Роль мотивации в поведении организации (АО «Транснефть-ДВ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется необходимостью применения административного воздействия на персонал в целях его мотивирования к эффективному труду. Мотивация направлена на персонал, ее осуществляет руководство предприятия для повышения производительности труда в коллективе, обеспечения производственной дисциплины, обеспечения направленности работников на положительные результаты труда, выражающиеся в достижении целей организации. Владение руководителем методами внешней мотивации и грамотное их применение позволяет ориентировать сотрудников организации на достижение необходимых результатов производственного процесса и финансово хозяйственной деятельности.

В настоящее время разработано множество теорий мотивации персонала зарубежными авторами П. Гаудж, К. Замфир, Д. МакГрегор, А. Маслоу. Среди отечественных авторов необходимо выделить исследования таких авторов как Е.Н. Ветлужских, П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, изучавших внутренние и внешние мотивы трудовой деятельности, необходимость их сочетания в разработке системы мотивации персонала в организации. Данные работы отечественных и зарубежных авторов являются фундаментальными исследованиями по менеджменту, содержат надежную и достоверную информацию о применяемых в настоящее время методах мотивации персонала.

Объектом исследования является мотивация трудовой деятельности. Предметом исследования является мотивация персонала организации нефтегазовой промышленности АО «Транснефть-ДВ».

Целью работы является исследование мотивации сотрудников АО «Транснефть-ДВ» и предложение рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

– рассмотреть понятие и структуру персонала организации;

– изучить современные теории и методы мотивации;

– рассмотреть мотивацию как элемент управления организацией;

– составить организационно-экономическую характеристику организации АО «Транснефть-Дальний Восток»;

– исследовать методы мотивации персонала в АО «Транснефть-ДВ»;

– определить результаты исследования внешней мотивации персонала;

– разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала АО «Транснефть-ДВ».

Организационной базой исследования является организация нефтегазового комплекса АО «Транснефть-ДВ». В целях исследования внешней мотивации персонала исследованы внутренние нормативные документы организации: Устав, Положение о премировании, Положение о кадровой политике организации.

В процессе исследования использовались такие методы как анализ, сравнение, сопоставление, обобщение данных, метод аналогии.

Практическая значимость настоящего исследования заключается в возможности применения результатов исследования в мотивации персонала на предприятиях нефтегазового комплекса России.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 Теоретические основы мотивации персонала организации

1.1 Понятие и структура персонала организации

Персонал организации является одним из основных ресурсов организации и представляет собой совокупность физических лиц состоящих в трудовых отношениях с юридическим лицом – организацией. Персонал организации состоит из людей, имеющих различные профессии и квалификации. Трудовые отношения персонала и организации оформляются трудовыми договорами в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации [2]. Следовательно, термин «персонал предприятия» характеризует кадровый резерв, трудовые и человеческие ресурсы производства.Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы.

Структурная характеристика персонала фирмы определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. Журавлев П.В. предлагает следующее деление персонала на группы:

– по отношению к собственности компании (акционеры, наемные работники);

– по профессионально-квалификационным характеристикам;

– по выполняемым функциям (связаны с управлением или производством): рабочие – заняты созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг (основные, вспомогательные); служащие (руководители – работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители (высшее, среднее и низшее звено); специалисты – работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности; служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство)[18, с. 66].

Классификацию персонала на основании социальных, демографических и иных признаков предлагает Лукичева Л.И. Автор выделяет следующие структурные группы персонала:

– по социальным и демографическим признакам (возраст пол, семейное положение);

– по опыту работы;

– по психологическим типам;

– по включенности в штатное расписание (штатные и внештатные работники);

– по занятости (временная, постоянная или сезонная);

– по образованию [26, с. 48].

Профессионально-квалификационная структура служащих фирмы находит отражение в штатном расписании – документе, который ежегодно утверждается руководителем организации. Штатное расписание представляет собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада[28, с. 56].

Структуру персонала на основании срока работы и вида заключенного трудового договора обосновывает О.Н. Алин. В данной структуре персонала работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных работников. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока или более года (штаты); к временным – поступившие на работу на определенный срок (до года); к сезонным – поступившие на работу на период сезонных работ (сезон – 6 месяцев). Временный и сезонный персонал – внештатный, для разового поручения или проекта[8, с. 36].

Охарактеризовать персонал можно как рабочую силу организации, производителя услуг, товаров, материальных ценностей, а также культурных и духовных ценностей. С данной позиции персонал можно рассматривать как основной фактор производства, служащий главным источником доходов для организации [9, с. 134].

Для производственных предприятий общепринятой является классификация персонала, разделяющая его на производственный и не производственный, которой придерживаются такие исследователи как В.Р. Веснин, Л.А. Жигун.

Персонал производственного предприятия – состав работников, занятых в производстве продукции (выполнении работ, оказании услуг) и его обслуживании. По участию в производственной деятельности на промышленных предприятиях персонал распределяется на 3 группы:

– промышленно-производственный персонал – работники предприятия, непосредственно связанные с процессом производства и к ним относят работников: основных, вспомогательных, обслуживающих, побочных цехов;

– администрация предприятия со всеми функциональными отделами и службами;

– непромышленный персонал – работники, обслуживающие объекты социально-культурного назначения данного предприятия, находящиеся на его балансе (работники обслуживающие жилые дома, детские сады, профилактории, базы отдыха, дворец культуры, бассейн, детский сад и другие объекты) [22, с. 318].

Предприятия добывающей отрасли сферы отличаются от других промышленных предприятий тем, что они не производят продукцию, а занимаются добычей полезных ископаемых. Для предприятий транспортной сферы наиболее часто применяется разделение персонала на следующие группы:

– руководители;

– специалисты;

– рабочие [16, c. 105].

Предприятия добывающей промышленности представляют собой, как правило, большие промышленные холдинги, состоящие из различных филиалов и обособленных подразделений, например в нефтегазовой отрасли. На предприятиях нефтегазовой отрасли к руководителям относятся директор компании, его заместители, директора филиалов и обособленных подразделений и их заместители.К специалистам предприятий нефтегазовой отрасли относятся инженерно-технические работники, руководители структурных подразделений филиала или обособленного подразделения, начальники участков [21, с. 48].

Персоналом организации являются люди, принимающие собственные решения и обладающие свободой воли. Персонал рассматривается с точки зрения его поведения, которое не является запрограммированным и не всегда может быть рациональным. В процессе трудовой деятельности, работник периодически принимает самостоятельные решения, имеющие различную организационную значимость [20, c. 131]. Наиболее важные решения принимают руководители. Свобода воли в данном случае определяет множественность аспектов (этический, моральный, нравственный) в управлении персоналом.

Персонал организации образует ее коллектив. Коллектив организации – это совокупность мотивированных работников, движимых различными мотивами и, стремящихся реализовать собственные цели. В данном случае задачей менеджмента выступает необходимость достижения компромисса между личными целями членов коллектива и целями организации[29, с. 180]. Коллектив организации можно охарактеризовать как объединение работников, которые совместно осуществляют трудовую деятельность на государственном, общественном, частном предприятии.

Таким образом, под персоналом подразумеваются все сотрудники предприятия, а также все люди, занятые в организации. Охарактеризовать персонал организации можно как рабочую силу организации, людей, принимающих собственные решения в организации, мотивированных работников. Персонал организации имеет неоднородную структуру. Наиболее распространенным является деление персонала в зависимости от участия в управлении организацией и характеристик труда: на рабочих и служащих.

1.2 Современные теории и методы мотивации

Наиболее известными содержательными теориями мотивации можно назвать теорию потребностей Маслоу и теорию приобретенных потребностей МакКлелланда. Абрахам Маслоу разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей», нашедшую широчайшее применение в менеджменте организации. Пирамида потребностей Маслоу представлена на рисунке 1.

Источник: Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько – М.: Знание, 2016. – С. 152

Рис.1. Пирамида потребностей по Маслоу

Основу пирамиды составляют физиологические потребности, а в ее вершине находятся духовные потребности. По мнению ученого, переход на новый, верхний уровень потребностей человек осуществляет тогда, когда удовлетворены потребности предыдущего уровня [13, c. 99]. Даже творческий человек, смысл трудовой деятельности которого в творчестве, ищущий самовыражения в своей работе, не может работать, не удовлетворив потребности первого уровня: человек не может жить, а тем более работать, не удовлетворив потребности первого (основного уровня) [29, с. 64]. Удовлетворение потребностей второго уровня так же обязательно, поэтому Маслоу их назвал врожденными. Следующие уровни являются приобретенными в процессе жизни в обществе, социальными.

Теория Дэвида МакКлелланда основана на положении о том, что человек имеет потребности достижения, соучастия и властвования. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Потребность властвования состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Именно эту потребность МакКлелланд считает главной для менеджера [15, с. 51]. Необходим индивидуальный подход к мотивации сотрудников, потому что у одного сотрудника наиболее сильно может быть развита потребность достижения, а у другого – властвования.

Теория ожидания Виктора Врума основывается на утверждении, что активная потребность – не одно важное условие мотивации человека к достижению определенных показателей трудовой деятельности. Человек всегда надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению определенных потребностей [11, с. 28]. Следовательно, затраты труда должны быть сопоставимы с его результатами и вознаграждением за труд.

Для исследования тенденций развития представлений о мотивации персонала чрезвычайно интересна теория «X», «У» и «Z».В основе теории лежит отношение человека к труду. Первоначально Тейлором была разработана теория «Х», теорию «Y» позднее разработал Д. МакГрегор, значительно позже В. Оучи была разработана теория «Z» [9, с. 85]. Все перечисленные теории представляют сами по себе разные теории мотивации, которые направлены на удовлетворение различных потребностей. Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

– биологические потребности преобладают в человека, который наследует нелюбовь к работе и старается избегать работы;

– большинство людей будут осуществлять трудовые действия по принуждения, им не интересны цели производственной деятельности;

– большинство людей не хотят брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими управляли;

– если не будет строго контроля со стороны руководства, качество работы будет низким [17, с. 93].

В данной теории главный стимул – принуждение, вспомогательный – поощрение, имеющее материальную форму. Принуждение и поощрение являются методами внешней отрицательной и положительной мотивации персонала.

Теория «Y» оптимистична по сравнению с предыдущей теорией и утверждает, что люди хотят работать и у них преобладают социальные потребности. По мнению Д. МакГрегора, явившего миру данную теорию контроль со стороны руководства, угроза наказания – не главные стимулы побуждения человека к труду на благо организации [19, c. 176]. Человек стремится к труду, имеет сильно выраженные потребности в самовыражении. Люди готовы передавать свой опыт и знания, но индустриальное общество не эффективно использует творческий и интеллектуальный потенциал человека.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Теория является своего рода компромиссом между теориями «X» и «Y», объединяя их и не противореча ни одной из них, выступает теория «Z». Основные предпосылки теории «Z», которая опирается на следующие воззрения:

– в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

– люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решений;

– должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

– предпочтительнее неформальный контроль на основе четких методов и критериев оценки;

– на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

– предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижению определенного возраста;

– человек – основа любого коллектива, именно он обеспечивает успех предприятия [6, с. 32].

Большой вклад в развитие представлений о мотивации персонала внес румынский социолог КэтэлинЗамфир, который в своем исследовании «Удовлетворенность трудом. Мнение социолога» утверждает, что творческая работа не может быть определена механизмом внешней мотивации человека [18, с. 49]. Внутренние мотивы определяются общественной полезностью труда, то есть удовлетворением, которое труд доставляет благодаря творческому подходу человека, участию в управлении организацией, общению с коллективом.

В настоящее время одной из популярных теорий является теория трудовых инвестиций. Автором этой теории является Н.М. Джитлман, который утверждает, что чем большие усилий работник прилагает к своему труду, чем более труд является стимулирующим и привлекательным фактором, труд выступает как ценность. В данном случае повышается результативность деятельности и удовлетворенность трудом [27, c. 180]. Инвестицией в данном случае функцией инвестирования являются не результаты труда, а именно удовлетворенность от него. Сторонники данной теории считают, что нельзя добиться высокой мотивации без значимых личных усилий, инвестиций в труд работника.

Американский экономист, лауреат Нобелевской премии Гэри Беккер выдвинул теорию учрежденческих заработков. В теории рассматриваются все типы структур заработков, которые определяемые взаимосвязью сфер занятости и индустрии [24, c. 152]. Согласно этой теории, необходимо анализировать компенсации на динамической, непрерывно меняющейся базе.

Главной ценностью организации, ее основным активом является персонал. Процесс мотивации персонала, если он эффективен, сохраняет и преумножает данный актив организации [22, с. 268]. В случае, когда процесс мотивации не эффективен, персонал превращается в пассив организации.

Мотивация персонала представляет собой совокупность стимулов, определяющих поведение персонала в процессе осуществления трудовой деятельности. В процессе исследования мотивации персонала необходимо отметить, что существуют различные классификации мотивации. Методы мотивации персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1

Методы мотивации персона организации

Методы мотивации	Характеристика вида мотивации
Материальная	Применяется в виде денежного вознаграждения, к одному работнику или группе работников, редко ко всей организации. При применении ко всему коллективу – малоэффективна
Нематериальная	Получение эмоционального удовлетворения в виде признания собственных достоинств, знаний, умений и профессиональных навыков
Положительная	Применение положительных стимулов к работнику: вознаграждение в виде премии, похвала, благодарность руководства
Отрицательная	Применение отрицательных методов к сотруднику: порицание, выговор, лишение премии
Внутренняя	Самостоятельное развитие мотивации у сотрудника. Достижение поставленных задач приносит моральное удовлетворение сотруднику
Внешняя	Благоприятное, либо неблагоприятное воздействие на персонал, которое приводит к необходимому результату

Источник: Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2017. – С.115.

Внешние мотивы – это мотивы, которые определяются факторами, находящимися вне отношения человека к труду – это заработная плата, престижность определенной должности и другие[26, с. 157]. Данные мотивы определены внешней положительной мотивацией – стремлением к материальному достатку, карьерному росту. Соответственно, внутренняя мотивация – это удовлетворение человека самим трудом, его творчеством, которое содержится в трудовой деятельности. Наиболее сильным мотивом, побуждающим к эффективной трудовой деятельности являются размер заработной платы и условия труда [16, с. 74 ]. Право человека на труд, его оплату и условия труда, отвечающие требованиям безопасности определено ст. 37 Конституции Российской Федерации [1]. Следовательно, такой способ мотивации персонала как оплата труда и труд, и предоставление персоналу достойных условий труда закреплены законодательно.

Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур. Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача [23, c. 108]. Для выбора методов мотивации персонала необходимо проводить исследования предпочтений сотрудников, интересоваться их мнением об эффективности, существующей на предприятии системы мотивации персонала.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с характеристиками и потребностями большинства сотрудников организации, необходимо корректировать систему или менять сотрудников. Навязывание мотивов руководством организации без учета особенностей сотрудников и их потребностей, малоэффективно [12, с. 132]. Правильное определение мотивов сотрудников и четкое разъяснение им смысла системы мотивации сглаживает противоречия между интересами собственников организации, руководителей и персонала.

Таким образом, единственной универсальной теории мотивации не существует. В разработке методов мотивации персонала необходимо учитывать личностные характеристики сотрудников и осуществлять индивидуальный подход в мотивировании персонала. Приступая к организации системы мотивации персонала, руководитель должен учитывать данные различных исследователей, руководствоваться тем, что коллектив состоит из разных людей, в процессе осуществления трудовой деятельности необходимо применять различные стимулы для обеспечения эффективной мотивации персонала.

1.3 Мотивация персонала как элемент управления организацией

Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом. Без персонала не существует самой организации, без квалифицированных кадров организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации.

Каждая организация привлекает необходимое количество сотрудников по определенным качественным требованиям к ним. Способы и методы поиска и подбора персонала могут быть разными, но суть остается единой – заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки (компетенции) на определенное время в обмен на различного рода вознаграждения со стороны организации[30, с. 55]. Все организации проводят адаптацию, обучение и развитие своих сотрудников, приводят в соответствие навыки и умения сотрудников с стоящими перед организацией целями и задачами [14, c. 65]. Способы и формы такого обучения могут быть разными, но они присутствуют всегда. Эффективные процессы адаптации персонала, наличие обучение сотрудников в организации могут выступать дополнительными мотивирующими факторами в организации

Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит от способности или потенциала сотрудников от их желания работать, от уровня трудовой мотивации. Процесс мотивации как функция управления представлен на рисунке 2.

Мотивация персонала

Цели и задачи организации

Функции

управления

персоналом:

- поиск и подбор;

- оценка и

аттестация;

- вознаграждение и мотивирование;

- развитие

организационной

культуры

Потенциал работников:

- квалификация;

- способности;

- знания, умения, навыки

Поведение персонала в организации

Достижение целей и

решение задач

Источник: Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. – М.: Генезис, 2017. – С. 27.

Рис. 2.Мотивация персонала как функция управления

Организация осуществляет оценку производственного поведения своих сотрудников, их вклад в достижение целей организации. Формы оценки разнообразны – от простой похвалы до сложных систем аттестации [25, с. 174].Каждая организация вознаграждает своих сотрудников, компенсирует им затраты времени, энергии, интеллекта потраченные сотрудниками на достижение целей организации, мотивируя их на «правильное» производственное поведение.Каждая организация имеет свою корпоративную культуру, которую она стремиться тем или иным способом развивать, обеспечивая заинтересованность сотрудников в работе в данной организации[10, c. 77].

Следовательно, мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом. Для долговременного успеха любого предприятия важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Для повышения стремления сотрудников работать производительно и повышать свой профессиональный уровень в организациях применяются различные методы мотивации персонала.

Таким образом, на основании материала, изложенного в данной главе настоящего исследованиянеобходимо сделать вывод, что персоналом называется совокупность всех сотрудников организации в соответствии со штатным расписанием, включающая совместителей, временных и сезонных работников. Структура персонала является делением персонала на категории. Наиболее приемлемым является деление персонала на производственный персонал и служащих (управленческий персонал). Необходимость влияния на персонал с целью повышения стремления к трудовой деятельности объясняют современные теории мотивации. Методы и виды мотивационного воздействия на персонал должны выбираться в соответствии с особенностями деятельности организации и индивидуальными особенностями сотрудников организации. Мотивация персонала является элементом управления персоналом. Мотивация – управленческая функция, направленная на побуждение персонала работать производительно.

2 Анализ системы мотивации персонала АО «Транснефть-ДВ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации АО «Транснефть-Дальний Восток»

Акционерное общество «Транснефть-ДВ» является структурным подразделением российской естественной транспортной монополии, оператора магистральных нефтепроводов и нефтепродуктопроводов. Полное наименование общества  –Публичное акционерное общество «Транснефть». Особенностью данной организационно-правовой формы собственности является то, что его члены имеют право отчуждать свои акции, а само акционерное общество обязано публиковать свою отчетность в более широком формате, чем другие организационно-правовые формы хозяйственных товариществ. Штаб-квартира публичного акционерного общества находится в Москве[4].

Первая очередь проекта «Восточный трубопровод» («ВСТО-1») была запущена 28 декабря 2009 года, начал функционировать трубопровод по магистрали от Тайшета в Иркутской области до Сковородино в Амурской области. Длина трубопровода составила 2694 км. Мощность первой очереди «ВСТО-1» составляет 30 млн. т нефти в год[33].

В 2010 год осуществлено строительство второй части Восточного нефтепровода – «ВСТО-2», в сентябре 2011 года в Приморском крае был сварен завершающий стык линейной части системы трубопровода «ВСТО-2», протяженность нефтепровода – 2046 км, мощность – 50 млн. т нефти в год. АО «Транснефть-ДВ» обеспечивает добычу и транспортировку нефти на Дальнем Востоке России. Штаб-квартира АО «Транснефть-ДВ» находится в Хабаровске. Основными направлениями деятельности АО «Транснефть-ДВ» являются:

– транспортировка нефти и нефтепродуктов по трубопроводной системе на территории России и за ее пределами;

– диагностические, профилактические и аварийно-восстановительные работы;

– обеспечение охраны окружающей среды в районах, где проходит трубопроводная система [33].

В структуру АО «Транснефть-ДВ» входят 12 дочерних обществ, основным видом деятельности которых является транспортировка нефти по магистральным нефтепроводам и 1 общество – АО «Хабаровск-Транснефтепродукт», основным видом деятельности которого является организация транспортировки нефтепродуктов по магистральным нефтепродуктопроводам. Кроме того, в структуруАО «Транснефть-ДВ» входят 12 сервисных организаций, основными видами деятельности которых являются:

– погрузочно-разгрузочная деятельность в морских и речных портах;

– обеспечение технологической связью;

– ремонт подводных переходов;

– диагностика магистральных нефтепроводов;

– метрологическое обеспечение транспорта нефти;

– проектно-изыскательские работы;

– осуществление функций заказчика-застройщика;

– оказание услуг по ведению бухгалтерского, налогового и управленческого учета;

– оказание страховых услуг; негосударственное пенсионное обеспечение[34].

Все перечисленные виды деятельности осуществляются в рамках добычи, транспортировки и производства продукции из нефти. АО «Транснефть-ДВ» получает доходы и осуществляет расходы в целях обеспечения добычи и транспортировки нефти по территории Дальнего Востока. Перечисленные виды деятельности обеспечивают получение чистой прибыли организацией, которая используется в целях развития общества.

АО «Транснефть-ДВ» развивает регионы присутствия, осуществляет строительство детских и спортивных площадок, производит ремонт и переоборудование учебных кабинетов образовательных учреждений. Деятельность организации в регионах присутствия направлена на благоустройство региона и охрану окружающей среды.

Коллектив предприятия составляют работники различных профессий. Организационная структура АО «Транснефть-ДВ» представлена на рисунке 3.

Источник: АО «Транснефть-ДВ»: официальный сайт. URL:https://vostok.transneft.ru(Дата обращения 25.11.2019 г.)

Рис. 3. Организационная структура АО «Транснефть-ДВ»

АО «Транснефть-ДВ» имеет линейную организационную структуру, в которой каждый отдел подчиняется одному начальнику отдела. Общее руководство АО «Транснефть-ДВ» осуществляет директор, в его подчинении находятся финансовый директор и заместитель директора по производству. В подчинении директора находится отдел кадров и отделы, обеспечивающие производственную, пожарную и экологическую безопасность производства. Начальники финансовых отделов (планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел информационной и экономической безопасности) подчиняются финансовому директору. Производство, включающее в себя строительство и эксплуатацию нефтепроводов, возглавляет заместитель директора по производству. Заместителю директора по производству подчиняются главный инженер отдела строительства нефтепровода и главный инженер эксплуатации нефтепровода.

Персонал организации имеет сложную структуру. Структура персонала обусловлена необходимостью решать производственные задачи в соответствии с предусмотренной техническими регламентами технологией производственных процессов. Структура персонала по категориям и уровню образования представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала АО «Транснефть-ДВ» филиал по категориям и уровню образования

Категории персонала	Общее количество		Высшее образование		Среднее специальное образование		Общее среднее образование
	человек	%	человек	%	человек	%	человек	%
Руководители	84	3,9	84	100	0	0	0	0
Специалисты	211	9,8	186	88,2	25	11,8	0	0
Рабочие	1860	86,3	128	5,9	1618	87,0	114	6,1

Источник: Положение о кадровой политике АО «Транснефть» от 18.02. 2019 г.

Квалификационными требованиями к персоналу предприятия определено наличие высшего образования у всех руководителей организации (директора, его заместителей, начальников отделов). Большинство специалистов предприятия имеют высшее образование (88,2%), есть специалисты, имеющие среднее специальное образование (11,8%), отсутствуют специалисты, имеющие среднее общее образование. Рабочие имеют в основном среднее специальное образование (87,0%), 128 человек имеют высшее образование (5,9%, 114 человек имеют общее среднее образование (6,1%).

Большую часть коллектива организации составляют мужчины, что связано с вахтовым методом организации работы, с технологическими процессами прокладки и обслуживания нефтепроводов и с обеспечением их безопасности и безаварийности. Структура персонала по половому признаку представлена на рисунке 4.

Источник: Положение о кадровой политике АО «Транснефть» от 18.02. 2019 г.

Рис.4. Состав персонала по половому признаку

В коллективе преобладают сотрудники среднего возраста (30-40 лет), они составляют 34,6% от всего персонала организации. Меньше всего сотрудников старше возраста 55 лет (1,8%). Состав и структура персонала АО «Транснефть-ДВ» по возрасту представлена на рисунке 5.

Источник: Положение о кадровой политике АО «Транснефть» от 18.02. 2019 г.

Рис.5. Структура персонала АО «Транснефть-ДВ» по возрасту

Персонал предприятия обеспечивает организации достижение целей и решение задач производственной и финансово-хозяйственной деятельности. Финансово-хозяйственная деятельность организации направлена на получение прибыли и удовлетворение потребностей промышленности Российской Федерации в нефти и нефтепродуктах.

Бухгалтерская отчетность организации свидетельствует о росте валюты баланса в 2018 г. по сравнению с 2017 г. В 2018 г. так же происходит рост внеоборотных и оборотных активов организации. В 2018 г. происходит увеличении долгосрочной задолженности организации и снижение кредиторской задолженности. Бухгалтерский баланс АО «Транснефть-ДВ» представлен в приложении А.

На протяжении периода 2016-2018 г. организация получает прибыль от своей деятельности. Анализ финансовых результатов деятельности АО «Транснефть-ДВ» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ финансовых результатов деятельности АО «Транснефть-ДВ»

В тысячах рублей

Наименование показателя	2016	2017	2018	Отклонение
				2017 к 2016	2018 к 2017
Выручка	32 646 162	35 771 458	34 074 185	3 125 296	-1 697 273
Себестоимость продаж	23 299 152	24 228 725	25 739 139	929 573	1 510 414
Валовая прибыль (убыток)	9 347 010	11 542 733	8 335 046	2 195 723	-3 207 687
Прибыль (убыток) от продаж	2 304 098	4 193 857	1 037 463	1 889 759	-3 156 394
Прочие доходы	106 089 329	109 030 156	9 622 182	2 940 827	-99 407 974
Прочие расходы	100 170 997	108 891 042	7 917 050	8 720 045	-100 973 992
Прибыль (убыток) до налогообложения	5 880 645	1 965 703	2 335 787	-3 914 942	370 084
Изменение отложенных налоговых активов	3 544 551	60 694 114	12 002	57 149 563	-60 682 112
Прочее	3 692 351	8 891 838	5 840	5 199 487	-8 885 998
Чистая прибыль (убыток)	2 587 397	994 571	1 397 134	-1 592 826	402 563

Источник: Бухгалтерская (финансовая) отчетность АО «Транснефть-ДВ» . URL: https://fareast.transneft.ru/info/report(Дата обращения: 20.11.2019 г.)

В 2017 г. выручка от продаж увеличивается и увеличивается себестоимость продаж. В 2018 г. происходит снижение выручки от продаж и рост себестоимости продаж, валовая прибыль организации так же снижается по сравнению с предыдущим периодом.

В 2017 г. растут прочие доходы и расходы организации. В 2018 г. происходит снижение прочих доходов организации и прочих расходов организации. Прибыль до налогообложения снижается в 2017 г., а в 2018 г. вновь происходит ее рост. Чистая прибыль организации снижается в 2017 г., возрастает в период 2018 г. [5]. Отчет о финансовых результатах деятельности АО «Транснефть-ДВ» в период 2016-2018 гг. представлен в приложении Б.

Таким образом, АО «Транснефть-ДВ» является структурным подразделением ПАО «Транснефть». Организация осуществляет хозяйственную деятельность, направленную на добычу и транспортировку нефти по территории Дальневосточного региона России. Организация имеет линейную организационную структуру. Для выполнения финансово-хозяйственной деятельности организация использует труд наемных работников, которые являются персоналом организации. Персонал организации состоит из руководителей, специалистов и рабочих. В основном на производстве трудятся мужчины, что объясняется вахтовым методом работы и необходимостью работы в сложных климатических условиях. АО «Транснефть-ДВ» получает прибыль от осуществляемой хозяйственной деятельности. В состав коллектива входят сотрудники различных профессий и квалификаций, для некоторых должностей в организации (руководители и специалисты) имеются требования к образованию изложенные в должностных инструкциях работников.

2.2 Анализ и оценка системы мотивации АО «Транснефть-ДВ»

Система мотивации персонала в АО «Транснефть-ДВ»является одним из ключевых элементов кадровой политики организации. Руководство организации осознает масштаб и технологическую сложность своей деятельности, обеспечивает высокий уровень социальной защищенности работников, одновременно добиваясь устойчивых показателей эффективности при решении задач, связанных с привлечением и удержанием квалифицированного персонала.

Исследование мотивации персонала АО «Транснефть-ДВ» по документам организации проводилось в соответствии со следующим алгоритмом, представленным на рисунке 6.

Рис. 6. Исследование мотивации по документам АО «Транснефть-ДВ»

Внешняя мотивация сотрудников исследуемой организации имеет сложную структуру, представленную административными воздействиями на персонал в целях эффективного выполнения трудовых функций каждым сотрудником. Важным элементом внешней мотивации в организации является система премирования, которая направлена на вовлеченность сотрудников в процесс труда и достижения высоких показателей его производительности.

Социально-кадровая политика АО «Транснефть-ДВ» направлена на создание работникам всех условий для плодо­творного труда[7]. Очень важным факто­ром является мотивация сотрудников, основой которой являются разработанные нор­мативные акты, которые гарантируют сотрудникам организации льготы и компенсации. Льготы и компенсации способствуют удер­жанию кадров в компании и стимули­руют их к более продуктивной дея­тельности. В организации разработано Положение об условиях оплаты труда и премирова­ния, Положение о компенсациях и льготах, Положение о медицинском обслуживании как работников компа­нии, так и пенсионеров, Положение о поощрениях и наградах, которые тоже являются значимым фактором, так как кроме материального поощрения, сотрудникам организации нужно и поощрение моральное. 

Обязательства АО «Транснефть-ДВ» в области управления персоналом распространяются на все дочерние организации общества и структурные подразделения. Принципы АО «Транснефть-ДВ» в области управления персоналом:

– приоритетность жизни и здоровья работников по отношению к результату производственной деятельности;

– обеспечение безопасного функционирования системы магистральных трубопроводов «Транснефть» за счет эффективного использования кадрового потенциала;

– обеспечение достойного уровня жизни работников, членов их семей и пенсионеров;

– безусловное выполнение требований российского законодательства в области управления персоналом;

– открытость значимой информации о деятельности в области управления персоналом [7].

В АО «Транснефть-ДВ» придается большое значение материальным методам мотивирования персонала. При определении уровня и структуры оплаты труда организация использует данные обзоров заработных плат и компенсаций, в которых принимают участие крупнейшие нефтегазовые компании. Также данные региональных рынков труда используются для мониторинга конкурентоспособности заработных плат работников с целью их своевременной корректировки[6].

В АО «Транснефть-ДВ» сформирован системный подход к определению уровней оплаты труда и компенсационных пакетов работников с учетом региональных особенностей присутствия дочерних обществ, в том числе находящихся на территориях со сложными климатическими условиями. Сотрудникам организации, работающим вахтовым методом, оплачивается проезд к постоянному месту жительства [34].

Большое значение в АО «Транснефть-ДВ» уделяет программе мотивации, основанной на оценке эффективности результатов деятельности работников. Проводится оценка, как коллективной составляющей, так и индивидуального вклада каждого работника в общие итоги. Система стимулирования персонала нацелена на достижение высоких производственных результатов и повышение производительности труда. В рамках повышения социальной защищенности работников в АО «Транснефть-ДВ» разработан типовой Коллективный договор, в котором отражен перечень социальных льгот и гарантий, предоставляемых работникам дочерних организаций сверх норм Трудового законодательства РФ.

В качестве метода исследования применен опрос сотрудников в количестве 155 человек. Опрос проводился методом анкетирования сотрудников АО «Транснефть-ДВ». Сотрудникам организации было предложено ответить на вопросы анкеты изучения поощрений, применяемых в организации. Результаты анкетирования представлены в приложении В.

С помощью опроса было выявлено, что большая часть сотрудников поощрялась премией (148 человек), направлением на учебу и повышение квалификации (133 человека). В будущем все опрошенные сотрудники хотели бы поощрения премиями (155 человек). Все опрошенные сотрудники обучались и повышали уровень квалификации. Направление на учебу и повышение квалификации в будущем хотели бы получить все опрошенные 155 человек. Необходимо отметить, что АО «Транснефть-ДВ» в обязательном порядке проводит обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Производственный процесс, осуществляемый организацией, имеет сложную технологию. Требование об обучении и повышении квалификации сотрудников, занимающихся сложными технологическими операциями содержится в Федеральном законе «О техническом регулировании» [3]. Все опрошенные сотрудники предприятия имеют страхование жизни и медицинское страхование. Всем опрошенным сотрудникам была предоставлена дополнительная оплата к отпуску. В будущем все сотрудники организации хотели бы получать данные поощрения. В настоящее время оплата питания не предоставлена ни одному из опрошенных сотрудников, желание получить такую форму поощрения имеют 66 человек.

На основании исследования документов организации и результатов опроса персонала установлено, что система мотивации персонала в АО «Транснефть-ДВ» обеспечивает эластичность систем материального и нематериального стимулирования с учетом региональных факторов. Система мотивации организации включает системы материального и нематериального стимулирования сотрудников. Графически методы мотивации персонала в АО «Транснефть-ДВ» представлены на рисунке 7.

Источник: Положение о кадровой политике АО «Транснефть» от 18.02. 2019 г.

Рис.7. Методы мотивации персонала в АО «Транснефть-ДВ»

Система премирования в достаточной степени позволяет объединить интересы компании и потребности работников. Основная задача этой системы – вовлечение каждого сотрудника в решение корпоративных задач путем создания механизмов материальной заинтересованности и ответственности всех работников компании за результаты ее деятельности. Система премирования за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности состоит из трех уровней. Первые два уровня зависят от результатов работы структурного подразделения в целом, а третий уровень – от индивидуального вклада работника или группы работников.

Охрана жизни и здоровья работников, обеспечение безопасных условий труда – ключевой приоритет деятельности организации. Уровень смертности среди работников в 3,4 раза ниже российских показателей, в том числе по сердечно-сосудистым заболеваниям. Поддержанию здорового образа жизни способствует направленность системы нематериального стимулирования на пропаганду здорового образа жизни не только среди своих сотрудников, но и в регионах присутствия организации. В регионах присутствия работники организации строят детские и спортивные площадки, соответствующие мировым стандартам, имеющие искусственное покрытие и безопасные конструкции и снаряды для физического развития детей и занятий спортом. В компании осуществляется корпоративное негосударственное пенсионное обеспечение, которое входит с систему мотивации персонала организации [35].

В АО «Транснефть-ДВ» разра­ботано Положение о порядке приобре­тения и предоставления жилищных помещений сотрудникам организации. В 2012 году была принята Программа предоставления жилья сотрудникам организации, которая будет действовать до 2022 года. В Программе прописаны условия, предлагаемые компанией своим сотрудникам. Ежегодно в бюд­жеты всех дочерних обществ заклады­ваются определенные средства на при­обретение квартир, выплату компен­саций особо ценным сотрудникам, приезжающим из других регионов, а также на выплату остаточной стои­мости жилых помещений, квартир, которые продаются сотрудникам компании.

Одной из основных задач всей корпо­ративной культуры является сближение инте­ресов работников и организации. Сотрудники должны знать, что от успехов предприя­тия зависит и их судьба, поэтому одной из значимых составляющих системы стимулирования персонала в организации является пенсионное обеспечение персонала организации. Целью негосударственного корпоративного пенсионного обеспечения организации является повышение уровня социальной защиты работников АО «Транснефть-ДВ» при мотивации работников и побуждению к длительным и эффективным трудовым отношениям [35]. Виды корпоративного пенсионного обеспечения АО «Транснефть-ДВ» представлены на рисунке 8.

Источник: Положение о кадровой политике АО «Транснефть» от 18.02. 2019 г.

Рис.8. Виды корпоративного пенсионного обеспечения

АО «Транснефть-ДВ»

Корпорация предоставляет несколько видов корпоративного пенсионного обеспечения своим сотрудникам. По результатам исследований ООО «Центр изучения пенсионной реформы», проведенным в 2017 г. самый полный «пенсионный пакет» имеют пенсионеры организаций системы «Транснефть» [35].

В рамках личностного развития персонала АО «Транснефть-ДВ» сотрудники организации принимают участие в международных конкурсах «Лучший по профессии». Конкурс проводится по следующим профессиям:

– оператор нефтеперекачивающей станции;

– слесарь контрольно-измерительных приборов и автоматики;

– слесарь по ремонту технологического оборудования;

– лаборант химического анализа;

– оператор товарный;

– электрогазосварщик;

– трубопроводчик линейный;

– электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования.

Сотрудники АО «Транснефть-ДВ» ежегодно принимают участи в конкурсе «Лучший по профессии». Сотрудники организации занимали призовые места:

– в 2016 г. в профессии слесарь контрольно-измерительных приборов и автоматики – 2 место;

– в 2017 г. в профессии лаборант химического анализа – 3 место;

– в 2018 г. в профессии трубопроводчик линейный – 3 место [34].

Одним из социальных, нематериальных методов стимулирования персонала в организации является обучение сотрудников. В условиях дефицита специалистов по ключевым для нефтегазового сектора специальностям и профессиям в организации в рамках реализации кадровых технологий АО «Транснефть-ДВ» работает с профильными вузами, в организации сформирована Комплексная программа взаимодействия организации с высшими учебными заведениями нефтегазового,

Сотрудники организации повышают свою квалификацию в учебных центрах ПАО «Транснефть», в организации принят такой способ повышения квалификации сотрудников как наставничество. Данный способ повышения квалификации предполагает обучение сотрудников компании без отрыва от производства.

В сфере решения вопросов, связанных с дефицитом рабочих и необходимостью их систематического обучения и развития, организацией был определен наиболее эффективный, с точки зрения рациональности осуществления процесса и получаемого результата, путь – вывод на аутсорсинг функций по подготовке рабочих с одновременным созданием системы контроля за качеством обучения [33]. Фактическая реализация решения об обучении сотрудников организации была проведена с передачей учебно-материальной базы учебных центров, принадлежащих подразделениям ПАО «Транснефть», в государственные образовательные учреждения среднего профессионального образования в регионах присутствия организации. Для решения вопросов, связанных с приобретением знаний, навыков и умений в области промышленной безопасности персоналом, в условиях чрезвычайных ситуаций, ликвидацией аварийных розливов нефти, обучением по профессиям «Водолаз», «Промышленный альпинист» компанией создан уникальный, не имеющий аналогов в Российской Федерации и мире Корпоративный учебный центр в г. Астрахань [33].

Работа в АО «Транснефть» связана с жесткими требованиями к производственной дисциплине, выполнением требований производственной безопасности и пожарной безопасности, поэтому к персоналу организации применяются мероприятия отрицательной внешней мотивации. При нарушениях производственной дисциплины, правил производственной и пожарной безопасности к сотрудникам применяются меры дисциплинарных, административных и иных наказаний. За разнообразные нарушения сотруднику может быть вынесен выговор или принято решение о лишении сотрудника премии или части премии в зависимости от степени тяжести нарушения и отрицательного воздействия нарушения на производственный процесс.

В экономическом стимулировании работников не предусмотрены поощрения для работников осуществляющих качественный ремонт и эффективную эксплуатацию трубопроводов, отсутствуют мероприятия, направленные именно на стимулирование руководителей структурных подразделений: начальников участков, мастеров и бригадиров. Снижение производственной себестоимости транспортировки нефти является одной из основных задач финансово-хозяйственной деятельности, поэтому как недостаток системы мотивации персонала можно отметить отсутствие стимулирования персонала экономить материальные ценности, экономно использовать производственные запасы.

Недостатком социальной мотивации является отсутствие выявленных значимых для организации категорий рабочих, которые представляют особую ценность для организации. Значимыми категориями рабочих в АО «Транснефть-ДВ» являются: операторы нефтеперекачивающихстанций, рабочие по ремонту технологического оборудования; линейные трубопроводчики. На основании выявленных недостатков мотивации сотрудников организации далее необходимо разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в организации АО «Транснефть-ДВ».

Таким образом, можно сделать вывод, что мероприятия по стимулированию персонала в организации носят комплексный, систематический характер, представляют собой программу мотивирования персонала, основанную на взаимодействии организации и сотрудников и на сопоставлении их интересов. Система мотивации сотрудников организации эффективна, но вместе с тем имеет ряд недостатков, выявленных в процессе исследования Положения о кадровой политике, Положения о премировании АО «Транснефть-ДВ».

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Транснефть-ДВ»

Для повышения эффективности системы мотивации персонала в АО «Транснефть-ДВ» необходимо осуществлять и развивать индивидуальный подход к сотрудникам. В организации должны быть документально закреплены стандарты качества труда для всех специальностей. В целях обеспечения индивидуального подхода к стимулированию сотрудников организации рекомендуется разработать следующие документы:

– положение о премировании за результаты внедрения стандартов бережливого производства в структурных подразделениях;

– положение о дополнительном премировании сотрудников за обеспечение безаварийной работы трубопроводов, повышения срока их эксплуатации, экономию материалов;

– положение о фонде начальника структурного подразделения, направленное на повышение статуса руководителей среднего звена.

Данные положения позволят более эффективно и точно выявлять необходимость мотивирования отдельных категории сотрудников, повысят эффективность методов мотивации применяемых в организации и позволят увеличить премиальный фонд организации.В АО «Транснефть-ДВ» необходимо повышать безаварийность производственного процесса, качество ремонтных и эксплуатационных работ на трубопроводах. Необходимо усилить мотивацию сотрудников, направленную на обнаружение и устранение техногенных рисков безопасности эксплуатации технологического оборудования и пожарной безопасности при работе с нефтепродуктами. В системе мотивации персонала необходимы мероприятия по ежегодной мотивации объектов  и участков, признанных безаварийными, обеспечивающих качественный ремонт и эксплуатацию, ремонт нефтепроводов, обеспечивающих пожарную безопасность на нефтепроводах.

Руководству организации предлагается применять ежемесячное и ежеквартальное премирование структурных подразделений и бригад, которые взяли обязательство гарантированного обеспечения безопасности производства и безаварийности эксплуатации нефтепроводов и исполняющих данное обязательство. Данное мероприятие необходимо для мотивации сотрудников, так как приоритетной задачей организации является именно безопасность и безаварийность работы предприятия нефтегазового комплекса.

В социальной сфере мотивации работников организации необходимо обозначить размер базовой нормы компенсируемого социального пакета. В АО «Дальнефть-ДВ» необходимо выявить значимые категории рабочих, которые представляют особую важность для организации на основании разработанных критериев значимости. Организации необходимо установить состав и разработать положение о группе персонала по организации оказания компенсируемого социального пакета, в работу организации необходимо внедрить план-график по вручению компенсируемого социального пакета персоналу организации. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Транснефть-ДВ» представлены на рисунке 9.

Социальные методы

мотивации

Экономические методы

мотивации

Уточнение Положения о компенсационных выплатах сотрудникам организации

Обозначение размера базовой нормы компенсируемого социального пакета

Внедрить план-график по вручению компенсируемого социального пакета персоналу

- увеличение премиального фонда

- повышение экономической мотивации руководителей структурных подразделений

- премирование сотрудников за выполнение показателей безаварийности и обеспечение безопасности эксплуатации и ремонта нефтепроводов

Рис. 9. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала АО «Транснефть-ДВ»

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать мотивацию персонала АО «Транснефть-ДВ».Мотивацию персонала организации необходимо усилить в направлении достижения показателей безаварийности работы и повышения качества ремонта и эксплуатации нефтепроводов.

Для того чтобы выплата премий, направленных на мотивирование работников к достижению показателей безаварийной работы и показателей качества ремонта и эксплуатации нефтепроводов была справедливой и эффективной, необходимо разработать дополнительные стандарты безаварийности и качества. Стандарт качества, разработанный АО «Транснефть-ДВ» устанавливает общие требования к обучению и повышению квалификации персонала в организации. Стандарт направлен на повышение квалификации, знаний, умений и навыков сотрудников организации.

Несмотря на высокий уровень заработной платы, наличие премий и социальных льгот на предприятиях нефтегазовой отрасли, можно отметить довольно высокую текучесть кадров. Текучесть кадров связана с необходимостью многих специалистов работать вахтовым методом, надолго расставаться с семьей, с работой в тяжелых условиях, в северных районах[32, с. 134]. Для предотвращения текучести кадров руководству компании целесообразно в кадровой политике применять элементы японской системы мотивации сотрудников и управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли.

Очень важная особенность японской модели мотивации на предприятиях нефтегазовой отрасли – это система пожизненного найма, которая берет начало из национальных традиций. В результате большинство крупных компаний не знают, что такое текучесть кадров, а их работники на всю свою оставшуюся трудовую жизнь связывают себя и свои интересы с интересами компании. Еще одна особенность японской модели – это система «рингисэй», которая предусматривает многократное согласование всех управленческих решений на различных уровнях. В результате ответственность за принятое решение несет не персонально руководителя, а распределяется между всеми руководителями разных уровней (принцип групповой деятельности). Главный плюс такой системы – это разнообразие мнений и свобода при обсуждении принимаемых решений[31, с. 142].

Основная специфика японской модели заключается в отождествлении работников с компанией. Японская модель направлена на постоянное поддержание и усиление этого отождествления. Один из весьма эффективных методов японского кадрового менеджмента – это постоянный контакт руководителей со своими подчиненными, поощрение частых и неформальных связей между сотрудниками. Важное место в японской модели занимает патернализм, или так называемая система «компания – одна семья» или «система сюдансюги», которая основана на тщательно продуманном учете человеческого фактора. Японская модель также предусматривает систему оплаты и продвижения «по старшинству»[31, с. 145]. Продвижение по карьерной лестнице и, соответственно, рост зарплаты напрямую зависят от трудового стажа сотрудника в определенной компании и от его возраста. Главным принципом японской модели мотивации является регулярное повышение зарплаты в зависимости только от стажа, без учета квалификации и должности сотрудника. Кроме того, применяются различные многочисленные надбавки, которые учитывают перемены в социальном положении, например, рождение детей. Все рабочие в Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Основную часть базовой заработной платы составляет минимальная заработная плата, которая устанавливается в каждой префектуре индивидуально в зависимости от размера потребительской корзины, возраста и семейного положения сотрудника, а также от других факторов. Другая часть базовой заработной платы находится в зависимости от стажа работы в данной компании и квалификации сотрудника.

Внедрение опыта японских нефтегазовых компаний возможно посредством его исследования и последующего внедрения в российскую систему мотивации сотрудников нефтегазовой отрасли. Многие российские инженеры и производственные рабочие проходят стажировки в японских нефтегазовых компаниях, знакомы с их методами мотивации сотрудников. Сотрудники, имеющие опыт работы с японскими коллегами могут поделиться данным опытом с руководством своей организации и внести предложения о совершенствовании системы мотивации персонала в соответствии с японской моделью мотивации.

Таким образом, основными направлениями совершенствования внешней мотивации персонала в АО «Транснефть-ДВ» должны стать мероприятия направленные на мотивирование персонала качественно выполнять ремонтные и эксплуатационные работы. Для достижения необходимого качества работы необходима разработка стандартов качества. В организации необходимо повышать статус и мотивацию руководителей структурных подразделений, так как именно они обеспечивают эффективность работы структурных подразделений и производственных участков организации. Мероприятия по совершенствованию мотивации должны быть направлены и на повышение качества труда работников, обеспечивающих безопасность работы в нефтегазовой промышленности и обеспечение недопущения розливов нефти и ее возгорания. В мотивировании персонала организации необходимо применять опыт успешных зарубежных компаний нефтегазового комплекса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе проведено исследование мотивации персонала на предприятии нефтегазовой отрасли АО «Транснефть-ДВ». На основании проведенного исследования необходимо сделать соответствующие выводы.

Персоналом организации называются сотрудники, которые мотивированы на достижение цели и решение задач организации. Персонал организации имеет структуру, представляющую собой совокупность специалистов различных профессий и квалификаций образующих коллектив организации.

Современные теории мотивации определяют значение внутренних и внешних мотивов трудовой деятельности человека. Для полной реализации внутреннего творческого потенциала сотрудника необходимо оптимальное сочетание внутренних и внешних факторов мотивации.

Исследование проведено на базе организации АО «Транснефть-ДВ». Организация применяет экономические, социальные и административные методы внешней мотивации персонала. Методы мотивирования персонала закреплены в нормативных документах организации, таких как должностные инструкции сотрудников и Положение о кадровой политике организации. В организации применяется трехуровневая система премирования, сотрудникам организации предоставляются социальные льготы.

Система мотивации сотрудников, применяемая в АО «Транснефть-ДВ» эффективна, так как компания успешно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность транспортировка нефти и нефтепродуктов по трубопроводной системе на территории России и за ее пределами, о чем свидетельствуют показатели финансовой отчетности предприятия в период 2016-2018 гг. Сотрудники компании обеспечивают компании получение прибыли от финансово-хозяйственной деятельности.

На основании исследования Положения о кадровой политике, Положения о премировании АО «Транснефть-ДВ» были выявлены недостатки системы мотивации персонала. Методы мотивации, принятые в организации не обеспечивают эффективную мотивацию для работников, осуществляющих качественный ремонт и эффективную эксплуатацию трубопроводов, отсутствуют мероприятия, направленные именно на стимулирование руководителей структурных подразделений: начальников участков, мастеров и бригадиров. Недостатком социальной мотивации является отсутствие выявленных значимых для организации категорий рабочих, которые представляют особую ценность для организации.

В целях повышения эффективности мотивации персонала предложено разработать стандарты качества эксплуатационных и ремонтных работ и премировать работников за достижение показателей качества. В организации необходимо увеличить премиальный фонд для сотрудников, обеспечивающих безаварийную и безопасную работу нефтепроводов. В целях повышения эффективности работы структурных подразделений необходимо повышать статус и усиливать мотивацию руководителей структурных подразделений. В разработке мероприятий по мотивации сотрудников организации целесообразно применять опыт японских предприятий нефтегазовой отрасли.

Система мотивации персонала на российских предприятиях нефтегазовой отрасли является одной из самых эффективных в стране. Об эффективности системы стимулирования персонала в ПАО «Транснефть» и всех дочерних предприятиях свидетельствуют высокий уровень заработной платы сотрудников нефтегазовой отрасли, трехуровневая система премирования, предусмотренная в компании, пенсионное обеспечение, наличие различных льгот и социальных гарантий. Исследование, проведенное в данной курсовой работе, достигло поставленной цели, задачи работы решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации принята всенародным голосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). URL:http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399. (Дата обращения: 20.11. 2019 г.).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019). URL:http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/.(Дата обращения: 20.11. 2019 г.).
3. О техническом регулировании: федеральный закон от 27.12.2002 № 184-ФЗ (ред. от 29.07.2017 г.) URL:http://docs.cntd.ru/document/90183655. (Дата обращения: 21.11. 2019 г.).

Устав АО «Транснефть-ДВ» от 12.01. 2017 г.

1. Бухгалтерская (финансовая) отчетность АО «Транснефть-ДВ» – URL:https://fareast.transneft.ru/info/report(Дата обращения: 22.11. 2019 г.).

Положение о премировании АО «Транснефть-ДВ» от 18.02. 2019 г.

Положение о кадровой политике АО «Транснефть» от 18.02. 2019 г.

1. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. – М.: Генезис, 2017. – 248 c.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2019. – 320 c.
3. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 152 c.
4. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – М.: Знание, 2016. – 303 с.
5. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала / Питер Гаудж. – Москва: Гостехиздат, 2017.– 272 c.
6. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2016. – 635 с.
7. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2017. – 863 с.
8. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н. Новгород.: НИМБ, 2018. – 320 c.
9. Жданкин Н.А. Мотивация персонала на промышленном предприятии. Измерение и анализ. Учебно-практическое пособие / Н.А. Жданкин–М.: Дело и сервис (ДиС), 2016.– 409 c.
10. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. – М.: Инфра-М, 2016. –160 c.
11. Журавлев П.В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2016.– 448 c.
12. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
13. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2017. – 312 c.
14. Казначевская Г.Б. Менеджмент предприятия нефтегазовой отрасли: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 452с.
15. Ковалев В.В. Основы теории менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.
16. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.
17. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков – Москва: Юрайт, 2016. – 640 с.
18. Костин В.А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т.В. Костина – Москва: Гардарики, 2017. – 334 с.
19. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева – М.: Омега-Л, 2018. – 192 c.
20. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
21. Молодчик А.В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание / А.В. Молодчик М.А. Молодчик. – М.: ГУ ВШЭ, 2017.– 296 c.
22. Марквеллов Н.Г.Менеджмент организации / Н.Г. Марквеллов– М.: Омега-Л, 2017. – 27 с.
23. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания (практикум) / Ю.Г. Одегов. – М.: Альфа-пресс, 2016. – 182 c.
24. Орлова Е.В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения) / Е.В. Орлова.– М.: Зерцалдо, 2017.– 176 c.
25. Тихомиров О.Г. Менеджмент персонала предприятия нефтегазовой отрасли: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомиров – М.: НИЦ Инфра-М, 2018. – 256 c.
26. ПАО «Транснефть»: официальный сайт. URL:https://www.transneft.ru.(Дата обращения: 24.11. 2019 г.).
27. АО «Транснефть-ДВ»: официальный сайт. URL:https://vostok.transneft.ru.(Дата обращения: 24.11. 2019 г.).
28. Политика ПАО «Транснефть» в области управления персоналом. URL:https://www.transneft.ru/development/staff.(Дата обращения: 25.11. 2019 г.).
29. Методики изучения мотивации персонала. Анкета изучения поощрений. URL:https://hr-portal.ru/motiv_tools (Дата обращения: 25.11. 2019 г.).

Приложение А

Бухгалтерский баланс АО «Транснефть-Дальний Восток»

за 2018-2016 гг.

Наименование показателя	Код	31.12.18	31.12.17	31.12.16
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	56 471	131 514	196 970
Результаты исследований и разработок	1120	9 176	1 504	535
Основные средства	1150	270 042 658	249 155 508	229 530 193
Доходные вложения в материальные ценности	1160	2 579 783	2 571 801	2 456 644
Финансовые вложения	1170	2 537 611	2 105 620	2 217 273
Отложенные налоговые активы	1180	91 197	101 201	61 016 614
Прочие внеоборотные активы	1190	16 238 667	15 249 191	15 253 079
Итого по разделу I	1100	291 555 563	269 316 339	310 671 308
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	1 903 595	2 472 959	2 481 234
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	26 632	10 606	8 649
Дебиторская задолженность	1230	8 747 895	1 623 398	5 512 231
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	3 565 579	7 677 083	94 826 275
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	32 914	61 108	22 868
Прочие оборотные активы	1260	9 950	2 899	4 497
Итого по разделу II	1200	14 286 565	11 848 053	102 855 754
БАЛАНС	1600	305 842 128	281 164 392	413 527 062
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	124 347 975	122 015 736	107 594 204
Переоценка внеоборотных активов	1340	44 279 813	36 522 921	30 359 164
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	29 958 625	29 958 625	29 958 625
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	30 835 322	29 426 010	28 430 781
Итого по разделу III	1300	229 421 735	217 923 292	196 342 774
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	63 424 594	47 296 073	149 347 279
Отложенные налоговые обязательства	1420	6 482 688	6 056 665	57 099 202
Оценочные обязательства	1430	49 225	54 331	52 306
Прочие обязательства	1450	6 719	25 122	0
Итого по разделу IV	1400	69 963 226	53 432 191	206 498 787
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	261 054	149 119	727 491
Кредиторская задолженность	1520	5 030 948	8 617 924	9 102 923
Доходы будущих периодов	1530	1 003	467	1 754
Оценочные обязательства	1540	1 163 569	1 041 171	853 333
Прочие обязательства	1550	593	228	0
Итого по разделу V	1500	6 457 167	9 808 909	10 685 501
БАЛАНС	1700	305 842 128	281 164 392	413 527 062

Источник: Бухгалтерская (финансовая) отчетность АО «Транснефть-ДВ» – URL:https://fareast.transneft.ru/info/report.(Дата обращения: 22.11. 2019 г.)

Приложение Б

Отчет о финансовых результатах АО «Транснефть-Дальний Восток»

за 2018-2016 гг.

Наименование показателя	Код	2018	2017	2016
Выручка	2110	34 074 185	35 771 458	32 646 162
Себестоимость продаж	2120	(25 739 139)	(24 228 725)	(23 299 152)
Валовая прибыль (убыток)	2100	8 335 046	11 542 733	9 347 010
Коммерческие расходы	2210	(213)	(0)	(0)
Управленческие расходы	2220	(7 297 370)	(7 348 876)	(7 042 912)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	1 037 463	4 193 857	2 304 098
Доходы от участия в других организациях	2310	191	71	0
Проценты к получению	2320	282 561	1 425 795	3 283 674
Проценты к уплате	2330	(689 560)	(3 793 134)	(5 625 459)
Прочие доходы	2340	9 622 182	109 030 156	106 089 329
Прочие расходы	2350	(7 917 050)	(108 891 042)	(100 170 997)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	2 335 787	1 965 703	5 880 645
Текущий налог на прибыль	2410	(533 333)	(9)	(0)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	477 349	9 469 834	5 809 470
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	(423 162)	50 831 153	(10 530 150)
Изменение отложенных налоговых активов	2450	12 002	(60 694 114)	3 544 551
Прочее	2460	5 840	8 891 838	3 692 351
Чистая прибыль (убыток)	2400	1 397 134	994 571	2 587 397
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	7 769 070	6 164 415	7 429 052
Совокупный финансовый результат периода	2500	9 166 204	7 158 986	10 016 449

Источник: Бухгалтерская (финансовая) отчетность АО «Транснефть-ДВ» – URL:https://fareast.transneft.ru/info/report(Дата обращения: 22.11. 2019 г.)

Приложение В

Анкета изучения поощрений

Прочитайте список возможных  поощрений и отметьте те,  которые обычно используются по отношению к Вам.

Затем отметьте такие  поощрения, которые,  по Вашему  мнению, в будущем следовало бы использовать чаще.

Виды поощрений	Те,  которые обычно применяют к Вам	Те, которые следовало бы чаще использовать в будущем
Похвала  подчиненного (для руководителей)	4	12
Публичное  признание заслуг (на совещании, на собрании)	25	44
Повышение оклада	39	155
Премия	148	155
Предложение более привлекательной работы	6	28
Предложение  более перспективной работы	4	31
Предложение  более престижной работы	2	26
Перевод в более престижное подразделение	7	23
Расширение полномочий	11	36
Участие в принятии решений	8	49
Улучшение условий работы	22	79
Благодарность руководителя	77	136
Отгул, дополнительный отпуск	37	88
Направление на учебу, повышение квалификации	155	155
Повышение по службе	21	31
Страхование жизни	155	155
Медицинская страховка	155	155
Дополнительная оплата  к отпуску	155	155
Оплата питания	0	66
Оплата проезда / бензина	76	76
Оплата курсов, обучения	92	155

Источник: Методики изучения мотивации персонала. Анкета изучения поощрений. URL:https://hr-portal.ru/motiv_tools (Дата обращения: 25.11. 2019 г.)