Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Анализ деятельности и исследование мотивации в организации на примере ООО «Алтей»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современного предприятия является эффективная мотивация персонала. На сегодняшний день теоретические и практические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, требуют дальнейшей разработки, так как организация по их использованию далека от совершенства.

Понятие «управление персоналом» включает в себя ряд составляющих, ключевым из них является производительность труда, способы и методы ее повышения, поиск возможностей роста творческой инициативы, методы и способы мотивации персонала. Без эффективной мотивации персонала не сможет эффективно работать ни одна система управления. Мотивация является побудительным моментом достижения личных и коллективных целей, как для конкретного индивида, так и для коллектива в целом. Для руководителей очевидным является тот факт, что мотивационные аспекты имеют большое значение в современном менеджменте.

Мотивация персонала обеспечивает оптимальное использование ресурсов, мобилизацию кадрового потенциала. Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов работников предприятия является существенным недостатком российских предприятий, в то время как человеческий потенциал на сегодняшний день является одним из существенных конкурентных преимуществ, поэтому необходимо, чтобы персонал компании работал как единая команда, четко представлял свое значение и осознавал мотивацию на самостоятельные действия для достижения поставленной цели. Во многом дальнейшая судьба предприятия зависит от персонала, хорошо обученного, организованного и мотивированного.

В целях усиления управленческого воздействия для эффективного использования мотивации персонала необходимо четко понимать ее сущность: интересы, потребности, ожидания, установки, способности, ценностные ориентации, желания.

Цель работы – определение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1. Определить теоретические аспекты мотивации, ее роль в поведении организации.

2. Выполнить анализ деятельности и исследование мотивации в организации на примере ООО «Алтей».

3. Разработать оптимальную систему мотивации в ООО «Алтей» .

Объект исследования: мотивация персонала.

Предмет исследования: исследование сущности мотивации, ее роли в поведении организации.

При написании работы использовались различные нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения, учебные пособия, а также периодические издания.

Методологической и теоретической основой для написания работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых по исследуемому вопросу, таких как Абрютина М.С., Алиев И. М., Бухалков М.И., Герчиков В.И., Иванюженко Р. С., Блинов А. П., Клочков А. и др.; отчеты о работе кадровой службы исследуемого предприятия; Трудовой кодекс Российской Федерации.

Для исследования предприятия при написании работы использованы метод сравнительного анализа, анкетирования, проектный метод, изучение научной и учебной литературы, анализ статистической отчетности и нормативных документов по изучаемой теме.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 Теоретические аспекты мотивации, ее роль в поведении организации

Сущность и значение мотивации в поведении организации

Для организаций различных форм собственности одной из главных задач является поиск эффективных способов управления трудом, который обеспечивает активизацию человеческих ресурсов. Мотивация является решающим причинным фактором качественной деятельности человека, его результативности и эффективности.

Понятие «мотивация» имеет несколько значений.

Под мотивацией понимают побудительный к действию процесс, который предполагает возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей предприятия [12].

Однако мотивация не является простой совокупностью факторов, определенных состояний работника или каких-либо побуждающих сил. Она заключается в процессе формирования структуры личности, который происходит под воздействием комплекса факторов, образующих мотивацию, побуждающих работника целенаправленно действовать для достижения определенных результатов [17].

Мотивация в качестве функции управления заключается в комплексе мероприятий, направленных на активизацию деятельности работника или коллектива в целом, направленном на достижение личных или общих целей предприятия. Мотивация реализуется посредством системы стимулов, иными словами посредством стимулирования осуществляется мотивирование персонала [13].

В аспекте предприятия мотивация выступает внутренним фактором и определяется содержанием и значимостью работы. В случае, когда работа позволяет человеку реализовать свои природные способности, склонности, проявить творчество и развить навыки, она сама по себе является сильнейшим мотивом к добросовестному и продуктивному труду. Внутренним мотивом наряду с содержанием может выступать значимость работы для развития определенных качеств, ее полезность для общества, а также соответствие этической ориентации или убеждениям работника [3].

Стимулирование представляет собой внешнюю мотивацию и может проявляться в экономической и административной формах.

Под административным симулированием понимается выполнение какой-либо работы по приказу, команде, прямому принуждению. При этом предусмотрены санкции за нарушение установленных норм.

Под экономическим стимулированием подразумевается бонусы, дивиденды, премии, заработная плата и пр. [11]

В качестве основы трудового потенциала мотивация труда представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к целенаправленной деятельности. При этом насильственное, директивное мотивирование работников невозможно, так как для результативной мотивации необходима разработка целой системы мотивации [8].

Под системой мотивации понимается набор инструментов, которые направлены на потребности и внутренние ценности персонала предприятия. Различают материальную и нематериальную мотивацию.

Система мотивации на предприятии обычно включает в себя обширную совокупность методов, ориентированных в основном на психологические методы.

Для управления персоналом основным рычагом воздействия субъекта управления персоналом выступает материальное и должностное стимулирование.

Мотивация труда в частности и управление персоналом в целом должно базироваться на принципах системного анализа и подхода, охватывать весь кадровый состав предприятия, анализе и принятии решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей, а также обеспечивать увязку конкретных решений в пределах подсистемы, учитывая их воздействие на систему в целом [10].

Для предприятий, уровень оплаты труда на которых не является высоким, целесообразно применять социально-психологические и административные методы управления персоналом. Экономические методы мотивации применяются на тех предприятиях, где материальное стимулирование играет основную роль. Однако, при этом нельзя отказываться от социально-психологических методов, так как мотивирование должно базироваться на комплексно-целевом подходе [6].

Главным позитивным фактором, который вызывает стремление к цели и мотивирует субъектов на эффективную деятельность и осуществление инноваций при нематериальном методе стимулирования является в первую очередь признание заслуг работника посредством публичных поощрений, вручения грамот, предоставления дополнительных выходных или отпуска за активную, творческую работу и т. п.

В последнее время популярность набирают системы мотивации, направленные на группу работников, которые включают в себя коллективное обучение, турпоездки, походы в кино, предоставление дополнительных дней к отпуску и т. п. Это довольно эффективные методы, позволяющие сплотить коллектив и учесть интересы большого количества сотрудников предприятия [18].

При правильно сформированной системе мотивации сотрудники предприятия достигают намеченных результатов без принуждения и использования руководством «запрещенных методов» [14].

Таким образом, под мотивацией персонала понимается процесс удовлетворения ожиданий и потребностей работников от выбранного ими трудового процесса в рамках данного предприятия, который осуществляется посредством комплекса мер по стимулированию, направленному на повышение эффективности труда работников предприятия.

Мотивация включает в себя ряд этапов:

На первом этапе возникают потребности, то есть работник осознает, что ему не чего-то не хватает и решает предпринять какие-либо действия. При этом потребности могут быть разного рода, включая психологические, социальные, физиологические и т. п. [5]

На втором этапе происходит поиск возможностей обеспечения возникшей потребности. Решением может служить удовлетворение, подавление или игнорирование возникшей потребности.

На третьем этапе происходит определение направлений действия, выбор средств и методов обеспечения потребности, выявление необходимых действий для удовлетворения, устранения потребности или получения желаемого результата. [9]

На четвертом этапе происходит реализация действий, которая заключается в затрачивании человеком усилий для осуществления действий, открывающих возможности приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. В связи с тем, что процесс работы может влиять на мотивацию, на первом этапе цели могут корректироваться [11].

На пятом этапе происходит получение вознаграждения за реализацию действия, которое заключается в получении человеком того, что может быть использовано для удовлетворения или устранения потребности или того, что может быть обменяно на желаемое для него. На этом этапе происходит оценка удовлетворенности результатом, его обеспечением затраченным усилиям. В зависимости от полученных результатов происходит изменение мотивации к действию [7].

На завершающем этапе осуществляется устранение потребности, при этом человек либо завершает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск возможностей ее удовлетворения и осуществление действий по ее устранению [8].

Следует отметить, что немаловажную роль в улучшение производственных показателей и результатов деятельности фирмы – доходности и прибыльности играет вложение средств в развитие персонала, повышение мотивации, раскрытие творческого потенциала сотрудников [12].

Процесс мотивации работников через потребности и в общем виде представлен на рисунке 1.1 А, Б.

А Через потребности

  1. Цель
  2. Потребности
  3. Поведение (действие)
  4. Побуждения (мотивы)
  5. Результат удовлетворения потребности
  6. (полное, частичное, неудовлетворение)

Б. Рабочий контекст

  1. Выбор действий
  2. Потребности по отношению к работе
  3. Восприятие ситуации (работа, организация, внешняя среда)
  4. Результаты удовлетворения потребности

Рис. 1.1 Процесс мотивации работников через потребности и в общем виде

Итак, мотивация и стимулирование персонала по своей сути представляет процесс целенаправленного изменения сознания современного работника. Этот процесс является сложным, но вместе с тем актуальным и необходимым, так как направлен на достижение эффективности деятельности.

Рассмотрим эти положения на примере предприятия, функционирующего в сфере туризма.

Методы оценки мотивации

Система мотивации для персонала требует постоянного совершенствования и улучшения. Для этого необходимо понимать в каком направлении и какие действия следует совершать для изменения системы мотивации. Решению данной задачи способствует оценка действующей на предприятии системы мотивации труда. Специальных методов оценки системы мотивации труда как таковых не существует, однако она входит в состав системы управления персоналом, в связи с чем для оценки системы мотивации труда можно использовать те же методы оценки, что и для системы управления персоналом [18]. Методы оценки представлены в таблице 1.1.

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование [4].

Таблица 1.1

Классификация методов оценки стимулирования [3]

  1. Методы обследования
  1. Методы обоснования
  1. Методы анализа
  1. Интервьюирование
  1. Метод сравнений
  1. Системный анализ
  1. Анкетирование
  1. Метод оценки экономической эффективности системы премирования
  1. Функционально-стоимостной анализ
  1. Экспертно-аналитический
  2. метод
  1. Оценка качественного состава кадров

Оценка системы мотивации труда может быть осуществлена методом интервьюирования, который заключается в опросе «лицом к лицу», личном общении для получения информации. При этом этот процесс представляет собой не обмен мнениями, а получение информации от опрашиваемого. В отличие от беседы, по мнению М. С. Абрютиной, участники интервью играют разные роли: человек, которые проводит интервью является субъектом, а опрашиваемые – объектом исследования. Суть метода интервьюирования заключается в разработке вопросов для опрашиваемых, которыми являются рабочие или специалисты предприятия. По итогам опроса делают выводы об эффективности системы мотивирования труда и ее воздействии на персонал [3].

Метод анкетирования представляет собой систему логически последовательных организационно-технических и методических процедур, которые связаны между собой единой целью, которая заключается в получении объективной, достоверной информации об исследуемом объекте или каком-либо процессе, которая в последующем будет использована в практике управления.

Метод обоснования включает в себя методы сравнения и оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии

Методом сравнения осуществляется сравнение существующей системы мотивации труда на исследуемом предприятии с аналогичной системой передового предприятия соответствующей отрасли, нормативным состоянием или состоянием в предыдущем периоде [17].

Методом оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии можно оценить эффективность системы мотивации труда, поскольку она является главной формой проявления эффективности. Система премирования, формирующая уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования, обеспечивающая достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части, является экономически эффективной [19].

Посредством качественной оценки эффективности системы премирования можно выявить соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения, благодаря чему можно обосновать выводы об эффективности системы в аспекте выполнения ею своего функционального назначения. При слишком низком уровне премий, размер которых составляет менее 7-10% от тарифной ставки или должностного оклада, система премирования не имеет своего стимулирующего эффекта [12].

Методы анализа включают в себя системный, экспертно-аналитический, функционально-стоимостной анализ и метод Паттерн.

Изучение системы мотивации труда должно осуществляться посредством системного подхода, подразумевающего исследование системы в целом и ее компонентов (цели, функции, структура, средства (методы) стимулирования, информация) в частности. При этом необходимо выявить типы связей этих компонентов, как между собой, так и с внешней средой, и свести их в единое целое [23].

В основе данного метода оценки лежит анализ определенных показателей, которые характеризуют систему мотивации труда. К ним относятся рост заработной платы, производительность труда, текучесть персонала, качественный состав (в аспекте возрастной категории, стажа, уровня образования) работников предприятия, дисциплинированность, показатель брака продукции. Анализ соответствия данных показателей необходимому уровню позволяет сделать вывод об эффективности системы мотивации труда в целом. О неэффективности системы мотивации труда может свидетельствовать большое количество расхождений и несоответствий. К преимуществу данного метода относится небольшое количество затрат, так как он не требует непосредственного участия работников. Достаточно проведения анализа документации по показателям. Однако, при этом не учитывается мнение работников предприятия, на которых эта система мотивации ориентирована, что является недостатком метода [6].

Суть функционально-стоимостного анализа системы мотивации труда заключается в технико-экономическом исследовании функций системы мотивации на предприятии, направленном на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы мотивации в целях повышения ее эффективности [10].

Наиболее распространен экспертно-аналитический метод оценки, базирующийся на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов.

В 1962-1964 гг. был разработан метод Паттерн, название которого складывается из первых букв английских слов, которые означают помощь планированию посредством количественной оценки технических данных. Использование данного метода подразумевает прохождение ряда этапов:

- вычленение из изучаемой проблемы ряда подпроблем, элементов, отдельных задач, которые необходимо подвергнуть экспертной оценке;

- выстраивание из проблем, задач, элементов, подпроблем «дерева решений»;

- определение коэффициентов важности для каждого элемента, задачи;

- открытое обсуждение выдвигаемых экспертами оценок [18].

Таким образом, в то же время, мотивация является сознательным выбором человека определенного типа поведения, который формируется под воздействием ряда факторов, как внешних, так и внутренних. Мотивация позволяет работнику в процессе производственной деятельности через выполнение трудовых обязанностей удовлетворить свои основные потребности. В основе мотивационного механизма управления поведением сотрудников лежит ряд факторов, включающий в себя систему формальных процедур, правил выполнения функций, работ, которые предназначены для достижения поставленных предприятием целей, а также представления менеджмента о мотивах, реальных интересах и потребностях сотрудников предприятия и способах их удовлетворения, о нормах поведения и значимых ценностях.

2 Анализ деятельности и исследование мотивации в организации на примере ООО «Алтей»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Алтей»

Основная деятельность ООО «Алтей» заключается оптово-розничной торговле спортивными товарами, включающими в себя инвентарь, обувь и одежду для спорта и туризма.

Организация рабочих мест в магазине осуществлена в соответствии с санитарными нормами и правилами, которые регулируют различные факторы воздействия на работника, в частности уровень освещенности, температура воздуха и т. п.

В своей деятельности руководство компании руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, в частности Трудовым кодексом.

Штат компании на сегодняшний день включает 46 сотрудников. на рисунке 2.1 представлена организационная структура предприятия.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Алтей»

Процессы управления базируются в ООО «Алтей» на линейно-функциональном принципе организации управленческих структур, подразумевающем подчинение нижестоящего звена вышестоящему.

Анализ основных показателей деятельности компании представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ основных экономических показателей организации

  1. Показатели
  1. 2016 г.
  1. 2017 г.
  1. 2018 г.
  1. Абс. откл. (+,-)
  1. Темп роста, %
  1. 2017 от
  2. 2016 г.
  1. 2018 от
  2. 2017г.
  1. 2017 к 2016 г.
  1. 2018к 2017г.
  1. Выручка тыс. руб.
  1. 36 090,0
  1. 40 642,0
  1. 58 866,0
  1. +4552,0
  1. +18224,0
  1. 112,6
  1. 144,8
  1. Полная
  2. себестоимость, тыс.
  3. руб.
  1. 13 555,0
  1. 15 533,0
  1. 20 223,0
  1. +1978,0
  1. +4690,0
  1. 114,6
  1. 130,2
  1. Прибыль от продаж, тыс. руб.
  1. 22535,0
  1. 25109,0
  1. 38643,0
  1. +2574,0
  1. +13534,0
  1. 111,4
  1. 153,9
  1. Прибыль чистая, тыс.
  2. руб.
  1. 9851,0
  1. 11874,0
  1. 13439,0
  1. +2023,0
  1. +1565,0
  1. 120,5
  1. 113,2
  1. Затраты на 1 руб. выручки, руб.
  1. 0,4
  1. 0,4
  1. 0,3
  1. 0,0
  1. 0,0
  1. 100,0
  1. 100,0
  1. Рентабельность продаж, %
  1. 62,4
  1. 61,8
  1. 65,6
  1. -0,7
  1. +3,9
  1. 98,9
  1. 106,3
  1. Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.
  1. 24859,0
  1. 26704,0
  1. 32534,0
  1. +1845,0
  1. +5830,0
  1. 107,4
  1. 121,8
  1. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.
  1. 4156,0
  1. 4624,5
  1. 5385,0
  1. +468,5
  1. +760,5
  1. 111,3
  1. 116,4
  1. Среднесписочная численность, чел.
  1. 45
  1. 46
  1. 46
  1. +1
  1. 0
  1. 102,2
  1. 100,0
  1. Фонд оплаты труда, тыс. руб.
  1. 8976,0
  1. 10659,0
  1. 13231,0
  1. +1683,0
  1. +2572,0
  1. 118,8
  1. 124,1
  1. Среднемесячная заработная плата,
  1. 16,6
  1. 19,3
  1. 23,9
  1. +2,7
  1. +4,6
  1. 116,23
  1. 123,8
  1. Экономическая рентабельность, %
  1. 51,6
  1. 37,0
  1. 45,3
  1. -14,6
  1. +8,4
  1. 71,6
  1. 122,7
  1. Фондоотдача, руб.
  1. 8,7
  1. 8,8
  1. 10,9
  1. +0,1
  1. +2,1
  1. 101,2
  1. 124,4

Согласно данным таблицы 2.1, в исследуемом периоде наблюдается рост основных экономических показателей предприятия. Так, в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка возросла на 12.6% или 4552 тысяч рублей. В 2018 году по сравнению с предыдущим прирост показателя выручки составил 144,8%. В 2017 году наблюдается рост себестоимости на 1978 тысяч рублей или 14,6% по сравнению с 2016 годом и в 2018 году – на 30,2% (4690 тысяч рублей) по сравнению с предыдущим годом.

Однако, прибыль от продаж в исследуемом периоде возросла в большей степени, чем себестоимость. Так, в 2017 году рост прибыли от продаж составил 11,4%, а в 2018 году – 53,9% по сравнению с предыдущим годом.

Рост показателя чистой прибыли в 2017 году составил 2023 тысячи рублей и в 2018 году – 1565 тысячи рублей.

В течение исследуемого периода практически без изменений остались затраты на 1 руб. выручки.

В 2016 году рентабельность продаж составляла 62,4%, в 2017 году показатель снизился на 0,7%, однако в 2018 году снова возрос на 3,9%.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом среднегодовая стоимость оборотных активов увеличилась на 7,4% или 1845 тысяч рублей, а в 2018 году на 21,8% или 5830 тысяч рублей.

В исследуемом периоде наблюдается положительная динамика среднегодовой стоимости основных средств. Так, в 2017 году наблюдается увеличение показателя на 11,3% или 468,5 тысяч рублей по сравнению с 2016 годом, а в 2018 году на 16,4% или 760 тысяч рублей по сравнению с предыдущим годом.

В 2017 году рост среднесписочной численности персонала составил 2,2% (1 человек), в 2018 году показатель остался неизменным. Фонд оплаты труда в 2017 году увеличился на 18,8% (1683 тысяч рублей) и в 2018 году на 24,1% (2572 тысяч рублей).

2.2. Характеристика персонала компании

Для анализа кадрового состава целенаправленно и периодически изучают показатели социально-демографических составляющих, таких как пол, возраст, уровень образования, стаж, квалификация. Кроме того, требуется провести оценку количественного и качественного состава сотрудников, имеющих высшее и среднее специальное образование, качественного уровня расстановки персонала по должностям, а также степени оптимального использования специалистов, имеющих высшее и среднее специальное образование.

В таблице 2.2 приведен анализ персонала по категориям.

Таблица 2.2

Анализ персонала по категориям за 2017-2018 гг.

  1. Категории персонала
  1. Численность, чел.
  1. Структура, %
  1. 2017 г
  1. 2018 г
  1. Изменения
  1. 2017 г
  1. 2018 г
  1. Изменения
  1. Административно - управленческий персонал (руководитель)
  1. 1
  1. 1
  1. 0
  1. 2,2
  1. 2,2
  1. 0
  1. Менеджеры (специалисты)
  1. 34
  1. 36
  1. 2
  1. 73,9
  1. 78,2
  1. 4,3
  1. Хозяйственно- обслуживающий персонал (рабочие)
  1. 11
  1. 9
  1. -2
  1. 23,9
  1. 19,6
  1. -4,3
  1. Итого:
  1. 46
  1. 46
  1. 0
  1. 100
  1. 100
  1. 0

На протяжении исследуемого периода существенных изменений в структуре и численности персонала не обнаружено. В 2018 году было добавлено 2 штатные единицы специалистов взамен 2 сокращенных штатных единиц рабочих. Преобладающей на протяжении 2017-2018 гг. остается категория специалистов, их удельный вес равен 73,9% и 78,2% соответственно.

Анализ состава персонала по образованию представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ состава персонала по образованию за 2017-2018гг.

  1. Образование
  1. Численность, чел.
  1. Структура, %
  1. 2017 г
  1. 2018 г
  1. Изменения
  1. 2017 г
  1. 2018 г
  1. Изменения
  1. Высшее
  1. 22
  1. 23
  1. 1
  1. 47,8
  1. 50
  1. 2,2
  1. Среднее-специальное
  1. 14
  1. 16
  1. 2
  1. 30,5
  1. 34,8
  1. 4,3
  1. Начальное- профессиональное
  1. 8
  1. 6
  1. -2
  1. 17,3
  1. 13
  1. -4,3
  1. Среднее
  1. 2
  1. 1
  1. -1
  1. 4,4
  1. 2,2
  1. - 2,2
  1. Итого:
  1. 46
  1. 46
  1. 0
  1. 100
  1. 100
  1. 0

На основании данных таблицы 2.3, можно сделать вывод о качественном росте состава сотрудников в аспекте уровня образования. Так, в 2018 году был принят один сотрудник с высшим образованием и два сотрудника со средним специальным образованием. Количество сотрудников с начальным профессиональным и средним образованием при этом сократилось на три человека.

В таблице 2.4 приведен анализ состава персонала в аспекте возрастной категории.

Таблица 2.4

Анализ состава сотрудников по возрасту за 2017-2018 гг.

  1. Возраст, лет
  1. Численность, чел.
  1. Структура, %
  1. 2017 г
  1. 2018 г
  1. Изменения
  1. 2017 г
  1. 2018 г
  1. Изменения
  1. До 20
  1. 1
  1. 1
  1. 0
  1. 2,2
  1. 2,2
  1. 0
  1. 21-30
  1. 21
  1. 23
  1. 2
  1. 45,6
  1. 50
  1. 4,4
  1. 31-40
  1. 15
  1. 17
  1. 2
  1. 32,5
  1. 36,9
  1. 4,4
  1. 41-50
  1. 4
  1. 2
  1. -2
  1. 8,8
  1. 4,4
  1. -4,4
  1. 50 и выше
  1. 5
  1. 3
  1. -2
  1. 10,9
  1. 6,5
  1. -4,4
  1. Итого:
  1. 46
  1. 46
  1. 0
  1. 100
  1. 100
  1. 0

Наиболее многочисленная группа, согласно данным таблицы 2.4, включает работников в возрасте от 21 до 30 лет, что обусловлено спецификой работы предприятия. Поскольку на предприятии отсутствуют условия, позволяющие совмещать учебу и работу, возрастная категория до 20 лет является наиболее малочисленной. Второй по численности категорией является 31-40 лет. В 2018 году отмечен рост численности персонала в данных категориях на 2 человека с одновременным сокращением численности персонала в возрасте от 41 года и выше.

В таблице 2.5 приведен анализ сотрудников по полу.

Таблица 2.5

Анализ состава сотрудников по полу за 2017-2018 гг.

  1. Пол
  1. Численность, чел.
  1. Структура, %
  1. 2017 г
  1. 2018 г
  1. Изменения
  1. 2017 г
  1. 2018 г
  1. Изменения
  1. Мужчины
  1. 36
  1. 38
  1. 2
  1. 78,2
  1. 82,6
  1. 4,4
  1. Женщины
  1. 10
  1. 8
  1. -2
  1. 21,8
  1. 17,4
  1. -4,4
  1. Итого:
  1. 46
  1. 46
  1. 0
  1. 100
  1. 100
  1. 0

Специфика деятельности предприятия обусловила преобладание персонала мужского пола. Их удельный вес в 2017-2018 гг. составил 78,2% и 82,6% соответственно. При этом наблюдается рост в 2018 году их численности на 2 человека при одновременном сокращении численности персонала женского пола на аналогичное значение.

Анализ кадрового составил выявил преобладание персонала мужского пола (82,6%), сотрудников с высшим образованием (50%), категории «специалисты» (78,2%).

Далее необходимо провести исследование системы мотивации сотрудников компании.

2.3. Исследование системы мотивации ООО «Алтей»

Система мотивации труда в ООО «Алтей» основана преимущественно на материальном стимулировании. Анализ системы мотивации труда персонала был осуществлен с помощью методов сбора информации из открытых источников в сети Интернет о программах мотивации персонала, непосредственного анкетирования сотрудников и интервьюирования руководителя предприятия.

Основной акцент в системе стимулирования сотрудников сделан на материальном стимулировании. Политика оплаты труда на предприятии подразумевает обеспечение минимального размера оплаты труда, гарантированного законом, стабильную заработную плату, выплата которой производится 5 и 20 числа каждого месяца.

Должностные оклады устанавливаются директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.

Система оплаты труда включает в себя сдельно-премиальную и повременно-премиальную системы.

Для работников, получающих заработную плату по сдельно-премиальной системе, предусмотрена оплата согласно тарифным ставкам с учетом премиальной части по результатам их деятельности, личного вклада в общий финансовый итог предприятия.

Заработная плата работников, получающих оплату согласно повременно-премиальной системе, формируется на основании тарифных ставок и фактически отработанного времени с учетом личного вклада в общий итог деятельности предприятия.

Оплата отдельных категорий работников производится согласно установленным окладам и пропорционально отработанному времени.

С целью поощрения своевременного и качественного выполнения работниками своих обязанностей в ООО «Алтей» предусмотрена система премирования.

К системе премирования относятся такие виды поощрений, премий и вознаграждений:

  • премирование за результат (за выполненные и перевыполненные производственные задания);
  • разовое вознаграждение за выполненное особо важное производственное задание;
  • премия за объекты, которые были сданы досрочно;
  • премия за улучшение итогового результата хозяйственной деятельности;
  • премирование по результатам работы за год.

Для поддержания квалификации персонала на высоком уровне проводится ежегодная аттестация, по итогам которой формируется план мероприятий по переподготовке и повышению квалификации сотрудников, кадровые перестановки и т. п.

Для последовательного повышения квалификации, получения работниками технических знаний, необходимых для освоения передовой техники и высокопроизводительных методов, выполнения сложных и ответственных работ, которые тарифицируются по более высоким разрядам, на ООО «Алтей» проводятся:

    • производственно-технические курсы;
    • экономическое обучение.

Кроме премирования, на ООО «Алтей» предусмотрен ряд доплат за:

  • работу в вечернее и ночное время;
  • работу в выходные и праздничные дни;
  • сверхурочную деятельность и пр.

Организация труда является важным стимулом. Для определения факторов наиболее мотивирующих работников к трудовой деятельности, был проведен опрос (табл.2.6).

Таблица 2.6

Результаты проведенного опроса

  1. Мотив
  1. Численность, чел.
  1. %
  1. Материальная мотивация персонала
  1. 40
  1. 88
  1. Условия труда
  1. 37
  1. 82
  1. Возможный карьерный рост
  1. 17
  1. 38
  1. Благоприятная атмосфера в коллективе
  1. 15
  1. 33
  1. Стабильность компании
  1. 13
  1. 29
  1. Уважительное отношение со стороны администрации
  1. 9
  1. 20
  1. Гибкость рабочего графика
  1. 4
  1. 9

Данный опрос предполагал выбор трех факторов, наиболее значимых для работника:

  • материальная мотивация персонала;
  • возможный карьерный рост;
  • гибкость рабочего графика;
  • стабильность компании;
  • условия труда;
  • благоприятная атмосфера в коллективе;
  • уважительное отношение со стороны администрации компании.

Большинство работников, выбравших факторы материальной мотивации персонала и условий труда, относятся к рядовым работникам предприятия. Выбор сотрудников, занимающих более высокие должности, заключается в факторах возможного карьерного роста и материальной мотивации персонала.

Проведенный опрос выявил разные факторы мотивации на разных уровнях управления. Если для сотрудников, занимающих высокие должности, важен карьерный рост и благоприятная атмосфера в коллективе, то для рядовых сотрудников на первом месте находится материальная мотивация и оптимальные условия труда. Таким образом, необходимо использовать разные подходы для мотивации работников на разных уровнях.

В рамках исследования системы мотивации в ООО «Алтей» был проведён один опрос (Приложение 1), в котором приняли участие 45 сотрудников. Оценка результатов осуществлена по шкале степени удовлетворенности:

Высокая 0,7 - 1,0. Средняя 0,4 - 0,7. Низкая 0,0 - 0,4.

Проведенное исследование позволяет определить степень удовлетворения системой материального стимулирования.

По 4-м параметрам результаты опроса показывают высокую степень удовлетворенности, 4 параметра оценены как средняя степень удовлетворенности и 3 -как низкая. Следует отметить, что один из параметров, имеющий среднее значение приблизился к нижней границе и может быть отнесен к параметрам с низкой степенью удовлетворения.

В системе мотивации труда работников предприятия заработная плата не выполняет в полном объеме свою функцию стимулирования, так как персонал не доволен уровнем своей заработной платы.

Проведенный анализ позволил сделать вывод об удовлетворительном уровне системы материального стимулирования ООО «Алтей».

Моральное стимулирование также является важным фактором мотивации труда работников. Посредством анкетирования работников предприятия изучены социальные, моральные и психологические качества трудовой деятельности 45 работников предприятия (Приложение 2).

Шкала оценки вопросов аналогична анализу материального стимулирования. Степень удовлетворения (индекс удовлетворения):

Высокая 0,7 - 1,0. Средняя 0,4 - 0,7. Низкая 0,0 - 0,4.

На основании вышеприведенного исследования определена степень удовлетворения системой морального стимулирования.

Высокой степени удовлетворенности отвечают 4 параметра; средней - 4 параметров; низкой - 3 параметра.

Поскольку параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя, приближены к нижней границе индексного интервала, степень удовлетворенности условиями работы в ООО «Алтей» является низкой.

Полученные результаты показателей степени удовлетворенности являются свидетельством неэффективной системы мотивации и организации деятельности, требующей усовершенствования.

Согласно результатам проведенного анализа, интервалы, характеризующие ожидания, отвечают высокой степени удовлетворенности системой материального и морального стимулирования, а ожидания, характеризующие отношение сотрудников к действующим системам материального и морального стимулирования, отвечают средней и низкой степени удовлетворенности.

Прежде всего, работников предприятия не удовлетворяет действующая система оплаты труда и премирования.

Поскольку посредством анализа материальной и нематериальной системы мотивации сотрудников была выявлена высокая степень неудовлетворенности, было принято решение о проведении анонимного анкетирования для выявления главного нематериального мотивационного фактора, так как при формировании инновационной мотивационной системы ключевыми ориентирами выступают именно нематериальные факторы.

Результаты опроса 45 сотрудников, при котором можно было выбрать только один вариант ответа, приведен в Приложении 3.

Проведенное анкетирование выявило недовольство большей части работников предприятия существующей системой мотивации. Более того, можно сделать вывод о ее практическом отсутствии. Стимулирование работников осуществляется только посредством материальных поощрений, в то время как сотрудники готовы адаптироваться к грамотной, хорошо продуманной мотивационной системе. В отношении ожиданий персонала наблюдается существенное расхождение во мнениях. Для одной части персонала важным является удовлетворение собственных потребностей, для другой приоритетными являются интересы семьи. Выявленные факты необходимо учитывать при составлении системы стимулирования и мотивирования персонала. У каждого работника должны быть высокая степень заинтересованности. Несмотря на то, что большинство работников высказало предпочтение к получению бонусов и премий в денежном выражении, опыт российских и международных компаний-лидеров показывает недостаточную эффективность данного метода. На основании полученного материала и результатов проведенного анализа необходимо определить максимально эффективные способы мотивации персонала ООО «Алтей».

Ниже приведена оптимальная система мотивации персонала исследуемой компании.

3 Разработка оптимальной системы мотивации в ООО «Алтей»

3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

В результате проведенной работы были четко сформулированы требования к мотивационной системе сотрудников ООО «Алтей»:

    1. Наличие системности, сочетания личностного, организационного и группового мотивационного уровня.
    2. Широкая направленность системы, охватывающей разные факторы мотивации персонала.
    3. Соответствие основным свойствам мотивационного продукта, а именно производственной применимости, научно-технической новизне и коммерческой реализуемости.
    4. Эффективность системы, обеспечивающей коммерческий эффект в результате ее внедрения.

Разработка мотивационной системы осуществлена с учетом выше указанных требований. Для ООО «Алтей» сформирована следующая система мотивации труда персонала:

Качественное выполнение персоналом своей работы предусматривает зачисление персональных и командных баллов, которые впоследствии могут быть обменяны на сертификаты различных компаний, с которыми ООО «Алтей» имеет контракты о сотрудничестве. Предполагается подписание таких контрактов с 45-50 предприятиями, функционирующими в разных сегментах рынка. На текущий момент в ООО «Алтей» работает 2 смены по 6 человек, что позволяет использовать принцип конкурентной борьбы для получения дополнительных баллов лучшей командой по результатам деятельности. таким образом будет достигнута сплоченность коллектива, так как указанный критерий ориентирован на групповой фактор мотивации. Кроме того, каждый сотрудник заинтересован в получении индивидуальных баллов, от количества которых зависит групповой результат и индивидуальный. Все результаты по каждому работнику и каждой команде будут находиться открытом доступе, обеспечивая возможность любому сотруднику отследить состояние дел. Со стороны коллектива к лучшим сотрудникам будет формироваться уважение и общественное признание. Таким образом, будет учтен личностный фактор мотивации, который заставит работников задуматься о том, как качественнее и быстрее выполнить свою работу. Выделение явного лидера в каждом сегменте спровоцирует других сотрудников на повышение своего профессионального уровня.

Результаты по баллам будут подсчитываться каждые три месяца и в торжественной обстановке на общем собрании лучшие работники будут премированы.

Для компании ООО «Алтей» в качестве материальных факторов предусмотрены сертификаты компаний города, занимающиеся различного рода деятельностью.

К нематериальным факторам системы мотивации, которая разработана в ООО «Алтей» необходимо отнести:

1. Общественное признание (на доске почета будет вывешено фото лучшей команды);

2. Личная похвала от администрации (будут вручены сертификаты и грамоты);

Бюджет мотивационной системы согласован с директором предприятия и составляет 70 тысяч рублей на три месяца. 60% указанного бюджета предусмотрено для премирования команд и работников, занявших 1-е место, 25% - для второго места и 15% - для третьего места, причем критерии для оценивания индивидуального и командного результата будут различными.

Персональное оценивание будет производиться по следующим критериям:

  1. Трудочасы (число отработанных часов за период оценивания).
  2. КПД (количество выполненных работ по сравнению с планами работ и с аналогичной деятельностью других сотрудников).
  3. Качество труда.
  4. Наличие креативных профессиональных решений (идеи по более рациональному и эффективному распределению рабочего времени).
  5. Наличие опозданий (суммарно их количество не должно превышать 2-ух часов в месяц без уважительной причины).
  6. Переработка в течение месяца.
  7. Соблюдение техники безопасности.

Каждый из критериев оценивается от 0 до 10 баллов, которые зачисляются работнику, после чего набранные баллы суммируются.

Таким образом, каждая из смен может получить максимум 10 баллов за каждый из критериев оценки. Максимум баллов для смены 90 баллов. Победившая команда будет определена следующим образом: будут сложены баллы за командную оценку (максимум 90), баллы менеджера данной смены (максимум 70) и сумма индивидуальных баллов всех членов смены (максимум 600). Соответственно, максимальное количество баллов – 760. Таким образом, все зависят друг от друга, если кто-то один подведет, то вся команда проиграет. Расчеты осуществляются в программах и выкладываются на интернет ресурсах, доступ открыт для всех сотрудников, люди могут видеть результаты друг друга и результаты команд в он-лайн режиме.

Стоит отметить, что данная методика мотивации труда отвечает всем ранее заявленным требованиям:

Указанная методика системная, сочетает в себе все 3 уровня мотивации (личностный, групповой, организационный).

Система не узконаправленная, можно поменять полученные баллы на что угодно.

Методика включает в себя научно-техническую новизну, в России ни в одной компании нет такой системы мотивации труда, ее легко применить и она, безусловно, коммерчески реализуема.

Методика сочетает в себе наиболее эффективные факторы мотивации и стимулирования персонала.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Тестирование мотивационной системы будет проходить в период с 01.01.2020 по 01.04.2020. Бюджет, выделенный на период тестирования системы, составит 70 тысяч рублей. Таким образом, участники команды-победителя получают сертификаты на сумму 5 тысяч рублей, участники команды, занявшей второе место, получают сертификаты на сумму 3 тысячи рублей и участники команды, занявшей третье место, получат сертификаты на 2 тысячи рублей.

Помимо сертификатов компаний-партнеров, каждый участник команды-победителя получает почетную грамоту. Фотографии команд-победителей буду размещены на информационных ресурсах компании, фотографии лучшей команды и трех лучших сотрудников по итогам индивидуальных оценок будут размещены на доске почета в офисе компании.

Ниже приведена оценка показателей эффективности внедренной системы.

Рекомендовано определить критерии для оценки эффективности. Каждый из них будет рассмотрен до внедрения методики и прогнозный после внедрения.

Первый критерий - количество трудочасов. Результаты представлены на рисунке 3.1:

Рис. 3.1. Количество трудочасов сотрудников смен за период до и после внедрения

В результате внедрения новой системы мотивации труда в прогнозном периоде количество трудочасов возрастет на 7,2% или 348 часов.

Объем выполненных работ после внедрения методики увеличится на 11,3%. Поскольку суммарно рассчитать весь объем работ всех сотрудников достаточно сложно, можно произвести расчет по сменам и индивидуально. Увеличение или уменьшение объема выполненных работ будет рассматриваться в процентах, а затем будет рассчитано среднеарифметическое по всем сотрудникам. На рисунке 3.2 представлено соотношение роста числа трудочасов в сравнении с выполненным объемом работ.

Рис. 3.2. Сравнение планируемого роста трудочасов рабочих и объема выполненных работ, %

На основании результатов исследования можно сделать вывод об увеличении объема работ на 11,3% и количества трудочасов на 7,2% с сохранением качества работы на прежнем уровне.

Следующий критерий - количество нарушений техники безопасности. Результаты представлены на рисунке 3.3:

Рис. 3.3. Количество нарушений техники безопасности среди рабочих смен до и после внедрения, раз

Количество нарушений техники безопасности за отчетный период сократилось с 11 до 9, что составляет 18%. Это достаточно значимый показатель, над которым необходимо продолжать работать.

И последний критерий - количество дней нарушения сроков сдачи отчетов. Результаты представлены на рисунке 3.4:

Рис. 3.4. Количество дней срыва сроков сдачи отчетов до и после внедрения

Количество дней срыва сроков уменьшится на 3 дня, что является достаточно значимым показателей, так как на основании этих отчетов производится планирование поставок в магазин на будущий период, осуществляется оценивание эффективности или проблемности деятельности ООО «Алтей».

Таким образом, рост среднего объема работ в планируемом периоде составит 11,3%, рост количества трудочасов составит 7,2% или 348 часов.

Сокращение количества нарушений техники безопасности составит 18%.

Сокращение сроков срыва сдачи отчетности составит 3 дня.

Следовательно, можно сделать вывод о положительной динамике, связанной с внедрением системы мотивации в компании ООО «Алтей».

Поскольку, за прошлые периоды не проводилась оценка по критериям сравнивать показатели до и после внедрения системы мотивации сложно. По прошествии двух мотивационных циклов можно будет провести полноценный анализ и выявить реальный уровень эффективности разработанной системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под мотивацией труда работников понимается совокупность движущих сил, внутренних и внешних, побуждающих работника осуществлять целенаправленную деятельность по достижению определенных результатов, с затратой определенных усилий, стараний, с определенным уровнем настойчивости, добросовестности. Между понятиями мотивация и мотивирование существует разница. Поскольку для достижения определенных целей человек затрачивает разные усилия, задачей мотивирования является побуждение работника к приложению такого количества усилий, которое необходимо для получения качественного и положительного результата в кратчайшие сроки максимально эффективными способами.

Основу любой деятельности человека составляют мотивы и стимулы, которые определяют его действия. Потребности человека могут быть удовлетворены частично или полностью, либо не удовлетворены никоим образом, причем в последнем случае человек может для достижения цели определить другое поведение. Стимулы и мотивы меняются в результате периодически осуществляемых действий. Таким образом, целенаправленность действий определена мотивацией, а мотивация обусловлена деятельностью.

Различают материальные и нематериальные методы мотивации. При этом, материальные методы делятся на денежные (премии, надбавки, заработная плата, доплата и т. п.) и неденежные (путевки, страховые полисы, питание, мобильная связь, транспортные расходы и пр.).

По мнению большинства руководителей предприятий России материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческого предприятия.

Для сохранения своей конкурентоспособности в условиях нестабильной экономической ситуации предприятия должны использовать действенную систему мотивацию труда. Грамотно сформированная система мотивации труда позволяет реализовать потенциал коллектива и скоординировать действия работников для достижения поставленных целей. Согласно практическим исследованиям и современной теории мотивации, материальное стимулирование не всегда является движущей силой усердного труда работника. Нематериальные стимулы в последнее время все чаще выходят на первый план в системе эффективного мотивирования работников.

Совокупность перечисленных выше мотивационных управленческих инструментов наилучшим образом способствует созданию надлежащих условий для реализации потенциала каждого работника.

На основании анализа действующей системы мотивации было выявлено недовольство большинства сотрудников ООО «Алтей» существующей системой, в связи с чем возникла необходимость разработки системы мотивации, удовлетворяющей запросам сотрудников и руководителя предприятия. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов осуществлять свою деятельность.

В результате анализа определена целесообразность использования системного подхода в мотивации персонала, учитывающего особенности мотивации персонала на личностном, групповом и организационном уровнях, а также применения различных методов на каждом уровне мотивации.

Разработанная система мотивации заключаются в следующем: за качественное выполнение своей работы сотрудники зарабатывают баллы, как индивидуальные, так и командные, которые впоследствии могут быть обменяны на сертификаты различных компаний города, с которыми ООО «Алтей» заключит договора о сотрудничестве. Планируемое число партнеров 45-50.

Проведенный анализ эффективности внедрения новой системы мотивации труда по основным критериям выявил:

Увеличение количества трудочасов на 7,2% или 348 часов, рост объема выполненных работ составит 11,3%. Сокращение нарушений техники безопасности составит 18%, дни срыва сдачи отчетности сократятся на 3 рабочих дня. Таким образом, можно считать разработанную систему мотивации эффективной.

По результатам работы можно сделать вывод о том, что все поставленные цели и задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Конституция Российской Федерации" (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7- ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2018 N 11-ФКЗ [Электронный ресурс]. URL:http//www.consultant.ru
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2018) [Электронный ресурс]. URL:http//www.consultant.ru
  3. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: Дело и сервис, 2017. - 265 с.
  4. Агарков А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник. - М.: Дашков и К, 2018. - 400 с.
  5. Алиев И. М. Экономика труда в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 228 с.
  6. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Знание, 2018. - 425 с
  7. Барановская Н. И. Повышение конкурентоспособности организации на основе развития ее кадрового потенциала: понятие конкуренции и конкурентоспособности строительной организации, кадровый потенциал: понятие, показатели оценки, направления развития, методика планирования. - Кызыл: ТувГУ, 2018. - 127 с.
  8. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 192 с.
  9. Васюхин О.В., Павлова Е.А. Основы мотивации инновационной деятельности промышленного предприятия // Современные проблемы науки и образования. - 2018. - № 4. – С.25-36.
  10. Гарнов А. П. Экономика предприятия: учебник для бакалавров. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 303 с.
  11. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 282 c.
  12. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии: учебник и практикум - 9-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2018. - 857 с.
  13. Гусаров Ю.В. Теория менеджмента: учебник. – М.: Инфра-М., 2018.- 261 с.
  14. Данилова Н. А., Нуриева Р. Н. Социология и психология управления. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2018. – 411 с.
  15. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? - М.: Альпина Паблишер, 2018. – 285 с.
  16. Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы как объект управление. - М.: Дело, 2018. – 304 с.
  17. Иванюженко Р. С., Блинов А. П. Принципы работы с персоналом на предприятии. - СПб.: Наука, 2018. – 302 с.
  18. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2018. - 528с.
  19. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2018. – 512 с.
  20. Клочков А. Особенности систем мотивации персонала в России // Управление персоналом. - 2018. - С. 55-70.
  21. Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования "человека работающего": учебное пособие. - Москва: РИОР Инфра-М, 2018. - 135 с.
  22. Корогодин И.П. Экономическая теория труда: учеб. пособие. - М.: Экономика, 2018. - 238 с.
  23. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров - 3-е изд., М.: Издательство Юрайт, 2018. - 684 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

  1. Вопрос
  1. Количество удовлетворительных ответов
  1. Доля удовлетворительных ответов от
  2. общего числа
  3. работников
  1. Индекс
  2. удовлетворенности
  1. Степень
  2. удовлетворенности
  1. 1
  1. Факторы ожидания
  1. Ожидаете ли вы, что ваша результативная деятельность приведет к требуемым результатам
  1. 32
  1. 72%
  1. 0,71
  1. Высокая
  1. Думаете ли вы, что результат, который получен, приведет к планируемому вознаграждению
  1. 26
  1. 58%
  1. 0,57
  1. Средняя
  1. Является ли ценностью для вас полученное вознаграждение
  1. 36
  1. 80%
  1. 0,8
  1. Высокая
  1. 2
  1. Факторы справедливости
  1. Знаете ли вы о размере вознаграждения ваших коллег, который они получают за аналогичную работу
  1. 18
  1. 40%
  1. 0,4
  1. Средняя
  1. Какова ваша реакция на информацию о том, что сотрудники получают более высокую оплату труда за аналогичную деятельность в другом структурном подразделении
  1. 11
  1. 24%
  1. 0,24
  1. Низкая
  1. Как в соответствие с полученным вознаграждением, вы можете оценить отношение администрации к себе как к сотруднику
  1. 13
  1. 29%
  1. 0,29
  1. Низкая
  1. Какова ваша совокупная оценка полученного вознаграждения
  1. 20
  1. 44%
  1. 0,44
  1. Средняя
  1. 3
  1. Считаете ли вы, что затратили слишком большое усилие на выполнение работы
  1. 22
  1. 49%
  1. 0,49
  1. Средняя
  1. 4
  1. Считаете ли, что вы способный работник
  1. 41
  1. 91%
  1. 0,91
  1. Высокая
  1. 5
  1. Как вы можете оценить свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
  1. 38
  1. 85%
  1. 0,85
  1. Высокая
  1. 6
  1. Уверены ли вы, что вознаграждение, которое вы получаете, является справедливым по отношению к результату вашей деятельности
  1. 9
  1. 20%
  1. 0,20
  1. Низкая

Приложение 2

Степень удовлетворенности сотрудников системой морального стимулирования

  1. Содержание вопроса
  1. Кол-во
  2. удовлетворительных ответов
  1. Доля удовлетворительных
  2. ответов от
  3. общего числа работников
  1. Индекс
  2. удовлетворенности
  1. Степень
  2. удовлетворенности
  1. 1
  1. Факторы ожидания
  1. Ожидаете ли вы, что ваша результативная деятельность станет причиной карьерного роста
  1. 31
  1. 69%
  1. 0,69
  1. Средняя
  1. Думаете ли вы, что результаты, которые получены, приведут к планируемому вниманию со стороны коллег
  1. 32
  1. 71%
  1. 0,71
  1. Высокая
  1. Какова для вас ценность организации отдыха
  1. 32
  1. 71%
  1. 0,71
  1. Высокая
  1. 2
  1. Факторы справедливости
  1. Знаете ли вы о случаях похвалы ваших коллег со стороны администрации, которые были получены за аналогичную деятельность
  1. 19
  1. 43%
  1. 0,43
  1. Средняя
  1. Какая ваша реакция на более комфортные условия деятельности сотрудника, выполняющего аналогичную работу в ином структурном подразделении
  1. 9
  1. 20%
  1. 0,2
  1. Низкая
  1. Считаете ли вы справедливой степень внимания со стороны администрации за инициативу, которую вы проявили
  1. 16
  1. 35%
  1. 0,35
  1. Низкая
  1. Какова ваша суммарная оценка полученного морального поощрения
  1. 18
  1. 40%
  1. 0,4
  1. Средняя
  1. 3
  1. Считаете ли вы, что затратили слишком большое усилие на выполнение работы
  1. 21
  1. 47%
  1. 0,47
  1. Средняя
  1. 4
  1. Считаете ли, что вы способный работник
  1. 41
  1. 91%
  1. 0,91
  1. Высокая
  1. 5
  1. Как вы можете оценить свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
  1. 38
  1. 85%
  1. 0,85
  1. Высокая
  1. 6
  1. Уверены ли вы в том, что признание, которое вы получаете со стороны администрации и коллег, является справедливым по отношению к результатам вашей деятельности
  1. 18
  1. 40%
  1. 0,40
  1. Низкая

Приложение 3

Основные мотивационные факторы сотрудников компании ООО «Алтей»

  1. Вопрос
  1. Варианты
  2. ответа
  1. Количество
  2. чел.
  1. %
  1. 1
  1. Вы удовлетворена действующей мотивационной системой
  1. А) Да
  1. 4
  1. 9%
  1. Б) Нет
  1. 41
  1. 91%
  1. 2
  1. Необходима ли вам вообще мотивационная система для сотрудников
  1. А) Да
  1. 42
  1. 93%
  1. Б) Нет
  1. 3
  1. 7%
  1. 3
  1. Вам было бы интересно получать бонусы
  2. не в денежном выражении, а в какой-либо иной форме
  1. А) Да
  1. 17
  1. 38%
  1. Б) Нет
  1. 28
  1. 62%
  1. 4
  1. Вы заинтересованы в профессиональном развитии
  1. А) Да
  1. 43
  1. 96%
  1. Б) Нет
  1. 2
  1. 4%
  1. 5
  1. Вы бы хотели, чтобы присутствовала возможность получения бонусов для своей семьи за качественный труд
  1. А) Да
  2. Б) Нет
  1. 44
  2. 1
  1. 98%
  2. 2%
  1. 6
  1. При наличии возможности выбора бонуса бонус для себя, своего мужа (своей жены), своего ребенка одинаковой стоимости, то для кого бы вы предпочли его получить
  1. А) Себе
  1. 19
  1. 42%
  1. Б) Жене
  1. 11
  1. 25%
  1. В) Ребенку
  1. 15
  1. 33%
  1. 7
  1. Вы себя ограничиваете себя в покупках ради того, чтобы приобрести какие-либо вещи кому-то из членов вашей семьи
  1. А) Да
  2. Б) Нет
  1. 38
  2. 7
  1. 84%
  2. 16%
  1. 8
  1. Какую сумму в месяц вы расходуете на развлечения (посещение кино, сауны, кафе, бильярда и т.д.)
  1. А) 0
  2. Б) 0-2000
  3. В) 2000-4000
  4. Г) Более
  5. 4000
  1. 6
  2. 23
  3. 14
  4. 2
  1. 13%
  2. 51%
  3. 31%
  4. 5%
  1. 9
  1. Для вас ключевым мотивирующим фактором выступает ваша потребность либо мужа (жены), ребенка
  1. А) Моя
  1. 17
  1. 38%
  1. Б) Жены
  1. 11
  1. 24%
  1. В) Ребенка
  1. 17
  1. 38%
  1. 10
  1. В случае, если бы предприятие предложило вам на выбор посещение бара (сауны), сертификат на спа-процедуры или сертификат на покупку в детском магазине что бы вы выбрали?
  1. А) Бар
  2. Б) Спа
  3. В) Магазин
  1. 15
  2. 9
  3. 21
  1. 33%
  2. 20%
  3. 47%
  1. 11
  1. Вам было бы интересно принять участие в разработке новой мотивационной системы сотрудников, с учетом того, что к ней необходимо будет подстраиваться, однако она принесет конкретные бонусы
  1. А) Да
  2. Б) Нет
  1. 39
  2. 6
  1. 87%
  2. 13%
  1. 12
  1. Готовы ли вы в качестве премии получать не денежное вознаграждение, а значимые вещи, которые бы соответствовали вашим потребностям
  1. А) Да
  1. 32
  1. 71%
  1. Б) Нет
  1. 13
  1. 29%