Роль мотивации в поведении организации ( Теоретические основы мотивации персонала )

Содержание:

Введение

Для любой организации персонал является наиболее важной составляющей, поскольку в отличие от материальных средств он способен мыслить, принимать решения и критически оценивать предъявляемые к нему требования. Именно человеческие ресурсы, по мнению специалистов, являются фактором успеха любого бизнеса. Персонал формируется, развивается и видоизменяется под действием деятельности работников управленческого труда. В условиях растущей конкуренции для современных руководителей важно создавать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.

Актуальность проблемы стимулирования и мотивации персонала не оспаривается ни наукой, ни практикой, поскольку правильно разработанная система помогает не только повысить социальную, деловую и творческую активность сотрудников предприятия, но и привести к успешным результатам деятельности организации и повысить показатели работы предприятия в целом. Вместе с тем, вопрос о том, какие средства и методы воздействия на работников следует считать наиболее эффективными, является объектом обсуждения уже десятки лет в развитии науки и практики менеджмента, не говоря уже о том, что проблема эта имеет глубокие исторические корни. Мотивация - сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации.

Объектом исследования служит предприятие ООО «Поиск».

Предмет исследования - система мотивации и стимулирования персонала на предприятии.

Цель работы заключается в разработке проекта совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии (на примере ООО «Поиск»).

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

-исследовать сущность, значение и проблемы мотивации персонала;

-проанализировать теории мотивации персонала

-дать характеристику системы мотивации в РФ и за рубежом.

- Провести исследование существующей системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ООО «Поиск» и определить основные направления ее совершенствования;

-определить требования к проекту совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Поиск»;

Теоретической основой работы являются законодательные и нормативные материалы Российской Федерации; труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемой теме; официальные методические материалы; публикации в периодической печати.

Сущность проблемы, подлежащей изучению, характеристики объекта исследования, вид и характер требуемой информации во многом обусловили выбор методов исследования. При выполнении работы использовались методы анализа, синтеза и сравнения.

Исходя из целей и задач работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников

Глава 1 Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Сущность, значение и проблемы мотивации персонала

Термин «мотивация» появился в 1813г. в работе А. Шопегауэра «О четвертом корне закона достаточного основания», как «причинность, видимая изнутри». Трудовая мотивация привлекала интерес еще до выхода в свет самого термина, с этапа происхождения организаций и необходимости подчинять действия занимающихся в ней людей ее целям и задачам. Однако только с начала ХХ в. стали предприниматься серьезные пробы поиска действительных способов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения.

Рассмотрим два определения мотивации:

Мотивация рассматривается как совокупность факторов и мотивов. В этом подходе можно использовать определение О.С. Виханского и А.И Наумого, что совокупность внутренних и внешних движущих сил задают границы и формы какой-либо деятельности, ориентированную на достижение определенных целей^[1]

Понятие «мотивация» можно рассмотреть, как динамичный процесс образования, как объясняли М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, мотивация- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия^[2].

Данные определения дополняют друг друга и являются отражением двух сторон мотивации. Отталкиваясь от этого мотивацию можно определить, как процесс побуждения к деятельности, направленного на формирования мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних условий.

Мотивация оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к труду, общественного воздействия, поощрительных мер. С помощью мотивации повышается результативность системы управления организации^[3].

Таблица 1

Виды мотивации персонала Виды мотивации персонала

Внешняя	Внутренняя
Внешняя мотивация представляет собой процесс административного воздействия или управления, таким образом, руководитель дает работу подчинённому, а тот ее выполняет. При данном виде мотивации руководителю необходимо знать какие мотиваторы побуждают конкретного работника качественно и в срок выполнять свою работу. Это может быть материальная или не материальная похвала	Внутренняя мотивация основана на поиске психологического способа усиления желательных качеств личности работника и снижения отрицательных факторов. Так же существует второй тип внутренней мотивации, более сложный. Он требует от работника знаний своих собственных способностей в какой- либо сфере. В производственной деятельности оба вида мотивации тесно взаимодействуют.

Мотивация персонала осуществляется разными способами: личным примером, системами поощрений, наказаний работников и т.д. Тот или иной фактор мотивации может применяться к работнику на каждом периоде его трудовой деятельности. Различаются так же воздействия мотиваторов на разные категории персонала, так на одних людей лучше действуют одни способы мотивации, на других- другие. Так грамотно применяемый способ мотивации оказывает воздействие на развитие у работника таких качеств их трудовой деятельности, как качество работы, усердие, исполнительность, старание и т.д.

Суть мотивации заключается в том, что, в случае если персонал предприятия выполняет свою работу в соответствии с делегированными ему обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке невозможно, т. к. это длительный эволюционный процесс.

Любой управляющий всегда понимает, что каждого работника необходимо побуждать работать, но при этом зачастую считают, что для этого достаточно только материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает эффективной. Несмотря на то, что по существу она не верна^[4].

На данный момент люди стали более образованными и обеспеченными, чем в прошлом, именно поэтому мотивы их трудовой деятельности наиболее сложные для воздействия. Единой схемы механизма успешной мотивации сотрудника к труду не существует, т. к. любой работник индивидуален и любой мотиватор связан с определенной ситуацией.

В управлении персоналом мотивация рассматривается, как рычаг воздействия на успешную работу сотрудника (внутренняя мотивация), и формирования стимулов (внешняя мотивация) с целью их побуждения к результативному выполнению всех задач. Целью мотивации считается формирование условий, побуждающих сотрудника к осуществлению действий, нацеленных на достижение цели^[5].

Невозможно мотивировать человека насильственным способом. Вся система — мотивации - это специальные мероприятия, нацеленные к потребностям людей, работающих в компании.

Концепция мотивации персонала в компании - это комплекс мероприятий, тренингов, стимулирующих персонал не только к работе, но и к активному желанию работать непосредственно в этой компании, к получению значительных результатов в своей работе.

Понимание о мотивации сотрудников потерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и верным мотиватором является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, создал свою систему организацию труда работников, которая доказывает связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо выявили существенное влияние на эффективность труда других факторов - психологических. В настоящее время уже появились разные психологические теории мотивации, которые с разных сторон рассматривают определяющие факторы мотивационные процесса. В следствие так называемая система «кнута и пряника» сменилась выработкой наиболее сложных систем стимулирования мотивации сотрудников к труду, основываясь на результатах теоретического изучения^[6].

Рисунок 1-Схема протекания мотивационного процесса

Данная схема является относительной и дает лишь общее понимание о взаимосвязях потребностей и мотивов. В действительности мотивационный процесс значительней сложнее, т. к. мотивы человека подвергаются частым изменениям и могут формироваться под воздействием внешних и внутренних факторов- образования, способностей, общественного мнения, социального положения и т.п. По этой причине затруднительно прогнозировать действия работников коллектива в ответ на различные системы мотивации^[7].

Для каждого работника мотивация реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия человека должны иметь для него положительные или отрицательные последствия для достижения результата.

На данный момент концепция стимулирования персонала считается одной из сложных. Многие компании сталкиваются с проблемами введения рабочей системы мотивации. Проблемы заключаются в том, что:

Руководитель больше ругает работника за ошибки, чем хвалит за успехи

Руководитель не учитывает желания сотрудников. То есть руководитель принимает какую-либо мотивацию, не получив от работника обратной связи.

Руководитель не учитывает интересы своих сотрудников. Желая поощрить сотрудников, руководитель обычно пользуется либо привычными способами мотивации, либо то, что «лежит под рукой», не задумываясь, будет ли данная похвала иметь мотивационный эффект. Причиной является отсутствие обратной связи.

Большой временной интервал, между получение результата и похвалы. Данная проблема вызывает критику в сторону руководства.

Отсутствия у работников информации о факторах мотивации. Работник всегда должен знать, что он получит за хороший результат в работе^[8].

Проблемы в организации, связанные с низкой мотивацией персонала являются:

-Высокая текучесть кадров

-Конфликтность

-Низкий уровень дисциплины

-Отсутствие условий для самореализации

-Недостаточное оснащение рабочих мест

-Слабая связь результатов работы исполнителя и поощрения

-Низкий профессиональный уровень работников

-Нежелание повышать свою квалификацию

-Низкое воздействия руководителя на коллектив^[9]

Для того чтобы в организации была эффективная система мотивации, необходимо изучить теоретические основы мотивации применяемых в настоящее время.

Следует что, мотивация является процессом активизации мотивов сотрудника и формирования стимулов для побуждения человека к достижению результатов.

Таблица 2

Проблемы мотивации персонала в России

Правовые	Сотрудник компании не защищен от тоталитарных методов воздействия на его психику (работодатель злоупотребляет своей властью)
Экономические	Низкая заработная плата, обеспечение взаимосвязи результата и оплаты труда
Социально­ психологические	Данная проблема во многом связана с менталитетом в стране
Управленческие	Административный стиль управления
Нравственные	В основном связано с воровством на производстве

1.2 Мотивация труда на отечественных предприятиях

Цель российских компании в том, что следует построить свои методы мотивации персонала, построенные с использованием всего мирового опыта.

Рисунок 2 .Основные способы мотивации россиян

Итоги исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и положительным отношением сотрудника к фирме. За счет льгот отношение работника к компании становиться более лояльным, а именно:

- Жилье, передаваемое работнику;

- Медицинская страховка

- Обучение за счет компании;

- Скидки на продукцию компании;

Сотрудники многих компаний уверены, что в наше время самым важным считается статус (должность), связи с нужными людьми и работа в рыночном секторе экономики. Для мотивации сотрудника имеет весомое значение трудовые нормы и ценности.

Во многом методы достижения поставленной цели зависят от человеческих потребностей, норм и ценностей. Отталкиваясь от этого необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей.

Таблица 3

Традиционные подходы к мотивации персонала

Оба подхода опираются на внутренние доминанты, принадлежащие к ценностям работника компании.

Приведем в заключении сравнение школ управления персоналом

Таблица 4

Сравнение Русской, Японской, Европейской, Американской школы управления персоналом

Школа	Русская	Европейская	Японская	Американская
Признак	Есть / Нет(+/-)
Повышение квалификации	+	+	+	+
Социальные блага	+	+	+	+
Аттестация работников	+	+	-	-
Ротация работников по Разным должностям, с сохранением заработной платы		+
Собственная политика в каждом отделе компании		+
Признательность Сотрудника компании (стабильность, гарантии в работе)	+		+	+
Денежное вознаграждение	-	+	-	+
Страх потерять работу	-	-	-	+
Конкуренция	+	-	-	+
Льготы	+	-	-	+
Индивиду­альные потребности,цели	+		+
Командообра­зование	+	-	+	-
Обучение за счет компании	+	+	+	+

Глава 2. Исследование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии (на примере ООО «Поиск»)

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Поиск»

По своей организационно-правовой форме организация «Поиск» является обществом с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими физическими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов, включая их неоплаченную часть.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Поиск», сокращенное ООО «Поиск».

Общество с ограниченной ответственностью «Поиск» расположено по адресу: Красноярский край, г.Железногорск, ул.Свердлова, д.53.

Общество с ограниченной ответственностью «Поиск» создано физическими лицами в соответствие с гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 08.02.98 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», в связи с чем выдано «Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц» и «Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе по месту нахождения на территории Российской Федерации».

Деятельность общество ведет в области розничной торговли книгами, бытовой химией, электротоварами.

Организация находится в стадии зрелости - это период стабилизации развития. К этой стадии компания пришла с багажом прошлого опыта. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания. Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде.

Обобщенную организационную характеристику ООО «Поиск» можно представить в таблице 5

Таблица 5

Организационная характеристика ООО «Поиск»

Критерии	Характеристика
Наименование	«Поиск»
Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной ответственностью
Тип предприятия	Торговое
Месторасположение	Красноярский край, г. Железногорск, ул.Свердлова, д.53
Режим работы предприятия	С 10:00 до 19:00 без выходных
Ассортиментный профиль	Книги, канцелярские товары, печатная продукция, игрушки, электротовары, бытовая химия
Ценовой уровень	Средний
Наличие других видов деятельности	Нет
Количество лет работы на рынке	17 лет
Стадия жизненного цикла организации	Зрелость
Тип структуры управления	Линейная

Организационно-управленческая структура ООО «Поиск» представлена на рисунке 3

Рисунок 3 .Организационная структура предприятия

Высшим органом управления обществом является Общее Собрание Участников. Общее собрание участников общества вправе решать все вопросы деятельности общества. Общее собрание созывается директором по мере необходимости, но не реже одного раза в квартал. Общество может быть реорганизовано или ликвидировано по решению Общего собрания участников только единогласно.

Управленческая структура - линейная. Имеет четко выраженные линии подчинения, предполагает прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий на объект управления. Это обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо.

Весь персонал магазина «Поиск» разделен на три группы:

• административно-управленческий,
• торговый
• вспомогательный.

Обязанности и права категории работников определены основными правилами работы магазина и должностными инструкциями.

Следовательно, можно сделать следующий вывод: каждый сотрудник в данной организации выполняет определенные функции и действия, при этом все они действуют организованно, что благоприятно отражается на работе предприятия.

Анализ основных экономических показателей ООО «Поиск» представлен в таблице 6

Оборот розничной торговли в 2018 г. вырос на 10,26 %, а в 2019 г. снизился на 18,29 %, снижение обусловлено кризисными явлениями в российской экономике и падением покупательской способности населения

Таблица 6

Анализ основных экономических показателей деятельности торгового предприятия ООО «Поиск» за 2017-2019 гг.

Показатели		Ед. изм.		Значение показателей						Отклонение, (+-)				Темп изменения, %
				2017		2018		2019		2018 - 2017		2019 - 2018		2018/ 2017		2019/ 2018
1 Оборот розничной торговли (без НДС)		млн. руб.		102,5		112,73		94,44		10,26		-18,29		110,0		83,78
2 Численность работников		чел.		124		149		114		25		-35		120,2		76,51
в т.ч. численность торгового персонала	чел.		73		90		69		17		-21		123,3		76,67
3 Производительность труда одного работника	тыс. руб.		826		757		828		-69		71		91,64		109,38
4 Производительность труда одного торгового работника	тыс. руб.		1404		1253		1369		-151		116		89,23		109,27
5 Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс. руб.		9,6		10,7		13,3		1,1		2,6		111,5		124,30
6 Фонд заработной платы	тыс. руб.		14285		19132		18194		4847		-937		133,9		95,10
7 Валовая прибыль	млн. руб.		31,78		39,06		28,54		7,28		-10,52		122,9		73,07
8 Издержки обращения	млн. руб.		27,55		33,57		24,5		6,02		-9,07		121,9		72,98
9 Прибыль (убыток) от продаж	млн. руб.		4,23		5,49		4,04		1,26		-1,45		129,7		73,59
-рентабельность продаж	%		4,13		4,87		4,28		0,74		-0,59		X		X
10 Прочие расходы	млн. руб.		1,67		2,89		1,29		1,22		-1,6		173,1		44,64
11 Прибыль (убыток) до налогообложения	млн. руб.		2,56		2,6		2,75		0,04		0,15		101,6		105,77
- рентабельность предприятия	%		2,50		2,31		2,91		-0,19		0,61		X		X
12 Текущий налог на прибыль и иные аналогичные платежи	млн. руб.		0,87		0,99		1,05		0,12		0,06		113,8		106,06
13 Чистая прибыль	млн. руб.		1,69		1,61		1,7		-0,08		0,09		95,27		105,59
- рентабельность конечной деятельности	%		1,65		1,43		1,80		-0,22		0,37		X		X

Численность работников в период 2018 г. увеличилась на 25 чел., а в 2019г. снизилась на 35 человек, в том числе ТОП на 21 человека, что вызвано отсутствием необходимости в связи со снижением товарооборота. Производительность труда в период 2018 г. снизилась на 8,35%, но в 2019г. увеличилась на 9,38 %, при этом среднемесячная заработная плата увеличилась в 2018г. на 11,46%, в 2019г. на 24,3 %. Более высокие темпы прироста производительности труда в 2019г. над темпами прироста заработной платы, указывают на эффективность использования средств фонда оплаты труда. Однако из недостатков стоит отметить, что на предприятии применяется повременная форма оплаты труда, даже у торгово-оперативного персонала, т.е. у продавцов нет материальной заинтересованности в увеличении объемов продаж.

За счет снижения оборота розничной торговли в целом, в 2019 г. снизилась сумма валовой прибыли на 26,93 %. Пропорционально снизилась также сумма издержек обращения и прибыли от продаж. Рентабельность продаж в 2019г. году снизилась на 0,6 и составила 4,28 %. Данный показатель находится ниже среднего уровня по отрасли (10 - 15 %).

Однако, за счет снижения прочих расходов почти в два раза, прибыль до налогообложения имеет положительный темп прироста (5,77%), и рентабельность предприятия также увеличивается на 0,61, что свидетельствует об улучшении деятельности предприятия и его стабильном финансовом положении. Чистая прибыль в 2019г. составила 1,7 млн. руб., что на 5,59 % выше, чем в прошлом году.

Таким образом, основные показатели деятельности ООО «Поиск» находятся на удовлетворительном уровне, однако имеется отрицательно характеризующая динамика.

Основные показатели деятельности ООО «Поиск» находятся на удовлетворительном уровне, однако имеется отрицательно характеризующая динамика. Данные динамики оборота розничной торговли показывают, что предприятию необходимо, прежде всего, обратить внимание на физическое увеличение объемов продаж. Данные оборота по периодам свидетельствуют о неритмичном развитии оборота розничной торговли предприятия по кварталам: наиболее напряженным был четвертый квартал, а наименее напряженным - первый.

2.2 Исследование системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Поиск»

На предприятии, несмотря на инфляционные процессы в российской экономике, наблюдается снижение выручки от продаж, поэтому существует проблема снижения эффективности коммерческой деятельности.

Динамика и структура персонала по категориям работников приведена в таблице 7

Таблица 7

Динамика и структура персонала по категориям работников в ООО «Поиск» за 2017-2019 гг.

Категория работников	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Руководители	20	16,13	21	14,09	17	14,91
Специалисты	31	25,00	38	25,50	28	24,56
Торгово­оперативный персонал (ТОП)	73	58,87	90	60,40	69	60,53
ИТОГО	124	100,00	149	100,00	114	100,00

Анализ показывает, что основную долю на предприятии ООО «Поиск» занимает торгово-оперативный персонал. Его доля в 2017г. составила 58,87%, 60,4 % в 2018 г., 69 % в 2019 г. В абсолютном выражении численность ТОП в 2019г. снизилась с 90 до 69 человек, что связано с общим сокращением численности сотрудников на предприятии, в виду производственной необходимости. Численность руководящего состава уменьшилась за весь период на 3 человека. Сокращение численности работников в ООО «Поиск» произошло также за счет специалистов.

В таблице 9 представлен анализ кадрового состава ООО «Поиск».

Таблица 8

Анализ кадрового состава ООО «Поиск» за 2017-2019 гг.

Показатель	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Абсолютное изменение
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2018­ 2017	2019­ 2018
1 Среднесписочная численность работников	124	100,00	149	100,00	114	100,00	25	-35
2 Пол
- муж	25	20,16	33	22,15	26	22,81	8	-7
- жен	99	79,84	116	77,85	88	77,19	17	-28
3 Возраст
- 18 - 25	19	15,32	31	20,81	26	22,81	12	-5
- 26 - 30	27	21,77	45	30,20	29	25,44	18	-16
- 31 - 40	54	43,55	42	28,19	33	28,95	-12	-9
- 41 - 50	16	12,90	17	11,41	17	14,91	1	0
- от 50	8	6,45	14	9,40	9	7,89	6	-5
4 Образование
- среднее	71	57,26	93	62,42	64	56,14	22	-29
- высшее	53	42,74	56	37,58	50	43,86	3	-6
5 Стаж работы в ООО «Поиск»
- до года	44	35,48	61	40,94	41	35,96	17	-20
- от года до трех лет	48	38,71	43	28,86	45	39,47	-5	2
- от трех до пяти	19	15,32	29	19,46	12	10,53	10	-17
- свыше пяти лет	13	10,48	16	10,74	16	14,04	3	0

В целом, в ООО «Поиск» в 2019 году отмечается тенденция увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. Это явилось следствием проводимой кадровой политики, направленной на сокращение доли обучающихся сотрудников на заочных формах обучения. Однако подобная политика имела негативные последствия в виде повышения текучести кадров среди сотрудников, проработавших на предприятии ООО «Поиск» более года. Люди с высшим образованием воспринимают работу в магазине как временную, к тому же в магазине сложно добиться карьерного роста, поэтому работники легко уходят, если находят более перспективный вариант трудоустройства.

Анализ движения кадров представлен в таблице9

Анализ показал, что на предприятии ООО «Поиск» средняя текучесть кадров - 52 % в 2017 г., 73% в 2018 г и 89 % в 2019 г. Текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Следовательно, для решения задач, стоящих перед ООО «Поиск», необходимо снизить текучесть кадров и увеличить производительность труда работников.

Таблица 9

Анализ движения кадров в ООО «Поиск» за 2017-2019 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное изменение
				2018 - 2017	2019 - 2018
1 Среднесписочная численность работников	124	149	114	25	-35
2 Число принятых работников	88	137	81	49	-56
3 Число уволенных работников. В т.ч.	67	112	116	45	4
3.1 по собственному желанию	65	109	102	44	-7
3.2 по производственной необходимости	2	3	14	1	11
4 Коэффициент оборота по приёму (с.2: с.1)	0,71	0,92	0,71	0,21	-0,21
5 Коэффициент оборота по выбытию (с.3: с.1)	0,54	0,75	1,02	0,21	0,27
6 Коэффициент текучести кадров (с.3.1: с.1)	0,52	0,73	0,89	0,21	0,16

Одним из показателей неудовлетворенности персонала работой на предприятии является анализ причин увольнения. Причины текучести кадров приведены в таблице 10

Таблица 10

Причины текучести кадров компании ООО «Поиск»

(% к численности) за 2017-2019 гг.

Наименование показателей	2017	2018	2019
Переезд	14,3	15,2	19,7
Не устраивает зар. плата	24,7	25,8	17,6
Семейные обстоятельства	8,4	10,3	6,6
Смена места работы	38,2	35,4	34,5
Не устраивают условия труда	1,3	1,3	1,2
Собственное желание	12,8	11,5	15,7
Прогулы	1,3	4,2	4,7
Итого:	100	100	100

Высокая текучесть кадров на предприятии связана в основном со сменой места работы (люди находят себе более перспективные места работы). Также высокая текучесть кадров обусловлена низкой среднемесячной заработной платой, которая в 2019 г. составила 13,26 тыс. руб., что ниже среднерыночной. Не смотря на то, что ежегодно проводится повышение заработной платы (2018г. на 11%, 2019г. на 24%), все равно зарплата остается низкой и не оказывает существенного влияния на работу персонала.

Таким образом, основными причинами увольнения в исследуемом периоде были названы: не устраивает заработная плата, смена места работы, собственное желание. Это говорит о том, что на предприятии необходимо создать условия для снижения потери опытных сотрудников и для стабилизации персонала.

Важным показателем при оценке эффективности персонала является соответствие темпов роста средней заработной платы и производительности труда.

Анализ показал, что производительность труда в 2018г. снизилась на 22%, что связано с увеличением численности персонала, а в 2019г. выросла на 29,5% из-за сокращения численности более значительным темпом, чем сокращение выручки от продаж.

Анализ представлен в таблице 11

Прирост среднемесячной заработной платы в 2019 г. составил 24,3 %. В целом анализ показывает увеличение эффективности использования средств фонда оплаты труда относительно базового периода. Однако стоит отметить, что уровень среднемесячной заработной платы остается намного ниже средних показателей по отрасли (около 25 тыс. руб.). Текучесть кадров высокая, выручка падает, следовательно, важно мотивировать работников на более высокие показатели, а так же на заинтересованность работников трудится именно в данной организации.

Таблица 11

Анализ производительности труда и использования ФОТ в ООО «Поиск» за 2017-2019 гг.

Показатель	Значение показателя			Темп прироста, %
	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018 - 2017	2019 - 2018
1 Выручка от продажи продукции, млн. руб.	102,47	112,73	94,44	110,01	83,78
2 Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	1,69	1,61	1,7	95,27	105,59
3 Численность работников, чел.	124	149	114	120,16	76,51
4 Производительность на одного работающего, млн. руб./чел.	0,83	0,76	0,83	91,55	109,50
5 ФОТ, тыс. Руб.	14285	19132	18194	133,93	95,10
6 Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.	115,2	128,4	159,6	111,46	124,30
7 Среднемесячная заработная плата, руб.	9,6	10,7	13,3	111,46	124,30
8 Затраты ФОТ на 1000 руб. реализованной продукции, руб.	0,14	0,17	0,19	121,74	113,52
9 Прибыль (убыток) на 1 руб. ФОТ, руб.	0,12	0,08	0,09	71,13	111,03
10 Зарплатоотдача (с. 1*1000: с. 5), руб./руб.	7,17	5,89	5,19	82,14	88,09
11 Зарплатоемкость (с. 5 : с. 1), руб./руб.	139,40	169,71	192,66	121,74	113,52

Право работников на труд в условиях, соответствующих требованиям охраны труда, гарантировано Конституцией РФ и регулируется Трудовым кодексом РФ, другими федеральными законами и правовыми актами, а также нормативными правовыми актами Красноярского края.

Все работники предприятия подлежат обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний согласно ФЗ №125 от 24.07.1998 г. «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» (ред. от 29.12.2019г).

В ООО «Поиск» установлена для работников следующая система оплаты труда: работникам устанавливается базовая ставка, на которую накручиваются северный и районный коэффициенты. Ставка представляет собой месячную оплату труда работника при условии полной отработки рабочего времени. В случае пропусков базовая ставка рассчитывается пропорционально отработанному времени. Также работникам начисляется ежеквартальная премия в размере одной базовой ставки в случае выполнения плана. Если план не выполнен или работник допускал нарушения трудовой дисциплины, премии работник лишается.

В ООО «Поиск» базовая ставка в целом по предприятию составляет более 75% всех доходов работников.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени “соответствия работника установленным требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования - около 10% и просто превышающих требования —20%.

Примерно 10% работников, не выполняющихустановленные требования, вообще не поощряются. Дополнительные выплаты компанияможет производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда, по решению руководства.

На предприятии учет личного состава и использования рабочего времени входит в область оперативно-технического учета. Этим учетом занимается администратор. Без этого участка работы невозможно организовать учет труда и заработной платы.

Для учета расчетов по оплате труда в ООО «Поиск» используется программа «1С: Предприятие 8.0», в которую заносятся первичные данные о новом работнике, производится расчет заработной платы, отпусков, больничных листов и др. Для расчета заработной платы в программе "1C:

Предприятие 8.0" важно соблюдать определенную последовательность по отражению в информационной базе всех необходимых для расчета данных. Сначала осуществляется заполнение всех справочников (Подразделения, Должности, Сотрудники); меняется период расчета заработной платы; оформляется прием, увольнение, невыходы, отпуска; рассчитывается сумма больничного листа, отпуска; начисление заработной платы, затем формируют расчетную ведомость, расчетные листки.

Организация труда в ООО «Поиск» основывается на первичных учетных документах, содержащейся в альбомах унифицированных форм первичной учетной документации, а документы, форма которых не предусмотрена в этих альбомах, содержат все обязательные реквизиты.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников на предприятии в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам ООО «Поиск» (в том числе согласно трудового законодательства):

• оплаченные праздничные дни;
• оплаченные отпуска;
• оплаченные дни временной нетрудоспособности;
• оплаченное время перерыва на отдых;
• оплаченное время на обед;
• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
• материальная помощь при наступлении значимых событий (похорон,

свадеб, рождений ребенка);

• предоставление работникам предприятия беспроцентных займов.

Льготы и выплаты социального плана не только служат социальной

защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме. Так, например, работник ООО «Поиск», получая «белую» зарплату, оказывается в гораздо более выигрышном положении, чем сотрудник предприятия, выдающего заработную плату «в конверте» - поскольку при наступлении болезни, несчастного случая, пенсионного возраста работник получит социальную помощь, исходя из сумм начисляемой заработной платы. Однако следует отметить, что заработная плата у работников невысокая. Обусловлено это прежде всего тем, что директор магазина не считает нужным платить больше, если есть желающие работать за небольшие деньги.

Средством мотивации на предприятиях выступают не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно­экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. В ООО «Поиск» не уделяется этому внимания, работники не имеют возможности обратиться со своими проблемами к директору - в компании строгая вертикаль власти.

2.3 Основные проблемы и направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Поиск»

По итогам анализа мотивации персонала в организации, можно сделать следующий вывод.

Работникам ООО «Поиск» устанавливается повременная заработная плата, оклады у работников небольшие (у большинства - 10 тыс.руб.). Премиальная часть выплачивается раз в квартал в случае выполнения плана и отсутствия дисциплинарных нарушений. Премиальная часть составляет одну базовую ставку (оклад).

Переменная часть заработной платы отсутствует. Данный фактор не способствует повышению продаж, поскольку зарплата продавца не зависит от объемов продаж. От плана продаж зависит только выплата премии, но премии могут лишить и за какие-либо претензии со стороны руководства, поэтому работники, как правило. не слишком акцентируют на премии внимание. Многие считают, что «начальство все равно найдет, к чему придраться».

Основной причиной увольнения по собственному желанию люди часто называли низкий уровень заработной платы. Следовательно, материальное стимулирование работников к эффективному труду в ООО «Поиск» фактически не работает.

Моральная мотивация выражена следующими факторами:

1. руководство поздравляет людей со значимыми датами: днем рождения, свадьбой, рождением ребенка; на это выделяют, как правило, небольшую сумму денег (до 2000 руб.);
2. иногда по заявлению работника организация предоставляет беспроцентный займ, в размере не более оклада работника.

Корпоративная культура отсутствует, в организации не проводятся совместные тренинги, праздники, выезды на природу и прочее.

Работники не чувствуют свою необходимость компании. Обратиться работнику торгово-операционного персонала напрямую к директору, минуя администратора, нельзя. Строгая вертикаль власти не позволяет сотрудникам ощущать себя частью команды и думать, что от них что-то в компании зависит.

Психологический климат в коллективе не располагает к комфортной работе, коллектив трудно назвать сплоченным, часто происходят конфликты.

Большим минусом является тот фактор, что в компании не берут студентов-заочников - именно такие кадры, как правило, держатся за место, поскольку им в г.Железногорске трудно найти работу. Люди же с высшим образованием рассматривают работу в магазине как временную и увольняются, как только находят другое место.

В сети нет процедуры наставничества. Новые работники чувствуют себя некомфортно.

Для ООО «Поиск» важно организовать эффективную систему стимулирования персонала на высокоэффективный труд.

Так в частности концепция В.И. Герчикова, выделяет пять базовых типов мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный (люмпенизированный). Каждый человек представляет собой определенное сочетание этих типов. Типологическая модель В.И. Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно отработана на отечественных предприятиях. Тест позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные (скрытые пока) типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

Основные мотивационные типы и их характеристики приведены в таблице 12

Таблица 12

Характеристика основных мотивационных типов

Мотива­ ционный тип	Класс мотива­ ции	Характеристики
Люмпензированный	Избирательный	все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше;* низкая квалификация; * не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; * низкая активность и выступление против активности других; * низкая ответственность, стремление переложить ее на других; * стремление к минимизации усилий.
Професиональный	Достижительный	интересует содержание работы; не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили. интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание как лучшего в профессии.
Патриотический	Достижительный	необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.
Хозяйский	Достижительный	добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.
Инструментальный	Достижительный	интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); важна обоснованность цены, не желает "подачек"; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

В наиболее обобщенном виде можно выделить четыре основных этапа развития трудовой карьеры работника в зависимости от его возраста, уровня социальной зрелости и стажа работы.

Каждый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности.

Представленная таблица 13 носит достаточно обобщенный характер. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов. Однако, прямая зависимость закономерности развития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой они принадлежат, является реальностью, что определяет необходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера.

Разработанный тестовый вопросник представлен в приложении 1, состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

1. «паспортичка» (вопросы 1-4);
2. отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);
3. отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);
4. работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);
5. работник и совладение организацией (вопрос 14);
6. работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Все вопросы анкеты закрытые. Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу. У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

При обработке результатов анкетирования сотрудников, осуществляется ручная обработка данных теста с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов, представленных в таблице 13

Таблица 13

Идентификация типов трудовой мотивации

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
1	2	3	4	5	6
5	4	2	3	1	5
6	1	3	4	2	5
7	3	2	5	4	1
8	1	2	4	3	5
9	1	2	3	5	4
10.1
10.2	1	1	3	3
10.3	1	3	3		1
10.4		3			1
10.5	3	3	3	1	3
10.6	1		3		1
10.7	1	1		3	3
10.8				1
10.9	3	3			1
11	2	3	1	1	4
12	5	2	3	1	4
13	4	2	1	3	5
14	2	4	1	1,3	5
15	3	1	5	2	4
16	1	2	4	5	3
17	4,7	1 4 7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
18.1	3,7	5	2	1	4
18.2	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Обозначение кодов: ЛЮ - люмпенизированный тип; ИН - инструменталь-ный тип; ПР - профессиональный тип; ПА - патриотический тип; ХО - хозяйский тип.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»). Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос. Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого. Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, мы определили по ключевой таблице тип мотивации. Набранные респондентами суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделили на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 - данный тип мотивации на последнем месте.

Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг. На втором этапе была обработаны все заполненные анкеты, и составлен индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемых. В итоге получилась структура трудовой мотивации сотрудников, выраженная коэффициентами (индексами мотивации).

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами, представлено в таблице 14

Таблица 14

Пример структуры трудовой мотивации директора

ООО «Поиск»

Тип мотивации	Количество ответов	Индекс	Ранг
ЛЮ	4	0,1	4
ИН	9	0,225	2
ПР	7	0,175	3
ПА	10	0,25	1
ХО	10	0,25	1
Всего ответов	40

Среди анкетированных сотрудников представлены все типы мотивации. При этом самыми распространенными оказались профессиональный и инструментальный тип мотивации работников, а второстепенными - патриотический, люмпенизированный и только один из них хозяйственный.

Распределение мотивационных типов по категориям персонала в целом соответствует общей структуре мотивационных типов организации. Лидирующие позиции в структуре типов мотивации, как у торгово­операционного персонала, так и специалистов преобладают профессиональный и инструментальный типы. Но, следует заметить, что именно у директора значение индексов патриотический и хозяйственный тип. Данные представлены на рисунке 4

Рисунок 5- Распределение мотивационных типов по категориям

При выявленном профессиональном типе мотивации, можно сделать следующие выводы: работники этого типа ценят в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что они могут справиться с трудными заданиями, которые не каждому посильны. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством.

При инструментальном типе мотивации, выявленном у сотрудников, можно сказать: работа не является для такого работника значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Также стоит обратить внимание и на остальные три типа мотивации.

У 12,5% респондентов выражен патриотический мотивационный тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Важно заметить, что и люмпенизированный тип мотивации имеют 12,5% респондентов. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе; у него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью.

Хозяйский тип является наиболее значимым, для 1 человека (руководителя). Этот тип выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу.

Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Характеристика возможности применения форм стимулирования:

• «базовая» - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
• «применима» - данная форма стимулирования может бытьиспользована;
• «нейтральна» - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;
• «запрещена» - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 15

Таблица 15

Формы стимулирования соответствующих мотивационных типов

Виды стимулирования я			"ипы мотивации
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
Негативные	Применимы	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные	Применимы	Применимы	Применимы	Применимы	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен	Базовые
Организационный е	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

Например, по приведенным данным видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Инструментальный» (на втором месте).

Для работника с преобладанием в структуре мотивации инструментального типа хорошее воздействие может оказать награждение ценным подарком; отгул или предоставление дополнительных дней к ежегодному отпуску. С профессиональным типом мотивации могут быть применимы: предоставление права самоконтроля, самоанализа, накопленного опыта; предоставление дополнительных дней, освобожденных от работы; предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы

На работника с доминирующим патриотическим типом мотивации положительное мотивационное влияние может оказать публичная похвала не только коллег, но и руководства. Для работника с хозяйственным типом мотивации можно применять включение в состав жюри конкурсов, экспертные советы, привлечение к рецензированию документов, разработок, программ.

Работники с избегательной мотивацией будут хорошо мотивированы благодаря конструктивной критике на уровне личного общения и выговорам, контролю со стороны руководства.

Таким образом, знание мотивационного типа сотрудника дает работодателю ответ на такие вопросы как: что человек хочет получить за работу, как он ее будет делать, а также понять, сотрудник какого типа будет полезен компании, а кто окажется изгоем. Следовательно, стимулирование должно базироваться на организационных и денежных формах стимулирования; применимыми являются моральные, карьера и развитие.

В таблице 16 систематизированы выявленные проблемы,и предложены рекомендации по повышению эффективности управления персоналом через систему стимулирования.

Таблица 16

Рекомендации по повышению эффективности стимулирования персонала

Проблема	Пути решения
Продавцами устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временную	Усовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста - продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании - вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять возможность приобретать продукцию по сниженным ценам постоянным сотрудникам
Отсутствие моральной мотивации	Разработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников организации.
Строгая вертикаль власти	Сделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для Компании у персонала.
Обучение персонала не проводится, процедура наставничества отсутствует	Проводить обучение персонала на тренингах по продажам (как внутренних, так и внешних), осуществлять аттестацию торгового персонала. Внедрить процедуру наставничества.
Слабая материальная мотивация	Усилить материальную мотивацию сотрудников - ввести переменную часть, привязать ее к объемам продаж. Учитывать при начислении премиальной части заработной платы КТУ.

В результате анализа выявлено, что на предприятии не продуман процесс адаптации, аттестации и оценки, а так же мотивации персонала. Формирование кадрового резерва и планирование карьеры сотрудников на предприятии тоже отсутствует. Все это приводит к высокой текучести кадров. Целесообразно повысить мотивацию персонала с целью достижения более высоких результатов деятельности, а так же для удержания конкурентных позиций в условиях кризиса.

Заключение

Для того чтобы в организации была эффективная система мотивации, необходимо изучить теоретические основы мотивации применяемых в настоящее время.

Следует что, мотивация является процессом активизации мотивов сотрудника и формирования стимулов для побуждения человека к достижению результатов.

Теории мотивации подразделяются на две группы: классические и современные. Современные теории мотивации в свою очередь подразделяются на содержательные и процессуальные теории мотивации. Наиболее известной в нашей стране является теория А. Маслоу. Системную и эффективную модель мотивации человеческих ресурсов разработали Портер и Лоулер.

В работе проанализировано общество с ограниченной ответственностью «Поиск» расположено по адресу: Красноярский край, г.Железногорск, ул.Свердлова, д.53.

Деятельность общество ведет в области розничной торговли книгами, бытовой химией, электротоварами. Услугами сети пользуются лица разных возрастов, профессий, положения.

На предприятии, несмотря на инфляционные процессы в российской экономике, наблюдается снижение выручки от продаж, поэтому существует проблема снижения эффективности коммерческой деятельности.

Более половины сотрудников ООО «Поиск» - женщины в возрасте от 31 до 40 лет, имеющие высшее образование, и стаж работы в ООО «Поиск» менее года. В целом, в ООО «Поиск» отмечается тенденция увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. Это явилось следствием проводимой кадровой политики, направленной на сокращение доли обучающихся сотрудников на заочных формах обучения. Однако подобная политика имела негативные последствия в виде повышения текучести кадров среди сотрудников, проработавших на предприятии ООО «Поиск» более года. Люди с высшим образованием воспринимают работу в магазине как временную, к тому же в магазине сложно добиться карьерного роста, поэтому работники легко уходят, если находят более перспективный вариант трудоустройства.

Анализ показал, что на предприятии ООО «Поиск» высокая текучесть кадров - 75 % в 2017 г., 59% в 2018 г и 82 % в 2019 г. Текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Следовательно, для решения задач, стоящих перед ООО «Поиск», необходимо снизить текучесть кадров и увеличить производительность труда работников.

Высокая текучесть кадров на предприятии связана в основном со сменой места работы (люди находят себе более перспективные места работы). Также высокая текучесть кадров обусловлена низкой среднемесячной заработной платой, которая в 2019 г. составила 13,26 тыс. руб., что ниже среднерыночной. Не смотря на то, что ежегодно проводится повышение заработной платы (2018г. на 11%, 2019г. на 24%), все равно зарплата остается низкой и не оказывает существенного влияния на работу персонала.

Таким образом, основными причинами увольнения в исследуемом периоде были названы: не устраивает зарплата, смена места работы, собственное желание. Это говорит о том, что на предприятии необходимо создать условия для снижения потери опытных сотрудников и для стабилизации персонала.

Работникам ООО «Поиск» устанавливается повременная заработная плата, оклады у работников небольшие (у большинства - 9 тыс.руб.). Премиальная часть выплачивается раз в квартал в случае выполнения плана и отсутствия дисциплинарных нарушений. Премиальная часть составляет одну базовую ставку (оклад).

Переменная часть заработной платы отсутствует. Данный фактор не способствует повышению продаж, поскольку зарплата продавца не зависит от объемов продаж. От плана продаж зависит только выплата премии, но премии могут лишить и за какие-либо претензии со стороны руководства, поэтому работники, как правило. не слишком акцентируют на премии внимание. Многие считают, что «начальство все равно найдет, к чему придраться».

Основной причиной увольнения по собственному желанию люди часто называли низкий уровень заработной платы. Следовательно, материальное стимулирование работников к эффективному труду в ООО «Поиск» фактически не работает.

Моральная мотивация выражена следующими факторами:

• руководство поздравляет людей со значимыми датами: днем рождения, свадьбой, рождением ребенка; на это выделяют, как правило, небольшую сумму денег (до 2000 руб.);
• иногда по заявлению работника организация предоставляет беспроцентный займ, в размере не более оклада работника.

Корпоративная культура отсутствует, в организации не проводятся совместные тренинги, праздники, выезды на природу и прочее.

Работники не чувствуют свою необходимость компании. Обратиться работнику торгово-операционного персонала напрямую к директору, минуя администратора, нельзя. Строгая вертикаль власти не позволяет сотрудникам ощущать себя частью команды и думать, что от них что-то в компании зависит.

Психологический климат в коллективе не располагает к комфортной работе, коллектив трудно назвать сплоченным, часто происходят конфликты.

Большим минусом является тот фактор, что в компанию не берут на работу студентов-заочников - именно такие кадры, как правило, держатся за место, поскольку им в г.Железногорске трудно найти работу. Люди же с высшим образованием рассматривают работу в магазине как временную и увольняются, как только находят другое место.

В магазине нет процедуры наставничества. Новые работники чувствуют себя некомфортно.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2018)(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2018)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
2. Абрамовских, Т. А. Формирование системы управления мотивацией профессионального развития персонала средствами нематериального стимулирования// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - № 5-2. - С. 50 - 55.
3. Баженов Сергей Викторович. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Науковведение.- №7.-2015.- С 10-17.
4. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала //Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481.
5. Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.-2015. - № 21. - С.144 - 148.
6. Битулева, Н. Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. -2014. - № 3. - С. 52 - 58.
7. Борисова, Н. А. Инновационный аспект мотивационной стратегии управления персоналом. // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2014. - № 10. - С. 96 - 104.
8. Бухалков, М. И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 506 с.
9. Бухарова, Н. В. Стимулирование в системе мотивации труда // Социально-политические науки. - 2014. - № 1. - С. 59 - 65.
10. Варданян, И. А. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. // Кадровик.ру. -2014. - № 3. - С. 76 - 81.
11. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учебник. - Москва: Проспект, 2013 - 320 с.
12. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент 5-е изд. -М.:Зерцало, 2014.-576с.
13. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М.: Норма, 2013. – 448 с.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Юнити, 2015. – 501 с.
15. Гущина, И. Технология развития персонала // Служба кадров и персонал. - 2015. - № 8. - С. 52 - 58.
16. Джамалудинова М.Ю. «Исследование социально- экономических и политических процессов» //Учебное пособие. Москва. Издательство «Полеотип», 2015. - С. 28-34.
17. Долженко Р.А. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала // Российское предпринимательство. — 2015. — № 8 Вып. 2 (165). — c. 70-75
18. Доля Д.С., Тихонов Д.В. Оптимизация затраты на персонал и методы, влияющие на мотивацию сотрудников // В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. 2017. С. 185-186.
19. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 2.-С. 98
20. Еремина И.Ю. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методика, практика. -М.: Альпина, 2017. -434с.
21. Еремина, И. Ю. Закономерности функционирования и развития аудита трудового потенциала организации// Нефть, газ и бизнес. - 2015. - № 6. - С. 40 - 43.
22. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013. – 133 с.
23. Жуков, А. Л. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита// Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. - № 4. - С. 38 - 43.
24. Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. - Москва: ИНФРА-М, 2012. - 455 с.
25. Каримуллина А.Ф. Мотивация сотрудников и ее роль в управлении персоналом // В сборнике: Современное общество: проблемы управления и развития материалы Всероссийской научно- практической конференции. АНО «Центр исторических и археологических исследований». 2017. С. 22-26.
26. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности управление персоналом // Основы экономики, управления и права.- № 4.- 2014.- С 81-83.
27. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2017. № 1 (356). -С.- 124-126.
28. Корзенко, Н. И. Стимулирование и мотивация труда в организации. // Вестник ЧелГУ. - 2015. - № 1 (356). - С. 127 - 128.
29. Лахман, Р. М. Рейтинг способов мотивации труда, выгодных как для компании в налоговом плане, так и для работников. / Р. М. Лахман // Российский налоговый курьер. 2013. - № 4. - С. 62 - 73.
30. Левин И.А., Савельев В.Л. Экономика и социология труда: Учебное пособие – М.: Издательский центр Открытого Института Московского Государственного Университета Дизайна и Технологий, 2013. – 126 с.
31. Либерман, К. А. Материальная мотивация// Кадровый вопрос. 2014. - № 3. - С. 8 - 17.
32. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2014. – 304 с.
33. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф Основы менеджмента.- М.: Дело,2014.-289с.
34. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2017.-418с.
35. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект– пресс, 2015. – 279 с.
36. Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 28-36.
37. Христюк А.А., Иванова И.Г., Кузнецов В.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Труд и социально-трудовые отношения: современная теория, методология и практика сборник научных трудов по материалам I международной научно-практической конференции. 2017. -С. 80-85.
38. Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2017.- № 28-1. -С. 167-175.

1. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент 5-е изд. М.:2014 С. 91 ↑

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф Основы менеджмента.-М.: Дело,2014.-С. 89 ↑

3. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2017 С. 204 ↑

4. Битулева, Н. Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. -2014. - № 3. - С. 55 ↑

5. Долженко Р.А. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала // Российское предпринимательство. — 2015. — № 8 Вып. 2 (165). — c. 73 ↑

6. Еремина И.Ю. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методика, практика. -М.: Альпина, 2017. С. 251 ↑

7. Бухалков, М. И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - Москва: ИНФРА-М, 2013. С. 165 ↑

8. Либерман, К. А. Материальная мотивация// Кадровый вопрос. 2014. - № 3. С. 15 ↑

9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект– пресс, 2015. С. 304 ↑