Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Анализ технологий мотивации сотрудников ООО «Газпром трансгаз»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В теории и практике современного управления все большую актуальность приобретает одна из его важнейших функциональных составляющих - мотивация. В период интенсивного перехода российской экономики к рыночным отношениям происходит заметное изменение роли мотиваций и стимулирования, направленных на активизацию человеческого потенциала.

Знание основ мотивации, современных особенностей использования взаимосвязанных механизмов мотивации и стимулирования помогает расширить рамки профессиональной компетенции управленческого персонала и существенно повысить эффективность управления развитием организации и организационных систем.

Под мотивацией труда понимают организацию работы компании таким образом, чтобы каждый старался выполнять профессиональные обязанности наилучшим образом и «выкладывался по полной». Другими словами, каждый служащий получает внутренний стимул, повышающий производительность труда и направленный на достижение общей цели.

Часто администрация фирмы действует по старинке: поощряет лучших, наказывает худших и проводит ежегодные корпоративы для всех. Но такая схема работает не всегда. Вряд ли захочется идти на корпоратив, если ежедневно рабочая обстановка угнетает.

Грамотное стимулирование персонала требует от руководителя знания базовых методов мотивации. Подчиненный, вклад которого в общее достижение не заметили или не оценили, не захочет «проявлять себя» в дальнейшем.

В похвале нуждается каждый: и новичок, которому непросто «влиться» в коллектив, и строгий карьерист, который под сухой маской ответственности и преданности компании прячет желание услышать похвалу в свой адрес или получить дополнительный отпуск.

Руководитель организации разрабатывает свою индивидуальную схему мотивации подчиненных сотрудников. Объект исследования – ООО предприятие «Газпром трансгаз».

Предмет исследования – технологии мотивации персонала в современной компании.

Объект исследования - ООО «Газпром трансгаз».

Гипотезы исследования:

1) ООО «Газпром трансгаз» использует как материальные, так и нематериальные стимулы, воздействующие на удовлетворенность работой сотрудников.

2) Наличие мотивации, побуждающих сотрудников к активной деятельности, является значимым компонентом формирования лояльности работников.

3) Система стимулирования сотрудников HR-отдела «Газпром трансгаз» развита слабо. Сотрудники готовы поменять место работы при наличии более выгодного предложения.

Цель работы состоит в том, чтобы описать технологии мотивации персонала, воздействующие на сотрудников HR-отдела компании «Газпром трансгаз» и разработать рекомендации по улучшению системы мотивации персонала отдела.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

  • Уточнить понятие мотивации;
  • Описать существующую систему стимулирования сотрудников HR-отдела компании «Газпром трансгаз»;
  • Продиагностировать мотивационный климат в отделе по работе с персоналом компании «Газпром трансгаз»;
  • Выработать предложения по совершенствованию системы мотивации сотрудников исследуемого отдела.

Практическая значимость. Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на предприятии, а не в масштабе страны в большей степени позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Методы исследования: в качестве методов исследования использовался системный, социолого-синергетический и структурно-функциональный анализ.

Глава 1. Теоретические основы изучения современных технологий мотивации в системе управления персоналом

    1. Сущность, принципы, механизм мотивации труда персонала

В современных условиях развития международного рынка, наиболее важным фактором в поддержании стабильности экономики является ее конкурентоспособность. Многим организациям, для доступа к иностранным рынкам, необходимо планировать свою деятельность в соответствии с экономической политикой государства. Такие условия формируют бизнес-стратегию, в которой компания сможет успешно работать в жестких условиях глобальной конкуренции и оперативно реагировать на все перемены во внешней среде. В дополнение к этим условиям, предприятия сталкиваются с не менее важной задачей – максимальное увеличение производительности и прибыли компании[1]. Эти цели могут быть достигнуты, если разумно подобрать стратегию управления, распределения мотивации и трудовых ресурсов.

«Система управления персоналом», как научное направление, формируется из различного вида наук: теории и организации управления, социологии, психологии, конфликтологии, этики, трудового права, экономики труда, педагогики, политологии и других[2]. В настоящее время выделяют несколько теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Таблица 1

Теории управления роли человека в организации

№ п/п

1

2

3

Наименование теорий

Классические теории

Теории человеческих отношений

Теории человеческих ресурсов

Представители

Ф. Тейлор, Л. Урвик, Г. Эмерсон, М. Вебер, А. Файоль, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.

Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Лик

А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.

Постулаты

Неудовлетворение трудом. Трудовая деятельность человека имеет малое значение по сравнению с заработком. Их немного, но есть такие: самостоятельные, творческие и инициативные люди.

Персонал хочет участвовать в общем процессе производства, быть ценным и признанным как личность. В данной ситуации уровень заработной платы не является столь важным фактором.

Многие получают удовлетворение от своего труда. Персонал принимает участие в разработке идей, большинство стремится реализовать свои цели.

Задачи руководителей

Руководителю следует отслеживать и строго контролировать действия своих подчиненных. Задачей руководителя является оптимизация работы персонала посредством деления задач на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции

Руководителю следует оказывать поддержку персоналу, поощрять и мотивировать, позволять своим подчиненным определенную самостоятельность. Это в свою очередь предполагает личный самоконтроль над исполнением некоторых операций

Руководителю следует уметь рационально задействовать человеческие ресурсы. Он должен сформировать особые условия для коллектива, где каждый человек может максимально проявить свои способности.

Ожидаемые результаты

Индивиды способны трудиться только при удовлетворяющей их заработной плате. Под должным контролем руководителя, индивиды могут выполнять установленные нормы производства.

Самостоятельность подчиненных даёт им возможность почувствовать собственную значимость, что уменьшает желание противодействовать официальным властям

Повысится эффективность производства, так как подчиненные наиболее полно используют свои возможности.

Для успешной деятельности компании недостаточно только того, чтобы кадровый состав компании имел высокую квалификацию, и расстановка персонала была произведена оптимальным образом. Для этого необходимо грамотно сформировать систему мотивации персонала и обеспечить тем самым, возможность полной реализации своих способностей каждому сотруднику[3].

Успех любого бизнеса сводится к трем вещам – сотрудники, продукт, прибыль. Если компания испытывает проблемы с сотрудниками, то о продукте и прибыли вы можете забыть.

Маловероятное утверждение, что успех бизнеса зависит от эффективности персонала. «Кадры решают все»:[4], сказал Иосиф Сталин 4 мая 1935 года. Прошли годы, но это утверждение является самым цитируемым высказыванием в настоящее время и не утратило своей актуальности. По моему мнению, необходимо усилить это утверждение, заявив, что «только высоко мотивированные кадры решают все».

Если персонал имеет мотивацию к работе, любая работа делается быстро и эффективно, а если нет, то, как правило, идет, «под принуждением». Характерным примером этого является государственная организация, где не проводится целенаправленная работа по мотивации сотрудников, в результате в этих организациях, работа идет по принципу: «Я должен сделать некоторое минимальное количество возложенных на меня задач, но не более того». На предприятиях, где не существует мотивации персонала, происходит аналогичная картина, сотрудники выполняют только минимальные действия, и дальнейшая работа выполняется только за дополнительную плату[5].

Кроме того, каждая компания в какой-то момент развития может столкнуться с одной из следующих ситуаций:

1) опоздание персонала на работу;

2) трата рабочего времени на социальные сети, Интернет;

3) задержка с обеденного перерыва;

4) неудовлетворительное эмоциональное состояние персонала;

5) не выполнение в назначенный срок проектов и т. д.[6].

Если появляется, по крайней мере, одна из указанных выше проблем, то причиной является низкая мотивация персонала. В связи с этим могут быть очень неприятные последствия для компании. Низкая мотивация способна привести к провалу планов работы, в конце концов, появятся следующие проблемы: активизация конкурентов на рынке, снижение доходов компании, снижение заработной платы сотрудников, текучесть кадров. В результате компания может оказаться на грани банкротства или ликвидации. Решить эту проблему, можно путем разработки и внедрению индивидуальной системы мотивации[7].

Все меры стимулирования упираются в человеческий фактор. Они позволяют выявить скрытый потенциал сотрудников и разработать меры, способные направить этот ресурс на развитие компании, и обеспечить ей стабильный высокий рост прибыли. Трудностью создания такой системы, является адекватная оценка потенциала персонала и ряд причин, влияющих на стремление человека добиваться успеха. Американский предприниматель Бил Гейтс сказал, что он смело объявит о своем банкротстве если из его корпорации, уйдут 20 основных сотрудников[8]. Поэтому, система мотивации персонала предусматривает не только материальное и социальное вознаграждение всех работников, но и выделение среди них основной группы людей, которые будут приносить максимальную прибыль предприятию.

Значительная часть руководителей допускает ошибку при совершенствовании системы мотивации персонала, опираясь на собственные убеждения и взгляды на все происходящее. Эта информация недостаточна для разработки мотивационных методов в управлении. Многие руководители не интересуются мнением своих сотрудников. Следовательно, появляются заблуждения, позволяющие считать процесс совершенствования мотивации персонала не эффективным. Такое отношение к коллективу, как к однородной массе и разработка стандартных мер стимулирования[9]. Следует помнить, что каждый человек индивидуален и имеет свой стимул, побуждающий его к развитию и росту его деятельности. Для внедрения этого тезиса руководителю нужно рассматривать своих подчиненных как сумму личностей, когда бывает достаточно беседы с сотрудником «по душам», чтобы он проникся идеями развития компании и ощутил свою важность в ней.

Из выше сказанного понятно, что система мотивации персонала должна опираться не только на комплекс поощрительно – взыскательных мер, сколько на выявлении внутренних потребностей сотрудников. Необходимо личные цели сотрудников объединить с задачами организации, в которой он работает. Сотрудник должен понимать важность своей деятельности. Только личные достижения, давшиеся ему с определенными усилиями, будут значимы и будут являться мотивом для его дальнейшего развития.

Одним из препятствий на пути реализации технологий эффективной мотивации является тот факт, что работник в какой-то момент достигает высокой точки карьеры в компании и «перерастает» ее. Руководитель, замечающий такой момент и создающий условия для дальнейшего профессионального и личностного роста получит ценного сотрудника[10].

Выделяют такие признаки эффективной системы мотивации персонала, как:

- проявление у сотрудников желания работать, трудовой энтузиазм и заинтересованность в успешном результате;

- инициативность, стремление к повышению производительности труда, заинтересованность в обучении и развитии;

- высокая трудовая дисциплина, ответственность за выполнение заданий в запланированные сроки без дополнительного контроля со стороны;

- готовность к переменам и принятию ответственности;

- стремление повышать свою заработную плату за счет работы сверхурочно или за счет повышения эффективности труда;

- отсутствие проблем на получение согласия работников в случае необходимости выполнения дополнительных объемов работы;

- неофициальное наставничество и добровольная помощь, которую оказывают члены коллектива новичкам, пришедшим на работу в компанию;

- желание участвовать в принятии управленческих решений; безоговорочное разделение и поддерживание стратегических целей и организационных ценностей компании.

При наличии этих признаков, можно с уверенностью говорить о том, что система мотивации персонала в компании сформирована и действует с высокой степенью эффективности.

Создание системы мотиваций, это трудоемкое дело, требующее знаний экономики, педагогики, психологии человека, а также стратегического мышления.

В настоящее время кадровая политика организаций отдает предпочтение молодому персоналу, поэтому при разработке системы мотивации персонала надо учитывать, что самым большим мотивирующим фактором для современной молодежи является по мнению исследователей не оплата, а содержание работы, ощущение собственной профессиональной значимости в организации и перспектива профессионального роста. Это необходимо учитывать специалистам по персоналу. Основная цель каждой организации состоит в максимизации прибыли, поэтому в рамках реализации кадровой политики, кроме денег, мотивации сотрудников, компания также должна применять инновационные модели мотивации. Новые модели мотивации помогут более активно вовлекать сотрудников в работу, которая будет удовлетворять не только их материальные, но и нематериальные потребности.

В совокупности этих факторов повысится производительность и эффективность достижения максимальной прибыли.

В большинстве организаций используется только два основных подхода к мотивации сотрудников:

Первый основан на положительном подкреплении желаемого поведения персонала. Это знакомые всем премиальные и другие финансовые поощрения, создание лучших условий для труда, нематериальные награды и разнообразные похвалы.

Второй подход является прямой противоположностью первому и направлен на возникновение у работников желания избежать неприятностей. Используются выговоры и «словесные разносы», штрафы, угрозы (в т.ч. и угроза увольнения). Второй подход к мотивации сотрудников, к сожалению, более распространен в организациях.

Вместе с тем, система мотивация персонала должна строиться на ряде принципов, которые можно заложить в основу системы мотивации сотрудников:

Принципы мотивации персонала:

1.       Принцип пропорциональности. Награда за достижение цели должна соответствовать  усилиям, затраченным на ее достижения

2.       Принцип положительной мотивации - положительная мотивация к работе является более эффективным способом мотивировать трудовую инициативу персонала, чем разные варианты наказаний. Важно также, чтобы каждый сотрудник был уверен, что желаемое трудовое поведение и правильное отношение к своим служебным обязанностям, достижение запланированных целей будут обязательно вознаграждены.

3.       Принцип дифференциации. Вознаграждения за усилия и результаты труда не должны быть стандартными для всех сотрудников. В тоже время должны существовать критерии, благодаря которым регулируется размер и форма вознаграждения как для отдельных людей, так  и для групп и подразделений. Этот же принцип мотивации сотрудников применяется и при необходимости наказаний.

4.       Принцип временной близости. Поощрение за хорошую работу, за получение запланированных результатов  должно осуществляться в течение короткого времени после осуществления, чтобы это было связано с результатами деятельности работника, а не ассоциировалось им с другими причинами.

5.       Принцип комплексной мотивации. Мотивация должна включать в себя удовлетворение максимально широкого диапазона потребностей работника.

6.       Принцип понятности системы стимулирования.  В основе этого принципа лежит известный постулат  бихевиоризма «Стимул – реакция». В данном случае,  каждый сотрудник должен четко знать о том, какие награды и наказания он может получить за свои действия.

7.       Принцип принятия основных целей организации. Персонал должен знать, что хорошо для компании и почему. В этом случае цели и задачи компании сотрудники могут частично начать принимать как свои собственные. Значит,  они понимают связь между своими эффективными действиями и результатами деятельности компании.

8.       Принцип уважения достоинства сотрудников. Уважение работника как личности со стороны управляющих работников может его мотивировать больше, чем деньги или возможность получения других материальных ценностей.

9.       Принцип соблюдения законодательства. Все разработанные правила и механизмы вознаграждения и наказания персонала должны быть основаны на действующем законодательстве.

10.   Принцип системности в мотивации персонала. Мотивация сотрудников становится лишь тогда максимально эффективной, если она осуществляется не от случая к случаю, а постоянно.

1.2 Современные технологии мотивации

Однако необходимо понимать, что успех предприятия заключается не только в модернизации производства или закупке нового сырья, но и во внедрении новых технологий во все процессы организации, например, в процесс мотивации персонала. Несмотря на множество классических и современных подходов, проблема мотивации персонала, на сегодняшний день остается нерешенной.

Таким образом, проблемы, которые будут рассмотрены в данной работе, являются актуальными и требуют глубокого изучения и современных идей.

Не секрет, что персонал является одним из ведущих активов предприятия, благодаря которому предприятие добивается значительного успеха в своей деятельности. Стоит отметить, что степень эффективности процесса мотивации может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив.

Отметим, что эффективная система мотивации складывается из двух видов мотивации персонала: материальной и нематериальной[11].

Геймификация. Геймификация - современный метод мотивации персонала, который направлен на замену рутинной работы игровым процессом, в результате которого достигаются цели компании.

Данный способ основывается на вовлечении сотрудников в бизнес - процессы, путем различных игровых форм. Примерами таких форм могут быть: бейджы, конкурсы, квесты и т.д[12].

Опираясь на российскую практику можно сказать, что 73% компаний знакомы с геймификацией. Однако, несмотря на это, только 29% компаний используют этот метод. На практике данный инструмент используют такие компании, как: Nike, Microsoft, IBM, McDonald’s. В России наиболее известен опыт компаний: ИКЕА, Леруа Мерлен, Mariott, Бигл.

Рассмотрим преимущества и недостатки геймификации.

Таблица 2

Преимущества недостатки геймификации

Преимущества

Недостатки

Замена рутинной работы игровым процессом;

Концепция геймификации не учитывает то, что применение данного способа должно приносить человеку удовольствие

Повышение вовлеченности сотрудников в работу

Развитие творческого и неординарного мышления у сотрудников

Краткосрочный эффект

Возможность самореализации сотрудников

Геймификация как возможность воткнуть «нож в спину» коллеге

Заинтересованность сотрудников в выполнении задач компании

Больше, чем просто игра

Визуализация достижений и прогресса сотрудников

Зависимость внедрения от возрастной структуры предприятия

Грейдинг (система грейдов). Грейдинг представляет собой процедуру оценки и ранжированию должностей. Должности распределяются по группам, в соответствии с их ценностью для компании. Каждому грейду соответствует определенный оклад или «вилка окладов». Компании могут насчитывать от 5 до 20 грейдов. В российской практике данный инструмент используют такие компании, как: Альфа-банк, ТНК-BP, «Вимм-Билль-Данн», «Ростелеком», «Русал» и многие другие. Средняя стоимость комплекса грейдинга для размера таких компаний составляет $150000 - 170000. В комплексе работ по построению системы оплаты труда грейдинг занимает не более 15% времени. Рассмотрим преимущества и недостатки грейдинга[13].

Таблица 3

Преимущества и недостатки грейдинга

Преимущества

Недостатки

Обеспечение эффективной схемы вознаграждения

Большие

расходы на разработку, внедрение, поддержание в рабочем состоянии системы грейдов

Оптимизация организационной структуры предприятия

Привлечение большой группы экспертов для внедрения системы в компанию

Определение взаимосвязи уровня дохода работника с ценностью его должности

Разработка условий перемещения сотрудников из одного грейда в другой вызывает организационные, финансовые и психологические проблемы

Обеспечение прозрачности перспектив роста для сотрудников

Перераспределение заработной платы приводит к уменьшению одних и увеличению других

Рассмотрим основные методы оценки должностей в грейдинге.

Стандарты, по которым компании проводят грейдинг, уже давно известны и лишь слегка модифицируются. Существует несколько общепринятых методов:

• Метод классификации - виды труда разбиваются на группы категорий и подкатегорий должностей. В результате подкатегории разбиваются на классы.

• Метод балльной оценки - определяется несколько компенсируемых факторов, в которых выделяются уровни. Каждому уровню присваивается определенное число баллов. Сложением соответствующих баллов получают общую балльную оценку труда. Результатом является количественный рейтинг должностей, выраженный в баллах.

• Метод ранжирования - ранжирование проводится по всей работе в целом исходя из должностных инструкций.

• Метод компонентного анализа - предполагает оценку только ключевых должностей по ряду факторов, стоимость которых дана не в условных баллах, а в денежном выражении. В результате напрямую определяется размер оклада должности. Должности, не включенные в оценку, сравниваются с оцененными должностями и таким образом встраиваются в иерархию.

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

  • контролировать достижение организацией в целом и ее подразделениями поставленных целей в различных направлениях;
  • добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции сотрудником и подразделением;
  • направлять персонал организации на достижение заданных для всей компании результатов;
  • минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет вознаграждения;
  • обеспечить ответственность за эффективность работы, не только личную, но и коллективную.

Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Среди таких показателей:

  • достижение заданных объемов продаж;
  • достижение заданного размера прибыли;
  • выполнение работ/услуг с заданным качеством;
  • уменьшение объема дебиторской задолженности;
  • успешность судебных процессов;
  • внесение рационализаторских предложений.

Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения.

Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:

  • работник самостоятельно определяет основные параметры и условия выполнения им задания;
  • работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его руководителем;
  • работник участвует в контроле качества продукции и получает возможность самостоятельно оценить качество своей работы;
  • работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедренческие и инновационные идеи.

Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.

Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на уровне топ-менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре приватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобрести пакет акций компании при достижении или определенных показателей эффективности, или работы на предприятии в течение определенного периода времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обращаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно ликвидны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опционная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Принципы мотивации

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Среди этих принципов:

  • объективность. Любое вознаграждение должно быть основано на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности послужит серьезнейшим демотивирующим фактором для остальных сотрудников;
  • предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате его собственных усилий. Не должно быть субъективных и непросчитываемых факторов, не должно быть неясных и волюнтаристских решений, зависимости оценки персонала или подразделения от взаимоотношений со службами, осуществляющими оценочные мероприятия;
  • адекватность. Вознаграждение должно соответствовать реальному трудовому вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключаются непропорционально высокие или низкие уровни вознаграждений;
  • своевременность. Вознаграждение должно логично следовать за трудовым усилием, длительные перерывы действуют охлаждающе на работников, при этом долгое ожидание вознаграждения, практикуемое некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным средством для удержания ценного персонала;
  • значимость. Размер вознаграждения должен предоставлять действительную ценность для работника;
  • справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения сотрудников должны быть понятны остальным работникам, допустимы и справедливы с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала.

Глава 2. Анализ технологий мотивации сотрудников ООО «Газпром трансгаз»

2.1 Анализ состава, структуры кадров и особенностей организации кадровой работы ООО «Газпром трансгаз»

Главной ценностью компании «Газпром трансгаз» являются люди, работающие в ней. Компания истинно ценит своих сотрудников, обеспечивая хорошие условия работы, предоставляя льготы и вознаграждая работников за особые достижения. Компания ценит в сотрудниках такие качества, как честность, коммуникабельность, умение и желание работать в команде, желание развиваться, инициативность и креативность.

Принципы компании можно охарактеризовать как стремление к постоянному росту, внимательное отношение к клиентам, конкурентам и партнерам, достижение поставленных целей и уважение. Без уважения к подчиненным невозможно построить доверительные отношения и понять их нужды. Отсутствие понимания ведет к понижению эффективности управленческих решений. А неэффективная деятельность компании ведет к потере прибыли. Более того, ГК «Газпром трансгаз» предпочитает учиться на опыте компаний-конкурентов, избегая собственных ошибок.

Миссия компании состоит в поддержании высокого уровня сервиса и конкурентных цен с помощью современных технологий и большого масштаба операций.

Общая численность сотрудников «Газпром Трансгаз» составляет 5600 человек, 1050 из которых – сотрудники филиала Самары. Генеральный директор, имеет в подчинении 11 директоров, функционал которых варьируется в зависимости от направления деятельности, за которое каждый из них отвечает. Заместитель генерального директора занимается вопросами оперативного управления всей сетью. Финансовый директор отвечает за делопроизводство и документооборот, разрабатывает финансовую политику. Коммерческий директор ГК «Газпром трансгаз» занимается развитием ключевых направлений и маркетингом. Кроме него, в компании важную позицию занимает коммерческий директор, напрямую занимающийся направлением общей дистрибуции. Управленческую верхушку замыкают директор по логистике, по информационным технологиям, по безопасности и директор по персоналу.

Рисунок 1. Структура отдела по работе с персоналом

Все филиалы и подразделения компании разделены на четыре дивизиона. Всего по группе компаний в отделе по персоналу работает около 50 сотрудников. Во главе отдела (по всей группе компаний) стоит директор по персоналу. Ему подчинены 4 региональных менеджера, каждый из которых отвечает за деятельность отдела в четырех. В подчинении у каждого из них менеджеры, чьи подчиненные – специалисты по работе с персоналом. В Самарском филиале – 6 специалистов по работе с персоналом (всего в HR-отделе Самары 7 человек). Функционал сотрудников HR-отдела включает в себя: кадровое делопроизводство, подбор, найм персонала, а также проектную работу (мероприятия по немонетарной мотивации).

Проанализируем трудовые ресурсы ГК «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ».

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия характеризуется следующими показателями (табл. 4)

Таблица 4

Обеспеченность трудовыми ресурсами филиала Нижнего-Новгорода ГК «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ»

Категория работников

Годы

Абсолютное отклонение

2017 г. к 2015 г., %

2015

2016

2017

Среднегодовая численность рабочих

235

235

226

-9

96,2

в т.ч. работники, занятые в с.-х.

228

224

216

-12

94,7

Рабочие постоянные

187

184

168

-19

89,8

Инженеры

36

39

39

3

108,3

Операторы

31

35

32

1

103,2

КРС

42

43

43

1

102,4

Рабочие сезонные и временные

2

2

8

6

400

Служащие

39

38

40

1

102,6

из них: руководители

15

15

16

1

106,7

специалисты

24

22

23

-1

95,8

Работники, занятые в подсобных отделениях

4

8

7

3

175

Работники на замещение

3

3

3

0

0

Среднегодовая численность постоянных сократилась на 9 человек. Одновременно с этим увеличилась численность сезонных и временных рабочих, а также работников, занятых в подсобных отделах.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста и образования, поэтому необходимо изучить состав рабочих по этим признакам (табл. 5).

Таблица 5

Качественный состав трудовых ресурсов филиала ГК «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ»

Показатель

Численность рабочих на конец года

Удельный вес, %

Абсолютное изменение (+-)

2015

2016

2017

2015г.

2016г.

2017г.

Группы рабочих:

По возрасту, лет:

До 30

66

64

64

28,1

27,2

28,3

-2

От 31 до 55

96

97

93

40,8

41,3

41,2

-3

Старше 55

73

74

69

31,1

31,5

30,5

-4

Итого

235

235

226

100%

100%

100%

-9

По образованию:

Начальное

39

37

38

16,6

15,7

16,8

-1

Среднее специальное

105

105

96

44,7

44,7

42,5

-9

Высшее

91

92

92

38,7

39,6

40,7

1

Итого

235

235

226

100%

100%

100%

-9

Удельный вес численности рабочих в возрасте до 30 лет в 2017 г. увеличился на 0,2 %. Удельный вес рабочих в возрасте старше 55 лет составляет 30,5%. Численность рабочих пенсионного возраста сократилась на 4 человека. Это связано с тем, что работники, достигшие пенсионного возраста, уходят на пенсию.

Движение рабочей силы определяется коэффициентом оборота по приёму или выбытию рабочих (табл. 6).

Таблица 6

Данные о движении рабочей силы в ГК «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ»

Показатели

2015г.

2016г.

2017г.

Абсолютное изменение, (+-)

Численность персонала на начало года, чел.

222

227

225

3

Количество принятых на работу, чел.

8

2

3

-5

Количество выбывших, чел.

3

4

8

5

В т.ч. по собственному желанию

2

2

6

4

Уволены за нарушение трудовой дисциплины

1

2

2

1

Численность персонала на конец года, чел.

227

225

220

-7

Среднесписочная численность персонала

19

19

18

-1

Коэффициент оборота по приему работников

0,42

0,11

0,17

-0,25

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,16

0,21

0,44

0,28

Коэффициент текучести кадров

0,16

0,21

0,44

0,28

Коэффициент постоянства кадров

11,5

11,7

12,1

0,6

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 7).

Таблица 7

Использование трудовых ресурсов ГК «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ»

Показатель

Значение показателя

Абсолютное изменение

2015г.

2016г.

2017г.

Среднегодовая численность рабочих, чел.

235

235

226

-9

Отработано дней 1 работником за год, дн.

249

248

249

-

Отработано часов 1 работником за год, ч

1987

1981

1986

-1

Средняя продолжительность рабочего дня, ч

8

8

8

-

Общий фонд рабочего времени, тыс. чел.-ч.

467

466

449

-18

Гудвилл человеческого капитала в ГК «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ» в 2017 г. составил 6,5, что ниже значения 2016 г. на 3,09. Существенным образом на это повлияло снижение индекса прибыли человеческого капитала на 3,06. Коэффициент профессиональной перспективности работника увеличился на 0,07 и составил 5,15. Индексы стоимости человеческого капитала незначительно уменьшились по сравнению с 2016 г. Выплачиваемая работнику средняя заработная плата в 2017 г. увеличилась по сравнению с 2015 г. и составила 17200 руб.

2.2 Анализ технологий мотивации ООО «Газпром трансгаз»

Для эффективной работы системы мотивации требуется ее непрерывное совершенствование. Методы исследования мотивации, такие как опросы, тестирования, анкетирования, беседы и наблюдения, позволяют выяснить то, как относится персонал к существующим методам стимулирования, а также выявить их потребности и мотивы. Данные и выводы, полученные в ходе таких исследований, позволяют грамотно скорректировать мотивационную систему в организации.

Задача любого руководителя заключена в предоставлении работникам ресурсов для удовлетворения их потребностей в целях повышения их трудовой деятельности.

В ООО «Газпром трансгаз» система мотивации персонала представляет собой совокупность материальных и нематериальных способов стимулирования. Основной целью мотивации персонала в отеле является привлечение и удержание квалифицированного персонала, также стимулирование сотрудников к эффективной трудовой деятельности и увеличение лояльности к компании.

Мотивационные стимулы в ООО «Газпром трансгаз»:

  • Дополнительные бонусы и премии по результатам работы.
  • «Тринадцатая» зарплата.
  • Доплата за выслугу лет.
  • Доплата за условия труда (работа в ночные смены, за тяжелые, вредные условия труда, за выход в смену в праздничные и выходные дни).
  • Позитивный психологический климат в компании.
  • Благоприятные физические условия работы: чистота в офисе, комфорт рабочего места, современная техника, кондиционеры в помещении и т.п.
  • Удобное расположение офиса.
  • Бесплатное питание.
  • Предоставление возможности обучаться и повышать свою квалификацию. Внутрикорпоративные тренинги.
  • Позитивное и доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам.
  • Возможность карьерного роста в компании.
  • Поздравления от компании: официальные праздники, дни рождения и т.п.
  • Наличие официального оформления в соответствии с ТК РФ, официальная заработная плата.
  • Предоставление дней отдыха за «заслуги».
  • Проведение корпоративов.
  • Позитивный имидж компании на рынке труда.
  • Скидки на приобретение продукции компании. (цветочный магазин, кондитерская).
  • Наличие униформы.

Для улучшения существующей программы мотивации персонала необходимо выяснить, какие методы мотивации имеют большую значимость для сотрудников, что бы они хотели изменить, чего им не хватает.

Для проведения анализа существующей системы мотивации была выбрана методика, включающая в себя ряд тестов, направленных на оценку удовлетворенности работой, ценностной ориентации сотрудников, определение направленности мотивации, мотивационная структура личности, а также определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью.

Первая анкета направлена на определение степени удовлетворенности сотрудников сторонами трудовой деятельности и жизни в целом (.

Индекс удовлетворенности рассчитывается при помощи формулы:

I=(+2)Ni+(+1)Ni+(0)Ni+(-1)Ni+(-2)Ni/N ;

где N – общее количество респондентов;

Ni – количество респондентов, которые выбрали определенный вариант ответа;

+2, +1, 0, -1, -2 – шкала удовлетворенности.

Индекс может варьироваться в пределах от 2 до – 2, где 2- максимальная удовлетворенность, -2 – минимальная.

Таблица 8

Индексы удовлетворенности трудовой деятельностью

Содержание вопросов

Индекс удовлетворенности

1

Удовлетворенность жизнью

1,12

2

Удовлетворенность своей работой

0,78

4

Оценка уверенности персонала в завтрашнем дне

0,57

6

Оценка текущего положения дел компании

0,79

7

Оценка конкурентоспособности предоставляемых услуг/продукции

0,86

8

Оценка отношения персонала к условиям труда

0,79

9

Удовлетворенность организацией труда в компании

0,61

12

Удовлетворенность текущей продуктивностью труда персонала

0,57

13

Удовлетворенность уровнем заработной платы

0,53

14

Оплата труда основной массы работников справедлива по отношению к трудовому вкладу

0,79

Таким образом, самый высокий показатель – это удовлетворенность жизнью, а самый низкий – удовлетворенность уровнем заработной платы.

Также низкие коэффициенты удовлетворенности текущей продуктивностью труда персонала, оценки уверенности персонала в завтрашнем дне. Это может быть обусловлено недостаточной работой департамента по работе с персоналом, а также разногласиями в рабочем коллективе. Индекс удовлетворенности уровнем заработной платы – 0,53, однако оценка справедливости оплаты по соотношению к трудовому участию выше – 0,79.

Все коэффициенты лежат в диапазоне от 0 до 1 (кроме коэффициента удовлетворенность жизнью).

Для того чтобы выявить ценностные ориентации каждого из сотрудника, респондентам было предложено пройти вторую анкеты, содержащие блок вопросов об идеальной работе. Вопросы 13, 20, 23, 25 направлены на содержание работы; вопросы 15, 19, 24 – полезность для общества; 14, 17, 22 – оплату труда; 18, 21, 26 – статус сотрудника.

Вопросы о содержании работы и полезности для общества представляют собой группу с двумя подгруппами, которые отражают ценностную ориентацию персонала. Вопросы об оплате труда и статусе персонала выявляют прагматическую ориентацию.

Таблица 9

Ранжирование ценностей труда

№ вопроса

Ранг

Ценность труда

Ср. балл

18

1

Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться - это хорошая работа

2,43

20

2

Хорошая работа позволяет всесторонне использовать свои знания и способности

2,39

17

3

Хорошая работа дает хороший заработок

2,33

15

4

Работа - наш долг перед любым обществом.

2,31

23

5-7

Хорошая работа - это, прежде всего, интересная работа, доставляющая удовольствие

2,27

19

5-7

Хорошая работа дает возможность приносить пользу людям

2,27

14

5-7

Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д.

2,27

13

8

Хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать

2,22

24

9

Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом

2,20

22

10-12

Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется

2,16

21

10-12

Хорошая работа дает возможности продвижения по службе

2,16

26

10-12

Хорошая работа дает возможность заслужить уважение окружающих

2,16

25

13

Хорошая работа заставляет повышать квалификация, пополнять знания

2,12

Для определения ценностной ориентации работников ранжирование осуществлялось методом обработки по средним значениям ответов на вопросы.

Превалирующая ценность труда для сотрудников: «Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться - это хорошая работа». Эта ценность относится к подгруппе: статус работника.

Следующая по значимости ценность относится к подгруппе содержания работы. На третьем месте – ценность, относящаяся к оплате труда.

Минимальный средний балл набрало утверждение о необходимости повышать свою квалификацию на хорошей работе.

Следует отметить, что разница между максимальным и минимальным средним баллом всего 0,31, что свидетельствует об отсутствии приверженности персонала определенным ценностям труда.

Каждый квартал сотрудникам выплачивается премия, которая основывается на индивидуальных и групповых результатах деятельности. Сумма данной выплаты также находится в прямой зависимости от занимаемого разряда: для сотрудников 1-8 разряда – 13% от общей суммы заработной платы, для 9-11 разрядов – 22% и для 12-14 разрядов – 20%. И еще одна составляющая заработной платы сотрудников – это годовая премия, для сотрудников 1-8 разрядов премия составляет 7% и основывается на результатах деятельности. Для 9-11 разрядов премия выплачивается в размере 13% от общей суммы заработной платы, а для 12-14 разряда – 20% от суммы.

https://nauchforum.ru/files/2017_12_07_StudForum/Butova.files/image002.jpg

Рисунок 2. Ключевые компоненты заработной платы сотрудников ООО «Газпром трансгаз»

В 2017 году системы материальной мотивации персонала развивались следующим образом: был повышен уровень оплаты труда сотрудников отдельных подразделений, в которых было явное отставание от регионального рыночного уровня оплаты труда. И в целом расходы на оплату труда сотрудников возросли на 6,8% по сравнению с прошлым годом.

Таким образом, нами была проведена оценка мотивационной системы ООО «Газпром трансгаз», которая показала, что существующая система нуждается в совершенствовании.

2.3 Совершенствование технологий мотивации сотрудников ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ»

Для того чтобы оценить действующую систему мотивации, а также найти ключевые факторы заинтересованности сотрудников в работе было проведено анкетирование. В результате обработки полученных данных выяснилось, что для 48 % респондентов причиной ухода с настоящего места работы может стать предложение другой вакансии с более высокой заработной платой. При этом готовность работать более эффективно при увеличении материальных выплат выразили 89 % сотрудников. Также причиной увольнения для 59 % опрашиваемых может стать неблагоприятный социально-психологический климат.

Разработанная анкета также включала в себя вопросы, ответы на которые были представлены в виде пятибалльной шкалы, где 1 – самый низкий показатель, 5 – самый высокий.

При обработке таких вопросов анкеты, ответы персонала суммировались, и выводился средний балл по вопросу. Полученные результаты проведенного опроса сотрудников показали, что существующие в ООО «Газпром трансгаз» методы мотивации не удовлетворяют персонал в полной мере (см. таблицу 10). Особенно низко респондентами были оценены существующие премии и надбавки – средняя оценка 2,1 балла из 5 возможных.

При этом значимость предложенных стимулов в качестве мотивов к эффективной работе была оценена выше. Результаты также показали, что наиболее важными стимулами для персонала являются премиальные выплаты (4,7 балла), затем следуют нематериальные стимулы (4,4 балла). Третье место занимает система косвенно материальных стимулов – бенефитов  (4,3 балла).

Таблица 9

Сводная таблица анкетного опроса персонала ООО «Газпром трансгаз»

№ вопроса

Вопрос

Ср. балл

1

Насколько Вас устраивает размер Вашей заработной платы?

3,7

2

Насколько важна для Вас заработная плата в качестве мотива к эффективной работе?

 4

3

Насколько Вас устраивают получаемые Вами надбавки и премии?

 2,1

4

Насколько важны для Вас премии и надбавки в качестве мотива к эффективной работе?

4,7

5

 

Как Вас устраивают косвенные материальные стимулы – бенефиты (частичная оплата питания, корпоративные тарифы на размещение, корпоративные праздничные мероприятия, и пр.), получаемые Вами в организации?

 3,9

6

Насколько важны для Вас косвенные материальные стимулы в качестве мотива к эффективной работе?

4,3

7

Как вас устраивают нематериальные стимулы, получаемые Вами в организации (обеспечение карьерного роста, наличие служебных помещений для персонала и др.)?

3,8

8

 

Насколько важны для Вас нематериальные стимулы в качестве мотива к эффективной работе?

4,4

Также полученные данные позволили выявить наиболее значимые для персонала косвенные материальные стимулы. Для того, чтобы понять какие именно стимулы привлекательны для персонала ООО «Газпром трансгаз» в анкете был задан вопрос «Если бы у Вас была возможность выбрать себе компенсационный пакет, то Вы выбрали …». Каждому сотруднику было предложено выбрать три наиболее привлекательных составляющих. В результате было выявлено, что наиболее привлекательным для персонала ООО «Газпром трансгаз» стало предоставление полиса добровольного медицинского страхования (вариант был выбран 60 % сотрудников). Второе место заняло проведение корпоративных мероприятий (курсы, тимбилдинги, мастер-классы и пр.) – 44 %. Также 39 % респондентов отдало предпочтение получению подарков к праздничным датам.

Что касается нематериальных стимулов, то здесь сотрудники выдели следующие: общение с сотрудниками, инициируемое руководством ООО «Газпром трансгаз» (планерки и совещания), устная похвала и признание со стороны руководства; присвоение звания «лучший сотрудник месяца»; вынесение на доску почета. Общение с сотрудниками, инициируемое руководством ООО «Газпром трансгаз» (планерки и совещания) было оценено на 4,6 балла из 5 возможных, устная похвала и признание со стороны руководства на 4,5 балла,  присвоение звания «лучший сотрудник месяца» – 4,3 балла, вынесение на доску почета – 4,3 балла.

Методика подразумевает исследование двух ориентаций личности: ценностной и прагматической. Путем анализа данных, собранных путем анкетирования были получены следующие результаты:

Рисунок 3. Численность персонала по типу мотивации (ценностная ориентация)

При ценностной ориентации 14 человек относятся к первому типу мотивации (ценностной), 18 сотрудников ко второму типу (нейтральная ориентация мотивации), и 17 – к третьему типу мотивации (практический).

Рисунок 4. Численность персонала по типу мотивации (прагматическая ориентация)

При переходе от ценностных ориентиров к прагматическим наблюдается резкое снижение респондентов II типа мотивации (нейтральная ориентация) на 34,69%, и, соответственно, увеличение I типа на 16,3% и III типа на 18,37%.

Сила мотивации определялась путем деления полученных ответов на мотивационные вопросы и один антимотивационный вопрос на общее количество вопросов.

Направленность мотивации была определена по шкале, предложенной методикой на следующие мотивы: достижения (средний балл>2,5); сохранения (1,5<средний балл<2,5); отсутствие мотивации (средний балл<1,5).

Рисунок 5. Численность персонала по силе и направленности мотивации (ценностная ориентация)

Рисунок 6. Численность персонала по силе и направленности мотивации (прагматическая ориентация)

При переходе сотрудниками к четким и конкретным требованиям резко изменилось распределение относительно силы и направленность мотивации. Численность персонала со слабой мотивацией и отсутствием ее направленности осталось неизменной, тем не менее, у 28,57% респондентов произошло изменение мотивации с сильной на среднюю.

При переходе от ценностного сознания к практическому меняются и потребности в ценностях (см. таблицу 10).

Ни одно из требований при ценностном сознании не осталось с тем же рангом при переходе на прагматическую ориентацию.

Таблица 10

Ранжирование требований (потребностей) - переход от ценностного к прагматическому сознанию

№ вопроса

Значимость требований

Возможность удовлетворения требований

N группы

N подгруппы

Ср. балл

Ранг

Требования

Ранг

Ср. балл

1

2

3

4

5

6

7

8

48

2,53

1

Хороший заработок

5

2,18

2

3

60

2,24

2

Возможность применять свои знания и способности

9

1,96

1

1

58

2,12

3

Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется

10

1,94

2

3

1

2

3

4

5

6

7

8

49

2,04

4

Работа должна оставлять время и силы, чтобы

1

2,45

антимотивационный вопрос

57

2,02

5-6

Возможность заслужить уважение окружающих

4

2,22

2

4

52

2,02

5-6

Возможность приносить пользу людям

7

2,06

1

2

61

2

7-9

Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать

13

1,78

1

1

51

2

7-9

Возможность продвижения по службе

12

1,88

2

4

53

2

7-9

Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку

14

1,2

2

1

59

1,98

10

Возможность общения с людьми

2

2,37

2

4

54

1,96

11

Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо

8

2

1

2

50

1,92

12

Интересная работа, доставляющая удовольствие

11

1,92

1

1

55

1,88

13

Возможность повышать квалификацию, пополнять знания

3

2,35

1

1

56

1,86

14

Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом

6

2,16

1

2

Данная таблица помогает выявить доминирующие требования персонала и определить насколько они удовлетворяются или не удовлетворяются.

Особого внимания требуют такие пункты как:

  • «Возможность общения с людьми» с 10 ранга поднялся на 2. Это значит, что у этого требования высокая степень возможности удовлетворения. Это не кажется удивительным, так как респонденты – сотрудники службы приема и размещения, которые непосредственно контактируют с клиентами отеля.
  • «Хороший Заработок» и «Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется» - два требования, которые отражают материальные потребности. Они значительно опустились вниз на несколько рангов. Следовательно, сотрудники не получают должного удовлетворения в материальном (финансовом) плане.
  • «Возможность применять свои знания и способности» также заняло нижние позиции в таблице ранжирования. Можно предположить, что большая часть персонала службы приема и размещения имеют высшее образования. Вероятно, что ограниченность в ответственности и полномочиях не дают им полного удовлетворения данной потребности. В таком случае, начальству следовало бы делегировать часть полномочий и обязанностей тем сотрудникам, которые готовы к этому.

Для повышения мотивации и улучшения качества работы персонала нами были предложены следующие рекомендации в соответствии с результатами проведенного исследования:

  • создание звания «лучший сотрудник месяца»;
  • организация доски почета;
  • введение премии  за стаж работы в ООО «Газпром трансгаз»;
  • проведение ежемесячных совещаний руководства с персоналом  в виде «круглого стола»;
  • предоставление полиса добровольного медицинского страхования сотрудникам;
  • проведение курсов английского языка;
  • вручение подарков на дни рождения сотрудников.

Проблема, продемонстрированная в данной работе, является предметом нашего дальнейшего исследования. Предложенные рекомендации будут оценены с точки зрения экономической эффективности. Наиболее актуальные предложения войдут в основу совершенствования действующей системы мотивации ООО «Газпром трансгаз» и будут предложены к реализации в практической деятельности организации.

Согласно данным, полученным в результате анкетирования, выяснилось, что:

  • Самая тесная связь наблюдается между удовлетворенностью величиной заработка и силой требования.
  • Индексы удовлетворенности показали, что наибольшая удовлетворенность сотрудников - удовлетворенность жизнью в целом, а наименьшая - удовлетворенность уровнем заработной платы.
  • Доминирующие ценности труда у персонала службы приема и размещения относятся к группам: статус работника, оплата труда и содержание работы.
  • При ценностной ориентации в коллективе 36,73% сотрудников имеют 2 (нейтральный) тип мотивации, а при прагматической ориентации – 53,06%.
  • По силе и направленности мотивация при ценностном сознании превалирует как средняя с направленностью на сохранение (46,94%), при переходе на практический – численность персонала со средней мотивацией и направленностью на сохранение возрастает до 75,51%.
  • Анализ данных показал, что у сотрудников службы приема и размещения неудовлетворенность материальной составляющей рабочего процесса, то есть уровнем их дохода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наличие системы мотивации, в наше время, имеет большое значение для любой крупной компании. Для того, чтобы удержать хорошего работника в компании долгие годы, необходимо обеспечить сотрудника возможностями для развития, профессионального роста, обеспечить комфортные условия работы, сделать задания интересными и понятными для выполнения. В таком случае, при достойном уровне заработной платы лояльность работника к компании будет крепнуть, и никакие другие предложения работы не будут им интересны.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Знание и использование всего многообразия стимулов дает возможность руководителю создать систему мотивации персонала с учетом особенностей организации и индивидуального подхода к работникам.

Раскрытые теоретические аспекты системы мотивации персонала послужили основой для анализа существующей системы мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз».

По данным общей характеристики на сегодняшний день ООО «Газпром трансгаз» можно считать одним из наиболее перспективных в масштабах города.

Анализ существующей системы мотивации персонала помог дать оценку деятельности руководящего состава в совершенствовании системы мотивации персонала, выявить проблемы:

  1. наличие команды не очень опытных управленцев;
  2. отсутствие методов мотивирования сотрудников;
  3. отсутствие регламентирующей документальной базы для мотивации сотрудников;
  4. отсутствие эффективной процедуры оценки результатов деятельности работников;
  5. отсутствие разнообразия льгот для работников;
  6. неудовлетворенная потребность сотрудников в оздоровительных и корпоративных мероприятиях.

Для повышения эффективности деятельности торгового предприятия руководству были предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала. Предлагаемые мероприятия относятся к материальной и нематериальной мотивации сотрудников. В основе перехода системы мотивации персонала на новый качественный уровень необходимо создание, прежде всего, социальной политики организации и подсистемы морального стимулирования.

Реализация данных рекомендаций позволит улучшить условия труда для персонала, повысить их мотивацию на достижение общих целей организации. Систематизируя вышесказанное, можно утверждать, что задачи, поставленные в данном исследовании, решены, цель достигнута.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Авдеев Н. Исследование мотивации студентов к будущей профессиональной деятельности / Н. Авдеев, Н.Б. Гусарева, М. Васкецова, Н. Филиппова // Сборник научных трудов преподавателей, аспирантов, студентов кафедры «Социального страхования, экономики и управления предприятиями». – Московский гуманитарный университет, 2015.
  2. Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) / А.Е. Боковня. – М.: Инфра-М, 2013. – 141 с.
  3. Боровицкая М.В. Разработка системы мотивации персонала на производственном предприятии / М.В. Боровицкая, Е.В. Соснина // Молодой ученый. – 2016. – №20. – С. 421–423
  4. Булкина Н.В. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала / Н.В. Булкина // Вестник университета. – Государственный университет управления, 2012. – №7. – С. 154.
  5. Гнатышина Е.В. Разработка системы мотивации персонала / Е.В. Гнатышина, Е.В. Евплова // Молодой ученый. – 2015. – №14. – С. 239–243.
  6. Гусарева Н.Б. Оценка персонала на основе модели компетенций / Н.Б. Гусарева, К.Г. Царитова, О.В. Дятлова // Проблемы экономики и юридической практики. – Издательский дом «Юр-ВАК», 2016. – №6.
  7. Гусарева Н.Б. Проблемы мотивации специалистов региональных отделений фонда социального страхования // Сборник научных трудов преподавателей и аспирантов кафедры «Социального страхования, экономики и управления предприятиями». – Российский государственный социальный университет, 2014.
  8. Исаева О.А. Некоронованные короли мирового бизнеса / О.А. Исаева. – М.: АСТ; Астрель; Хранитель, 2016. – 351 с.
  9. Каменская С.В. Некоторые особенности современных подходов к регулированию заработной платы (на примере грейдинговых систем оплаты труда) // Социальное и пенсионное право. – 2013. – №4.
  10. Кузнецов М.Е., Федоров О.Р., Михеев А.А. Долгосрочная мотивация членов органов управления в компаниях с государственным участием // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления, 2015. № 9. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
  11. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда // Кадровик.ру. – 2014. – №11.
  12. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2016. 492 с.
  13. Меньшикова Е.В. Совершенствование системы мотивации персонала на примере нефтегазовой отрасли// Вестник науки Сибири: электронный научный журнал / Томский политехнический университет (ТПУ). — 2014. — № 1 (11), 6с.
  14. Михальченко (Меньшикова) Е.В., Криницына З.В., Особенности внедрения системы менеджмента качества на основе требований стандарта ISO 9001:2008 на предприятиях связи// Вестник науки Сибири: электронный научный журнал / Томский политехнический университет (ТПУ). — 2012. — № 1 (2) , 6с.
  15. Михальченко (Меньшикова) Е.В., Шевелев Г.Е. Совершенствование корпоративной культуры коммерческого банка посредством мотивации сотрудников// Известия Томского политехнического университета [Известия ТПУ] / Томский политехнический университет (ТПУ). — 2012. — Т. 320, № 6, 5 с.
  16. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. – № 2. – С. 77–84.
  17. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: Монография. Кн. 30 / Е.Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е.В. Джамай [и др.]; под общ. ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2016. – 220 с.
  18. Савенков И.Е. Понятие и сущность мотивации и стимулирования трудовых ресурсов предприятия / И.Е. Савенков // Вестник тверского государственного технического университета. – 2014. – С. 215.
  19. Справочник кадровика: полное практическое руководство / Под ред. А.В. Шалаева. – 10-е изд., перераб. и доп.– М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2016. – 737 с.
  20. Сунгатуллина Л.Б. Бухгалтерский управленческий учет расходов на вознаграждения работников: Монография. – М.: Магистр; Инфра-М, 2015. – 400 с.
  21. Царев В.Е. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда / В.Е. Царев, Н.К. Семенова, Д.А. Вершина // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 929–932.
  22. Шамахова Ю.В. Специфика мотивации в современных условиях // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 1524–1527.
  23. Бизнес-цитатник [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.business-citation.ru/
  24. Официальный сайт «Федеральная служба государственной статистики». [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.gks.ru/
  1. Авдеев Н. Исследование мотивации студентов к будущей профессиональной деятельности / Н. Авдеев, Н.Б. Гусарева, М. Васкецова, Н. Филиппова // Сборник научных трудов преподавателей, аспирантов, студентов кафедры «Социального страхования, экономики и управления предприятиями». – Московский гуманитарный университет, 2015.

  2. Справочник кадровика: полное практическое руководство / Под ред. А.В. Шалаева. – 10-е изд., перераб. и доп.– М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2016. – 737 с.

  3. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: Монография. Кн. 30 / Е.Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е.В. Джамай [и др.]; под общ. ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2016. – 220 с

  4. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда // Кадровик.ру. – 2014. – №11.

  5. Боровицкая М.В. Разработка системы мотивации персонала на производственном предприятии / М.В. Боровицкая, Е.В. Соснина // Молодой ученый. – 2016. – №20. – С. 421–423

  6. Гнатышина Е.В. Разработка системы мотивации персонала / Е.В. Гнатышина, Е.В. Евплова // Молодой ученый. – 2015. – №14. – С. 239–243

  7. Каменская С.В. Некоторые особенности современных подходов к регулированию заработной платы (на примере грейдинговых систем оплаты труда) // Социальное и пенсионное право. – 2013. – №4.

  8. Гусарева Н.Б. Проблемы мотивации специалистов региональных отделений фонда социального страхования // Сборник научных трудов преподавателей и аспирантов кафедры «Социального страхования, экономики и управления предприятиями». – Российский государственный социальный университет, 2014.

  9. Исаева О.А. Некоронованные короли мирового бизнеса / О.А. Исаева. – М.: АСТ; Астрель; Хранитель, 2016. – 351 с.

  10. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: Монография. Кн. 30 / Е.Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е.В. Джамай [и др.]; под общ. ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2016. – 220 с.

  11. Михальченко (Меньшикова) Е.В., Криницына З.В., Особенности внедрения системы менеджмента качества на основе требований стандарта ISO 9001:2008 на предприятиях связи// Вестник науки Сибири: электронный научный журнал / Томский политехнический университет (ТПУ). — 2012. — № 1 (2) , 6с.

  12. Меньшикова Е.В. Совершенствование системы мотивации персонала на примере нефтегазовой отрасли// Вестник науки Сибири: электронный научный журнал / Томский политехнический университет (ТПУ). — 2014. — № 1 (11), 6с.

  13. Михальченко (Меньшикова) Е.В., Шевелев Г.Е. Совершенствование корпоративной культуры коммерческого банка посредством мотивации сотрудников// Известия Томского политехнического университета [Известия ТПУ] / Томский политехнический университет (ТПУ). — 2012. — Т. 320, № 6, 5 с.