Роль мотивации в поведении организации ( Теоретические аспекты мотивации персонала )

Содержание:

Введение

Высокая мотивация персонала - это одно из важнейших условий успеха предприятия. Ни одно предприятие не сможет добиться высот без стремления и любви работников к выполняемой ими работе, без их высокой отдачи работе, без интереса сотрудников к профессии и должности, без настроя на конечные положительные результаты и без ощущения ими значимости в выполнении тех целей и задач, которые были поставлены. В связи с этим руководители и исследователи огромную роль отводят изучению причин, которые способствуют повышению работоспособности и стимулированию трудовой активности работников любой организации. Безусловно, мотивация персонала - это не единственная причина отличных рабочих результатов и идеального поведения работников, но одна из главных составляющих удачного существования компании на трудовом рынке.

Развитие молодых специалистов и необходимость в мотивированных работников на успешную профессиональную деятельность особенно ярко выражены в современных организациях в сфере услуг. В таких организациях мотивация персонала становится самостоятельной задачей, которая рассматривается в аспекте основных положений менеджмента работников этой сферы и кадрового воспроизводства отрасли.

Исходя из этого, подтверждается актуальность и значимость в наше время темы работы.

Целью работы является исследование процесса мотивации персонала на примере фитнес - клуба «Зебра» на предмет эффективности и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Поставлены следующие задачи:

-изучение методов мотивации трудовой деятельности сотрудников предприятия;

-изучение двух основ теорий, лежащих в основе трудовой мотивации;

-изучение мотивации на примере фитнес - клуба «Зебра»;

-изучение проблем, возникающих во время мотивации, и путей их преодоления;

Объектом исследования является сеть фитнес - клубов «Зебра».

Предметом исследования является система мотивации персонала.

Эмпирическая основа работы - проведенные исследования особенностей мотивации персонала на примере сети фитнес - клубов «Зебра».

Методы исследования: анкетирование, анализ материалов и документов, анализ практической деятельности организации, личная беседа со специалистом, изучение литературы.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1. Понятие и роль мотивации персонала

Определенные конкретные причины обуславливают или мотивируют почти все виды поведения людей. Одной из функций менеджера является определение побуждений и потребностей сотрудников, направление их поведения в нужное русло, мотивация этого поведения в сторону выполнения определенной конкретной задачи. Это все и объединяется в обширное понятие «трудовая мотивация персонала», включающая в себя ряд составляющих, о которых мы поговорим ниже.

Под трудовым поведением понимают взаимодействие разнообразных побудительных сил, как внешних, так и внутренних. Ко внутренним побудительным силам относятся: интересы, потребности, желания, ценности, стремления, идеалы, ценностные ориентации, мотивы, которые являются структурными компонентами процесса трудовой мотивации персонала. [11]

Мотив - это такое состояние человека, когда он предрасположен, готов и склонен действовать определенным конкретным способом, состояние, придающее трудовой деятельности смысл. [12]

Существует несколько видов мотивов:

- Мотивы побуждения - в основе лежат реальность, правдивость, активизация человека к совершению определенного действия;

- Мотивы суждения - для них характерны открытость провозглашения, признаваемость социумом, функции объяснения своего поведения как себе, так и окружающим людям;

- Мотивы тормоза - в основе лежит удержание от необдуманных, поспешных действия и решений. [2]

Под мотивацией понимается процесс активации внутренних и внешних сил, которые формируют поведение, отражающий связь между внутренними психологическими факторами человека, факторами внешними и поведением человека.

Организации, использующие директивное управление, применяют средства внешнего мотивирования (наказания, угрозы, поощрения со стороны руководителей). Наоборот же, компании, использующие с «консультативное управление», применяют внутреннюю мотивацию своего персонала (интересы людей, их потребности и цели, пожелания). [3]

В основе трудовой мотивации персонала лежит такая деятельность, целью которой является активизация трудового коллектива и каждого сотрудника, побуждение персонала к эффективному труду с целью достижения определенного результата, сформулированного в плане. [13]

Чтобы правильно понять поведение человека во время трудовой деятельности и построить обоснованную систему для стимуляции сотрудников нужно правильно понимать психологические закономерности и ключевые принципы, являющиеся основой мотивации руда.

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

- Мотивация сотрудников посредством организации работы;

- Система мaтеpиальнoго стимyлирoвaния;

- Мoрaльная стимуляция;

- Мoтивaция посредством постановки цели;

- Измeнeниe грaфикa работы;

- Инфopмиpoвaниe сотрудников. [4]

1.2. Теории трудовой мотивации персонала

Формирование трудовой мотивации персонала происходит под воздействием двух факторов: внутренние потребности человека и внешние стимулы руководства. Степень эффективности мотивации работников зависит в большей степени от первого фактора, то есть от удовлетворения внутренних потребностей и мотивов человека.

Есть огромное множество подходов и методов изучения мотивации персонала: экспериментальные, теоритические и другие. Но среди всех них можно выделить две основные большие теории мотивации рабочего труда - это теория содержания и теория процесса. [6]

Теории содержания или содержательные теории трудовой мотивации - это такие теории, которые исследуют непосредственные потребности работников, идентифицируют их желания и мотивы, на основе которых люди во время своей работы поступают именно так, а не иначе. Содержательные теории мотивации объясняют причинно - следственную связь внутренних психологических и душевных факторов работника и его поведения.

Теории процесса или процессуальные теории трудовой мотивации - это теории, в основе которых лежит не только поиск причинно - следственных связей между элементами и ступенями процесса мотивации, а непосредственно этот процесс как таковой. Главным вопросом этой теории является вопрос «а как же происходит данный процесс трудовой мотивации рабочих?» [11]

Содержательные теории мотивации

Содержательных теорий трудовой мотивации персонала придерживались такие известные американские психологи, как Ф.Герцберг, А.Маслоу и Д.Макс Клелланд.

А теперь разберем каждую из теорий более подробно.

Теория мотивации по А. Маслоу.

В основе теории трудовой мотивации по А.Маслоу лежат потребности человека, и от их удовлетворенности и зависит успешность первоначальной мотивации. Именно поведение, а не сознание человека, по теории А.Маслоу, является главным элементом психологии и предметом ее изучения. Основу поведения любого человека составляют пять видов потребностей:

1. физиологические потребности, которые необходимы человеку для его выживания: еда, вода, отдых и т.д.;

2. потребности в своей безопасности и потребности в уверенности в завтрашнем дне - защита человека от физических, психологических воздействий и опасностей, его уверенность в удовлетворении тех потребностей, которые могут возникнуть в процессе жизни, работы и т.д.;

3. социальные потребности - потребность принадлежать к той или иной определенной социальной группе, потребность находиться в обществе, потребности в общении с другими людьми и т.д.;

4. потребности в признании человека как личности, в уважении и стремлении достичь поставленных целей и т.д.;

5. потребность в самовыражении, самореализации и получении власти над определённой ситуацией, кем-то или чем-то. [7]

Две первые потребности являются первичными, а остальные - вторичными. Все пять групп потребностей обладают одинаковой значимостью, абсолютно равноценные. При их одновременной реализации мы добиваемся максимальной эффективности в трудовой мотивации персонала.

На практике во время трудовой деятельности грань между вторичными и первичными потребностями стирается, все группы потребностей смешиваются, взаимодополняют друг друга, сливаются. Например, в основе заработной платы лежит не только материальная потребность, но и духовная. Зачастую уровень заработной платы направлен не столь на удовлетворения материальных потребностей, а на поддержание престижа, авторитета и статуса человека в обществе. [2]

В основе содержательных теорий трудовой мотивации лежит изучение руководителями основных физиологических и физических потребностей своих подчиненных, их связь с потребностями социальными и личностными. Но А.Маслоу добавлял, что нет обязательной градации и обязательных ступеней в этих потребностях, что при невыполнении какой - либо из них происходит замена другой потребностью, то есть ранее пассивная потребность становится доминантной. [3]

Рисунок 1. «Пирамида» Маслоу

Теория трудовой мотивации персонала по Дэвиду Мак Клелланду.

Дэвид мак Клелланд кроме непосредственного изучения трудовой мотивации персонала, пытался выделить главные вторичные потребности, сравнивая их между, утверждал, что одной из главных функций любой компании является предоставление своим работникам возможности удовлетворить три свои потребности - потребность власти, потребность успеха и потребность присоединения. Эти три потребности формируют еще одну - это потребность в преодолении и избежание неприятностей. Каждый сотрудник у той или иной мере испытывает каждую из потребностей, но выраженность этих потребностей у каждого индивидуальна и различна. У многих людей данные потребности сочетаются, перетекают одна в другую, что имеет связь с личностью сотрудника, его качествами, способностями, опытом, с конкретной ситуацией, в которой находится сейчас данный работник. [4]

Данные три главные потребности высшего уровня находят проявление в определенных мотивах, те, в свою очередь, устойчивые и малоизменны во времени и подвергаются лишь кратковременным колебаниям. [12]

- Потребность успеха - в разной степени выражена у разных сотрудников. не в равной степени выражена у разных работников. Сотрудник, главной потребностью которого является успех, принимает лично на себя ответственность, несет ее на протяжении всей работы, отвечает за все свои решения и результаты работы. Его отличает огромная организованность, ответственность, предвидение результатов и тщательное планирование своих действий. Такие сотрудники чаще всего и добиваются успеха, который они поставили в приоритете. Задачей менеджеров является выявление таких сотрудников и постановка перед ними именно задач, направленных на успех, с целью мотивирования их основных потребностей и повышения эффективности работы и результативности.

- Потребность власти - в основе данной потребности лежит желание управлять другими людьми, влиять на их жизнь, работу, поведение, решения, чувства и эмоции, контроль над людьми, но при этом готовность отвечать за этих людей. Главным стремлением данной потребности является руководящая должность, которая позволит ему использовать статус, авторитет и власть над другими.

- Потребность принадлежности, причастности, присоединения - в основе лежит потребность в постоянном общении, дружбе с другими сотрудниками. данные работники наиболее эффективно выполняют те задания, в основе которых лежит непосредственное общение с социумом, хорошие межличностные отношения. [21]

Кроме того, МакКлелланд выделял три вида менеджеров:

- институциональные менеджеры. У данного вида менеджеров преобладает потребность во власти над потребностью в присоединении;

- менеджеры, у которых преобладает потребность во власти над потребностью в принадлежности, но это люди, обладающие открытым характером, социальной активностью, в отличие от первого типа;

• менеджеры, у которых преобладает потребность в принадлежности над потребностью во власти; наиболее открытые и социально активные люди. [9]

Первые два вида менеджеров производят свое управление, опираясь в большей степени на сою потребность во власти и контроле. Но для успешной работы компании необходимо сочетать все три вида менеджеров. [5]

Для того, чтобы повысить трудовую мотивацию менеджеров, используют различные виды достижения задач и целей, отмечают тех людей, которые наиболее активны в работе и добиваются наивысших результатов. Задачей руководителя является постановка перед сотрудниками и самим собой жестких, но реальных для осуществления целей. [6]

Дфухфакторная теория трудовой мотивации персонала Фредерика Херцберга.

В основе двухфакторной теории трудовой мотивации персонала Фредерика Херцберга лежит два вида факторов, абсолютно по - разному и с различной степенью влияющие на трудовой процесс - это факторы гигиена и мотиваторы.

Первая группа факторов сама по себе не вызывает удовлетворенности среди работников, но при ухудшении гигиенических факторов возникает снижение удовлетворенности рабочим местом и условиями работы. Улучшение факторов гигиены приводит к исчезновению неудовлетворенности, но такое состояние воспринимается персоналом как нечто разумеющееся, и они не замечают изменений. К факторам гигиены можно отнести межличностные отношения к рабочем коллективе, трудовой климат на предприятии, выплата вознаграждения, личные качества и опыт руководителей, стабильное место работы, физические условия трудовой деятельности. [7]

Ко второй группе факторов трудовой мотивации персонала относятся мотиваторы, в основе которых лежит непосредственная трудовая удовлетворенность, достижение определенных целей в сфере труда и высочайшая степень мотивации как таковой. Мотиваторы являются основными стимуляторами эффективности трудовой деятельности. Мотиваторами являются: ответственность, карьерный рост, достижение поставленных перед собой целей, самостоятельность трудовой деятельности, профессиональная самореализация. Но, безусловно, границы между этими двумя группами факторов размыты, и одни перетекают в другие. Например, деньги. Как заработная плата, в данной форме, они являются факторами гигиены. А если рассматривать со стороны возможности карьерного роста и повышения этой же зарплаты, то это уже мотиватор. Чтобы избежать возникновения неудовлетворенности в сфере трудовой деятельности, необходимо поддерживать факторы гигиены в обычном объеме, в то время как производительность и эффективность труда повышается за счет мотиваторов.

Процессуальные теории мотивации

Ко второй группе относятся процессуальные теории трудовой мотивации персонала, в основе которых лежит распределение способностей и усилий работников, а также выбор определенного поведения сотрудника для того, чтобы достичь намеченной цели. Процессуальными являются теория ожиданий по В.Вруму, теория по Портеру - Лоулеру и теория справедливости. [21]

Трудовая теория ожиданий В. Врума

Основная гипотеза теории ожидания гласит, что главное условие трудовой мотивации сотрудника включает себя не только саму потребность человека, но и тот вид и характер поведения, которому он следует.

В основе процессуальной теории ожидания лежит объяснение взаимосвязи поведения работников с поведением:

- начальника, руководителя, задачей которого является стимулирование работы своих сотрудников;

- сотрудника, уверенного в получении определенного вознаграждения за выполненную работу в определенных условиях;

- руководителя и сотрудника, которые уверены в том, что в определенных условиях получат вознаграждение за определенное улучшение качества проделанной работы;

- работника, которые сравнивает уровень полученного вознаграждения с тем, какой ему необходим для того, чтобы удовлетворить свои конкретные потребности. [24]

Трудовая теория ожидания доказывает, что для эффективной трудовой деятельности и позитивных рабочих результатов необходима постоянная уверенность сотрудников в том, что руководитель заметит и оценит их старания, поощрит, что позволит им удовлетворить свои определенные потребности. [23]

Трудовая мотивационная теория справедливости

Одна из самых известных трудовых теорий мотивации персонала на Западе - это теория справедливости.

Согласно данной теории существует 3 метода для восстановления справедливости:

- при снижении вклада и снижении получаемого вознаграждения, снижается и отдача, то есть человек уменьшает и свой вклад (опаздывает на работу, уходит раньше, сокращает объем выполняемой работы, увеличивает время своего перерыва и др.);

- появляются такие требования со стороны сотрудников, как повышение заработной платы, увеличение премиального вознаграждения, продвижение по карьерной лестнице и др.;

- в случае дальнейшего снижения или полного отсутствия вклада со стороны руководителя возникает окончательный разрыв трудовых отношений, увольнение. [19]

Несомненно, справедливость занимает одну из главных ступеней не только в трудовой деятельности, но в жизни в общем. Без справедливости невозможно достичь продуктивной и эффективной работы персонала, поддержание же ее сопровождается применением неимоверных усилий. [10]

1.3. Методы мотивации и стимулирования труда персонала

Методы мотивации персонала - это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности [18].

Классификация методов мотивации может быть разделена: на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические, которые являются широко распространенными. Данная классификация основана на мотивационной ориентации методов управления и представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Классификация методов управления мотивацией персонала

В зависимости от воздействия на те или иные потребности, методы управления персоналом делятся на [22]:

- экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами;

Они предполагают осуществление экономического вознаграждения после их выполнения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

- организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях;

Данные методы основываются на властной мотивации, которая основана на подчинении правопорядку, закону, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, распорядительство, инструктаж, контроль. В управлении персоналом властная мотивация играет существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно - распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации. [8]

- социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников [17]. Рост роли экономических методов управления в России связан с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. Экономические методы управления в условиях рынка неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится результативность и действенность экономических стимулов. Это позволит поставить коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Материальное стимулирование регулирует поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений. Проявляется в таких формах, как заработная плата, дополнительные выплаты и компенсации, участие в прибыли, участие в акционерном капитале, надбавки и прочее. [8]

Также в современном менеджменте применяются и другие группировки методов стимулирования. Методы стимулирования можно разделить на следующие виды: материальное и нематериальное стимулирование. [23]

Данные методы представлены в виде схемы на рисунке 3.

Рисунок 3. Методы материального и нематериального стимулирования

Таким образом, в организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности работников. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение и социально - психологических методов мотивации.

2. Анализ мотивации персонала на предприятии «Зебра»

2.1. Общая характеристика фитнес - клуба «Зебра»

История начинается 25 лет назад, когда был открыт небольшой зал групповых программ «Зебра. За три года клуб заметно расширился, открылся небольшой тренажерный зал и еще одно помещение для фитнеса.

За следующие пять лет открылись еще три клуба в том же формате с залами для групповых программ и тренажерным залом, каждый до 650 м2, но тем не менее уютные, с отличным персоналом. А в 2002 году открыт первый большой клуб общей площадью в 1200 м2, и весь коллектив со стареньких помещений дружно переехал в новые.

Теперь «Зебра» - это десятки больших клуба, каждый более 1200 м2. У «Зебраа» есть своя школа тренеров с лицензией, и это уже не просто местная школа, которая дает сертификаты от имени организации, это крупный обучающий центр с наемными преподавателями, серьезной базой, который дает сертификаты государственного образца. Главная особенность формата клуба - многочисленные групповые программы для любого вкус а и уровня физической подготовки, а также ценовая политика, которая позволяет оказывать услуги на высоком уровне за невысокую цену.

Миссия компании:

Фитнес-клуб «Зебра» - это движение, доступное каждому.

Сеть фитнес - клубов «Зебра» предлагает 14 видов тренировок в формате групповых программ и силовой тренинг в тренажерном зале.

Управление фитнес - клубами осуществляет генеральный директор.

Все сотрудники сети имеют четко поставленные функциональные обязанности. В «Зебре» соблюдается четкая иерархия управления, что характерно для малого бизнеса с небольшой численностью персонала. Организационная структура управления сети фитнес - клубов «Зебра» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Организационная структура управления ФК «Зебра»

В обязанности генерального директора входит: контроль работы отделов развития и поддержки регионов, контроль методического отдела.

Также осуществлять оперативное управление сетью фитнес-клубов, заключать все виды договоров, осуществлять хозяйственную и финансовую деятельность, обеспечивать исполнение решений всех участников.

В подчинении директора - управляющий. В обязанности управляющего входит: организация и контроль за работой всех фитнес-клубов и сотрудников.

2.2. Исследование системы мотивации в сети фитнес – клубов «Зебра»

Разработка и совершенствование системы мотивации входит в обязанности управляющего, контролируется и утверждается директором. Цель разработки системы мотивации персонала состоит в том, чтобы повышать эффективность труда каждого сотрудника и организации в целом. Основная ставка делается на материальное стимулирование работников. В организации действует сдельно - прогрессивная форма оплаты труда и окладно-премиальная оплата труда.

1. Окладно - премиальная оплата труда.

Оклад состоит из почасовой оплаты. Плюс к окладу идет премиальная часть - 0,5% от оборота клуба. Такая форма оплаты применяется к администраторам.

2. Сдельно - прогрессивная форма оплаты труда. Данная форма оплаты труда применяется к тренерам групповых программ и тренерам тренажерного зала. В зависимости от количества проведенных тренировок начисляется заработок.

У тренеров групповых программ это выглядит следующим образом: с каждого человека с группы выплачивается 30 рублей, но так как поток людей на групповых тренировок очень большой, средняя заработная плата достойная.

У тренеров тренажерного зала начисляются процент со стоимости абонемента. Если месячный объем тренировок меньше 100, то со стоимости персональной тренировки выплачивается 30%; если количество тренировок от 100 до 150, то со стоимости персональной тренировки выплачивается 40%; если количество тренировок в месяц от 150 до 180, то выплачивается 50% от стоимости тренировок; если свыше 180 тренировок, то тренер получает квалификацию Мастер - тренер, стоимость его тренировок увеличивается на 20%, и со стоимости персональной тренировки выплачивается 60%.

В фитнес-клубах основная ставка делается на материальное стимулирование персонала. Исходя их данных таблицы 3 в предыдущей главе, выручка клубов, а также фонд оплаты труда персонала выросли, следовательно можно сделать вывод о том, что заработная плата является достаточно весомым фактором стимулирования работников сети «Зебра». Персонал фитнес - клубов работает эффективно, следовательно организация имеет достаточно хорошую прибыль и может обеспечить достойный заработок для своих сотрудников.

В таблице рассмотрим, как происходит материальное стимулирование на примере одного фитнес - клуба сети «Зебра» на примере декабря 2017 года, как одного из наиболее наполненного месяца по количеству клиентов и проведенных тренировок.

Действительно, как видно из таблицы, для того, чтобы иметь больший заработок, персонал заинтересован в том, чтобы работать больше.

Таблица 1

Материальное стимулирование персонала фитнес - клуба «Зебра»

Сотрудник	Оклад (80 руб/час)	Кол-во Проведенных тренировок/ кол-во человек	Премиальная часть	Стоимость тренировок	Итого начислено
Администратор 1	9600	-	7500	-	17100
Администратор 2	12800	-	7500	-	21300
Тренер тренажерного зала 1		210		660	69300
Тренер ТЗ 2	-	159	-	550	43725
Тренер ТЗ 3	-	114	-	550	25080
Тренер ТЗ 4	-	176	-	550	39600
Тренер групповых программ 1		956		350	28680
Тренер групповых программ 2		1024		350	30720
Тренер групповых программ 3		1196		350	35880

Действительно, как видно из таблицы, для того, чтобы иметь больший заработок, персонал заинтересован в том, чтобы работать больше.

Учитывая то, что все сотрудники работают неполный рабочий день, а также инструкторы тренажерного зала имеют свободный график, заработная плата является достаточно весомым фактором стимулирования. Но ведь для того, чтобы росла заработная плата, тренерам тренажерного зала часто приходится проводить очень много времени на рабочем месте, тренировать одновременно нескольких человек, при этом продуктивность тренировок часто падает, накапливается усталость, пропадает «азарт» к работе. Важен конечный результат, по которому производится оплата, но не учитывается, сколько времени потратил работник, не учитывается результат клиента.

В качестве нематериальной мотивации работников применяются:

- индивидуальный рейтинг количества тренировок;

- проведение неформальных корпоративных собраний.

В организации часто поднимается вопрос о том, что материальное стимулирование это, конечно, очень важно, но для многих также важны и другие моменты, например социальный компенсационный пакет, сочетающий в себе как материальную, так и нематериальную мотивацию (например комплексное медицинское обслуживание по корпоративной программе, компенсация части стоимости отпуска), премирование, оказание моральной поддержки в сложных жизненных ситуациях, проведение соревнований, использование интеллектуального потенциала, вручение грамот и т.д.

Также несовершенство материального стимулирования. Так как в отношении тренеров применяется сдельная оплата труда, инструкторам приходится достаточно много времени проводить на рабочем месте, чтобы провести тренировки для как можно большего количества клиентов. Иногда, при высоком темпе работы снижается продуктивность проводимых тренировок, теряется интерес и «азарт» к работе.

Далее в работе проведем опрос сотрудников о том, насколько им важная нематериальная мотивация, довольны ли они системой оплаты труда, системой премирования, и реализовывают ли себя сотрудники в ИП «Зебра».

2.3. Анализ эффективности текущей системы мотивации

Проведенное исследование системы мотивации, применяемой в сети фитнес - клубов показало, что нематериальная мотивация почти не развита, также существуют несовершенства в системе материального стимулирования персонала.

Также, для выявления более глубоких проблем в системе мотивации клуба, было проведено интервью с управляющей сети фитнес - клубов, так как в ее функциональные обязанности входит разработка систем мотивации персонала.

Подробнее содержание формулируемых проблем представлено в таблице 2.

Таблица 2

Содержание проблем системы мотивации

Формулировка проблемы	Содержание проблемы
Не развита система нематериальной мотивации персонала	Для повышения эффективности работы персонала сети фитнес - клубов, а также для улучшения психологического климата в коллективе, необходимо решить проблему сочетания материальных и нематериальных стимулов. Не всегда заработная плата остается главным фактором мотивации, следовательно нематериальное стимулирование позволяет увеличить производительность труда в рамках того же фонда заработной платы.
Несовершенство оплаты труда	Некоторые сотрудники не воспринимают заработную плату как главный фактор к работе. Таким сотрудникам остается важным именно результат и качество выполняемой работы, достижение целей клиентов.

Таким образом, удалось выявить основные проблемные места в системе мотивации, дающие основание для поиска решения этих проблем.

Далее, для того, чтобы сделать окончательные выводы, необходимо опросить сотрудников сети фитнес - клубов. Чтобы выявить потребности и пожелания персонала, владеть психологической ситуацией в коллективе, необходимо провести анкетирование персонала организации.

В анкетировании приняло участие 23 человека - персонал одного филиала сети фитнес - клубов «Зебра».

Итак, рассмотрим ответы респондентов:

На первый вопрос, удовлетворен ли персонал своей работы в целом, 15 человек удовлетворены, 4 человека не удовлетворены заработной платой, 3 человека ответили, что не удовлетворены графиком работы и 1 человек выбрал ответ «не удовлетворен».

Наглядно ответы респондентов представлены на рисунке 5.

Ответы на второй вопрос о том, устраивает ли заработная плата, распределились следующим образом: 11 человек ответили, что устраивает, 10 человек выбрали ответ «всегда по - разному», и 2 человека ответили, что заработная плата не устраивает. Рассмотрим наглядно на рисунке 6.

Рисунок 5. Ответы на вопрос об удовлетворенности своей работой

Рисунок 6. Ответы на вопрос «Устраивает ли Вас заработная плата?»

Далее последовал третий вопрос: «Что для вас наиболее важно, кроме оплаты труда?». Наибольшее количество человек выбрали ответ «Приносить пользу клиентам» (11), далее для 6 человек оказался важен психологический климат в коллективе и пункты «Изучение нового» и «Удобный график работы» выбрали по 3 человека. (рисунок 7)

Рисунок 7. Ответы на вопрос: «Что наиболее важно для Вас кроме заработной платы?»

Ответы на следующий четвертый вопрос: «Зависит ли Ваша заработная плата от затраченных вами усилий?», большинство опрошенных (15 человек) ответили, что не зависит. Это означает, что нужно как можно скорее работать над совершенствованием заработной платы. (Рисунок 8)

Рисунок 8. Ответы на вопрос: «Зависит ли ваша заработная плата от затраченных вами усилий?»

На следующий вопрос большинство персонала ответили, что частично реализовывают свои профессиональные навыки (14 человек). Это происходит из-за того, что как упоминалось выше, большинство персональных тренеров вынуждены брать сразу несколько человек одновременно на одну тренировку, и из -за этого очень сложно применять индивидуальный подход к каждому человеку и применить свой личный опыт в достижении целей каждого клиента. 6 человек реализовывают и 3 человека ответили, что не реализовывают. (рисунок 9)

Рисунок 9. Ответы на вопрос: «В полной ли степени Вы реализовываете свои профессиональные навыки?»

Далее, на вопрос о том, каковы условия для реализации в фитнес - клубе, большинство респондентов (11 человек) затрудняются ответить, 10 человек ответили, что условия хорошие, и 2 человека выбрали ответ «Отсутствуют». (рисунок 10).

Рисунок 10. Ответы на вопрос: «Оцените условия для Вашей самореализации в компании»

Итак, проведенное исследование в сети фитнес - клубов «Зебра» показало, что коллектив сложился достаточно сильный и сплоченный, психологический климат на достаточно высоком уровне. Он готов развиваться и в большей мере реализовывать свои профессиональные навыки, открыт к новой информации и желает работать на благо фитнес - клуба. При этом сложившемуся коллективу важна публичная похвала, награждение грамотами и всеобщее признание. Также многим сотрудникам не хватает социального компенсационного пакета.

В результате проведенного исследования и оценки системы мотивации персонала сети фитнес - клуба «Зебра» можно сделать вывод о том, что необходимо совершенствовать следующие направления мотивации:

1) Совершенствование экономических методов стимулирования ( разработка социального компенсационного пакета).

Достигается с помощью формирования премий за личные достижения, разработки более справедливой системы оплаты труда.

2) Развитие нематериальной мотивации труда (награждение грамотами, введение доски почета, корпоративное обучение, курсы по повышению квалификации, билеты на семинары и мастер - классы от известных специалистов)

Достигается при помощи разработки положения о нематериальной мотивации и организации коучинга.

В результате проведенного анализа мотивации персонала сети фитнес - клубов «Зебра» становится ясно, что для более эффективного функционирования компании и ее сотрудников необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации, что и будет рассмотрено в следующей главе работы.

3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Нередко в частных предприятиях руководители воспринимают нематериальную мотивацию как необязательные мероприятия для внедрения в систему мотивации. Но вместе с тем, она важна для каждого сотрудника в той или иной степени.

Формулировка проблемы: в сети фитнес - клубов «Зебра» на данный момент не развита система нематериальной мотивации, не выдаются грамоты сотрудникам, очень редко проводятся корпоративные обучения.

Решение проблемы: разработка основных направлений нематериальной мотивации. Направления нематериальной мотивации для сети фитнес - клубов «Зебра»:

1) Грамоты за заслуги, проведение корпоративных праздников;

2) Коучинг и выезд на мастер - классы;

3) Социальный компенсационный пакет.

Рассмотрим каждое предлагаемое мероприятие:

1) Грамоты за заслуги. Когда работа оценивается по достоинству - это приятно каждому сотруднику. Это может выражаться не только в материальном вознаграждении, но и с помощью более приятных и менее затратных методов, таких как публичная похвала. Например, руководство сети «Зебра» может ввести ежегодную церемонию награждения по итогам работы года с номинациями, такими как «Самый востребованный тренер» (тот сотрудник, у которого наибольшее количество тренировок за год), «Чемпион года» (среди выступающих спортсменов сети фитнес - клубов; победитель тот спортсмен, у которого наибольшее количество наград за прошедший год). Победитель будет награжден грамотами и ценными призами (в том числе и поездки на мастер - классы мировых специалистов). Также можно ввести доску почета, на которой каждый месяц будут вывешиваться три самых продуктивных сотрудника.

Также необходимо начать праздновать различные праздники. Такие мероприятия положительно влияют на сплоченность коллектива. Например, такие известные праздники, как День защитника Отечества, Международный женский день, Новый год, День рождения фитнес - клуба «Зебра» - должны стать корпоративной традицией.

2. Коучинг. Данный метод довольно успешно используется в зарубежных странах. Коучинг доказал свое положительное влияние на формирование приверженности сотрудников и высокой внутренней мотивации персонала.

Внедрение коучинга в систему мотивации персоналом требует достаточно количества времени и определенного алгоритма действий, позволяющие успешно начать применять предложенные коучинговые инструменты в ежедневной работе с персоналом.

Для эффективной интеграции коучинга в систему мотивации фитес - клуба «Зебра» разработаем пошаговую методику внедрения, которая включает в себя 6 основных этапов (рис. 11). [20].

Рисунок 11. Пошаговая методика внедрения коучинга

В основе системы коучинга, предложенного для внедрения в сеть фитнес - клубов «Зебра» лежит система тренингов. Основные темы:

1. Мотивация персонала;

2. Решение проблем;

3. Работа с возражениями;

4. Продажа персонального тренинга;

5. Психология персонального тренинга;

6. Развитие персонала.

Коучинг сотрудников позволяет построить программу индивидуального развития каждого сотрудника, раскрыть внутренний потенциал персонала, а также значительно увеличивает размер вклада персонала в общий результат сети фитнес - клубов.

Когда люди относятся к своей работе, как к этапу в достижении саморазвития и мастерства, они глубоко вовлекаются в то, что делают. Коучинг позволяет разработать набор конкретных навыков для управления людьми и построения высокоэффективных команд [17].

Коучинг может рассматриваться как самостоятельный проект, также может выступать как часть корпоративной стратегии.

Многие организации сталкиваются с ситуацией потери квалифицированного персонала, а создание карьерных перспектив для сохранения талантов и управление с целью расширения на глобальных рынках являются примерами применения стратегической коучинговой модели, которая позволяет решить не только эти задачи, но и обеспечить планомерное и устойчивое развитие организации в будущем. Модель стратегического коучинга дает четкое понимание людям, командам и организациям, где они находятся сегодня и куда хотят продвинуться завтра.

В соответствии с определением коучинга, его цель состоит в том, чтобы помочь человеку учиться самостоятельно, а не научить его. И это как раз то, что позволяет коучингу лечь в основу развития самообучающейся организации.

3) Социальный компенсационный пакет.

Под компенсационным пакетом традиционно понимаются различные льготы, получаемые работником помимо заработной платы (должностного оклада) и повышающие уровень его жизни. Социальные компенсации являются одним из самых важных элементов системы мотивации персонала любой организации.

Компенсации выполняют несколько функций, главная из которых - привлечение квалифицированных работников в организацию. Среди других функций компенсаций можно отметить следующие:

- удержание сотрудников в компании;

- стимулирование профессиональных достижений сотрудников;

- оптимизация затрат на управление персоналом;

- административное воздействие на работников.

Учитывая специфику найма в сети - фитнес клуба «Зебра», многие работают по трудовому договору, не имея при этом официального трудоустройства, следовательно не все льготы можно ввести в социальный компенсационный пакет. Но руководство сети может ввести такие льготы, как комплексное медицинское обслуживание по корпоративной программе, компенсация части стоимости отпуска, доплата за стаж работы в фитнес - клубе, доплата фитнес - тренерам «за знания» - стимулирования тренера к повышению квалификации). Данные нововведения в систему нематериальной мотивации помогут удержать квалифицированных сотрудников, тренеров с большой клиентской базой, и также привлекать новых квалифицированных работников, как тренеров, так и администраторов.

Оплата труда выступает наиболее значимым мотивирующим фактором в сети фитнес - клубов «Зебра», что подтверждает проведенный выше анализ анкетирования сотрудников, поэтому задачи организации системы оплаты труда, должны состоять в дифференциации ее размеров, которая, с одной стороны, должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной, соответственно ценности результатов их работы. Поэтому необходимо произвести моделирование системы оплаты труда в компании.

Проблема: Некоторые сотрудники не воспринимают заработную плату как главный фактор к работе. Таким сотрудникам остается важным именно результат и качество выполняемой работы, достижение целей клиентов. Далее приходит момент, когда сотрудников начинает не устраивать существующее положением вещей и сотрудник либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в более перспективную организацию.

Решение: разработка новой премиальной системы, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным.

Соответственно необходимо внедрить иную систему материального стимулирования в компании. Разработаем систему оплаты труда для тренера тренажерного зала и представим схематически на рисунке 12.

Рисунок 12. Система материального стимулирования труда тренера тренажерного зала сети фитнес - клубов «Зебра»

Таким образом, подводя итоги третьей главы, опираясь на все выше предложенные рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала, руководству сети фитнес - клубов «Зебра» следует внедрить изменения в стимулирование труда персонала.

Заключение

На сегодняшний момент на основе опыта главных лидеров бизнеса и рыночных магнатов был сделан главный вывод их успеха и преуспевания - невозможно подняться на высшую ступень процветания, не признав, что твои сотрудники - это главный источник роста и развития компании. Но в это ж время нужно не забывать, что влиять на людей, на их работу и нацеленность на результат - это далеко не легкое дело. Связано это непосредственно с природной мотивацией людей. [21]

Целью данной работы было исследование процесса мотивации персонала на примере фитнес - клуба «Зебра» и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Проведенные исследования подтвердили актуальность выбранной темы. Полученные результаты исследований показывают значение системы мотивации в деятельности организации и влияние системы на достижение ее целей.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты системы мотивации персонала: понятие, сущность и роль мотивации, также были изучены такие теории мотивации, как содержательные и процессуальные теории. Первая группа, объединяющая в себе содержательные теории мотивации А.Маслоу, Ф.Герцберга и Д.МакКлелланда, исследует потребности людей, выступающие в роли основных мотивов их поведения, побуждающих людей к совершению того или иного действия, а также к трудовой деятельности. Вторая группа состоит из процессуальных теорий трудовой мотивации персонала, объединяя теорию ожидания В.Врума, теорию справедливости и теорию Портера - Лоулера.

В практике управления персоналом, как правило, применяют различные методы и их комбинации одновременно. В роли мотиваторов, побуждающих человека к трудовой деятельности, выступают не только определенные обычные методы стимулирования, такие как денежное вознаграждение и моральное воздействие, но характерные признаки той работы, которая выполняется. Именно от основных характеристик выполняемой сотрудниками работы, от ее содержания и зависят такие главные проявления поведения работников, отражающие высокую степень трудовой мотивации, как интерес к работе, интерес к конечному резльтату, высокая самоотдача, позитивный настрой и другие. [22]

Во второй главе данной работы рассмотрена основная характеристика деятельности сети фитнес - клуба «Зебра», состав и структура предприятия, также дана оценка уже существующей системе мотивации. В сети фитнес - клубов работает 51 человек. В основном «костяк» коллектива остается прежним, процент текучести низкий. Исходя из информации, которая была получена в ходе анализа документов организации, бухгалтерских отчетов, проведенного опроса, анкетирования, были выявлены следующие проблемные зоны - многие тренеры не удовлетворены существующей системой материального стимулирования. Важен конечный результат, по которому производится оплата, но не учитывается, сколько времени потратил работник, не учитывается результат клиента.

Также, проведенное исследование показало, что достаточно много тренеров заинтересованы в самореализации и повышении квалификации, совершенствовании своих профессиональных навыков.

В третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала и повышению ее эффективности. В разработке программы по совершенствованию системы мотивации персонала, главный упор делался на изменении сдельно - прогрессивной системы оплаты труда на сдельно - премиальную. Также был произведен экономический расчет эффективности от ее внедрения, который показал, что данная программа экономически целесообразна и готова к внедрению в систему материальной мотивации.

Несомненно, одним из основных мотивов для большинства персонала является достойная оплата труда. При этом нельзя не учитывать такие мотивы, как психологический климат в коллективе, повышение квалификации персонала и поездки на мастер - классы от ведущих специалистов за счет сети фитнес - клубов, публичная похвала, вручение грамот и признание личных достижений руководством. Для этого было предложено для внедрения в компанию церемонию награждения с номинациями и вручением грамот по результатам работы года, организация коучинга персонала, введение социального компенсационного пакета.

Но на самом деле, основных критериев мотивации гораздо больше. Только комплексная система мотивации персонала позволит добиться от сотрудников организации максимальной продуктивности, самоотдачи и эффективности.

Таким образом, можно считать, что цель данной работы достигнута.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Учебная литература и периодические издания

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, - 2011. - 384 с.
2. Горбунов А.Ю. Управление человеческими ресурсами: современные концепции и эффективные технологии // Актуальные проблемы социоэкономики в XХI веке. Материалы Х международной научной конференции студентов и молодых учёных. Под редакцией Л.С. Морозовой. - 2018. - С. 33-37.
3. Иванова О.Э., Корнеев Д.Н., Корнеева Н.Ю. Управление человеческими ресурсами: концепция и методология оценки: Учебно-методическое пособие. - Челябинск, 2018. - 141 c.
4. Исаева Ю.А. Управление человеческими ресурсами на малых предприятиях // Via scientiarum - Дорога знаний. - 2018. - № 2. - С. 29-32.
5. Кошевенко С.В. Риски в управлении человеческими ресурсами // Современные технологии управления персоналом. Сборник трудов V Международной научно-практической конференции. Под научной редакцией О.С. Резниковой. - 2018. - С. 95-99.
6. Красильников С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам // Проблемы теории и практики упр. - 2014. - № 3. - С. 50-57.
7. Кукушкина О.Ю. Организационные инновации в управлении человеческими ресурсами // Инновационная экономика и менеджмент: Методы и технологии. - 2018. - С. 205-207.
8. Куприянов А.Н., Бруева Т.А. Современные тенденции в управлении человеческими ресурсами в условиях цифровой трансформации экономики // Менеджмент современных технологий в интегрированных структурах. Материалы XIV Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 297-302.
9. Кязимов К.Г. Управление человеческими ресурсами: уровни и стадии. Монография. - Саратов, 2018. - 195 с.
10. Лобзова М.Н. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Аллея науки. - 2018. - Т. 7. - № 6 (22). - С. 690-695.
11. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 с.
12. Логунова И.В. Формирование инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами организации // Экономинфо. - 2018. - Т. 15. - № 1. - С. 32-36.
13. Маслова В.М. Современные подходы к цифровому управлению человеческими ресурсами // Образование. Наука. Научные кадры. - 2018. - № 2. - С. 108-110.
14. Маслова Н.В. Основные тренды в управлении человеческими ресурсами // Экономика и управление в сфере услуг: современное состояние и перспективы развития. - 2018. - С. 53-55.
15. Одегов Ю.Г. Чем управление человеческими ресурсами принципиально отличается от управления персоналом? // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2018. - № 1 (61). - С. 106-114.
16. Петрова Т.А., Хазиева Р.Д. Роль знаний по управлению человеческими ресурсами в развитии бизнеса // World science: problems and innovations. Сборник статей XVII Международной научно-практической конференции: в 3 частях. - 2018. - С. 43-45.
17. Попова А.В. Применение современных информационных систем в управлении человеческими ресурсами организации // Актуальные вопросы экономики и управления. Сборник статей I Международной студенческой научно-практической конференции. - 2018. - С. 333-336.
18. Репникова В.М., Джамалудинова М.Ю. Управление человеческими ресурсами российских предприятий: проблемы и направления развития // Российский экономический интернет-журнал. - 2018. - № 3. - С. 51-55.
19. Трифонова Т.А. Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами // Аллея науки. - 2018. - Т. 6. - № 6 (22). - С. 654-657.
20. Уренцова А.Р. Управление качеством формирования человеческих ресурсов // Актуальные проблемы инновационного педагогического образования. - 2018. - № 4. - С. 40-44.
21. Федотова Г.А. Совершенствование мотивации персонала организации // Науч. тр. Sworld. - 2014. - Т. 25, № 4. - С. 66-74.
22. Храповицкая Е.Д. Управление человеческими ресурсами предприятия в современных условиях // Стратегия устойчивого развития в антикризисном управлении экономическими системами. Материалы IV Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 688-693.
23. Черкасская Г.В. Управление человеческими ресурсами как функция управления // Современные тенденции развития фундаментальных и прикладных наук. - 2018. - С. 215-220.