Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( Теоретические основы мотивации )

Содержание:

Введение

Мотивация - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. Система стимулирования персонала подразумевает совокупность методов, направленных на повышение эффективности труда работников.

Преимуществом любой организации является кадровый состав организации. Необходимо развивать способности работника к рационализации и творчеству, что может в дальнейшем способствовать оптимизации издержек труда и производства, а также послужить толчком к появлению нестандартных подходов решения проблем.

При отсутствии отработанной системы мотивации труда снижается конкурентоспособность организации, что в дальнейшем может повлечь за собой негативные последствия в социальной атмосфере коллектива. Сотрудники удалены от собственности и прибыли организации, поэтому необходимо восполнять данный факт заинтересованностью работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни.

Тщательно разработанная система оплаты труда в системе стимулирования трудовой деятельности позволит мобилизовать трудовой потенциал работников организации, заинтересует их в росте качественных и количественных показателей деятельности, а также поспособствует проявлению творческой инициативы, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и, в конечном итоге, повышения качества выполняемых работ.

Исходя из перечисленного ранее, можно сделать вывод, что эффективное стимулирование трудовой деятельности является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов стимулирования труда, способных быть принятыми в рамках российской специфики, нуждаются в совершенствовании и более углубленных разработках.

Цель курсовой работы на основе проведения анализа системы мотивации разработать меры по её совершенствованию для АО ’Концерн ”НПО ”Аврора”

Для достижения поставленной цели необходимо последовательно решить следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты мотивации персонала

- дать общую характеристику АО ’’Концерн ”НПО ”Аврора”;

-охарактеризовать кадровый состав и систему мотивации персонала организации

- дать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.

Объект исследования - АО ’’Концерн ”НПО ”Аврора”.

Предмет исследования - система мотивации персонала АО ’Концерн ”НПО ”Аврора”.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно - сопоставительные методы - синтез, аналогия, классификация, анализ, а также статистические методы количественных показателей.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области мотивации персонала: Акбирова З.Ф., Грузинская А.С., Заруцкая Е.А., Карпович А.П., Луценко А.А., Петкина Н.В., Фетисова Н.В., Крюкова М.С., Полянская В.В. и других.

Исходя из цели и задач курсовая работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы мотивации

1.1 Понятие мотивации. Основные элементы трудовой мотивации

Мотивация персонала является одним из важнейших инструментов менеджмента.

Управление человеком - это управление его мотивацией. Практически любое поведение, социально-значимое, так или иначе, мотивировано. Мотивационный процесс осуществляется практически незаметно для самого человека, при совершении им простых привычных действий. Так же этот процесс незаметен и для окружающих. Связано это с тем, что человек, в предшествующий период, формирует устойчивые установки, соответствующие поведенческие навыки и процесс мотивации становится как бы автоматическим. [24, с.87]

Мотивация характеризует процесс сложного взаимодействия человека, его психики и среды, в том числе субъективную реальность, внутренние детерминанты человеческой активности, которые нельзя «потрогать». Это затруднят использование объективных, признаваемых всеми критериев различия понятий, отражающих процесс мотивации, и обуславливает неординарность их толкования разными авторами.

Все существующие определения мотивации сводятся к двум основным группам [18, с.223]:

  1. Со структурных позиций мотивация рассматривается как совокупность мотивов и факторов. В данном подходе типичным определением мотивации является совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к действию. Эти силы задают границы и формы действий и придают им направленность, ориентированность на достижение поставленных целей;
  2. Мотивация рассматривается как процесс, как динамичное образование. В рамках этого подхода мотивация определяется как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Данные определения мотивации взаимно дополняют друг друга и отражают две стороны мотивации как явления. Исходя, из этого можно дать комплексное определение мотивации. Мотивация - это процесс, побуждающий к деятельности, направленный на формирование мотивов поведения, при воздействии внутренних и внешних факторов.

Мотивация труда - это стремление к удовлетворению потребностей (получению благ) работником в результате трудовой деятельности [6, с. 25].

Существуют следующие виды мотивации [1, с. 358]:

  • Нормативная. Данный вид мотивации заключается в

побуждении человека к определенному поведению с помощью психологического воздействия (убеждения, внушения, информирования).

  • Принудительная. Характеризуется использованием власти и угрозы неудовлетворения потребностей работника, в случае невыполнения им определенных требований.
  • Мотивация посредством стимулирования. Для данного вида мотивации характерно воздействие на внешние обстоятельства, а не на личность, с помощью благ - стимулов, которые побуждают работников к определенным действиям.

С позиций управления людьми важным для изучения является воздействие мотивации на трудовое поведение индивидов, которое выражается в том, как работник понимает действительность, каким образом он определяет свое место в организации, что он считает наиболее значимым для себя. В выборе собственной линии трудового поведения отражается степень идентификации интересов человека с целями и интересами организации. [10, с. 124]

В этой связи можно говорить о том, что работник мотивирует свое поведение, «пропуская» внешние факторы через свое сознание (рисунок 1).

Рисунок 1. Схема формирования трудового поведения

Основой процесса мотивации являются потребности человека. Его нужда в чем-либо, что необходимо для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности или социальной группы. Потребности делятся на естественные и социальные; врожденные и приобретённые; осознанные и неосознанные; первичные и вторичные. Существуют так же материальные, духовные и социальные потребности. Более детальная классификация включает 17 видов потребностей [12, С. 28]:

-признание;

-общение;

-поддержание жизнедеятельности и здоровья;

-принадлежность к эталонной группе и командной работе;

-надежность и безопасность;

-сотрудничество с руководством организации;

-эмоциональное напряжение и риск;

-радость и удовольствие;

-стабильность;

-новизна;

Несмотря на это, классификация потребностей А.Маслоу, расположенных в иерархическом порядке, считается самой распространенной на сегодняшний день.

Существуют определенные свойства, которыми обладают потребности [13, с. 16]:

-для потребностей характерен качественный и количественный рост, развитие насыщения до определенного рубежа. По мере того как происходит приближение к рациональному пределу насыщения низших потребностей, которые удовлетворяются в первую очередь, происходит существенный сдвиг, характеризующийся в значительном увеличении высших потребностей;

-одна потребность высшего порядка может быть заменена другой. Если возможность повышения содержательности труда ограничена, она может быть компенсирована улучшением условий труда для творческой, научной работы и т.д.;

-относительность: при развитии системы потребностей происходит постоянное сравнение с уровнем их удовлетворения у других людей (коллег, знакомых, соседей) и постоянное «подтягивание» к общепринятым стандартам.

Мотив - это то, что побуждает человека к определенным действиям. Это внутренний толчок личности к конкретному поведению, которое направленно на удовлетворение тех или иных потребностей [4, с.239].

Существуют определенные функции мотивов:

  • Ориентирующая: в ситуации выбора вариантов поведения, мотив выполняет функции по направлению поведения работника;
  • Смыслообразующая: мотив выявляет личностный смысл поведения работника, определяя его субъективную значимость.
  • Мобилизирующая: при необходимости реализации значимых для работника видов деятельности, мотив мобилизует самого работника.
  • Оправдательная: в мотиве заложено отношение индивида к должному, к нормируемому извне образцу, эталону поведения, социальной и нравственной норме;
  • Побуждающая: отражает энергетику мотива и обоснована тем, что мотив есть субъективно выраженное побуждение к деятельности.

Критерии классификации потребностей чаще всего совпадают с критериями классификации мотивов. В сфере труда существует общая группировка мотивов [20, с. 80]:

  • Материальные мотивы. Человек стремится заработать деньги и обеспечить самостоятельное существование. Работа, в данном случае, выступает как экономическая необходимость.
  • Духовные мотивы. Когда человеку нравится его профессия и содержание трудовой деятельности, он выполняет работу с удовольствием.
  • Социальные мотивы. Работник считает важным свое место в коллективе, а так же для него важны взаимоотношения, которые складываются внутри этого коллектива.

Кроме того, на основе классификации различных видов потребностей можно выделить мотивы достижения, самоуважения, самоактуализации, мотивы - стремления к самой деятельности, к успеху и избеганию неудачи и т. д.

Существует определенная структура мотива труда. В нее входят:

-потребности, которые стремится удовлетворить работник;

-блага, удовлетворяющие эти потребности;

-трудовые действия, осуществление которых необходимо для получения благ;

-моральные и материальные издержки, связанные с осуществлением трудовых действий. [25, с. 117]

Мотивационная структура человека - это основа его действий. Для нее характерна определенная стабильность, которая может меняться в процессе воспитания человека, его образовательного роста и других условий. Мотивированное поведение личности исходит из индивидуальных различий структуры мотивов и конкретной ситуации. Изменить мотивацию поведения работника можно лишь посредством соответственно подобранных стимулов.

В литературе описывающей мотивацию, часто можно встретить понятие «стимул». Стимулы являются рычагами, вызывающие действия определенных мотивов. [16, с. 8].

Стимул - это внешнее побуждение к деятельности, которое определяется с учетом психики человека, его взглядов, чувств, интересов, стремлений и т.д.

Стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы - стремление человека получить их. Стимулы становятся мотивами в том случае, когда они объективно значимы, соответствуют потребностям работника. Таким образом, стимул не тождественен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив.

Общая классификация стимулов представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Классификация стимулов

Использование различных стимулов для мотивирования сотрудников называется стимулированием, которое рассматривается как способ управления трудовым поведение работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, а в широком смысле - как совокупность требований и соответствующую им систему поощрений и наказаний. [14, с. 153]

Стимулы необходимо разрабатывать с учетом потребностей определенной личности, т.к. реакция различных людей на конкретные стимулы может быть разной. Выделяют пять мотивационных типов работников: люмпенизированный, инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский (таблица 1) [5, с.23].

Таблица 1

Характеристика мотивационных типов

Мотивационный

тип

Краткая характеристика

Избегательный

(люмпенизиро­

ванный)

Характерно безразличие в том, какую работу выполнять, отсутствуют предпочтения;

Согласие на низкую оплату, в том случае, если другие не будут получать больше;

Низкая квалификация;

Отсутствие желания повысить квалификацию, и всяческое этому противодействие;

Низкая активность и выступление против активности

других;

Низкая ответственность, постоянное перекладывание ответственности на других;

Минимизация усилий.

Инструменталь­

ный

Проявление интереса исключительно к цене труда, а не его содержанию;

Важна обоснованность цены, исключение «сюрпризов»;

Стремление самостоятельно обеспечивать свою жизнь.

Профессиональ­

ный

Проявление интереса к содержанию работы; Независимо от уровня заработной платы отказывается от неинтересной работы;

Нравятся трудные задания, как возможность самовыражения;

Важна свобода в оперативных действиях;

Важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический

Важно общественное признание участия в успехе; Всеобщее признание незаменимости в компании - главная награда;

Наличие идеи, которая является движущей силой

Хозяйский

Добровольное принятие ответственности;

Характерно обостренное требование свободы действий;

Негативное отношение к контролю.

Соответствие форм стимулирования мотивационному типу работников, необходимо для эффективного стимулирования персонала Неправильное использование форм может привести к негативным последствиям [12, с. 26].

Таким же образом были предложены наиболее предпочтительные формы оплаты труда представителей различный мотивационных типов работников (таблица 2) [17, с. 104].

Таблица 2

Формы оплаты труда

Мотивационный тип

Форма оплаты труда

Инструментальный

Сдельная по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным), с учетом качества выполненной работы.

Профессиональный

Повременная, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы.

Патриотический

Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом

Хозяйский

Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или бригады постоянного состава.

Люмпенизированный

Повременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения и/или всего предприятия.

Стимулирование является лишь одним из средств мотивации. При высоком уровне отношений в организации, стимулирование, как средство управления людьми, применяется реже. Заинтересованность работниками участием в делах организации, без осуществления внешнего стимулирования, является результатом воспитания и обучения персонала [4, с.241].

Основные теории мотивации

Существует два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, следовательно, и деятельности.

К содержательным теориям мотивации относятся:

-Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

-Теория потребностей Дэвида Макклелланда;

-Двухфакторная модель Фредерика Герцберга [2, с.36].

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К процессуальным теориям мотивации относятся:

  • Теория ожиданий;
  • Теория справедливости;
  • Модель Портера-Лоулера [8, с.49].

Рассмотрим содержательные и процессуальные теории мотивации подробней.

Содержательные теории мотивации.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

В основе данной теории лежит изучение потребностей человека. Это одна из ранних теорий. А.Маслоу и сторонники данной теории считали, что предметом психологии человека является не сознание, а поведение человека.

Суть поведения сводится к потребностям, которые можно разделить на пять групп:

Физиологические потребности. К данному типу потребностей относятся потребности в еде, воде, отдыхе и т.д. Применительно к предприятию это потребности в заработной плате, отпуске, перерывах на обед, благоприятных условиях труда.

Потребности в безопасности. Защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира. Уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. В организации эти потребности отражаются в охране здоровья, безопасном рабочем месте, социальном страховании и т.д.

Социальные потребности. Необходимость в социальном окружении, общении с людьми и потребность в поддержке. Социальные потребности приобретают значимость после удовлетворения физиологических потребностей и потребностей в безопасности. На предприятии работники входят в формальные и неформальные группы, сотрудничают с коллегами по работе.

Потребности в уважении. Потребности в признании и самоуважении. Когда удовлетворяются потребности трех нижних уровней, у человека возникает желание быть сильным, компетентным, уверенным в себе. Возникает потребность в уважении со стороны других людей. Это может быть похвала, продвижение по службе и т.д.

Потребности в самовыражении. Это потребности в собственном росте, реализации своих возможностей. Это духовные потребности, которые опираются на удовлетворение всех предшествующих потребностей [11, с.158].

Первые две группы потребностей первичные, а последующие три - вторичные. Все эти потребности, А.Маслоу предложил расположить в строгой иерархичной последовательности в виде пирамиды (рисунок 3). В основании пирамиды находятся первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 3. Пирамида потребностей А. Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетом для человека являются потребности низшего уровня, и это сказывается на его мотивации. Затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Задача руководителя заключается в том, чтобы удовлетворить сначала потребности низшего звена, например заработная плата, условия труда, и т.д. Лишь после того, как эти потребности полностью удовлетворены, можно принимать решения по реализации потребностей высшего звена, с целью повышения эффективности работы сотрудников [15, С.91].

Модель Портера-Лоулера.

Модель Л.Портера и Э.Лоулера является комплексной теорией мотивации. Она построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости.

В данной модели существует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения (рисунок 4).

Рисунок 4. Модель Портера-Лоулера

Согласно данной модели достижение результатов зависит от затраченных усилий работника, его способностей и осознания своей роли. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и оценкой соотношения затраченных усилий к уровню возможного вознаграждения. В модели Портера-Лоулера установлено соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. работник удовлетворяет потребности путем вознаграждений за достижение результатов. Вознаграждения бывают двух типов: внешние (зарплата, карьерный рост, похвала и признание) и внутренние (содержание и значимость работы, самоуважение, общение в коллективе) [7, с.31].

Глава 2 Анализ мотивации персонала на примере АО ’’Концерн ”НПО ”Аврора”

2.1 Общая характеристика АО ’’Концерн ”НПО ”Аврора”

Полное наименование предприятия - Открытое акционерное общество "Концерн "Научно-производственное объединение "Аврора". Официально Научно-производственное объединение «Аврора» как организация с таким наименованием ведет отсчет своей деятельности с 18.03.70 г., когда приказом МСП СССР 0147 от 18.03.70 г. было создано НПО «Аврора».

Компания АО "Концерн "НПО "Аврора" зарегистрирована регистратором - Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу от 27 февраля 2009 года по адресу 194021, г Санкт-Петербург, ул. Карбышева, 15. Юридический адрес: Российская Федерация, 194021, Санкт-Петербург, ул. Карбышева, д.15.

Фактический адрес: Российская Федерация, 194021, Санкт-Петербург, ул. Карбышева, д.15.

В состав концерна входят следующие компании: ЗАО ”Турборус” в г. Рыбинске Ярославской области, ООО ’Наутилус” в Санкт-Петербурге, АО ’Системы управления и приборы” в Санкт-Петербурге, АО ’Нептун” в Ставрополе, а также “Avrora Marine Systems Private Limited” в г. Мумбаи в Индии, это предприятие обеспечивает регулярное сервисное обслуживание изделий Концерна, поставленных индийским заказчикам. Головной офис АО ’Концерн ”НПО ”Аврора” расположен в г. Санкт-Петербурге.

Организационной формой предприятия является Открытое Акционерное общество. Функции учредителя предприятия осуществляет РОСПРОМ и Росимущество. Имущество предприятия находится в федеральной собственности и не может быть распределено по вкладам (долям, паям) и принадлежит предприятию на правах хозяйственного ведения. В состав имущества предприятия не могут включаться имущество иной формы собственности.

Основой деятельности производственного комплекса НПО Аврора является, во-первых, обеспечение качества изготавливаемой продукции и услуг, а во-вторых, неукоснительное исполнение обязательств по заключенным контрактам и строгое соблюдение сроков поставки продукции заказчикам, в т.ч. в обеспечение государственного оборонного заказа (ГОЗ). Начиная с 2003 года в НПО Аврора ведется интенсивное техническое перевооружение

Под структурой управления организацией понимается система взаимосвязанных рабочих мест менеджеров, находящихся между собой в устойчивых отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям (Приложение 1).

Горизонтальные связи обеспечивают согласование управленческих решений и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в системе управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Данная организационная структура предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов.

С точки зрения менеджмента качества вертикальная функциональная структура, где большое количество уровней иерархии каждое нижестоящее звено подчиняется вышестоящему звену, характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней.

Преимущества высокой вертикальной функциональной структуры: -унифицированная и четкая система взаимосвязи функций и подразделений предприятия;

-унифицированная система единоначалия (один руководитель осуществляет руководство всей совокупностью бизнес-процессов, имеющих единую цель);

-четко выраженная ответственность;

-наиболее быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих.

Недостатки высокой вертикальной функциональной структуры: -отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическим планированием и развитием;

-тенденция к бюрократизации при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-отсутствие гибкости и приспособляемости к изменению внешней и внутренней ситуации;

-критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, но подчинены единой оценке, что не дает возможности дифференцировать и определить вклад каждого подразделения объективно;

-большое число уровней управления (иерархических уровней), в связи, с чем между работниками, и лицом, принимающим решение;

-перегрузка руководящих сотрудников верхнего уровня;

-повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высшего управленческого состава.

Вывод: в современных условиях недостатки высокой вертикальной функциональной структуры перевешивают ее достоинства. Поэтому такая структура плохо совместима с современными тенденциями, ориентирующими предприятия и организации на философию качества в управлении.

В АО «Концерн «НПО «Аврора» структура управления предприятием характеризуется линейно - функциональной структурой управления, весьма характерной для крупных организаций.

В 2018 году Концерн в полном объеме выполнил все договорные обязательства.

Значения показателей финансово- хозяйственной деятельности Общества за 2018 год в сравнении с результатами предыдущих лет приведены в таблице 3.

Таблица 1.1

Сравнение основных показателей финансово-хозяйственной деятельности в 2018 и в 2019 годах

Показатель

2018 год

2019 год

2018 год

Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

6 219 363

9 672 617

8 221 194

Валовая прибыль, тыс. руб.

610 626

1 159 320

740 408

Чистая прибыль, тыс. руб.

374 866

659 239

729 367

Чистые активы, тыс. руб.

3 031 896

3 589 085

3 059 299

Однако, если по сравнению с 2018 годом отмечается:

  • рост выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС) на 32%,
  • рост прибыли от продаж на 21 %
  • рост чистых активов на 1%,
  • рост чистой прибыли на 94%,

То, по сравнению с 2019 годом произошло существенное снижение показателей.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными и

Таблица 4

Показатели рентабельности

Наименование показателя

2018, декабрь

2019, декабрь

2018, декабрь

Общая рентабельность, %

7,87%

10,86%

12,18%

Рентабельность собственного капитала, %

19,80%

22,75%

Рентабельность акционерного капитала, %

18,29%

32,51%

44,46%

Рентабельность оборотных активов, %

3,92%

5,64%

6,86%

Общая рентабельность производственных фондов, %

17,74%

13,73%

Рентабельность всех активов, %

3,10%

4,52%

5,28%

Рентабельность финансовых вложений, %

5,64%

2,87%

5,10%

Рентабельность основной деятельности

11,86%

27,42%

9,01%

Рентабельность производства, %

13,45%

37,78%

9,90%

Почти все показатели рентабельности (кроме рентабельности оборотных активов) имеют устойчивую тенденцию роста, что говорит о повышении эффективности деятельности предприятия.

2.2 Анализ кадрового состава и мотивации персонала АО «Концерн «НПО «Аврора»

Общая численность сотрудников концерта составляет 2784 человек. Поскольку работа сопряжена с работами, выполняемыми при строительстве кораблей и судов на верфях и в процессе обслуживания систем автоматизации непосредственно на объектах морской техники, в Концерне существует некоторое преобладание сотрудников - мужчин в общей численности работников (рис. 5).

Рисунок 5. Распределение численности персонала

по половому признаку

Средний возраст работников Общества в 2018 году составил 45,2 года, демонстрируя тенденцию к омоложению, так в 2018 году средний возраст работников составлял 46,1 года (Рис. 6).

Рисунок 6. Распределение численности персонала

по возрастному составу

В то же время, осознавая социальную ответственность Общества и значимость старшего поколения, их богатого жизненного опыта и знаний, полученных в период массового строительства кораблей и судов, для формирования преемственности в трудовом коллективе руководство Концерна проводит сбалансированную кадровую политику.

Анализ соотношений между специалистами и управляющим звеном, а также разработчиков и производственных рабочих отражает основную направленность организации - создание современной наукоемкой продукции в интересах судостроительной отрасли России. При этом второе соотношение демонстрирует степень серийности производства, связанную, в первую очередь, с количеством строящихся кораблей и судов (Рис. 7).

Рисунок 7. Распределение численности персонала по профессиональному составу

Среднемесячная заработная плата работников АО «Концерн «НПО «Аврора» в 2018 год составила 55398 руб. (что на 10% выше, чем в среднем по судостроительной отрасли), демонстрируя уверенный рост, обеспечиваю­щий не только покрытие инфляционных тенденций, но и отражающий показатели повышения производительности труда. Минимальная заработная плата работника Общества значительно превышает уровень, установленный «Региональным соглашением о минимальной заработной плате в Санкт- Петербурге»

Мотивация труда делится в организации АО «Концерн «НПО «Аврора» на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя трудовая мотивация - то, что реально движет работником, то, что не поддаётся коррекции, и, следовательно, это необходимо принимать в расчет при построении системы внешней трудовой мотивации.

Внешняя трудовая мотивация - те стимулы, внешние мотивационные факторы воздействия, используемые для коррекции трудового поведения персонала.

В практике АО «Концерн «НПО «Аврора» применяется как меры материального стимулирования так и не материального.

На предприятии было проведено социологическое исследование сотрудников Концерна. Данное социологическое исследование ставило себе целью получение информации о причинах частично неудовлетворительного качества продукции и срыва сроков изготовления продукции; информации, которая смогла бы пролить свет на причины такого положения и на пути возможного решения, сложившейся ситуации. Одним из направлений была признана мотивационная сфера. Что же может мотивировать работников ФГУП «НПО «Аврора» (проектно­конструкторских подразделений) к более высокому уровню качества труда?

В социологическом исследовании приняло участие 556 респондентов из 1016 опрашиваемых работников ФГУП «НПО «Аврора», т.е. 54,7% от общего числа.

В сфере управления персоналом под понятием трудовая мотивация подразумеваются:

-потребности и ожидания работника

-меры, которые предприятие применяет к работнику для повышения эффективности его труда

-вознаграждение, оплата труда работника

Таким образом, в социологическом исследовании было рассмотрено 4 вопроса:

-по внутренней трудовой мотивации определялись моменты, реально определяющие поведение персонала в своей трудовой деятельности.

-по внешней трудовой мотивации анализировалась ныне существующая на предприятии система внешней мотивации (стимулирования), 3 вида: материальная денежная, материальная не денежная, моральная.

-соотнесение реальных внутренних мотивов, потребностей персонала с ныне существующей мотивационной системой.

-оценка персоналом системы организации труда на предприятии.

Проанализировав результаты исследования, можно уверенно констатировать неудовлетворенность работников своими окладами и стимулирующими выплатами. Это - нормальное явление.

Каковы же причины этой неудовлетворенности?

Работники неудовлетворенны размером своих оклада и стимулирующих выплат, так как 2/3 работников считают, что их трудовой вклад больше, чем получаемая зарплата (Таблица 5).

Таблица 5

«Как Вы считаете, в какой мере размер Вашей зарплаты соответствует затраченным усилиям на работе?»

трудовой вклад значительно больше, чем получаемая зарплата

16%

трудовой вклад больше, чем получаемая зарплата

52%

трудовой вклад соответствует получаемой зарплате

29%

трудовой вклад несколько меньше, чем получаемая зарплата

3%

Всего лишь четверть персонала думает, что на других сходных предприятиях платят больше. Около 1/3 работников не в состоянии соотнести свою зарплату с зарплатами на других сходных предприятиях

Таблица 6

Можете ли Вы сказать, что уровень зарплаты таких работников как Вы по сравнению с работниками на аналогичных позициях на других предприятиях?

значительно выше

5%

выше

20%

примерно такой же

21%

ниже

13%

значительно ниже

8%

не знаю

33%

Если зарплата на фирме выглядит вполне достойно по сравнению с таковыми же на других предприятиях, то это надо всячески подчеркивать. А если нет, то, конечно, лучше об этом не распространяться.

Свыше 1/3 тех, кто считает, что данный процесс установления размера оклада и стимулирующих выплат несправедлив - довольно тревожный симптом, который требует решения (Таблица 7).

Таблица 7

Каким Вы считаете процесс... ?

1. Установления должностного оклада

2. Установления стимулирующих выплат

справедливым и скорее справедливым

47%

49%

не справедливым и скорее не справедливым

34%

36%

трудно сказать (безразлично)

19%

15%

На предприятии существует проблема несоответствия выполненной работы и размера заработной платы (Таблица 8).

Таблица 8

Как Вы считаете, какая существует связь на предприятии между

выполненной работой и вознаграждением за нее?

Прямая

5%

Частичная

32%

Сугубо косвенная

28%

Никакой нет

22%

Затрудняюсь ответить

13%

Причём реальны такие варианты, когда в один месяц зарплата несоизмеримо большая, т.е. работники были загружены работой едва наполовину, а в другой месяц работники работали, не покладая рук, задерживаясь после работы, а зарплата по сравнению с прошлым месяцем вдвое меньшая. Таким образом, связи между зарплатой и трудом не прослеживается. Необходимо установить связь между трудом и вознаграждением за него, преследуя, в конечном счете, обеспечение понятия справедливости.

Кроме этого выявлено недовольство части работников таким явлением, как перераспределение денег по принципу «чтоб заплатить всем побольше, в убыток тем, кто заработал»; Несложно понять, что недовольны этим те, кто заработал, и за чей счет и происходит перераспределение средств. В случае констатации факта неустранимости подобного явления, необходимо донести причины оного до работников.

Например, указать, что в тот или иной момент у разных подразделений может быть мало работы, но подобное состояние достаточно недолговременно, а с точки зрения мотивации для предприятия недопустимо создавать нездоровую атмосферу тем, что по не зависящим от подразделений причинам одно подразделение вынужденно сидеть на «голом окладе», а другое будет иметь пяти - шестикратный коэффициент. Хотя в целом доля работников недовольных подобным состоянием дел невелика, так как подавляющая часть персонала мотивируется не деньгами.

Работники размером надбавок не удовлетворены, но в целом считают процесс их установления справедливым (Таблица 9).

Таблица 9

Каким Вы считаете процесс установления надбавок (молодым специалистам и т.д.)?

Справедливым и Скорее справедливым

43%

Не справедливым и Скорее не справедливым

21%

Трудно сказать (безразлично)

36%

Беспокоиться по первому выводу не стоит, так как для работников важен не размер надбавок, а сам факт ее наличия, a не бонус.

Всего менее 1/3 положительно относятся к работе в выходные дни (Таблица 10).

Таблица 10

Как Вы относитесь к работе сверхурочно, в выходные и праздничные дни?

Положительно

13%

Скорее положительно

18%

Скорее отрицательно

20%

Отрицательно

19%

Могу выйти только по крайней необходимости

26%

Трудно сказать

4%

Причина отрицательного отношения к работе сверхурочно заключается в неадекватности оплаты такой работы (Таблицы 11 и 12).

Таблица 11

Оплачивается ли Ваша работа сверхурочно, в выходные и праздничные дни?

Всегда или Почти всегда

31%

Редко

41%

Нет

28%

Таблица 12

Каким Вы считаете процесс оплаты сверхурочных работ, в выходные и праздничные дни?

Справедливым и скорее справедливым

35%

Не справедливым и Скорее не справедливым

37%

Трудно сказать (безразлично)

28%

Однако, при этом персонал оценкой своего труда удовлетворен и считает оценку справедливой (Таблица 13).

Таблица 13

Каким Вы считаете процесс оценки вашего труда?

Справедливым и скорее справедливым

73%

Не справедливым и Скорее не справедливым

15%

Трудно сказать (безразлично)

12%

Оценка работников удовлетворяет, оценка справедливая. При этом влияния результатов труда на размер своей зарплаты, в целом нет, размер определяется как раз этой самой оценкой непосредственного и вышестоящего руководителей (Таблица 14).

Таблица 14

Кем/чем определяется размер Вашей заработной платы?

Да и Скорее да

Нет и скорее Нет

Не

знаю

1. Результатами Вашего труда

42%

37%

21%

2. Мнением непосредственного руководителя

67%

14%

19%

3. Мнением вышестоящего руководителя

52%

17%

31%

4. Кем/чем-то другим

14%

4%

82%

А оценивают эти руководители в 45 случаях из 100, неизвестно по каким критериям (Таблица 15).

Таблица 15

По каким критериям руководитель оценивает Ваш труд?

По личным

7%

По профессиональным

48%

Не знаю

45%

В более, чем 30% случаев работники вообще не получают никакой информации, как их оценили, не ругают, не хвалят

Таблица 16

Как меняется уровень Вашей работоспособности

(желание работать лучше )?

В результате ...

1. Благодарности

2. Выговора

Повышается

31%

3%

Скорее повышается

20%

7%

Скорее понижается

1%

20%

Понижается

0%

20%

Не меняется

14%

12%

Этого не бывает (или очень редко)

34%

38%

Ситуация на первый взгляд несколько противоречивая: персонала зарплатой не удовлетворен (Таблица 17), но оценку своего труда считает справедливой

Таблица 17

Удовлетворенность мотивационными факторами

Рейтинговая

позиция

Мотивационный

фактор

Удовлетворен и Скорее удовлетворен

Не

удовлетворен и скорее не удовлетворён

Трудно

сказать

(безразлично)

1

Режим работы

85%

7,50%

7,50%

2

Отношения с коллегами

94%

4%

2%

3

Отношения с руководителем

87%

10%

3%

4

Отношения с подчинёнными

82%

4%

14%

5

Результаты

труда

79%

17%

4%

6

Содержание

труда

76%

19%

5%

7

Уверенность в предприятии

79%

8%

13%

8

Условия труда

73%

22%

5%

9

Оценка Вашего труда

непосредственным

руководителем

73%

21%

6%

10

Присвоение звания

«Заслуженный

работник»,

внесение в «Книгу

Почёта»

предприятия

28%

8%

64%

11

Карьерный (должностной) рост

33%

41%

26%

12

Оплата сверхурочных работ, в выходные и праздничные дни

25%

47%

28%

13

Обучение

(профессиональный

рост)

33%

46%

21%

14

Оклад

47%

56%

2%

15

Стимулирующий

коэффициент

41%

57%

2%

16

Надбавки

33%

55%

12%

17

Денежные выплаты за отдельные высокие

достижения в труде

16%

51%

33%

Однако никакого противоречия нет: персонал в целом не видит связи между своим трудом и размером зарплаты.

К оценке персонал относится насторожено. Поэтому персонал предпочитает находиться в состоянии перманентного неудовольствия своей зарплатой и т.д., но ни в коем случае не подвергаться регулярной оценке.

Оценка и контроль в большинстве случаев тогда положительно оцениваются работниками, когда они отсутствуют.

Исходя из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Формирование трудового коллектива как единой сплоченной команды

  • один из важнейших приоритетов стратегии развития АО «Концерн «НПО «Аврора». Современное предприятие - это самостоятельный социальный организм, обладающий сложной внутренней структурой и, подчас, противоречивым целеполаганием. С учетом этого кадровая политика Общества формируется как определенное соотношение между его интересами, как экономической структуры, нацеленной на получение прибыли, и долгосрочными нуждами социальной сферы. Взаимный учет этих интересов и запросов характеризует Общество как социально-ответственную структуру. Целью Общества, с точки зрения кадровой политики, является не только удовлетворение экономических интересов работников, но и создание условий для их самореализации и самоактуализации, то есть выявление и развитие личных возможностей каждого сотрудника. Как социально­ответственная структура АО «Концерн «НПО «Аврора» заинтересовано в сохранении и развитии своего кадрового потенциала. Для закрепления квалифицированного персонала Общество проводит активную кадровую политику, включающую в себя подготовку и обучение персонала, постоянное совершенствование системы материального стимулирования в целях эффективной мотивации работников на повышение личного вклада в достижение целей Концерна, а также совершенствует социальную сферу. Основными направлениями кадровой политики являются:
  • повышение эффективности и качества труда, улучшение материального благосостояния сотрудников;
  • развитие кадрового потенциала и профессионального уровня сотрудников;
  • улучшение социального обеспечения сотрудников.

В результате проведенного анализа можно говорить, что на данный момент работники в целом удовлетворены своим положением на предприятии.

Однако, существующие мотивационные факторы не могут сподвигнуть работников к высокопроизводительному труду. Поэтому существует необходимость в совершенствовании системы материального стимулирования сотрудников.

2.3 Совершенствование системы мотивации в АО «Концерн «НПО «Аврора»

В АО «Концерн «НПО «Аврора» работники не мотивированы и непосредственно не связаны с итогами труда для усиления роли оплаты труда в системе мотивации необходимо обеспечить ее непосредственную связь с итогами труда.

Каждый работник должен видеть устойчивую связь между получаемым материальным вознаграждением и производительность труда, величиной своей заработной платы и результатами достигнутыми предприятием.

Зачастую работники АО «Концерн «НПО «Аврора» не имеют информации о различных формах распределения прибыли.

Предприятие не использует также различную форму участия работников в распределении прибыли и не уделяется внимание формированию различных комиссий администрации и рабочих по вопросам материального поощрения в зависимости от улучшения качества продукции, роста производительности труда и многого другого.

На предприятии АО «Концерн «НПО «Аврора» работники с более высокой квалификацией и имеющие высшее образование находятся на низших должностях и не продвигаются по карьерной лестнице. Это приводит к снижению квалификационного уровня работника и его психологического настроя на работу.

Для устранения этих недостатков рекомендуется применить следующие положения:

  1. Внедрение аналитической системы оплаты труда.
  2. Усиление роли оплаты труда в системе мотивации.
  3. Использование различных форм участия работников в прибыли.
  4. Определение в мотивации работников, продвижение по службе путем ротации с учетом личных качеств и стажа работы.

Все эти положения свидетельствуют о необходимости создания на предприятии механизма мотивации повышения эффективности труда. Речь идет об использовании совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, обеспечения побуждения их к определённому поведению в процессе труда для достижения цели предприятия.

Основа этих преобразований - необходимость удовлетворения личных потребностей работника. Улучшение мотивации включает в себя целый комплекс мер, связанных с материальным стимулированием (совершенствованием оплаты труда, премирование и т.д.), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков и т.д.), улучшением качества рабочей силы (повышение квалификации и др.), вовлечение в процесс управления персонала, использование моральных факторов поощрения.

Все это следует учитывать при выборе форм и систем оплаты труда.

А именно:

  • необходимо ввести премирование лучших работников - вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов.
  • ввести премирование за рационализаторские предложения работников. Идеи данного вознаграждения вытекают из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости достижения конкретного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг.

Необходимо ввести систему участия трудящихся в акционерном капитале компании, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной «привязке» работников к результатам деятельности предприятия, формирование чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.

Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Созданием рабочей собственности осуществляется по средствам вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.

Эти системы индивидуального стимулирования в отличие от систем бонусов боле е ориентированы на расчетные формулы.

Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь «результаты труда - оплата» выражена здесь яснее, чем в системах бонусов.

  • Для рабочих основных цехов применить сдельно-прогрессивную оплату труда. Сдельно - прогрессивная система отличается от прямой сдельной тем, что вся продукция, произведенная сверх нормы, оплачивается не по обычной сдельной расценке, а по увеличенной (прогрессивной). При сдельно-прогрессивной системе заработок рабочего увеличивается быстрее, чем растет выработка (производительность), что исключает возможность постоянного и массового ее применения. Поэтому ее рекомендуется применять в течении ограниченного срока и на тех участках и работах, где складывается неблагоприятное положение с выполнением производственного задания(плана) и возникает необходимость дополнительного материального стимулирования в перевыполнении норм затрат труда.

Также возникает необходимость ввести аккордную оплату труда, которая применяется, как правило, для оплаты бригады звена рабочих, и может рассматриваться как вариант бригадной (коллективной) сдельной системы с той лишь разницей, что общая сумма заработной платы за выполнение задания объявляется работникам до начала работы. Получив задание, рабочие представляют себе объем и характер работы, сроки ее выполнения, сумму возможного заработка.

Поэтому, кроме предложенных мероприятий, следует обратить внимание на следующее:

  1. Для мужчин 28-45 лет актуально, чтобы предприятие предоставляло льготы по кредитованию на приобретение жилья.
  2. В качестве рекомендации - более справедливо оценивать труд мужчин и женщин, по профессиональным качествам, а не по половой принадлежности.
  3. Отменить распределение премий по количеству сидевших на стенде/ заказе;
  4. Необходимость оценивать работу по результатам труда, а не по отсиживанию трудочасов.
  5. Работнику должно быть чётко разъяснено, каковы принципы повышения или понижения з/п конкретному лицу в зависимости от качества его работы.
  6. Неудовлетворенность денежными выплатами за отдельные высокие достижения в труде. Недопустима дача обещаний (приказ) по денежному стимулированию за сдачу системы и их невыполнение.
  7. Пример отрицательной мотивации: «К сожалению, основным способом мотивации труда в настоящее время является угроза не заплатить за уже выполненную работу».

Система мотивации должна быть гибкой, мобильной, адаптивной.

Заключение

Основной целью материального стимулирования персонала является повышение эффективности деятельности компаний. Стимулирование должно носить опережающий, инновационный, мотивирующий характер и формировать потребность в овладении новыми знаниями и навыками для соответствия требованиям современного бизнеса; должно быть ориентировано на профессиональное и социальное развитие сотрудников, формировать их ценности, убеждения, мировоззрения, потребности.

Фактический адрес: Российская Федерация, 194021, Санкт-Петербург, ул. Карбышева, д.15.

В ОАО «Концерн «НПО «Аврора» структура управления предприятием характеризуется линейно - функциональной структурой управления, весьма характерной для крупных организаций.

В АО «Концерн «НПО «Аврора» работники не мотивированы и непосредственно не связаны с итогами труда для усиления роли оплаты труда в системе мотивации необходимо обеспечить ее непосредственную связь с итогами труда.

Каждый работник должен видеть устойчивую связь между получаемым материальным вознаграждением и производительность труда, величиной своей заработной платы и результатами достигнутыми предприятием.

Зачастую работники АО «Концерн «НПО «Аврора» не имеют информации о различных формах распределения прибыли.

Предприятие не использует также различную форму участия работников в распределении прибыли и не уделяется внимание формированию различных комиссий администрации и рабочих по вопросам материального поощрения в зависимости от улучшения качества продукции, роста производительности труда и многого другого.

На предприятии АО «Концерн «НПО «Аврора» работники с более высокой квалификацией и имеющие высшее образование находятся на низших должностях и не продвигаются по карьерной лестнице. Это приводит к снижению квалификационного уровня работника и его психологического настроя на работу.

Для устранения этих недостатков рекомендуется применить следующие положения:

-внедрение аналитической системы оплаты труда.

-усиление роли оплаты труда в системе мотивации.

-использование различных форм участия работников в прибыли.

-определение в мотивации работников, продвижение по службе путем

-ротации с учетом личных качеств и стажа работы.

Поэтому, кроме предложенных мероприятий, следует обратить внимание на следующее:

-для мужчин 28-45 лет актуально, чтобы предприятие предоставляло льготы по кредитованию на приобретение жилья.

- В качестве рекомендации - более справедливо оценивать труд мужчин и женщин, по профессиональным качествам, а не по половой принадлежности.

-отменить распределение премий по количеству сидевших на стенде/ заказе;

-необходимость оценивать работу по результатам труда, а не по отсиживанию трудочасов.

-работнику должно быть чётко разъяснено, каковы принципы повышения или понижения з/п конкретному лицу в зависимости от качества его работы.

-неудовлетворенность денежными выплатами за отдельные высокие достижения в труде. Недопустима дача обещаний (приказ) по денежному стимулированию за сдачу системы и их невыполнение.

-пример отрицательной мотивации: «К сожалению, основным способом мотивации труда в настоящее время является угроза не заплатить за уже выполненную работу».

Система мотивации должна быть гибкой, мобильной, адаптивной.

Список использованных источников

  1. Акбирова З.Ф. Современные методы мотивации персонала//Аллея науки. 2018. Т. 7. № 5 (21). С. 357-360.
  2. Артемьева П.А. эффективная система мотивации персонала в современных условиях//В сборнике: ЭКОНОМИКА, БИЗНЕС, ИННОВАЦИИ сборник статей VI Международной научно-практической конференции. 2019. С. 35-37.
  3. Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.-2015. - № 21. - С.144 - 148.
  4. Болотова Н.С. Проблемы мотивации персонала предприятия//В сборнике: Теоретические, экспериментальные и прикладные исследования молодых учёных Тверского государственного технического университета Сборник научных трудов. Тверь, 2017. С. 238-242.
  5. Бутенкова А.С., Бакеев Б.В. Мотивация и стимулирование персонала//Colloquium-journal. 2019. № 8-7 (32). С. 22-23.
  6. Гаврикова С.С. Понятие "мотивация персонала" и его сущность//Студенческий форум. 2018. № 17 (38). С. 24-26.
  7. Грузинская А.С. Современные методы нематериальной мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 10.5 (25). С. 30-32.
  8. Джуган А.А., Поваляева В.А. Системы мотивации персонала на предприятии//Форум молодых ученых. 2018. № 3-1 (19). С. 47-50.
  9. Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//Экономика и социум. 2017. № 3 (34). С. 596-599.
  10. Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации//Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 1. С. 120-126.
  11. Зацаринная С.В. Мотивация и мотив деятельности: основные подходы к определению понятий//В сборнике: Психологические исследования личности в современной стрессогенной среде Материалы VII Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Под редакцией М.В. Лукьяновой, А.С. Лукьянова. 2018. С. 157-159.
  12. Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28.
  13. Карпович А.П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях//Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 10 (295). С. 11-17.
  14. Кочербаева А.А., Собко В.В. Процесс и основные технологии мотивации и стимулирования труда персонала//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». Новосибирск, 2018. С. 150-155.
  15. Кравченко Е.Г. Мотивация персонала как функции управления организацией//В сборнике: человеческий капитал как фактор инновационного развития общества сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 89-92.
  16. Крамарева А.О., Пантелеева Т.А. Роль и значение мотивации персонала//Вестник Института мировых цивилизаций. 2018. Т. 9. № 2 (19). С. 5-9.
  17. Кушнарева И.В., Бугаева М.В. Повышение эффективности управления персоналом с применением современных методов мотивации//Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 2. С. 100-107.
  18. Лабузова В.П., Мугаева Е.В. Мотивация и стимулирование персонала//Студент. Аспирант. Исследователь. 2018. № 12 (42). С. 221-225.
  19. Луценко А.А. Особенности мотивация труда персонала в организации//В сборнике: Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2019. С. 165-167.
  20. Минченко К.Е. Стимулирование труда персонала в современном мире//В сборнике: современные проблемы экономического развития. Материалы Всероссийской научной студенческой конференции. 2017. С. 79-81.
  21. Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42-46.
  22. Пазухина Ю.П., Гультяев В.Е. Анализ мотивации работников в сфере общественного питания в Ярославле // Вестник научных конференций, 2015. № 2-5 (2). С. 104-107.
  23. Петкина Н.В. Формирование оптимальной модели мотивации сотрудников//Проблемы науки. 2019. № 3 (39). С. 98-102.
  24. Сергеев Е.А. Управление мотивацией персонала организации//International Journal of Advanced Studies. 2018. Т. 8. № 4-3. С. 87-91.
  25. Фетисова Н.В., Крюкова М.С., Полянская В.В. Понятие и роль мотивации персонала//Вестник научных конференций. 2018. № 9-1 (39). С. 116-117.

Приложение 1

Организационная структура АО «Концерн «НПО «Аврора»