Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (АО «Сочи парк»)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день актуальность вопроса мотивации персонала заключается в том, что, правильно применив механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять человеческими ресурсами, при этом повышая эффективность работы предприятия.

Как стимулировать людей работать эффективно, увеличить производительность подчиненных и направить ее на достижение целей предприятия, побудить их к действию?

Подобные вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен уметь применить мотивационные инструменты для своих сотрудников.

Роль уровня мотивации в производительности труда сложно переоценить. Путь к более совершенному управлению человеком проходит через понимание способов его мотивации. Только осознавая то, что побуждает человека к деятельности, какие причины находятся в основе его действий, есть возможность выработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо учесть то, как зарождаются те или иные мотивы, как, а также какими способами мотивы могут быть запущены в действие, как совершается мотивирование людей.

В данном отношении вопросы мотивации деятельности персонала привлекают все большее внимание исследователей, а также практических работников. Вопрос мотивации и мотивационного потенциала персонала достаточно широко изучается в наше время в научной и публицистической литературе.

Целью данной курсовой работы является анализ системы мотивации персонала предприятия на примере АО «Сочи парк».

В соответствии с поставленной целью в курсовой работе сформулированы следующие задачи:

  • рассмотреть теории и современные формы мотивации персонала;
  • изучить понятие «мотивация персонала» и раскрыть сущность;
  • проанализировать систему мотивации персонала на примере предприятия АО «Сочи парк»;
  • сделать выводы.

Предметом курсовой работы являются мотивационные аспекты работы с персоналом предприятия.

Объект исследования – предприятие АО «Сочи парк».

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности, в частности, таких, как: Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Вилюнас В.К., Виханский О.С., Бандурин А.В., Кибанова А.Я., Мухортова О.В., Травин В.В., Симонов П.В. и др.

Теоретические основы управления мотивацией персонала

Сущность и содержание мотивации

В наше время существует множество определений мотивации. Мотивация — процесс стимулирования отдельного сотрудника либо группы к действиям, приводящим к достижению целей организации. Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Также рассматривают мотивацию как показатель желания и выбор, который необходим данному человеку, от чего зависит проявление того или иного поведения. Начальная точка мотивационного процесса — присутствие неудовлетворенности, что побуждает человека к достижению своих целей, в результате наступает результат — удовлетворение потребности.

В.Г. Золотарев писал, что мотивация — это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей. 1, с. 48

Обращаясь к краткой экономической энциклопедии, возможно получить следующее определение. Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Э.А. Уткин дает формулировку мотивации труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. 1, с. 51

Наиболее типичная черта перечисленных выше толкований данного термина – это стимулирование к какой-либо сознательной деятельности. Исходя из рассмотренных характеристик проанализируем и сформулируем понятие мотивации труда. В отечественной экономической литературе понятия труд характеризуют как целенаправленную, легитимную, сознательную, востребованную деятельность человека. 2, с. 211

Целю мотивации является достижение в процессе осуществления трудовой деятельности, целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) — решающий фактор успеха в управлении предприятием.

Мотивация имеет две формы:

1) внешняя мотивация;

2) внутренняя мотивация — самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении. 3, с. 80

Для эффективного мотивирования требуется:

1) Разобрать модель основного процесса мотивации: потребность — цель — действие и влияние опыта и ожиданий;

2) Знать факторы, влияющие на мотивацию, — набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

3) Выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия — повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Процесс мотивации берет свое начало с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и нач. удовлетворение потребности. 4, с. 55

Устанавливаемая цель

Достижение цели

Нужда, потребность

Достижение цели

Рис. 1. Процесс мотивации

Сила мотивации во многом зависит от опыта и ожиданий сотрудника. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает, что часть действий помогают в достижении поставленной цели, другие же — не приносят ожидаемого результата.

Одни приносят награду, а другие приводят к провалу. Действия, которые привели к успеху и награде, будут повторяться, когда подобная потребность вновь появится. Провал или наказания побуждают к поиску иных, альтернативных возможностей достижения цели. Данную закономерность обозначают как закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии).

Уровень, на котором опыт определяет будущее поведение личности, зависит от того, насколько человек способен распознать аналогию между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями — в таких условиях мотивация будет наименьшей. [5, c. 145]

Исследование человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить:

1) содержательные теории мотивации;

2) процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации. [5, c. 146]

Теории мотивации

Содержательные теории мотивации.

Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации — высшей духовной потребности человека (рис. 2). 4, с. 61

Самореализация

Престиж

Социальные потребности

Безопасность

Физиологические потребности

Рис. 2. Иерархия потребностей по Маслоу

У людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций (А. Маслоу).

1) Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага — это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2) Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении; и т. п.).

3) Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4) Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5) Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II уровня. 4, с. 68

Целесообразно выделять три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования:

1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствования.

Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности. Разновидностью СН-уровня является оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффекта от его превышения будет не больше соответствующего прироста затрат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) средством демонстрации высокого общественного положения. На СР-уровне человек «живет, чтобы есть, а не ест, чтобы жить».

Любая неудовлетворенная нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда — есть основной мотиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потребности, то становятся доминантными высшие. «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А. Морита). 4, с. 73

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д. Маккеланд:

1) потребность достижения — как потребность в конкурентоспособном успехе;

2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти — потребность в контроле и влиянии на других людей. В зависимости от того, какая потребность преобладает — проявится различный тип руководителя.

Двухфакторная теория Херцберга основывается на следующих положениях:

1) Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2) С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспеяние, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Херцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие – соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям (табл. 1). 4, с. 81

Таб.1.

Основные различия между теориями Маслоу н Херцберга

Показатель

Маслоу

Херцберг

  1. Ориентация на теории

Ко всем людям

К «белым воротничкам» и специалистам

  1. Влияние потребностей на поведение

Все потребности могут мотивировать (быть мотивационными факторами для людей)

Только некоторые потребности могут мотивировать

  1. Роль финансового вознаграждения

Мотивирует

Не является ключом мотивации

  1. Перспектива

Относится ко всем людям на все моменты жизни

Ориентируется на работающих

  1. Тип теории

Описательный (как есть)

Предстательный (как должно быть)

«Акцентируйте, усиливайте положительное и минимизируйте, уменьшайте отрицательное» — вот основное правило достижения наивысшей степени удовлетворения людей. Данный результат может быть достигнут за счет гигиенических факторов: создавайте благоприятные условия и сокращайте те, которые вызывают неудовлетворение. Удовлетворение и исполнение взаимосвязаны, но прямой результат их взаимовлияния также зависит от рабочей ситуации и характеристик людей в ней. Также можно сказать, что связь между мотивацией и исполнением положительна: повышение мотивации ведёт к повышению качества и эффективности исполнения (рис. 3 и 4).

Мотивация

Исполнение

Рис. 3. Связь между мотивацией и исполнением

На достижение качественного исполнения влияют также способности и умения человека, в связи с этим весомое значение приобретают системы профотбора и обучения персонала.

Способности

для завершения работы


 

Исполнение


 

Удовольствие от работы


 

Желание завершить работу


 

Рис. 4. Зависимость исполнения от психологических факторов

Мотивация предполагает импульс, необходимый для осуществления движения вперед в выбранном направлении, но также возможно, что импульс может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество результата исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегуляции (рис. 5). 4, с. 85

Наилучшие результаты


 

Эмоциональные помехи


 

Повышение эффективности


 

Дезорганизация


 

Слабая активация


 

Сильная активация


 

Рис. 5. Графическое выражение закона Йеркса—Додсона—Хебба

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания Врума. Данная теория была разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом, её можно описать как процесс управления выбором.

Она основана на предположении, что не наличие активной потребности, как таковое, толкает человека к достижению поставленной цели, а надежда, что выбранный тип поведения даст как результат - удовлетворение потребности. Главным фактором в теории ожидания можно считать 3 взаимоотношения:

  1. ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд — результата (РТ—Р);
  2. ожидание соотношения результата — вознаграждения (Р—В);
  3. ценность вознаграждения (Ц) — предполагаемая степень относительного удовлетворения — или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя данными факторами может быть выражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. 3, с. 31

Теория справедливости. Согласно данной теории, люди индивидуально определяют отношение полученного вознаграждения к приложенным усилиям, а затем это сопоставляют с вознаграждением других людей, выполняющих подобную работу. Если по мнению человека возникла несправедливость, то появляется психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди считают, что им платят недостаточно, то они понижают продуктивность своей работы. Но с другой стороны, когда считают, что им платят больше, то не начинают работать усерднее. Из этого можно сделать вывод, что пока люди не начинают считать, что получают достойное вознаграждение, они понижают производительность своего труда. Данная теория рекомендует использовать критерий самооценки в системе формальной оценки трудовой деятельности.

Интеграционная модель Портера—Лоулера. Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия: израсходованные усилия — восприятие — полученный результат — вознаграждение — степень удовлетворения. 3, с. 56

1 Ценность вознаграждения


 

4 Способности и характер


 

8 Вознаграждение, воспринимаемое как справедливость


 

3 Усилия
 

6 Результаты выполненной работы
 

2 Оценка вероятности связи усилия - вознаграждения


 

Внутреннее вознаграждение


 

Внешнее вознаграждение


 

5 Оценка роли работника


 

9 Удовлетворение


 

Рис. 6. Интегративная модель Портера—Лоулера

Согласно модели Портер-Лоулера, результат, полученный сотрудником, обусловлен 3 факторами: затраченные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень приложенных усилий находится в зависимости от ценности вознаграждения (1) и от того, как осуществляется оценка вероятности, что затраченные усилия будут вознаграждены (2). Получение нужного результата (6) может способствовать к образованию внутреннего вознаграждения (7а) — так, например, чувство удовлетворения от выполненной работы — или к внешним вознаграждениям (7б) — одобрение руководителя или продвижение по службе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что имеет место быть разрыв между результатами сотрудника и предоставляемым ему вознаграждением. Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, принятым как справедливое (8), приносит пользу; согласно теории справедливости, сотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, предоставляемого за тот или иной достигнутый результат. Удовлетворение (9) является результатом внешнего и внутреннего вознаграждения, которое признается как справедливость.

Удовлетворение является мерой того, насколько будет ценным вознаграждение в действительности (1). Эта оценка также имеет влияние на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Важный вывод данной модели: продуктивный труд ведет к удовлетворению.

Данное утверждение вступает в противоречие с концепцией «человеческих отношений», которая основывается на том, что удовлетворенность способствует получению высоких результатов. Портер и Лоурел считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, что подтверждают многие ученые.

Разного рода теории мотивации способствуют усовершенствованию управленческих подходов. Так зарождаются различные концепции «обогащения труда», внедряются системы формальной оценки завершенной деятельности, учитывающей в наибольшей степени приложенные усилия сотрудников и создающей мотивацию высокоэффективного труда.

Взяв за основу различные теории мотивации разрабатываются и используются разнообразные мотивационные модели:

  1. Рациональная человеческая модель. Основой данной модели является использование для мотивации людей комбинации финансовых наград и наказаний, модель сравнима с тактикой «кнута» и «пряника» (рис. 7). 3, с. 60

Награда


 

Наказание


 

Оценка, улучшение исполнения


 

Рис.7. Рациональная модель

В некоторых ситуациях данный подход применим, но его эффект может иметь краткосрочный характер, а в иных случаях он может иметь отрицательное влияние на взаимоотношения людей, а также приносить долгосрочный вред;

  1. Модель человеческих взаимоотношений (Э.Майо) предполагает, что результативность работы сотрудника зависит от удовлетворенности в работе, зависящей от внутренних факторов, таких как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей (рис. 8).

Признание


 

Исполнение


 

Удовлетворение социальных потребностей


 

Улучшение исполнения


 

Удовлетворение работой


 

Рис. 8. Мотивационная модель человеческих отношений.

Данный подход не учитывает оказания воздействия такого внешнего фактора, как заработная плата. Также, считая, что удовлетворенность всегда способствует улучшению исполнения, приходится утверждать, что «удовлетворенный человек — это эффективно работающий человек» — но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным (рис. 9). 3, с. 68

Внутренние факторы:

самоактуализация;

ответственность;

достижения;

признание;

увлеченность процессом работы.


 

Удовлетворенность работой


 

Качество исполнения


 

Внешние факторы

вознаграждения;

наказания.


 

Рис. 9. Мотивационная модель самоактуализации

Модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации — это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Мак Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны — внутренние. [5, c. 153]

Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнению работы влияют:

  • ценность награды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;
  • ожидание возможности получения желаемой награды.

Но недостаточно одних усилий, для достижения необходимого результата также требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: воспитанность, ловкость, навыки (рис. 10).

Ценность, стоимость награды
 

Усилие

Способности

Качество исполнения

Ожидания –возможность достижения желаемого результата
 

Принятие роли

Рис. 10. Комплексная мотивационная модель

Побуждение к действию сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями предприятия, а также сотрудников в ней в зависимости от необходимости, оказывающей воздействие на предприятие и ее членов со стороны окружающей среды (рис. 11). 3, с. 73

Потребности индивида

Окружающая среда

Потребности организации

Рис. 11. Взаимозависимости между потребностями организации, индивида и окружающей среды

Для каждого предприятия есть ряд требований, которые можно разделить на выдвигаемые:

  • окружающей средой, в которой действует предприятие;
  • потребностями предприятия (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);
  • индивидуальными потребностями, которые могут быть разными для каждого человека. Кто-то стремится к безопасности, другой желает признания и престижа, третьего волнует только размер заработной платы.

Потребности предприятия и индивида находятся в зависимости от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их наслоения дает возможность достижение продуктивной работы сотрудника и эффективной деятельности предприятия. Возможны ситуации, когда интересы предприятия расходятся или даже вредят интересам сотрудника и наоборот.

Наблюдение является не самым эффективным методом для исследования индивидуальных потребностей, так как поведение человека — это осуществляемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть определена совершенно разными потребностями, к тому же потребности, которые мотивируют характерное поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и являются неосознаваемыми для самого индивида (рис. 12).

Потребности

Установление цели

Предпринимаемые действия

Достижение цели

Рис. 12. Сложность мотивационного процесса

Мотивационные стратегии и методы

Рассмотрим три основных вида мотивационной стратегии:

  1. Стимул и наказание. Данная стратегия предполагает, что сотрудники работают за вознаграждение. Тем, кто работают качественно - платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят также больше. Тех, кто работает неэффективно - наказывают.
  2. Мотивирование через трудовую деятельность. Предложите человеку интересную и приносящую ему удовлетворение работу, и качество исполнения будет хорошим.
  3. Систематическая связь с менеджером. Определение данной стратегии заключается в том, что руководитель должен определять цели вместе с подчиненным и давать ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он допускает ошибки. Выбор мотивационной стратегии основывается на анализе конкретной ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с подчиненными.

Используются следующие мотивационные методы:

1) Использование денег как вознаграждения и стимула.

2) Наложение взысканий.

3) Развитие сопричастности.

4) Мотивирование через саму работу.

5) Вознаграждение и признание достижений.

6) Упражнение в руководстве.

7) Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8) Обучение и развитие сотрудников.

9) Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации (рис. 13.). 3, с. 74

Рис. 13. Значимые элементы мотивации и демотивации

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой. [5, c. 159]

Зарплата — это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, — в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

5. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

6. Страхование жизни и здоровья.

7. Субсидируемый предприятием кафетерий.

8. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.

9. Организация детских учреждений.

10. Организация коллективных гаражей.

11. Повышение в должности без изменения заработной платы.

12. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

14. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

15. Высшему руководству фирм, проработавшим 10—15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров; и т. п. [5, c. 161]

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психологи, — пишет он, — доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12—15%. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», — гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы. 6, с. 59

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Имеет ли значение, как и где налагают взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания? Если вы вдруг совершили нарушение дисциплины, где бы вы предпочли подвергнуться общественному осуждению? Ответы разделились следующим образом, в процентах: в бригаде — 77,4, в цехе — 18, в коллективе предприятия — 4,3. На вопрос: «Где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших трудовых достижений?», ответы разделились так: в бригаде —5,4; в цехе — 39,7; в коллективе предприятия — 54,9%. Это — информация для размышления. 7, с. 23

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. [5, c. 163]

Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) (см. табл. 2). 8, с. 9

Таб. 2

Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда

2. Вознаграждения

3. Безопасность

Удобное рабочее место

Низкий уровень шума

Эргономика, дизайн

Столовая

Чистота

Хорошие физические

условия работы

Хорошая зарплата,

справедливое вознаграждение

по результатам

работы (премии,

акции, дивиденды от

прибыли)

Социальные блага

(жилье, медобслужива-

ние, детсады, санатории,

спорт и культурный

отдых, оплаченное

питание; и пр.)

Ощущение своей принадлежности,

нужности

для фирмы

Уважение, признание,

одобрение со стороны

коллег и руководителя

Хорошие отношения в

коллективе

Главные мотиваторы

Главные мотиваторы

4. Личный рост

5. Чувство причастности

6. Интерес и вызов

Возможности для обучения

Возможность карьеры

Рост ответственности и

влияния

Возможность экспериментирования,

творчества,

самовыражения

Ощущение полезности

своей работы

Информированность о

делах, планах, перспективах

фирмы

Интерес и учет руководством

личных мнений

работников

Совместное принятие

решений

Интересная работа

Усложняющаяся работа,

требующая роста

мастерства

Возрастающая ответственность

Соревновательный эффект

(быть лучше другого)

Постановка трудных

интересных трудовых

целей

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов). 2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность). 3) Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.). 4) Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой). [5, c. 165]

Эффективность работы подчиненных зависит также от психологического климата в коллективе и стиля управления руководителя.

Выделяют два основных подхода для осуществления воздействия на поведение людей. Д. Мак-Грегор назвал их «теория X» и «теория Y». 8, с. 20

«Теория X» — это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю.

«Теория Y» — берет за основу демократический стиль: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности. [5, c. 165]

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека — естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности — это основа типа управления Y. Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название партисипативностъ. [5, c. 166]

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативностъ) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности. Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

В 1981 г. Оучи предложил еще подход — теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления. 1, с. 49

Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z. Тип А — американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью. Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности. Характеристика обоих типов организаций приводится в таблице 3. 1, с. 51

Таб. 3.

Два абстрактных типа организационного управления

Тип А

Тип Z

Найм на короткий срок

Индивидуальное принятие решений

Индивидуальная ответственность

Частая оценка работы и продвижение

Конкретная формализованная

оценка

Специализированная карьера

Частичная забота о людях

Найм на длительный срок

Коллективное принятие решений

Индивидуальная ответственность

Нечастая оценка работы и продвижение

Неявная, неформализованная процедура

оценки

Неспециализированная карьера

Всесторонняя забота о людях

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производительности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z — более зрелый и развитой вариант теории Y. [5, c. 168]

В настоящее время основными тенденциями развития системы мотивации и стимулирования персонала являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.

Анализ управления мотивации персонала в АО «Сочи парк»

Краткая характеристика предприятия

Рассмотрим предприятие – АО «Сочи парк». Предприятие специализируется на оказании развлекательных и гостиничных услуг. В частности, рассмотрим подразделение данного предприятия, а именно ГК Богатырь.

ГК Богатырь – это отель-замок который располагается в городе Сочи и был открыт в 2013 году незадолго до начала Зимних Олимпийских игр 2014 года.

Отель-замок «Богатырь» - легендарное место. Комплекс состоит из главного здания и дополнительного - Рыцарского корпуса. Необычная архитектура, уникальное месторасположение и профессиональный сервис 4-х звездного отеля позволяют отнести его к особым достопримечательностям города Сочи. Фактически ни одна туристическая экскурсия по Олимпийским объектам и ни одна поездка в крупнейший развлекательный центр Сочи Парк уже не обходятся без осмотра «Богатыря» и рассказа об истории строительства и именитых гостях отеля.

Номерной фонд отеля составляет 290 номеров в средневековом стиле различных категорий – от стандартных до премиум-класса.

Отель Богатырь предлагает разнообразные услуги для того, чтобы сделать пребывание гостей в Сочи особенным.

В отеле Богатырь располагается SPA-центре где гости смогут приятно провести время, а для маленьких посетителей гостиничный комплекс открыл детский клуб «Карусель».

В отеле располагаются лобби-бар и два ресторана с авторской кухней – «Садко» и «Баллада», меню каждого из которых порадует гостей своим разнообразием.

Отель Богатырь подходит не только для семейного отдыха, но и для бизнес-встреч. Если размещение гостей предполагает деловую часть, гостиница предложит воспользоваться комфортабельными конференц-залами.

Как и для всех отелей целью ГК Богатырь является получение прибыли, таким образом, обеспечивая будущее всех, кто причастен к гостиничному делу – инвесторов, гостей, сотрудников – снижение объема необоснованных затрат и увеличение прибыли.

Миссия отеля заключается в следующих задачах:

  • Быть образцом гостеприимства в Сочи и России.
  • Соответствовать международным стандартом обслуживания и качества предоставляемых услуг.
  • Воплощать в реальность все ожидания гостей.
  • Быть лидером отрасли в России и за рубежом.
  • Стать престижным работодателем с великолепными условиями труда для персонала.

Отель принимает как отечественных, так и иностранных гостей, поэтому

ГК Богатырь является подразделением компании АО «Сочи парк». Полное наименование юридического лица на русском языке – Акционерное общество "Сочи Парк".

Основная цель – получение прибыли. Деятельность также направлена на создание дополнительных рабочих мест, в том числе для лиц с пониженной трудоспособностью; сокращение безработицы и развитие социальной инфраструктуры города и области. Основной вид деятельности: 55.1 "деятельность гостиниц".

Организация мотивации труда на предприятии

Решение о выборе стратегии мотивации работников на предприятии остается за руководителем. В ГК Богатырь используются различные системы поощрения, которые позволяют повысить производительность труда и эффективность работы сотрудников.

Рассмотрим основные методы стимулирования, используемые на предприятии:

  1. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты;
  2. Для сотрудников предоставляются скидки на услуги гостиничного комплекса, а также у компаний – арендаторов.

Производятся доплаты работникам:

  • За работу в праздничные и выходные дни;
  • За повышение продаж;
  • За работу во внеурочное время.

Целью данного вида стимулирования является закрепление на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория сотрудников, на которых распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью увеличения заинтересованности работников в повышении эффективности своего труда в отеле широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий. Премия за достижение показателей основной деятельности начисляется пропорционально заработной плате за соответствующий период.

Побуждением для эффективной работы являются также вознаграждения по итогам работы за год. В полном объеме данная выплата осуществляется, если сотрудник работал весь календарный год. Сумма выплаты устанавливается как коэффициент в зависимости от непрерывности стажа работы.

В ГК Богатырь утверждена следующая шкала вознаграждения (коэффициент от заработной платы за календарный год):

  • 1 год – 1.1;
  • 2 года – 1,12;
  • 3 года – 1,15.

Указанные выше средства мотивации персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования сотрудников считаются наиболее используемыми в современном мире.

Помимо материальных методов поощрения в ГК Богатырь также используется система нематериального стимулирования:

  • Проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
  • Организация совместных поездок;
  • Проведение корпоративных праздников.

В настоящее время предоставление хорошего социального пакета может быть более привлекательным способом мотивации и побуждения к эффективной работе сотрудников, чем материальные выплаты. При этом важно определить стратегию стимулирования, какие формы наиболее эффективны для конкретной компании. В частности, данный вопрос важен для тех предприятий, которые на начальном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Степень удовлетворенности сотрудников также повышается благодаря поддержанию здоровой рабочей атмосферы в коллективе, грамотной организации рабочих мест, участия сотрудников в принятии управленческих решений в деятельности предприятия.

Все перечисленные способы улучшения эффективности труда относятся к "положительным" методам стимулирования, но также используется система «отрицательных» методов - штрафов. Штрафы применяются в отношении сотрудников за значительные нарушения, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубое нарушение стандартов обслуживания.

Проведя анализ системы мотивации и стимулирования сотрудников в ГК Богатырь можно сделать вывод, что дальнейшее эффективное использование всех инструментов позволит повысить производительность труда и увеличить уровень сплоченности коллектива.

Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на исследуемом предприятии

На основе полученных данных о мотивационной системе ГК Богатырь рекомендуется продолжить применение как материальных, так и нематериальных методов стимулирования. Рассмотрим дополнительные способы стимулирования, применимые к рассматриваемому предприятию:

Материальные методы стимулирования:

  • Введение системы выплат премий за дополнительные продажи Up-sale для сотрудников службы приема и размещения;
  • Введение системы выплат премий за выполнение бюджетных показателей для сотрудников оздоровительного центра;

Целью применения данных рекомендаций является закрепление на предприятии постоянных сотрудников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям отеля.

Также рекомендуется внести изменения в систему нематериального стимулирования, основной целью которой является удовлетворение физических потребностей:

  • Предоставление обучения внутри предприятия;
  • Предоставление работнику бесплатного права участия в семинарах, конференциях и выставках;
  • Проведение ежемесячного награждение сотрудника месяца.

Применение данных видов нематериального стимулирования выгодно как для работника, так и для работодателя. Специализированное обучение позволит повысить уровень профессионализма сотрудников и в целом улучшит производительность и качество трудовой деятельности. Награждение сотрудника месяца позволит включить соревновательный характер в достижении показателей труда, а также будет дополнительно мотивировать работников к получению премии.

Рассмотрим моральные инструменты стимулирования, рекомендуемые к применению в ГК Богатырь:

  • Признание заслуг на отчетных собраниях, вручение наградной продукции, обладающей не столько материальной, сколько эстетическо-духовной ценностью;
  • Информирование персонала о достижениях сотрудников путем освещения во внутренней прессе;
  • Создание более благоприятных условий труда;
  • Поручение выполнения специальных заданий как акт доверия руководства.

Данные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам стимулирования персонала. Для повышения эффективности труда также могут быть использованы и «отрицательные» методы, которые включают штрафы и отмены премиальных выплат.

Мотивационная система ГК Богатырь имеет широкий набор инструментов стимулирования, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее совершенствования. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда. Как заключение можно сказать - при отличном уровне организации работы гостиницы мотивирование сотрудников недостаточно развито.

Заключение

Побуждение подчиненных к участию в достижении целей предприятия является основной задачей управленческой деятельности. Руководитель оказывает непосредственное воздействие на персонал методом убеждения в необходимости предпринять требуемые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Лишь только в данном случае могут быть достигнуты запланированные результаты деятельности предприятия.

Исследуя теоретическую информацию, приведенную в первом разделе, можно сделать вывод, что поведение человека в трудовой деятельности во многом связано с воздействием на него мотивационных инструментов, которые оказывают давление на него, выраженное совокупностью внутренних и внешних по отношению к нему факторов. Оказываемое давление вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию, что не дает однозначную оценку процесса мотивации.

В настоящее время существует множество различных моделей и теорий мотивации, которые могут противоречить друг другу. Среди них можно выделить теорию "Ожидания" Виктора Врума, теорию Абрахама Маслоу, теорию "X" и "Y" Дугласа МакГрегора, а также теорию "Справедливости" Джона Стейси Адамса и теорию двух факторов Фредерика Герцберга.

Большая часть теорий мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей влияют на поведение человека. Не смотря на свои концептуальные отличия данные теории, имеют общую основу, выраженную в отражении определенной общности в мотивации человека к действиям.

Эффективность работы мотивационной системы на практике во многом зависит от правильности её применения непосредственным руководителем. Также можно отметить, что за последние годы сделаны серьезные шаги к повышению внимания самих организаций к разработке и введению собственных систем мотивации.

В наше время нельзя достигнуть высоких экономических результатов, игнорируя вопросы мотивации персонала. Сотрудники являются главным ресурсом любого предприятия и эффективность их работы определяет результат деятельности компании. Достижение наибольшей отдачи возможно только в случае, если и работнику, и компании выгодно сотрудничать. Для достижения наивысших экономических показателей предприятия необходимо найти те стимулы, которые позволят мотивировать каждого сотрудника в его трудовой деятельности, и создать ему условия, при которых он мог и хотел бы выполнять поставленные перед ним задачи.

На каждого человека могут оказывать мотивационное действие разные инструменты, жизнь постоянно меняется, а под ее влиянием меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Можно сделать вывод, что в современном менеджменте большое значение приобретает мотивация персонала, без которой вероятность достижения высоких показателей успеха в условиях рыночной экономики минимальна.

Список использованных источников

  1. Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека / В.К. Вилюнас. - М.: МГУ, 1990.
  2. Виханский О.С., Менеджмент: учеб. четвертое изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономисть, 2005.
  3. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации/ А.В. Бандурин // Менеджмент в России и за рубежом - 2003 - № 8.
  4. Кибанова А.Я., Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2003.
  5. Самыгин С.И., Менеджмент персонала: учебное пособие / Столяренко Л.Д.: Ростов н/Д: 1997.
  6. Мухортова О.В., Современные проблемы кадрового обеспечения социально-культурной сферы: Муниципальное управление в России. Теория и практика: сборник научных трудов / О.В. Мухортова. - Самара: СМИУ, 2008.
  7. Симонов П.В., Мотивированный мозг. Высшая нервная деятельность и естественнонаучные основы общей психологии. / П.В. Симонов. - М., 2004.
  8. Травин В.В., Менеджмент персонала предприятия: учеб. - практ. пособие, пятое изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2003.