Роль мотивации в поведении организации ( Система мотивации и ее роль в поведении организации)

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ Роли мотивации в поведении организации

1.1. Система мотивации и ее роль в поведении организации

1.2. Методические основы разработки системы мотивации для сотрудников

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ МБДОУ «Детский сад №21»

2.1. Организационно-экономическая характеристика учреждения

2.2. Анализ эффективности управления персоналом

2.3. Характеристика мотивации персонала

3.1. Проект реализации рекомендаций

3.2. Расчет экономической эффективности и обоснование социальной эффективности реализации проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Содержание:

Актуальность исследования обусловлена тем, что мотивация объединяет систему факторов, способствующих выполнению конкретной задачи через стимулирование психологических факторов работников, позволяющих задействовать побудительные силы, позволяющие выполнять достижение целей и решение задач. Базой мотивации являются мотивы, которые рассматриваются как импульсы, позволяющие человеку начинать поступать определенным образом. Мотивы в жизни человека возникают в зависимости от потребностей и нужд, которые испытывает человек. Существует достаточное количество теорий, которые объясняют мотивы и системы мотивации. Возникающие потребности вынуждают человека находить способы для их удовлетворения, то есть они формируют мотив.

Мотив можно рассматривать как систему целей для какого-то действия. Каждый мотив включает разное количество ценностей, влияющих на исполнение отдельных действий. В процессе трудовой деятельности могут быть использованы разные виды вознаграждений: внутренними и внешними. Мотивации – это важный фактор деятельности организации, позволяющий оказывать существенное воздействие на персонал с целью получения необходимого и планируемого результата.

Объективная необходимость теоретического совершенствования и углубления прикладных исследований в выбранном направлении обусловила выбор темы работы, определила предмет, объект, основную цель и задачи исследования.

Объект исследования - действующая система мотивации для сотрудников МБДОУ «Детский сад №21».

Предмет исследования - разработка системы мотивации для сотрудников учреждения на примере МБДОУ «Детский сад №21».

Цель исследования – оценка роли мотивации в поведении организации.

Для реализации этой цели поставлены следующие задачи:

2) обосновать систему мотивации;

3) показать методические основы разработки системы мотивации для сотрудников учреждения;

4) выявить анализ эффективности управления персоналом;

6) разработать проект совершенствования деятельности учреждения по решению проблем системы мотивации для сотрудников МБДОУ «Детский сад №21» и обосновать социально-экономическую значимость реализации проекта.

Методы исследования. При написании работы были использованы теоретические методы исследования (анализ научной литературы; сравнительный анализ; обобщение; моделирование и проектирование) и эмпирические методы исследования (статистический анализ данных, качественная и количественная обработка показателей, тестирование).

Научная новизна исследования заключается в постановке и решении приоритетных задач комплексной оценки процессов формирования, развития и регулирования системы нематериальной мотивации для сотрудников учреждения через призму современного этапа рыночных преобразований, что позволило расширить представления о специфике функционирования данного элемента инфраструктуры в национальной экономике.

Мотивация основана на знании психологических и физиологических потребностей человека, что и формирует ее основу, поэтому в теории менеджмента для эффективности управления менеджеру нужно анализировать существующие мотивы работников, что позволяет понять причины выбора целей на разных этапах трудовой деятельности, а также использовать это знание в стимулировании стремления ее исполнения. Менеджер должен понимать мотивы трудового поведения и характер мотивации, что позволит влиять на эффективность деятельности в рамках организации, создавать условия для повышения эффективности работы персонала. Мотивация связана с процессом стимулирования, которое можно рассматривать как действенное воздействие на персонал. Мотив – это причина начала действий человека, что является психологическим фактором, но данный фактор должен обеспечиваться ответом со стороны организации. Мотив и стимул оказывают влияние на работников, побуждая его к выполнению действий; их можно рассматривать как две стороны одного явления. Мотивация активизирует профессиональное и личностное развитие работников, человек стремится к большему по сравнению с тем, что есть у него на данный момент. Мотив исходен для человека. Стимулирование активизирует работу людей в рамках организации и должности, что заставляет действовать людей в интересах организации.

Мотивация – это условия, которые заставляют работника направлять усилия на решение проблем, так как он заинтересован в этом процессе; это система, в которой интересы работника анализируются и используются в интересах организации со стороны работодателя. Мотивация персонала работодателем должна быть изучена, так как иначе нельзя будет концентрировать усилия на том, что работника интересует в первую очередь. Мотивация основывается на системе стимулирования, поскольку удовлетворение потребностей возможно через применение инструментов стимулирования. Общая структура мотивации и влияющие на нее факторы представлены на рисунке 3 [11, с. 62].

Рисунок 1 - Мотивация как элемент системы управления персоналом [15, с. 48]

На рисунке 3 показано, что мотивация может быть центральным элементом в управлении персоналом, так как со стороны организации она является инструментом воздействия на сотрудников. Мотивация и стимулирование – двусторонний процесс, в котором интерес должны быть и у самого работника, и у организации [11, с. 62].

Как уже было определено, выделяются материальные и нематериальные системы стимулирования, что позволяет выделять и соответствующие виды мотивации [16, с. 71].

Нематериальная мотивация не ориентирована на использование денежных средств или вознаграждений в материально – вещественной форме, но она учитывает психологические особенности коллектива в целом и конкретных работников внутри него [19, с. 83].

В такой системе важен индивидуальный подход к каждому работнику: если для одного человека поощрение начальства – это важный мотиватор, то другим поощрение может рассматриваться как нормальное отношение в рамках исполнения трудовых обязанностей. Система нематериальной мотивации обширна и зависит от того, какую политику организация реализует в области управления персоналом, и в его элементе - стимулировании [24].

Формы нематериальной мотивации представлены на рисунке 4.

Формы нематериальной мотивации

внутренние

внешние

объявление благодарности

поздравления, поощрения в нематериальной форме

награждение государственными наградами и грамотами

повышение квалификационного разряда досрочно

Рисунок 2 - Система нематериальной мотивации [30]

Нематериальная мотивация может быть реализована в трех основных направлениях [12, с. 87]:

– требующая инвестиций,

– не требующая инвестиций, безадресная,

– не требующая инвестиций, адресная.

Цель нематериальной мотивации - повышать заинтересованность работников в выполнении трудовых обязанностей, что отражается на показателях деятельности: повышается производительность, увеличивается прибыль, формируется благоприятная атмосфера в коллективе и т.п. [15, с. 61].

На рисунке 5 отражены разновидности реализуемых на практике форм нематериального стимулирования, обобщающие вышеизложенную информацию.

Нематериальное стимулирование персонала

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании, распределяемые безадресно

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании, распределяемые адресно

Рисунок 3 - Формы нематериальной мотивации [17, с. 68]

Первая группа форм нематериальной мотивации представлена такими инструментами, как (рисунок 6):

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании

Поздравления с днем рождения

Витрина успеха или доска почета

Листок позора

Легенды

Система адаптации персонала

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Похвала

Рисунок 4 - Стимулы, не требующие инвестиций со стороны учреждения [15, с. 51]

– поздравления с днем рождения, что способствует моральной привязанности сотрудника в организации и коллектива, способствует коллективному духу в организации;

– доска почета – важный и достаточно старый мотиватор, применяемый еще во времена СССР [19, с. 102].

Сотрудник понимает, что организация ценит его заслуги и гордится им, что об этом знают и другие сотрудники. Сотрудник в свою очередь гордится своей работой. – обратная ситуация – листок позора. Мотивирует сотрудника на выход из «позорной» группы, заставляет его трудиться лучше, эффективнее.

– легенда – группа сотрудников, являющихся ориентиром для других. Таких сотрудников ставят в пример, им предоставляют возможность обучения молодежи, обмена опытом, участия в значимых мероприятиях. Все это, в свою очередь, тесно связано с материальной мотивацией [15, с. 54].

Группа методов, требующих инвестиций со стороны организации, делится на адресные и безадресные методы. Стимулы, требующие инвестиций со стороны учреждения, распределяемые безадресно, рассмотрены на рисунке 7.

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании, распределяемые безадресно

Организация питания за счет компании

Предоставление формы, спецодежды

Организация качественного медицинского обслуживания

Предоставление абонементов в фитнес-центры

Улучшение технических условий труда

Организация обучения

Корпоративные праздники

Рисунок 5 - Стимулы, требующие инвестиций со стороны учреждения, распределяемые безадресно [16, с. 52]

Адресная мотивация предполагает направление действий руководства в адрес конкретного сотрудника (рисунок 8). Сюда относят:

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании, распределяемые адресно

Предоставление беспроцентной ссуды

Безвозмездная материальная помощь

Полная или частичная оплата проезда

Оплата путевок работникам

Помощь в устройстве детей в лагеря отдыха

Предоставление служебного автотранспорта

Оплата мобильных телефонов, Интернета

Рисунок 6 - Стимулы, требующие инвестиций со стороны учреждения, распределяемые адресно [4, с. 61]

– предоставление ссуды,

– материальная помощь,

– оплата проезда,

– оплата путевок, – оплата детского сада для детей сотрудников, предоставление путевок,

– оплата транспортных расходов,

– оплата сотовой связи и интернета [19, с. 86].

Все это позволяет сотруднику понимать, что в ответ на свою работу и вложение сил в дело организации сама организация отвечает ему заботой. То есть проявляется ценность работника, который чувствует себя защищенным в той социальной среде, в которой он выполняет свои трудовые обязанности.

Безадресная нематериальная форма мотивации представлена следующими мероприятиями:

– предоставление питания,

– предоставление фирменной одежды,

– организация медицинского обслуживания,

– предоставление абонементов для улучшения здоровья,

– улучшение рабочих условий,

– организация обучения,

– проведение корпоративных мероприятий [10, с. 63].

Все эти методы реализуются в пределах всего коллектива, и работник в этом случае обеспечен видом определенного нематериального стимулирования, что позволяет ему также чувствовать заботу о себе со стороны организации [17, с. 46].

Таким образом, в отличие от материальной мотивации, которая формирует финансовое благополучие сотрудников, нематериальная мотивация больше ориентирована на заботу о сотрудниках, которые стремятся к тому, чтобы работать в комфортных условиях, чувствовать заботу и защищенность. Однако, нематериальная мотивация в большей степени может создавать неравенство в коллективе сотрудников, что может привести в негативным последствиям. Именно поэтому со стороны руководства необходимо принятие взвешенных и обоснованных решений в отношении применения данной группы методов.

Сложность разработки системы нематериальной мотивации определяется тем, что руководителем должен выбрать тип мотивации, который подходит конкретному сотруднику. Выбранные методы индивидуальны, они не могут быть применимы одинаково ко всем работникам без исключения, так как могут либо дать разный эффект, либо не проявить эффекта для некоторых сотрудников вообще, именно поэтому важно определить правила и подходы к разработке системы нематериальной мотивации.

Основные правила разработки системы нематериальной мотивации определяются в следующих условных формулах [15, с. 154].

«Используем множество способов». Чем разнообразнее инструменты нематериальной мотивации в организации, тем выше вероятность получения необходимого эффекта и шире выбор в инструментах воздействия на работников. Также включается в рассмотрение понятие мотивационного профиля человека, под которым понимаются причины, которые заставляют его действовать эффективнее, его текущее состояние.

«Выбор подходящего момента». Любая мотивация действенна по принципу «сделал дело – получил эффект», так как в противном случае теряется ее составляющая, позволяющая поддерживать интерес работников к достижению поставленных целей [10, с. 92].

«Готовность к разным реакциям». Данное правило позволяет учитывать тот факт, что люди по – разному способны реагировать на поощрения и вознаграждения. Мотивация может быть принята либо с радостью, либо вызывать отторжение, что может вызвать обратный эффект мотивации.

Ориентируясь на эти базовые положения, в организации при условии использования нематериальной мотивации должна создаваться четкая система, позволяющая реализовать этот механизм как инструмент воздействия на работников. Спонтанность в разработке решений, связанных с нематериальной мотивацией, может приводить к обратной эффекту и получать результаты, которые не соответствуют действиям организации в сфере управления персоналом. Например, мотивация при условии ее ежедневного применения может войти в обычную практику и восприниматься работниками как простой рабочий момент, которому не стоит уделять значительного внимания. В то же время, если мотивация сильно отделена во времени от действия, за которое необходимо поощрить, то она может вызывать отторжение и психологическое восприятие человека того, что «про меня забыли, а теперь – неужели - вспомнили» [19, с. 105].

Поэтому планомерность и системность применения механизмов мотивации должна быть четко упорядочена. Поэтому для реализации системы в рамках организации рекомендуется использовать определенные программы, позволяющие учитывать факторы планомерности введения в практику. Этапы нематериальной мотивации, включенные в общую программу действий, выделяются в следующей последовательности [12, с. 67].

Этап 1 – принимается решение о введение в действие системы нематериальной мотивации в организации. В процессе реализации этого этапа необходимо рассчитать то, насколько организация сможет обеспечить достойную систему мотивации и издержки на нее. Например, грамоты и поощрения в виде вывешивания портрета на Доску почета не слишком затратные, но организация питания, оплата обучения связана с существенными затратами, которые не каждая организация способна понести без убытков для себя.

Этап 2 - определяются потребности работников предлагаемых в рамках системы мотиваторов [15, с. 87].

Очень эффективно при такой системе не только оценка степени удовлетворенности, но и разработка тех составляющих мотиваторов, которые предлагают сотрудники – они актуальных для них. Благодаря этому организация может располагать таким набором инструментов, которые позволят задействовать реальные интересы работников. Помимо этого, удобна практика, при которой работник сам выбирает, что именно будет для него мотиватором в определенной ситуации, что именно он хочет получить. В этом случае уровень удовлетворенности существенно повышается, ведь любой человек ориентирован на что- то конкретное [12, с. 69].

Этап 3 - на данном этапе определяются типы достижений в трудовой деятельности, которые требуют и предполагают использование мотиваторов. Нельзя поощрять за то, что естественно и входит в рамки трудовых обыденных обязанностей, так как в этом случае люди могут смотреть на любое свое трудовое действие, обусловленное должностными обязанностями, как на подвиг, который требует не только признания, но и обязательного вознаграждения. Однако, повышение результатов деятельности, стремление к совершенствованию должны однозначно поощряться, так как они дают ощутимый эффект для организации [16, с. 78].

Этап 4 – утверждается система не материального стимулирования и выполняется ознакомление работников с пакетом поощрений. В рамках крупных организаций сделать это достаточно затруднительно, в связи с чем возможно массовое ознакомление посредством размещения на сайте или информационном стенде, к которым обеспечивается доступ для всех работников [39, с. 43].

Этап 5 - проведение мониторинга, поддержка или обновление пакета, так как пакет мотиваторов не должен быть статичен, что приводит к привыканию к нему и восприятию как естественному элементу, к которому работники перестают стремиться.

В таблице 1 показано шаблонное распределение мотиваторов в любых организациях, которое может быть принято за базу сравнения [27, с. 88]

Таблица 1 - Шаблоны мотиваторов в организациях

Категории персонала	Составляющие пакета мотиваторов
Руководители зарабатывающих подразделений	оплата питания
	оплата проезда или корпоративный транспорт
	обучение
	оплата спортивного зала
	оплата мобильного телефона
	медицинская страховка
	частичная оплата отдыха
Руководители обеспечивающих подразделений	оплата питания
	оплата проезда или корпоративный транспорт
	обучение
	оплата спортивного зала
	оплата мобильного телефона
	медицинская страховка
Специалисты зарабатывающих подразделении	оплата питания
	оплата проезда или корпоративный транспорт
	обучение
	оплата спортивного зала
	оплата мобильного телефона
Специалисты обеспечивающих подразделений	оплата питания
	оплата проезда или корпоративный транспорт
	обучение
	оплата спортивного зала
Остальные сотрудники	оплата питания
Остальные сотрудники	оплата проезда или корпоративный транспорт

Такое индивидуальное актуальное распределение по разным направлениям потребностей для каждого человека отражает так называемый «мотивационный профиль», который позволяет оценить значимость потребностей конкретного человека [13, с. 45].

Мотивационный профиль – это график, который позволяет увидеть всю систему в целом [10, с. 87]. Очень удачный вариант, связанный с выявлением соотношения уровня удовлетворенности работников и лояльности, которая обеспечивается поддержкой и мерами со стороны организации, предложен Ш. Ричи и П. Мартинов в книге «Управление мотивацией», изданной в нашей стране в 2004 году. Ш. Ричи и П. Мартин выделили двенадцать основных потребностей, которые у людей выражены в разной степени. Определение сочетания потребностей и построение мотивационного профиля обеспечивает тест, позволяющий количественно оценить значимость потребностей и построить мотивационный профиль [12, с. 89].

Исходя из проведенного теоретического обзора по теме исследования нематериальной мотивации для сотрудников учреждения, было установлено, что нематериальные стимулы ориентированы на удовлетворение психологических потребностей человека. Их целью является моральное воздействие на человека через создание вокруг него атмосферы социальной гармонии. Сюда относят медицинское обслуживание, страхование, предоставление отпуска, пенсии и т.п. Границы материального и нематериального стимулирования определяются через статусные отличия, под которыми понимаются стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное социальное положение в организации, например, отдельный рабочий кабинет, привилегии для конкретного работника.

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад № 21» является звеном муниципальной системы образования города а, обеспечивающим помощь семье в реализации комплексного подхода к воспитанию, образованию и развитию детей в условиях обновления целостной системы педагогического процесса, в воспитании детей дошкольного возраста, охране и укреплении их физического и психического здоровья, развитии индивидуальных способностей.

Учреждение является некоммерческой организацией – муниципальным бюджетным учреждением, тип – дошкольное образовательное учреждение, реализующее основную общеобразовательную программу - программу дошкольного образования в группах общеразвивающей направленности. Образовательная деятельность осуществляется на русском языке.

Общая численность воспитанников на отчетную дату – 541 человек. Общая численность воспитанников в возрасте до 3-х лет – 197 человек, в возрасте от 3-х до 8-ми лет – 344 человека.

Воспитательно-образовательный аспект развития учреждения разработан педагогическим коллективом МБДОУ в соответствии с требованиями основных нормативных документов: Закона Российской Федерации «Об образовании», в соответствии с ФГОС дошкольног образования.

Содержание образовательного процесса определяется основной общеобразовательной программой дошкольного образования разработанной в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»; в соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом дошкольного образования, утвержденным приказом Минобрнауки России от 17 октября 2013 г. № 1155 и зарегистрированным в Минюсте России 14 ноября 2013 г., регистрационный № 30384;с учетом основной образовательной программы дошкольного образования «От рождения до школы» под ред. Н.Е. Вераксы, Т.С. Комаровой, М.А. Васильевой.

Парциальные образовательные программы, реализуемые в ДОУ:

- «Основы безопасности детей дошкольного возраста»/ Князева О.Л., Тёркина Р.Б.

- «Математика в детском саду»/ Новикова В.П.

- «Программа по развитию речи в детском саду»/ Ушакова О.С.

-»Методика физического воспитания детей дошкольного возраста»/ Глазырина Л.Д., Овсянкина В.А.

- «Я - человек»/Козлова С.К.

- «Художественное творчество и конструирование»/ Куцакова Л.В.

- «Кроха»/Григорьева Г.Г., Сергеев Д.В., Кочетова Н.П.

Для работы с детьми с ОВЗ реализуется адаптированная основная общеобразовательная программа дошкольного образования для детей с тяжелыми нарушениями речи.

В 2018 году инструктором ДОУ были реализованы дополнительные общеобразовательные общеразвивающие программы физкультурно-спортивной направленности «Школа мяча» и «Здоровячок».

В образовательной деятельности значительное место занимает использование инновационных педагических технологий. Активно используются информационно-коммуникационные технологии, технология проектной деятельности, исследовательская технология. Особое внимание уделяется личностно-ориентированным и здоровьесберегающим технологиям.

Все программы и технологии расширяют и углубляют основное образовательное содержание, что позволяет удовлетворить разнообразные образовательные потребности современной семьи и интересы дошкольников.

Таким образом, образовательная деятельность в ДОУ строится с учетом возрастных и индивидуально-психологических особенностей воспитанников и осуществляется в основных видах детской деятельности: игровой, познавательно-исследовательской, двигательной, коммуникативной, продуктивной, трудовой.

Во всех возрастных группах проведен мониторинг освоения основной общеобразовательной программы дошкольного образования МБДОУ «Детский сад № 21».

Таблица 2 - Результаты освоения основной общеобразовательной программы дошкольного образования на конец 2018 года.

	Высокий уровень (%)	Достаточный уровень (%)	Недостаточный уровень (%)
Физическое развитие	37	59	4
Социально-коммуникативное развитие	21	77	2
Познавательное развитие	26	70	4
Художественно-эстетическое развитие	28	70	2
Речевое развитие	22	72	6

Проанализировав результаты мониторинга можно сделать вывод, что дети освоили основную общеобразовательную программу по всем образовательным областям. Наибольших успехов дети достигли в освоении таких образовательных областей, как «Физическое развитие», «Художественно-эстетическое» и «Познавательное развитие». Это объясняется систематической и планомерной работой по данным направлениям педагогов групп и инструктора по физической культуре. Благодаря систематическому использованию ИКТ технологий, интерактивных презентаций, викторин улучшились результаты в старших и средних группах по показателям познавательного развития, связанными с представлениями о животных, растительном мире, быте русского народа. Работа по развитию связной речи позволила повысить показатели по составлению описательных рассказов, рассказов из личного опыта. В области физического воспитания необходимо обратить внимание на развитие умения работать с мячом и прыгать в длину с места.

В социально-коммуникативном развитии необходимо уделить внимание формированию представлений о дружбе. В художественно-эстетическом развитии недостаточно развиты представления о художниках, жанрах картин. Таким образом необходимо продолжить работу по развитию связной речи, созданию условий для интеграции художественно-этетического и речевого развития посредством ознакомления воспитанников с живописью.

В 2018 году в ДОУ была проведена оценка нервно-психического развития детей раннего возраста с целью определения зоны актуального развития воспитанников, выявление детей группы риска.

Таблица 3 - Показатели нервно-психического развития детей раннего возраста

Направления развития	Норма	Группа риска
Речевое развитие	59%	41%
Развитие игровых действий	65%	35%
Социально-эмоциональное развитие	84%	16%
Навыки самообслуживания	61%	39%
Действия с предметами	71%	29%
Сенсорное развитие	63%	37%

В целом, в учреждении созданы оптимальные медико-социальные условия пребывания детей. Санитарно-гигиеническое состояние детского сада соответствует требованиям Госсанэпиднадзора: поддерживаются в норме питьевой, световой, воздушный и двигательный режимы.

Высокие показатели освоения детьми основной общеобразовательной программы дошкольного образования обусловлены, на наш взгляд, следующими факторами:

- Слаженное взаимодействие субъектов системы управления МБДОУ «Детский сад № 21» позволяет достичь высокого уровня качества предоставляемой образовательной услуги.

- Кадровый потенциал, систематическое обучение педагогов позволяет им грамотно подходить к реализации основной общеобразовательной программы дошкольного образования с учетом возрастных и индивидуальных особенностей детей.

- В ДОУ созданы оптимальные условия для проведения образовательной деятельности, а именно достаточное оснащение материально-технической базы и методического обеспечения.

Таким образом, в результате аналитической деятельности работы МБДОУ «Детский сад № 21» при проведении самообследования, были намечены перспективы роста:

- С целью повышения компетентности молодых педагогов, планировать с с ними соответствующую методическую работу.

- Оптимизировать работу по аттестации педагогов, не имеющих квалификационной категории.

- С целью построения партнёрского взаимодействия семьи и детского сада необходимо более активно привлекать родителей (законных представителей) к участию в воспитательно-образовательного процессе (в частности непосредственно в образовательную деятельность), повышать компетентность родителей (законных представителей) в вопросах воспитания и образования детей, охраны и укрепления их физического и психического здоровья, развития индивидуальных способностей.

- С целью наиболее полного удовлетворения запросов родителей (законных представителей), расширять спектр предоставляемых дополнительных образовательных услуг на платной основе.

- Педагогам и специалистам планировать совместную работу с целью повышения имиджа ДОУ в микрорайоне: открытые мероприятия, презентации, оформление наглядной информации и т. д.

- Продолжить пополнение методического кабинета новинками педагогической и психологической литературой, пособиями для организации образовательно-воспитательного процесса.

- Совершенствование материально-технического оснащения учреждения.

Работу МБДОУ «Детский сад № 21» в 2018 году считать удовлетворительной.

Для проведения комплексного анализа кадрового состава МБДОУ «Детский сад №21» необходимо заполнить и проанализировать следующие таблицы

Таблица 4 - Анализ тендерного состава МБДОУ «Детский сад №21»

	2016		2017		2018
всего	89	100%	91	100%	83	100%
мужчин	34	38	36	40	27	33
женщин	55	62	55	60	56	67

Из таблицы можно сделать вывод о том, что основная масса персонала женщины, в 2017 году их доля в численности персонала составила 67%.

Таблица 5 - Распределение работников по возрасту МБДОУ «Детский сад №21»

Из таблицы можно сделать вывод о том, что основная масса персонала мужчины, в среднем в возрасте от 31 года до 50 лет.

Таблица 6 - Распределение работников по стажу работы МБДОУ «Детский сад №21»

	2016		2017		2018
всего	89	100%	91	100%	83	100%
до 1 года	7	8	8	9	9	11
от 1 до 5 лет	23	26	24	26	18	22
от 5 до 10 лет	49	55	49	54	45	54
от 10 до 15 лет	5	6	5	5	8	10
свыше 15 лет	5	6	5	5	3	4

Из таблицы можно сделать вывод о том, что основная масса персонала МБДОУ «Детский сад №21» мужчины, имеющие стаж от 5 до 10 лет с высшим образованием.

Таблица 7 - Сменяемость работников МБДОУ «Детский сад №21»

Из таблицы можно сделать вывод о том, что текучесть персонала МБДОУ «Детский сад №21» низкая, так как число уволенных работников маленькое по сравнению с общей численностью персонала. При этом, что значительная доля уволенных приходится на лиц пенсионного возраста

Таблица 8 - Уровень текучести кадров

Год	% текучести
01.01.2013- уволено 4 человек	4,494
01.01.2016- уволено 9 человек	9,890
01.01.2017-уволено 8 человек	9,639

Из таблицы можно сделать вывод о том, что текучесть персонала МБДОУ «Детский сад №21» низкая, так как число уволенных работников маленькое по сравнению с общей численностью персонала. Однако в 2016-2017 году появилась тенденция усиления текучести

Таблица 9 - Уровень образования работников МБДОУ «Детский сад №21»

	2016		2017		2018
имеющих высшее образование	68	76,404	70	76,923	70	84,34
имеющих ученые степени	5	5,618	6	6,593	6	7,23
ГМУ	12	13,483	12	13,187	12	14,46
экономическое	45	50,562	45	49,451	45	54,22
юридическое	2	2,247	5	5,495	5	6,02
техническое	7	7,865	7	7,692	7	8,43
по другой специальности	2	2,247	2	2,198	2	2,41
имеющих средне-специальное образование	17	19,101	17	18,681	11	13,25
имеющих начальное профессиональное образование	2	2,247	2	2,198	2	2,41
не имеющих профессионального образования	2	2,247	2	2,198	2	2,41

Из таблицы можно сделать вывод о том, что основная масса персонала с высшим образованием.

Таблица 10 - Формирование и использование кадрового резерва МБДОУ «Детский сад №21»

	2016		2017		2018
количество лиц, состоящих в кадровом резерве	12	100	21	%	16	100
количество назначенных из резерва	5	41,67	9	9,52	0	0
количество назначенных на вакантные должности не из резерва	1	8,33	2	4,76	0	0
количество закрытых вакансий за год	6	50,00	10	14,29	0	0

Из таблицы можно сделать вывод о том, что кадровый резерв МБДОУ «Детский сад №21» сформирован в нужном количестве и каждый год пополняется.

Таблица 11 - Структура дополнительного профессионального образования сотрудников МБДОУ «Детский сад №21»

	2016		2017		2018
всего сотрудников	89	100%	91	100%	83	100%
количество сотрудников, получивших ДПО, в том числе	10	11	6	7,1	3	3,4
проф.переподготовку	5	5,1	5	5,8	4	5,3
повышение квалификации	3	3,9	2	2,2	5	5,8
стажировку	2	2,2	1	1,6	2	2,7
обучение по инновационным программам	3	3	3	3,8	2	1,9

В МБДОУ «Детский сад №21» ведется постоянная работа по повышению квалификации, но её уровень пока не достиг нужного уровня.

Из таблиц 2 – 9 можно сделать вывод о том, что основная масса персонала МБДОУ «Детский сад №21» мужчины, в среднем в возрасте от 31 года до 50 лет, имеющая стаж от 5 до 10 лет с высшим образованием. Преобладающее образование сотрудников – высшее экономическое. Кадровый резерв МБДОУ «Детский сад №21» сформирован в нужном количестве и каждый год пополняется. Так же ведется в МБДОУ «Детский сад №21» ведется постоянная работа по повышению квалификации, но её уровень пока не достиг нужного уровня.

Благодаря созданию и развитию собственного стратегического резерва МБДОУ «Детский сад №21» получило следующие конкурентные преимущества:

слаженную, сплоченную и ответственную за конечный результат команду управленцев;
поддержание традиций компании, создание благоприятной внутренней атмосферы через предоставление каждому работнику возможности карьерного роста;
повышение общей эффективности менеджмента компании и, как следствие, эффективности производства.

Развитие собственных работников до уровня ключевого сотрудника дает дополнительный стимул каждому работнику. Сегодня формула карьерного успеха - это пройти трудовой путь от рядового сотрудника до руководителя высшего звена.

Характеристика ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» дана в таблице ниже.

Таблица 12 - Характеристика ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» в 2019 году

№ п/п	Наименование должности	Образование	Квалификация по диплому	Стаж работы в учреждениях соцзащиты
Аппарат центра
	Директор	ВПО	Учитель	14л.
	Заместитель директора	ВО	Педагог	9л.
	И.о. заместителя директора	СПО	Спец. по соц. работе	17 л.
	Главный бухгалтер	СПО	Бухгалтер контрольно-ревизионной службы.	13 л.
	Экономист	ВО	Экономист	2 г.
	Главный бухгалтер	СП	Бухгалтер	13 л.
	Бухгалтер	ВО	Экономист-менеджер	3 мес.
	Юрисконсульт	ВО	Юрист	5 мес.
	Специалист по кадрам	-	-	-
	Специалист по связям с общественностью	-	-	-
	Секретарь	НСО	Оператор ЭВМ и ВМ	5мес.
	Инженер по ОТ и ТБ	ВПО	Преподаватель психологии и педагогики	8л.

Основной формой нематериальной мотивации сотрудников ГБУ «Детский сад №21» является повышение квалификации.

Очень большое влияние на нематериальную мотивацию ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» и качество труда ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» оказывает корпоративное обучение, в данный момент оно является одним из самых важных и решающих факторов в возможном повышении качества труда ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21».

Результатом корпоративного обучения ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» является увеличение экономической эффективности знаний, опыта, навыков и способностей персонала. Стратегия корпоративного обучения ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» подразумевает выделение стратегических целей по увеличению человеческого капитала во взаимосвязи со стратегией корпоративного обучения ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21», определение путей их достижения. При разработке системы управления персоналом, включая задачу корпоративного обучения персонала использует так называемую «модель соответствия», разработанная Мичиганской школой еще в 1984г. В основе этой модели лежит постулат, что система корпоративного обучения персонала и структура организации должны соответствовать организационной стратегии организации.

Помимо повышения квалификации существую т нематериальные стимулы, не требующие инвестиций со стороны ГБУ «Детский сад №21» в 2018 году рассмотрены на рисунке ниже.

Нематериальные стимулы ключевых сотрудников, не требующие инвестиций

Поздравления с днем рождения

Витрина успеха или доска почета

Листок позора

Легенды

Система адаптации персонала

Похвала

Рисунок 7 – Нематериальные стимулы сотрудников, не требующие инвестиций со стороны ГБУ «Детский сад №21» в 2018 году

Адресная нематериальная мотивация сотрудников предполагает направление действий руководства в адрес конкретного ключевого сотрудника (рисунок 11). Сюда относят:

Нематериальные стимулы ключевых сотрудников, требующие инвестиций, распределяемые адресно

Безвозмездная материальная помощь

Полная или частичная оплата проезда

Оплата путевок работникам

Помощь в устройстве детей в лагеря отдыха

Оплата мобильных телефонов, Интернета

Рисунок 8 - Стимулы, требующие инвестиций со стороны ГБУ «Детский сад №21» в 2018 году, распределяемые адресно

В понятие корпоративного обучения ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» входит не только обучение и повышение квалификации ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21», но и индивидуальное планирование карьеры, развитие профессионального мастерства, оценка результатов деятельности (рисунок 12).

Корпоративное обучение ключевого персонала

Индивидуальное планирование обучения

Обучение и повышение квалификации

Развитие профессионального мастерства

Оценка результатов деятельности

Рисунок 9 - Модель корпоративного обучения ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21»

На рисунке 4 представлен алгоритм разработки и реализации стратегии корпоративного обучения ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» во взаимосвязи со стратегией корпоративного обучения учреждения. С учетом разработанной стратегии корпоративного обучения ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» определяются стратегические цели и стратегия корпоративного обучения персонала.

Разработка стратегии развития ключевого персонала

Стратегическое планирование

Разработка стратегии развития ключевых сотрудников

Определение потребности в ключевых сотрудников» по количеству и по профессиям на перспективу

Разработка моделей рабочих мест

Оценка ключевых сотрудников

Планирование карьеры ключевых сотрудников

Набор и отбор ключевых сотрудников

Обучение

Оценка результативности обучения

Рисунок 10 - Алгоритм разработки и реализации стратегии ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21»

В ГБУ «Детский сад №21» выделяют следующие ключевые элементы корпоративного обучения ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21»:

- научение, которое представляет собой изменение поведения сотрудников ГБУ «Детский сад №21», происходящее относительно медленно и возникающее в результате практики или приобретения опыта;

- образование – развитие знаний, умения оценивать и понимания сотрудников ГБУ «Детский сад №21», необходимых во всех жизненных аспектах больше, чем знания и умения в конкретных областях деятельности;

- развитие – рост или реализация способностей и потенциала ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» посредством обучения и получения образования;

- обучение – плановое систематическое изменение поведения ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» с помощью обучающих событий, программ и инструкций, которые дают ключевому персоналу ГБУ «Детский сад №21» возможность достичь необходимого уровня знаний, умений и компетенции для эффективного исполнения порученной ему работы.

Таблица 13 - Структура организации обучения ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21»

Показатель	2016		2017		2018
всего сотрудников ГБУ «Детский сад №21»	19	100%	21	100%	22	100%
количество сотрудников ГБУ «Детский сад №21», получивших ДПО, в том числе	10	52,63	6	28,57	3	13,64
проф.переподготовку	5	26,32	5	23,81	4	18,18
повышение квалификации	3	15,79	2	9,52	5	22,73
стажировку	2	10,53	1	4,76	2	9,09
обучение по инновационным программам	3	15,79	3	14,29	2	9,09

Важнейшим компонентом процесса управления корпоративного обучения ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» является оценка достигнутого профессионального уровня работников, в которой должны участвовать три стороны: сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка должна проводиться периодически, как правило, одни раз в гол в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждаться отделом человеческих ресурсов. Результатом обсуждения становиться скорректированный индивидуальный план обучения.

В настоящее время руководители ГБУ «Детский сад №21» ставят задачу творческого переосмысления и переработки всего накопленного трудового потенциала.

Таблица 14 – Оценка выполнения основных функций ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» в 2019 году

№ п./п.	Функция ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21»	Оценка выполнения в баллах (5 баллов максимальный балл)
	Административная	3
	Стратегическая	4
	Экспертно-консультативная	3
	Воспитательная	3
	Психотерапевтическая	2
	Коммуникативно-регулирующая	4
	Инновационная	4
	Дисциплинарная	3

Оценка в таблице 14 произведена на основе метода экспертных оценок, экспертами выступили директор предприятия, главный бухгалтер, начальник отдела кадров.

В ГБУ «Детский сад №21» проводятся семинары по повышению специальных знаний работников, создают условия для обучения ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21» в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от профессиональной деятельности. Основной задачей руководства ГБУ «Детский сад №21» в настоящее время является формирование ядра управления – команды ключевого персонала ГБУ «Детский сад №21», стремящейся к получению наибольшего эффекта в деятельности, и ориентация всего коллектива на достижение долгосрочных целей ГБУ «Детский сад №21».

3 ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УЧРЕЖДЕНИЯ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ МБДОУ «Детский сад №21»

Стимулирование обучением как будущая форма нематериальной мотивации сотрудников — это развитие сотрудников через повышение его квалификации.

Обучение сотрудников охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение сотрудников позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Выполненный анализ существующей системы обучения сотрудников МБДОУ «Детский сад №21» показал, что в целях повышения качества труда менеджеров и совершенствования системы подготовки кадров необходимо осуществление следующих рекомендаций на 2019 год:

1. Внедрить в штатное расписание должности: инженер по программам и инженер по подготовке АСУ. Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом. Данная система включает в себя несколько разделов. Одним из наиболее важных разделов системы является «Профессиональный рост персонала», предназначенный для работы отдела подготовки кадров, которая включает данные по:

– подготовке специалистов;

– обучению руководителей, специалистов и служащих;

– договорам на студенческую практику;

– резерву на замещение руководящих должностей (руководителей структурного подразделения, главных специалистов);

– данные распоряжений об организации групп обучения, протоколов обучения сотрудников по различным курсам.

Это позволит более правильно проводить планирование и анализ подготовки сотрудников, осуществлять ввод и получение системных данных обучения и повышения квалификации сотрудников . Системные отчеты позволят выполнить печать списков сотрудников с необходимыми данными для выписки свидетельств об обучении. По каждому ключевому сотруднику сведения могут быть представлены в виде «личной карточки», которая содержит основные персональные данные о ключевом сотруднике, его трудовой деятельности. На сегодня в отделе подготовки кадров имеются такие карточки, но на бумажном носителе. Результатом внедрения такой системы будет создание полной базы данных о подготовке, переподготовке сотрудников МБДОУ «Детский сад №21».

2. Ввести в штатное расписание должность специалиста психолога, чтобы привлекать его в учебный процесс, так как система подготовки сотрудников имеет дело с взрослой аудиторией. Прежде всего – это возможность изменения качества групп обучающихся сотрудников – от «диффузного» уровня до «ассоциативного». Слушатели это люди разного возраста, интеллекта, темперамента и эмоционального состояния, поэтому им сложно даже временно сменить свой обычный статус на роль ученика. Задача психолога – за отведенные часы перевести группу сотрудников на уровень ассоциативный, в которой возникает осознание единства, интегрируются интересы, появляется общественное мнение.

3. Проводить социально – психологические тренинги, ролевые игры, дискуссии; с использованием видеотехники и других современных технических средств обучения.

4. Предлагается оборудовать на базе учебного центра компьютерный класс и включить в программы обучения сотрудников использование современных компьютерных технологий. Так как компьютерная техника проникает во все сферы деятельности сотрудников, во многих структурных подразделениях МБДОУ «Детский сад №21» рабочие места сотрудников оснащены компьютерами, которые помогают ключевым сотрудникам следить за технологическим процессом и работой с помощью компьютера. Приобретать технические средства обучения, компьютерные обучающие программы, тренажеры для отработки производственных навыков.

5. Подготовка сотрудников невозможна без методического обеспечения учебного процесса, без пополнения фондов учебной и методической литературы. Это связано с тем, что быстро устаревает библиотечный фонд и пополнение и обновление фондов требует значительных средств. Необходимо создать электронную библиотеку, что позволит постоянно обновлять фонд новой литературой.

6. Учитывая особенности организации при формировании кадрового резерва сотрудников, для МБДОУ «Детский сад №21», предлагается такая модель подготовки сотрудников, с помощью которой представляется возможным выбрать из имеющегося контингента сотрудников лиц, объективно способных которые после специального обучения и стажировки будут успешно работать на руководящей должности.

В условиях кризиса большинство кадровиков МБДОУ «Детский сад №21» не могут себе позволить комплексную работу с ключевыми сотрудниками из-за» ограниченности материальных ресурсов, хотя и осознают необходимость тех или иных мероприятий. Например, прежде чем проводить сокращение сотрудников, необходимо сначала выяснить, кого действительно стоит уволить, а кто станет опорой в дальнейшем развитии учреждения. Для МБДОУ «Детский сад №21» до сих пор важен вопрос о повышении эффективности их деятельности. Но волна огульных увольнений, основанных большей частью на эмоциях, когда за бортом учреждения оказывались даже ценные ключевые сотрудники, закончилась. Сейчас руководство МБДОУ «Детский сад №21» старается действительно оставлять лучших.

Ускоренный темп жизни до кризиса не давал возможности внимательно и кропотливо оценивать своих сотрудников. Ранее растущие объемы оказания услуг требовали дополнительных человеческих ресурсов, конкурентная среда зажимала в тесные рамки, поэтому в условиях нехватки ценных сотрудников МБДОУ «Детский сад №21» приходилось довольствоваться тем, что было. Сейчас ситуация изменилась и у них появилась возможность оценить потенциал своих сотрудников, а также улучшить его при необходимости.

Предлагаемая аттестационная процедура сотрудников предполагает пошаговое проведение аттестационной оценки.

Шаг 1. Разработка аттестационных бланков на основе должностной инструкции, действующих порядков и процедур должности.
Шаг 2. Организация процесса аттестации — процесса заполнения бланков членами аттестационной комиссии.
Шаг 3. Сбор заполненных бланков, экспертная оценка личных, деловых и профессиональных качеств и ввод данных в компьютер.
Шаг 4. Обработка данных.
Шаг 5. Анализ результатов и подготовка отчета.
Шаг 6. Подготовка презентации отчета и аттестационной беседы.
Шаг 7. Ознакомление с полученными результатами аттестуемого и всех членов аттестационной комиссии.
Шаг 8. Проведение заседания аттестационной комиссии с вынесением заключения по итогам выполненной аттестации.

В настоящее время для корпоративной «селекции» сотрудников ПАО «СКБ-Банк» используют два подхода. В первом случае инструментом отбора становится аттестация. Благодаря ей МБДОУ «Детский сад №21» понимает, какими знаниями обладают ключевые сотрудники, находит «слабое звено», анализирует и систематизирует полученный результат. Итогом становится план действий по улучшению кадровой ситуации, сегодня учреждение стремятся уменьшить численность сотрудников и перераспределить функционал, а аттестация помогает выявить имеющиеся навыки. В результате может оказаться, что квалификация кого-то из сотрудников шире, чем требует занимаемая должность. Как один из вариантов, его могут отправить на дообучение, после которого он будет работать сразу по двум направлениям.

Ключевые сотрудники, чьи знания и навыки не соответствуют занимаемой должности, могут быть уволены. Однако следует учитывать один нюанс: по российскому законодательству такие действия допустимы, если ключевой сотрудник показал в ходе аттестации несоответствие именно профессиональных знаний и навыков занимаемой должности. Мотивационная структура, которую можно исследовать только в оценке, не может приниматься во внимание.

Какой бы инструмент «селекции» МБДОУ «Детский сад №21» учреждение ни выбрала, существенным моментом являются особенности его использования в нынешней ситуации.

Проведение подобной процедуры аттестации сотрудников должно являться неотъемлемой составляющей системы развития и планирования карьеры сотрудников МБДОУ «Детский сад №21».

Социальным фактором совершенствования системы аттестации сотрудников будет инновационный алгоритм планирования карьеры сотрудников объекта исследования на основе аттестации. Как видно из алгоритма, управление карьерой сотрудников начинается уже при приеме на работу. В дальнейшем служба управления персоналом должна вести картотеку и пополнять банк данных полученных на основе аттестации по различным категориям сотрудников.

Картотека, составленная на основе аттестации сотрудников наряду с обычными данными должна содержать следующую информацию:

фамилия, имя, отчество;
год рождения;
занимаемая должность;
квалификационная оценка (от 1 до 4);
шифр зарплаты;
решаемые задачи (сфера деятельности);
сильные личностные качества;
особые достижения за последнее время;
необходимость дальнейшего образования;
какие поручения может взять на себя в ближайшее время;
какие интересы внутри организации;
какую самую высокую должность мог бы занять в организации;
какую должность может занять в ближайшее время.

Рисунок 11 - Процесс развития и планирования карьеры сотрудников МБДОУ «Детский сад №21» на основе аттестации

В связи с вышесказанным, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия отвечают требованиям миссии учреждения, а в результате их внедрения позволят снизить текучесть сотрудников, увеличить государственное финансирование, повысить производительность и труда сотрудников, что положительно отразится на уровне конкурентоспособности организации.

Экономическим результатом внедрения проекта новой системы повышения квалификации, аттестации и управления карьерой сотрудников МБДОУ «Детский сад №21» будет:

- рационализация использования сотрудников;

- оптимизация производительности труда сотрудников;

- непрерывный рост уровня квалификации сотрудников;

- оптимизация трудовой дисциплины сотрудников;

- снижение текучести сотрудников;

- улучшение психологического климата в коллективе.

Совершенствование системы нематериального стимулирования сотрудников данного учреждения будет реализовано на основе программы мероприятий. Программа мероприятий МБДОУ «Детский сад №21» включает в себя 6 мероприятий. Подробно они описаны в таблице 15.

Таблица 15 – Программа мероприятий МБДОУ «Детский сад №21» на 2019 год

№	Мероприятия
	Внедрить в штатное расписание должности: инженер по программам и инженер по подготовке АСУ. Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом.
	Ввести в штатное расписание должность специалиста психолога, чтобы привлекать его в учебный процесс, так как система подготовки кадров имеет дело с взрослой аудиторией.
	Проводить социально – психологические тренинги, ролевые игры, дискуссии; с использованием видеотехники и других современных технических средств обучения.
	Предлагается оборудовать на базе учебного центра компьютерный класс и включить в программы обучения использование современных компьютерных технологий
	Подготовка персонала невозможна без методического обеспечения учебного процесса, без пополнения фондов учебной и методической литературы.
	Повышение качества труда сотрудников

Так как на выполнение задач необходимо время, нужно разработать календарный план проведения мероприятий, который будет отражаться путем построения диаграммы Ганта (таблица 16).

Таблица 16 - Диаграмма Ганта МБДОУ «Детский сад №21 г. Екатеринбурга» на 2019 год

Работы	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	январь	февраль	март
Мероприятия 1-3
Мероприятия 4-5
Мероприятие 6
Оценка полученных результатов

Матрица ответственности представлена в таблице 13.

Таблица 17 - Матрица ответственности МБДОУ «Детский сад №21 г. Екатеринбурга»

Работы	Руководитель	Менеджер отдела кадров
Мероприятия 1-3	S	E
Мероприятия 4-5	A/C	E
Мероприятие 6	A/C/S	E
Оценка полученных результатов	S

Роль участника в матрице будет обозначена следующим образом: E (execution) – исполнение; A (approval) – утверждение; C (consultation) – согласование; S (supervision) – контроль. В таблице 14 показаны возможные риски.

Таблица 18 - Форма анализа рисков МБДОУ «Детский сад №21 г. Екатеринбурга»

Вид риска	Описание риска	Вероятность наступления риска	Возможные методы предупреждения риска
Финансовые	Нехватка денежных средств	Средняя	Строгое соблюдение бюджета затрат
Организационные	Непринятие сотрудниками данные мероприятия для снижения текучести	Средняя	Провести беседы с сотрудниками, изложить подробно данные мероприятия

Ожидаемый социально-экономический результат от предлагаемых мероприятий представлен в таблице 19.

Таблица 19 - Социально-экономическая эффективность мероприятий МБДОУ «Детский сад №21»

№	Мероприятия	Социальный эффект	Экономические затраты
	Внедрить в штатное расписание должности: инженер по программам и инженер по подготовке АСУ. Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом.	1. Снижение текучести персонала, 2. Повышение удовлетворенности работой, 3. Повышение производительности труда (должность занимается специалистом с необходимым профилем компетенций).	Плановое выполнение отделом кадров, затраты рассчитываются в таблице 17,18,19
	Ввести в штатное расписание должность специалиста психолога, чтобы привлекать его в учебный процесс, так как система подготовки кадров имеет дело с взрослой аудиторией.	1. Улучшение морально- психологического климата, 2. Повышение лояльности персонала к руководству и предприятию в целом	Плановое выполнение отделом кадров
	Проводить социально – психологические тренинги, ролевые игры, дискуссии; с использованием видеотехники и других современных технических средств обучения.	1. Улучшение морально- психологического климата, 2. Повышение производительности труда менеджеров.	Плановое выполнение отделом кадров, затраты рассчитываются в таблице 17,18,19
	Предлагается оборудовать на базе учебного центра компьютерный класс и включить в программы обучения использование современных компьютерных технологий	2. Повышение лояльности персонала к руководству и предприятию в целом	Плановое выполнение отделом кадров, затраты рассчитываются в таблице 17,18,19
	Подготовка персонала невозможна без методического обеспечения учебного процесса, без пополнения фондов учебной и методической литературы.	1. Улучшение морально- психологического климата, 2. Повышение эффективности труда менеджеров.	Плановое выполнение отделом кадров, затраты рассчитываются в таблице 17,18,19
	Повышение качества труда менеджера по работе с клиентами	1. Улучшение морально- психологического климата, 2. Повышение эффективности труда менеджеров	Плановое выполнение отделом кадров, затраты рассчитываются в таблице 17,18,19

Расчет экономической эффективности проекта мероприятий произведем в таблице 23.

Таблица 20 – Расчет экономической эффективности проекта мероприятий

Мероприятия	Доходы, руб. (план)	Доходы, руб. (прогноз)	Расходы, руб.	Экономический эффект, руб. = доходы - расходы		Экономическая эффективность, % Экономический эффект/расходы*100%
Мероприятия	Доходы, руб. (план)	Доходы, руб. (прогноз)	Расходы, руб.	План	Факт (прогноз)	План	Факт (прогноз)
Мероприятие №1	257004	261252	212400	44604	48852	21	23
Мероприятие №2	252756	257004	212400	40356	44604	19	21
Мероприятие №3	331344	339840	283200	48144	56640	17	20
Мероприятие №4	208860	215409	177000	31860	38409	18	21,7
Мероприятие №5	182546	185920,8	153400	29146	32520,8	19	21,2
Мероприятие №6	167796	170486,4	141600	26196	28886,4	18,5	20,4
Итого	1400306	1429912	1180000	220306	249912	-	-
Период окупаемости расходов	Расходы/доходы = 1180000/1400306 = 0,8427 года.

В результате проведения системы мероприятий по обучению усовершенствованию системы обучения кадров в МБДОУ «Детский сад №21», мы получим эффект по плану на сумму 198240 р и прогнозный с учетом изменений в экономике (инфляция, колебания цен и т.п.) 223952 р.

Практически по всем мероприятиям прогнозируется перевыполнение плана по доходам.

Таблица 21 – Расчет выполнения плана по экономической эффективности проекта мероприятий

Мероприятия	Экономическая эффективность (план), %	Экономическая эффективность (прогноз), %	Процент выполнения плана = стл.3/стл.2*100%
1	2	3	4
Мероприятие №1	21	23	109,52
Мероприятие №2	19	21	110,53
Мероприятие №3	17	20	117,65
Мероприятие №4	18	21,7	120,56
Мероприятие №5	19	21,2	111,58
Мероприятие №6	18,5	20,4	110,27

Обучение сотрудников затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места сотрудников, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Таблица 22 – Прогнозная оценка выполнения основных функций сотрудников МБДОУ «Детский сад №21» в 2020 году после реализации программы мероприятий по оптимизации нематериального стимулирования сотрудников.

№ п./п.	Функция сотрудников	Оценка выполнения в баллах (5 баллов максимальный балл)
	Административная	4,3
	Стратегическая	4
	Экспертно-консультативная	4
	Воспитательная	4
	Психотерапевтическая	4
	Коммуникативно-регулирующая	4,5
	Инновационная	4,6
	Дисциплинарная	3,9

Оценка в таблице 21 произведена на основе метода экспертных оценок, экспертами выступили директор учреждения, главный бухгалтер, начальник отдела кадров.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения сотрудников в учреждении рассчитать на год вперед мы не можем. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:

снижение текучести сотрудников, т.к. повысится уровень трудовой мотивации сотрудников; увеличение уровня квалификации сотрудников организации, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития; укрепление корпоративной культуры организации;
повышение уровня приверженности сотрудников своей организации;
снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями сотрудников; предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;
снижение вероятностей аварий и поломок компьютерного оборудования;
улучшение координации действий сотрудников;
рост способности сотрудников работать в команде;
возникновение и рост коммуникативных связей между сотрудниками учреждения.

Учитывая все эти особенности корпоративного обучения исследователи и практические сотрудников МБДОУ «Детский сад №21» подчеркивают значимость нематериальных симуляционных форм обучения сотрудников, как наиболее востребованных в корпоративном обучении. Симуляционный подход подразумевает такое оформление учебного процесса, при котором обучаемый ключевой сотрудник действует в нереальной (игровой) ситуации и знает об этом. При этом степень условности игры может быть различной.

В настоящее время для большинства предприятий и организаций огромную роль играет формирование новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, а также сохранение параметров производственных процессов в быстро меняющихся условиях внешней и внутренней среды. Трансформации, происходящие в экономике нашей страны, влияют на сознание людей, их ценностную и мотивационную структуру. Это обусловливает необходимость глубокого анализа трудового поведения людей и исследование процесса мотивации, ведь от того, какие мотивы руководят человеком, как он понимает свою трудовую деятельность зависит его отношение к работе. Отсюда возникает объективная необходимость изучения и понимания внутренних механизмов мотивации труда, которые смогли с помощью действенных рычагов и стимулов повысить заинтересованность работников продуктивно и качественно работать, способствовали повышению их конкурентоспособности, обеспечивали качественное обновление трудового менталитета. Необходимо также формирование такого мотивационного механизма, который был бы способен объединить в единый узел цели и результаты деятельности персонала, чтобы на практике реализовать целостную ориентированную мотивацию и высокопроизводительный труд.

Мотивация представляет собой процесс формирования такого психологического состояния человека, который вызывает его поведение, осуществляет установку к деятельности, направляет и активизирует ее. В свою очередь мотивация труда представляет собой стремление работника удовлетворить свои потребности; в общем понимании - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые обусловливают человека к трудовой деятельности и придают ей целеустремленность, ориентированную на достижение определенных целей. Система мотивации персонала является одной из важных составляющих как системы управления персоналом в организации, так и системы безопасности предпринимательской деятельности. Правильно разработанная система мотивации позволяет не только активизировать потенциал человека в направлении достижения цели, но и доставляет удовольствие работнику в процессе труда через удовлетворение его потребностей и обеспечивает безопасные условия деятельности всего предприятия. Исследования по проблеме мотивации сотрудников МБДОУ «Детский сад №21» и имеющийся практический опыт, свидетельствуют о том, что на пути корпоративного обучения сотрудников МБДОУ «Детский сад №21» имеется множество препятствий и нерешённых проблем (педагогических в том числе), а имеющиеся проекты позволяют решать лишь сиюминутные кадровые задачи. Эти причины и обстоятельства определяют необходимость реализации в корпоративном обучении сотрудников МБДОУ «Детский сад №21» следующих задач:

– оперативность корректировки содержания и методики корпоративного обучения в зависимости от изменения условий внутренней и внешней среды МБДОУ «Детский сад №21»;

– постоянное повышение квалификации, уровня профессионализма и компетентности у всех сотрудников МБДОУ «Детский сад №21» из-за дискретности производства и целостности потребления;

– индивидуализация подхода в процессе корпоративного обучения сотрудников МБДОУ «Детский сад №21», направленного на повышение уровня компетентности и профессионализма каждого сотрудника;

– системный подход к организации корпоративного обучения с обязательным анализом системообразующих факторов работы МБДОУ «Детский сад №21»;

– постоянный мониторинг общей проблематики, стратегических и тактических установок деятельности сотрудников МБДОУ «Детский сад №21», в частности, и развития рынка, в целом, как необходимых составляющих формирования содержания корпоративного повышения квалификации;

– повышение мотивации сотрудников в вопросах профессионального и карьерного роста, развития корпоративной культуры как условия внедрения корпоративного обучения сотрудников МБДОУ «Детский сад №21».

свыше 61 года

Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) - М.: Юридическая литература, 2019. – 20 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // КонсультантПлюс: Высшая школа: - 2019. – Вып. 20.
Актуальные вопросы трудового права и права социального обеспечения [Текст]: (материалы Всероссийской научно-практической конференции, посвященной 130-летию со дня рождения профессора И. С. Войтинского) / Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Кубанский гос. аграрный ун-т» (г. Краснодар), Науч.-исслед. ин-т истории, экономики и права (г. Москва); [редкол.: Сапфировой А. А., Турицин А. В., Эртель А. Г.]. - М.: НИИ ИЭП, 2016. - 160 с.
Абчук, В.А. Менеджмент: уч. для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп.: учебник для вузов. / В.А. Абчук. – Спб: Изд-во Михайлова В.А., 2016. – 469 с.
Абдуллаева, Т. К. Управление организационным развитием [Текст]: учебное пособие для студентов направления подготовки 38.04.02. Менеджмент / [Абдуллаева Т. К., Магдиева М. Н.]; М-во образования и науки РФ, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Дагестанский гос. технический ун-т», Каф. менеджмента. - Махачкала: Дагестанский гос. технический ун-т, 2017. - 211 с.
Андруник, А. П. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие: для студентов бакалавриата направления 080200 «Менеджмент» / Андруник А. П.; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Пермский нац. исслед. политехнический ун-т», Каф. «Менеджмент и маркетинг». - Пермь: ПНИПУ, 2019. - 1 электрон. опт. диск (CD-ROM).
Арзамасцева, Л. П. Экономика трудовых ресурсов [Текст]: учебное пособие / Л. П. Арзамасцева; М-во образования и науки РФ, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. образования «Воронежский гос. ун-т». - Воронеж: ВГУ, 2017-. - 20 см. Ч. 1. - 2017. – 132 с.
Афанасьев, В. Г. Основы менеджмента [Текст]: учебник для бакалавров / В. Г. Афанасьев. - Москва: Авиашк. Аэрофлота, 2017. - 400 с.
Афанасьева, Н. В. Логистика трудовых ресурсов при разработке информационных систем [Текст] / Н. В. Афанасьева, В. А. Нос, А. Д. Шматко; М-во образования и науки Российской Федерации, Балтийский гос. технический ун-т «Военмех». - Санкт-Петербург: БГТУ, 2018. - 95, [1] с.
Балханов, А. М. Анализ конкурентоспособности трудовых ресурсов на факторах экономического пространства [Текст]: монография / А. М. Балханов; Департамент научно-технологической политики и образования при МСХ Российской Федерации. - Улан-Удэ: Изд-во БГСХА им. В. Р. Филиппова, 2017. - 138 с.
Балханов, А. М. Повышение конкурентоспособности региона на основе использования трудовых ресурсов [Текст] / А. М. Балханов; М-во образования и науки Российской Федерации, Бурятский гос. ун-т. - Улан-Удэ: Изд-во Бурятского гос. ун-та, 2018. - 119 с.
В тени регулирования. Неформальность на российском рынке труда [Текст]: [монография] / [Вишневская Н. Т. и др.]; под ред. В. Е. Гимпельсона и Р. И. Капелюшникова; Высшая школа экономики - Нац. исслед, ун-т. - Москва: Изд. дом Высшей школы экономики, 2016. - 534 с.
Дремова, К. А. Формирование эффективной системы управления мотивацией работников финансово-кредитных институтов (на примере «Южный порт» ОАО «Сбербанк России») [Текст]: монография / К. А. Дремова, К. В. Столярова. - М.: Эдитус, 2016. - 149 с.
Денисов, А. Ф. Отбор и оценка персонала [Текст]: учебно-методическое пособие / А. Ф. Денисов. - М.: Аспект Пресс, 2018. - 303, [1] с.
Дискриминация на рынке труда: современные проявления, факторы и практики преодоления [Текст]: [материалы круглого стола Лаборатории социально-трудовых отношений ИЭ РАН] / Ин-т экономики Российской акад. наук; [отв. ред. И. В. Соболев]. - Москва: Ин-т экономики РАН, 2016. - 151 с.
Доронина, И. В. Оценка в управлении персоналом [Текст]: учебное пособие для студентов всех форм обучения по направлению 38.03.03 - Управление персоналом / И. В. Доронина, В. Н. Меньшова; Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Российская акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте Российской Федерации», Сибирский ин-т упр. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2018. - 167 с.
Имшинецкая, И. А. Никаких скидок! [Текст]: нематериальная мотивация клиентов: [12+] / И.А. Имшинецкая. - Изд. 2-е. - Ростов-на Дону: Феникс, 2017. - 174, [1] с.
Институты воспроизводства трудовых ресурсов [Текст]: [монография] / Б. Ж. Гармаева, Е. Д. Цыренова, Д. Г. Бордоев, А. Р. Цыренов; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Восточно-Сибирский гос. ун-т технологий и упр.» (ФГБОУ ВПО «ВСГУТУ»). - Улан-Удэ: Изд-во ВСГУТУ, 2018. - 164 с.
Коваль, Т. Б. Религия и экономика. Труд, собственность, богатство [Текст]: Т. Б. Коваль; Высшая школа экономики (нац. исслед. ун-т). - Москва: Изд. дом Высшей школы экономики, 2016. - 349 с.,
Колокольникова, А. И. Информационные технологии управления персоналом [Текст] / А. И. Колокольникова. - М.: Директ-Медиа, 2016. - 63, [1] с.
Колосова, В. В. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие для бакалавров, направление подготовки 38.03.02 Менеджмент, профиль подготовки Производственный менеджмент / В. В. Колосова, М. В. Сазонова, О. И. Трегубова; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. образования Московский авиационный ин-т (нац. исслед. ун-т) (МАИ), Ин-т менеджмента, экономики и социальных технологий, Каф. «Производственный менеджмент». - Москва: Перо, 2018. - 95 с.
Комарова, Н. В. Основы менеджмента [Текст]: учебник для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080200 «Менеджмент» (профиль «Производственный менеджмент») / Н. В. Комарова; Московский авиационный ин-т (нац. исследовательский ун-т), Инженерно-экономический ин-т «Инжэкин МАИ». - Москва: Доброе слово, 2017. - 151 с.
Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой [Текст]: учебно-практическое пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / [Коновалова В. Г.]; под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2016. - 64, [2] с.
Киселева, М. Н. Оценка персонала [Текст]: [анализ данных, модели компетенций, ассесмент-центр, тестирование: 12+] / М.Н. Киселева. - М.: Питер, 2017. - 239, [17] с.
Курбатова, Д. П. Нематериальная мотивация персонала издательства: (на примере издательства «Студия Артемия Лебедева») / Д. П. Курбатова, Е. О. Панфилов // Книжное дело: достижения, проблемы, перспективы. - Вып. 5. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. - С. 23-32.
Кязимов, К. Г. Воспроизводство квалифицированных кадров для инновационной экономики [Текст]: монография / К. Г. Кязимов; Образовательное учреждение профсоюзов высш. проф. образования «Акад. труда и социальных отношений», Каф. экономики труда и упр. персоналом. - Москва: АТиСО, 2016. - 200 с.
Ланских, М. В. Планирование, отбор и оценка персонала [Текст]: учебное пособие / М. В. Ланских, Е. В. Викторова, А. В. Ланских; Белгородский гос. нац. исслед. ун-т (НИУ «БелГУ»), Фак. психологии, Каф. возрастной и социальной психологии. - Белгород: Белгород, 2016. - 147, [1] с.

Приложения

Приложение 1

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ СОСТАВ РАБОТНИКОВ ГБУ СОН СО «Детский сад №21» в 2019 году

№ п/п	Наименование должности	Образование	Квалификация по диплому	Стаж работы в учреждениях соцзащиты
Аппарат центра
	Директор	ВПО	Учитель	14л.
	Заместитель директора	ВО	Педагог	9л.
	И.о. заместителя директора	СПО	Спец. по соц. работе	17 л.
	Главный бухгалтер	СПО	Бухгалтер контрольно-ревизионной службы.	13 л.
	Экономист	ВО	Экономист	2 г.
	Главный бухгалтер	СП	Бухгалтер	13 л.
	Бухгалтер	ВО	Экономист-менеджер	3 мес.
	Юрисконсульт	ВО	Юрист	5 мес.
	Специалист по кадрам	-	-	-
	Специалист по связям с общественностью	-	-	-
	Секретарь	НСО	Оператор ЭВМ и ВМ	5мес.
	Инженер по ОТ и ТБ	ВПО	Преподаватель психологии и педагогики	8л.
Стационарное отделение
	Заведующий отделением	ВО	Педагог	8 мес.
	Методист	ВО	Преподаватель философии	1 год.
	Социальный педагог	ВО	Учитель технологии	1 мес.
	Педагог-психолог	ВО	Преподаватель дошкольной педагогики и психологии, методист по дошкольному воспитанию	6 лет.
	Педагог-психолог	ВО	Психолог. Преподаватель	1 год.
	Инструктор по труду	ВО	Воспитатель детей дошкольного возраста	10 мес.
	Инструктор по физической культуре	ВО	Учитель физкультуры	2 года.
	Музыкальный руководитель	ВО	Культ просвет работник	1 мес.
	Специалист по социальной работе	ВО	Юрист	9 мес.
	Медицинская сестра	СПО	Медсестра	14 лет.
	Медицинская сестра	НПО	Фельдшер	13 лет.
	Воспитатель			13 лет.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	17 лет.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель детей дошкольного возраста	1 год.
	Воспитатель	СПО	Учитель начальных классов, воспитатель	11 лет.
	Воспитатель	ВО	Учитель русского языка и литературы	10 мес.
	Воспитатель	ВО	Социальный педагог, воспитатель	6 мес.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	6 мес.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	3 года.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	6 мес.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	3 года.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	6 мес.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	6 мес.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	3 года.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	3 года.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	6 мес.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	3 года.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	6 мес.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	3 года.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	6 мес.
	Воспитатель	СПО	Воспитатель	3 года.
	Воспитатель	СПО	Социальный педагог	1 мес.
	Младший воспитатель	СПО	Воспитатель детского сада	13 лет.
	Младший воспитатель	СПО	Учитель пения	13 лет.
	Младший воспитатель	НПО	Краномашинистка	13 лет.
	Младший воспитатель			11 мес.
	Младший воспитатель			8 лет
	Младший воспитатель	СПО	Мед. сестра	2 года.
	Младший воспитатель			8 лет.
	Младший воспитатель			11 мес.
	Младший воспитатель			8 лет
	Младший воспитатель	СПО	Мед. сестра	2 года.
	Младший воспитатель			11 мес.
	Младший воспитатель			8 лет
	Младший воспитатель	СПО	Мед. сестра	2 года.
	Младший воспитатель	СПО	менеджер	2 года.
	Младший воспитатель			1 мес.
	Повар	СПО	Техник технолог	1,5 года.
	Повар	НПО	Повар 3 разряда	3 года.
	Кухонный работник	-	-	-
	Шеф – повар	СПО	Повар 4 разряда	4 года
	Социальный педагог	ВПО	Специалист по социальной работе	5лет.
	Логопед	ВПО	Преподаватель дошкольной педагогики и психологии	1 год.
	Логопед	ВПО	Учитель и логопед вспомогательной школы	7 лет.
	Психолог	ВПО	Спец. Психолог	3 года.
Младший обслуживающий персонал
	Заведующий хозяйством	-	-	-
	Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования	ВО	Электрик	4 мес.
	Слесарь-сантехник	СПО	Строитель	1 мес.
	Плотник	-		1год.
	Оператор стиральных машин	-		1 год.
	Дезинфектор	-
	Водитель автомобиля	НПО		7 мес.
	Водитель автомобиля	-	-	-
	Сторож			6 лет.
	Сторож			2 года.
	Сторож	-		3 мес.
	Сторож	НПО	Повар	4 года.
	Уборщик служебных помещений			5 мес.
	Уборщик служебных помещений
	Уборщик территории
	Уборщик территории