Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Cущность, понятие, теории и виды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что без эффективного управления и мобилизации усилий и возможностей кадрового состава на достижение общей цели деятельности организации невозможно достичь долгосрочных конкурентных преимуществ и повысить эффективность деятельности компании, получить максимально возможный результат при минимальных затратах. Таким образом, уровень развития любой организации в значительной степени зависит от ее персонала, является решающим фактором в конкурентной борьбе. Именно поэтому в современных условиях выхода из финансового кризиса, обострение конкуренции за передел рынка, особую актуальность приобретает проблема управления персоналом организации и обеспечения условий для постоянного повышения эффективности труда персонала.

Вышеуказанное свидетельствует об актуальности выбранной темы курсовой работы и обусловливает необходимость сосредоточения внимания в исследовании на проблемах формирования эффективной системы мотивации персонала организации. Это требует проведения теоретических исследований и практических рекомендаций в данном направлении.

Целью исследования является теоретическое обоснование и внесение практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в управлении персоналом организации. Для реализации поставленной цели исследования были определены следующие задачи:

- раскрыть особенности менеджмента в торговой сфере;

- определить цели и направления управления персоналом организации;

- исследовать современные методы и принципы управления персоналом в коммерческой организации;

- предоставить общую характеристику деятельности ООО «Инсофт»;

- охарактеризовать структуру управления ООО «Инсофт»;

- провести анализ кадрового состава ООО «Инсофт»;

- в заключении привести рекомендации по совершенствованию системы мотивации в управлении персоналом ООО «Инсофт».

Объектом исследования является мотивация персонала современной организации.

Предметом исследования является механизм мотивации в управлении персоналом ООО «Инсофт».

В ходе исследования использованы общенаучные методы познания объективной природы экономических явлений и процессов, обусловливающих деятельность организации на рынке и обеспечения эффективности системы управления персоналом, а именно: метод системного подхода, метод структурно логического анализа, методы анализа данных, методы статистического, количественного и качественного анализа. В работе для наглядности аналитического материала были использованы графический и табличный методы.

Методологической, теоретической и информационной основой курсовой работы являются научные труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом. Правовое поле работы обеспечили законодательные нормативные документы по вопросам регулирования предпринимательской деятельности и трудовых отношений, официальные документы, финансовая отчетность ООО «Инсофт».

Работа имеет стандартную структуру и состоит из введения, основной части, включающей в себя две главы, заключения и библиографии.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И РОЛЬ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Основы системы управления персоналом в современных организациях.

Современная коммерция является одной из самых динамичных сфер экономики. На нынешнем этапе развития торговой системы главная задача состоит в поиске реальных путей минимизации рисков и получения достаточных доходов для поддержания жизнедеятельности организации и ее развития. Успешное решение этой сложной проблемы требует использования эффективных методов, приемов, способов, систем и разработки новых подходов к управлению коммерческой организацией, объединенных понятием менеджмента.

Коммерческая деятельность современности - одна из самых конкурентных сфер, поэтому успех и эффективность деятельности организации в значительной степени обусловлено ее менеджментом. Менеджмент торговой организации имеет определенную специфику, которая зависит от характера и особенностей осуществления торговых операций [24, с.33].

Торговой деятельностью в определении менеджмента коммерческой организации трактуют как деятельность организации с целью получения прибыли [20, с.55]. Содержанием торговой организации является обеспечение коммерческого процесса всеми необходимыми ресурсами и организация технологического цикла в целом (например, разработка и совершенствование коммерческих технологий, обеспечение необходимого уровня коммерческих продуктов и услуг, выполнение всех видов торговых операций, материально-техническое оснащение для осуществления коммерческой деятельности, обеспечение персоналом, поддержания ликвидности и прибыльности организации) [20, с.57].

Менеджмент организации - это наука о надежных и эффективных системах управления всеми процессами и отношениями, которые характеризуют деятельность коммерческой организации. Процессами и отношениями считают совокупность финансовых, экономических, организационных и социальных сфер коммерческой деятельности.

Анализ динамики развития системы коммерческих организаций России отражает определенные положительные тенденции: количество функциональных коммерческих учреждений в России, несмотря на мировой финансово-экономический кризис, имеет тенденцию к росту; среди общего количества коммерческих организаций, которые функционируют в России, значительно возрастает доля организаций с иностранным капиталом; существенно возрастает и доля иностранного капитала в уставном капитале организаций [22, с.33].

Одним из весомых факторов сохранения положительной динамики развития коммерческого сектора и активизации деятельности учреждений в условиях экономического кризиса является комплексное использование функций и методов менеджмента [11, с.27]. Во всем мире менеджмент рассматривается как один из важнейших факторов повышения эффективности деятельности. Менеджмент - система управления, содержит совокупность принципов, методов, средств и форм, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли [11, с.28].

В условиях жесткой конкуренции, сопровождающий развитие рыночной экономики, необходимо постоянно совершенствовать системы и формы управления, быстро овладевать приобретенными в теории и практике знаниями, находить новые неординарные решения в динамичной ситуации, учитывать специфические особенности деятельности коммерческих учреждений. Только такой подход к управлению обеспечивает преимущества в конкурентной среде.

Таким образом, менеджмент организаций - это управление организацией в условиях рынка, что означает:

- ориентацию коммерческой организации на спрос и потребности рынка, на запросы клиентов и организацию таких коммерческих продуктов и услуг, которые пользуются спросом и способны обеспечить получение запланированной прибыли;

- постоянное стремление к повышению эффективности коммерческой деятельности с целью уменьшения расходов и получения оптимальных результатов;

- корректировка целей, задач и программ организации в зависимости от конъюнктуры рынка;

- необходимость использования современной информационной базы (компьютерных сетей и связей с валютной и фондовой биржами, другими кредитно финансовыми инструментами) с целью осуществления многовариантных расчетов для принятия обоснованных и оптимальных решений;

- рациональный подбор персонала и его эффективное использование.

Целью менеджмента организаций является обеспечение эффективности деятельности организации в краткосрочном и долгосрочном периодах [13, с.59].

Объектом управления является коммерческая организация вместе со всеми аспектами коммерческой деятельности во взаимосвязи с политико-правовым и социально-экономической средой. Понятие «коммерческая организация» означает финансовый институт, предлагающий широкий спектр услуг и торговой деятельности [2, с.78]. Организация выполняет различные финансовые функции в отношении любого предприятия в экономике.

Менеджмент коммерческой организации охватывает следующие функции: планирования, организации, мотивации и контроля [4, с.122].

Процесс планирования предусматривает разработку, как текущих вопросов, так и долгосрочных стратегических целей. Планирование деятельности организации - это определенная политика управления. Планирование позволяет выяснить, достаточно ли в учреждении финансовых, человеческих, технологических и организационных ресурсов для достижения поставленной цели [19, с.244].

Функция организации связана с выделением этапов управленческой деятельности, процессом налаживания всей работы коммерческой организации. Целью этой функции является упорядочение работы, как исполнителей, так и руководителей. Факторы, влияющие на внутреннюю организацию коммерческой фирмы, формируют иерархию ее управления. Они обусловлены масштабами операций организации, разветвленности ее сети, универсальностью или специализацией деятельности, профессиональным уровнем и практическим опытом работы сотрудников организации, степенью риска соответствующих операций и тому подобное.

Функция мотивации заключается в реализации системы побудительных действий, способствующих выполнению определенных необходимых задач и достижению поставленной цели [27, с.156]. Так как люди не всегда осознают причины тех или иных своих действий, их поведение всегда определяется определенными мотивами, поэтому главная задача руководства организации заключается в активизации внутреннего побуждения сотрудников организации к активной трудовой деятельности. Основными из них являются: заинтересованность в работе, потребность в активной деятельности, удовлетворение от работы, атмосфера положительной мотивации в трудовом коллективе.

Функция контроля состоит в сопоставлении запланированных и полученных доходов во всех аспектах деятельности коммерческой организации [27, с.184]. В частности, управленческой деятельностью предусматривается создание эффективной системы внутреннего контроля за повседневными операциями с целью защиты активов, обеспечения точности и надежности информации, адекватности практических операций политики организации, законодательству, нормативным документам.

Все функции менеджмента организации важны. Если устранить хотя бы одну, то нарушится вся деятельность коммерческого учреждения. Но каждая из них имеет разную значимость. Это связано с постоянно меняющимися потребностями людей, внешней средой существования и состоянием экономики в стране и мире в целом.

Доходность организации в значительной степени зависит от наличия и организации противодействия коммерческим рискам. Коммерческий риск - это стоимостное выражение некоторого случайно или частично детерминированного события или их совокупности, которые могут привести к потерям [17, с.84]. Поэтому менеджменту организации нужно заранее предусмотреть и подстраховать организацию от возникновения рисков с целью сохранения необходимого объема прибыли.

В связи с развитием внешнеэкономических отношений менеджменту предстоит ответственная функция - управление валютными ресурсами по формированию валютных курсов, механизмов валютного контроля, изучения и регулирования воздействия факторов на состояние отклонений курсов национальных валют [24, с.162].

Контроль, как завершающая функция, занимает весомую долю среди других функций. Она является определенной точкой, в которой можно увидеть эффективность выполнения других функций менеджмента коммерческой организации и ее деятельности в целом. Необходимым условием эффективности контрольной функции является целесообразность и оправданное сочетание различных видов контроля.

Эффективность менеджмента организации тесно связана с умением управлять информационными потоками. Информация является своеобразным нефинансовым ресурсом организации [15, с.148]. Она имеет определенную стоимость, может продаваться, используется как основа для принятия управленческих решений. Информационный менеджмент должен использоваться для повышения эффективности функционирования любой организации.

В условиях рыночной трансформации экономики, в России важное значение приобретает совершенствование управления деятельностью. Для эффективного управления деятельностью коммерческой организации нужны четкая систематизация и классификация принципов и методов управления.

Совокупность совместносвязанных и взаимозаменяемых элементов принимающих участие в упpавлении, создают систему управления деятельностью организации. Основными элементами такой системы являются: объекты управления, субъекты управления, принципы управления, функции управления, методы управления, управленческие решения [8, с.203].

Важным элементом в системе управления деятельностью организации является организация управления.

Организация управления деятельностью организации - это упорядочение, координация в пространстве и времени действий отдельных элементов системы управления с целью достижения наибольшего эффекта. Между организацией и управлением существует существенное различие. «Организация» отвечает на вопрос - чем управлять?, а «управление» - как воздействовать на объект? [9, с.115]

Эффективное управление деятельностью организации осуществляют на основе определенных принципов. Принципы управления деятельностью - это совокупность правил, положений и норм, направленных на создание благоприятных условий по активизации деятельности коммерческой системы и повышению эффективности деятельности каждой организации в частности. В этом плане целесообразно выделить принципы государственного регулирования коммерческой деятельности и принципы управления деятельностью коммерческой организации.

Государственное регулирование деятельностью на макроуровне осуществляется на основе следующих принципов: эффективности; справедливости; стабильности; системности; адекватности [5, с.231].

Важным моментом в построении системы упрaвления деятельностью организации является формирование принципов упрaвления организацией. Принципы упрaвления деятельностью организацией должны обеспечить финaнсовую стaбильность организации в процессе реaлизaции стрaтегических решений. Принципам упрaвления деятельностью организации принaдлежaт: целеустремленность; социaльнaя ориентaция; последовательность; системность; согласованность целей, результaт деятельности и способов их достижения; единство финaнсовой стрaтегии и стрaтегии организации в целом; динaмичность; сохранение и развитие конкурентных преимуществ; единство теории и прaктики; распределение упрaвленческих функций; соединние материальных и морaльных стимулов; надежность [22, с.289].

Наличие в организации современной техники и технологий, висококвaлифицированого персонaла, свободных оборотных средств является необходимым, но не достаточным условием устойчивых конкурентоспособных позиций нa рынке. Без соответствующей оргaнизации деятельности в организации будут возникать проблемы неэффективного использования ресурсного потенциaла и возможностей.

Следующим для организации шагом после определения перспектив и будущих пaрaметров своей деятельности является оргaнизaционное строительство, которое укрепляет полномочия, зaдaния и обязанности работников в различных филиалах и нa разных уровнях упрaвления.

Сущность этой функции менеджмента образуют такие структурно-функциональные аспекты [21]:

- Разделение организации на подразделения соответственно целям и стратегии (департаментация);

- Установление взаимоотношений полномочий высших и низших уровней управления и обеспечения возможности распределения и координации задач.

Организация основывается на трех категориях: полномочиях, ответственности и делегировании [3, с.348]. Полномочия - ограниченное право использовать материальные, финансовые, трудовые и другие ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных работников на выполнение установленных заданий. Полномочия делегируют соответствующей должности, а не лицу, то есть с изменением работы меняются и полномочия работника. Ответственность - возложена на должностное лицо обязанность выполнять поставленные задачи и обеспечивать их положительное выполнения [10, с.175].

Ответственность имеет двойное свойство. С одной стороны, должностное лицо, принимая полномочия, одновременно берет на себя в полном объеме и ответственность. С другой - за руководителем, который делегирует полномочия, вполне сохраняется ответственность. Такой двойственный характер ответственности обеспечивает качественную реализацию полномочий. Прежде всего ответственным является менеджер, который делегирует полномочия [10, с.184]. Например, председатель правления организации делегирует директору филиала полномочия управления процессом привлечения клиентов. Но отвечать за результаты будет прежде всего сам председатель правления. Даже в организациях, в которых широкий объем делегирования является неизбежным, наибольшая ответственность - по должности менеджера высшего уровня управления. Большой объем ответственности обусловливает высокие должностные оклады.

Делегирование полномочий является основным процессом, благодаря которому руководство устанавливает формальные отношения работников в организации [10, с.190]. Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. В общем делегирования является способом добиться выполнения работы другими людьми. В то же время оно является актом, который превращает обычного человека в руководителя.

Организования управления деятельностью - это объединение трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов, формирование управляющей системы, обучение и расстановка и налаживание взаимодействия работников для обеспечения достижения определенных стратегических целей. Перечень основных вопросов, которые охватывает функция организации управления деятельностью показаны на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 - Перечень основных элементов, которые охватывает функция организации управления коммерческой деятельностью [1, с.226]

Организация управления деятельностью организацией

Определение рациональной структуры управления организацией

Определение основных видов и задач организаторской деятельности

Распределение между отдельными менеджерами и специалистами организации общего объема работ, связанных с управлением организацияом

Распределение полномочий и ответственности между менеджерами и специалистами

Определение взаимоподчиненности и взаимозависимости специалистов, занятых в управлении организацией

Подбор, обучение и расстановка работников на отдельных участках деятельности в соответствии с их квалификацией, специализацией, способностями

Организационное нормирование нагрузки каждой группы специалистов, занятых в управлении организацией

Использование таких важных функций организационного менеджмента, как планирование, организация, мотивация, контроль, координация, регулирование, анализ, - позволяет организации осуществлять эффективную деятельность и побеждать в конкурентной борьбе на рынке услуг и торговли [26].

Основные функции управления деятельностью организации определяют методы, с помощью которых эти функции реализуются в практической деятельности организации. В зависимости от способа воздействия на элементы системы управления деятельностью организации важно выделить административные и экономические методы управления [6]. Рассмотрим их подробнее.

Административные методы управления деятельностью организации - это способы, с помощью которых руководители и владельцы организации влияют на менеджеров. Надо обратить внимание на административные методы управления организации, олицетворяющих приказы, распоряжения, постановления, нормативы, положения, правила, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц и являются обязательными к исполнению [18, с. 155].

Административные методы целесообразно разделить на стабилизационные и распорядительные [18, с.157]. Стабилизационные - это нормативные акты, как правило, длительного действия, к которым относятся устав организации, должностные инструкции, нормы и нормативы, положения о структурных подразделениях и тому подобное. Распорядительные - это методы кратковременного действия, с помощью которых руководитель через приказы, постановления, распоряжения, делегирование полномочий влияет на конкретное лицо или структурное подразделение. Приказы, постановления в основном выдаются в письменной форме, а распоряжения могут быть устными и письменными. Устные распоряжения целесообразно использовать в небольших коллективах с должным морально-психологическим, доверительным климатом [18, с.190]. Распоряжения должны быть четкими, продуманными, своевременными, понятными, поскольку их выполнение предусматривает вознаграждение, а невыполнение - наказание. Любой руководитель по причине ограниченности человеческих возможностей передает (делегирует) часть своих полномочий подчиненным с одновременной ответственностью за их выполнение. Для эффективного делегирования полномочий нужно придерживаться определенных принципов: четко определять полномочия на каждый вид деятельности, избегать детального инструктажа, стимулировать инициативу и качество работы.

Административные методы управления организацией по способу воздействия на объект управления поделим на: индивидуальные, коллегиальные и коллективные. Индивидуальная форма означает, что в разработке и принятии управленческих решений участвует только руководитель, в коллегиальной, кроме руководителя, еще и - правление, совет директоров, а при коллективной форме - весь коллектив [14, с.196]. Приходим к выводу о том, что административные методы основываются на принципах централизованного управления, имеют прямое влияние и являются обязательными для выполнения подчиненными звеньями организационной системы управления деятельности организации.

Нужно акцентировать внимание на том, что сущность экономических методов состоит в том, чтобы косвенным воздействием на элементы системы управления деятельностью организации через экономические инструменты (прибыль, величину резервов, дивиденды, материальную ответственность и поощрения и т.п.) создать эффективный механизм управления организацией [7]. Каждый объект управления деятельностью организации имеет свою специфику, которая предопределяет выбор методов и инструментов, используемых в рамках этого метода.

Таким образом, важным моментом в построении системы управления деятельностью организации является формирование принципов управления организацией. Принципы управления деятельностью организации должны обеспечить финансовую стабильность организации в процессе реализации стратегических решений.

1.2.Cущность, понятие, теории и виды мотивации персонала.

Большинство работодателей рано или поздно сталкиваются с проблемой более эффективной работы персонала, и чтобы эта работа осуществлялась с энтузиазмом и интересом. Для этого нужно мотивировать своих сотрудников, что является очень важным аспектом. По оценкам экспертов, только 15% результата зависит от профессионализма работников, остальные 85% зависят от того, как эти работники относятся к своей работе [12, с.48].

Рассмотрим определение мотивации персонала. Система мотивации персонала представляет собой комплекс специальных мероприятий, методов и способов, которые направлены на поддержание и увеличение рабочего духа, энтузиазма и результативной работы сотрудников [16]. Это очень сложный процесс, ведь руководителю приходится учитывать множество факторов, а именно цели и задачи самих сотрудников, стратегию организации, корпоративную культуру, кадровую политику и т.д. Кроме того нужно учитывать постоянные их изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её. Поэтому не получится раз и навсегда создать определенную эффективную систему мотивации и долгое время её использовать. Необходимо её совершенствовать и улучшать, только тогда можно добиться желаемых результатов. Кстати, частой ошибкой руководителей является то, что они выбирают не тот метод мотивации, который направлен только лишь на удержание людей в организации, а не на стимулирование к их лучшей работе [24, с.385]. Поэтому очень важно с умом подходить к мотивации персонала.

Существует 2 основных вида мотивации: материальная и нематериальная. Материальные вознаграждения играют чуть ли не главную роль в системе мотивации сотрудников. Но это только лишь в том случае, если предприятие имеет развитую корпоративную культуру, хорошие условия труда, теплые отношения в коллективе. Логично, что если этого нет, то никакие премии и денежные надбавки не удержат работника и тем более не повысят его работоспособность. Денежная мотивация, кроме того, не имеет длительного эффекта. Удовольствие, которое получает работник от увеличения заработной платы, равно приблизительно одному месяцу [8, с.211]. После этого ему кажется это малым и незначительным, его потребности плавно увеличиваются.

В современных условиях многие руководители и менеджеры используют все-таки нематериальную мотивацию, исходя из целей предприятия, особенностей бизнеса, существующей корпоративной культуры. Составляются специальные программы нематериальной мотивации. Для их эффективности нужно учитывать следующие правила [2, с.167]:

- программа должна учитывать стратегию предприятия, направленную на решение первостепенных задач;

- распространение на всех сотрудников предприятия;

- соответствие определенному этапу развития предприятия;

- более тщательный подход к выбору способа мотивации;

- применять новые мотивации на предприятии, не повторять старые и устаревшие.

Отметим, что к нематериальной мотивации относят: медицинская страховка, бонусы, льготы, подарки для детей сотрудников, путевки, абонементы в спортзал или на занятия иностранным языком, оплата мобильной связи, ценные подарки, отгулы, гибкий график труда и прочее [19, с.242]. Перечислять их виды можно бесконечно долго. Причинами эффективности неденежных награждений является то, что награда воспринимается сотрудником как некий ценный приз, который в дальнейшем стимулирует его к более высоким достижениям и результатам. К тому же неденежная мотивация для руководителя обходится намного дешевле материальной мотивации, при том, что эффективность труда, как правило, возрастает на одну и ту же величину, как при использовании первого вида, так и при втором [19, с.249]. Однако, какую именно мотивацию использовать на предприятии руководитель выбирает самостоятельно в зависимостей от целей, от бизнеса, от кадровой политики, от самих сотрудников и от многих других факторов. Бывает и такая ситуация, когда работодатель совмещает материальную и нематериальную мотивацию.

Не малую роль в мотивации сотрудников играют и личные качества руководителя. Он должен обладать тремя основными качествами: верить в успех своих подчиненных и доверять им; испытывать чувство благодарности за результаты работы его сотрудников; грамотно и обдуманно выбирать способы мотивации. В некоторых предприятиях сотрудники сами могут выбрать подходящую форму мотивации с помощью разнообразных опросов [13, с.388]. Такие опросы обычно анонимны, для того, чтобы сотрудник не боялся и не стеснялся высказать свое желание.

1.3.Отраслевая специфика организации процесса мотивации в торговой организации.

Труд работника организации является интеллектуальным, он требует специальных знаний и умений, высокой культуры и стрессоустойчивости, определяющее значение имеет ответственность работника организации. Также можно говорить о том, что персонал торговой организации характеризуется достаточно высоким разнообразием, которое вызывает необходимость стратификации персонала для наиболее полного осуществления управленческих действий, направленных на формирование благоприятной трудовой мотивации. По нашему мнению, можно выделить такие категории работников торговой организации, как:

1. Персонал организации, который имеет непосредственное отношение к основной деятельности организации, то есть выполнению коммерческих операций и осуществлению торговли [15, с.280].

2. Обслуживающий персонал неторгового профиля, который выполняет функции обслуживания организации как организации, в деятельности которого в меньшей степени проявляется специфика коммерческого труда [15, с.281].

Очевидно, что внутри каждой категории подразумевается деление по иерархическим уровням в зависимости от роли работника в процессе труда. Можно выделить ряд типичных факторов, специфичных собственно для работников коммерческой организации (таблица 1.1).

Следует отметить, что для управленческих работников необходимо осуществлять учет отраженных в таблице 1.1 факторов для обеспечения наиболее эффективного процесса мотивации деятельности персонала организации.

Таблица 1.1 - Факторы мотивации деятельности персонала организации

Особенности содержания и организации труда в организацияе	Специфика мотивации труда и управления персоналом
А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1. Большинство операций и услуг в организации невозможно выполнить одним работником. Труд в коммерческой сфере носит по своей сути коллективный характер.	Ориентация каждого из работников на мысль о том, что собственное благополучие, а также уверенность в завтрашнем дне существенным образом зависят от актуального финансового состояния организации, имиджа организации, а также благополучия клиентов.
2. Влияние фактора специфических условий труда.	Высокий уровень мотивации нужен, так как он является фактором достижения целей организации, а также как инструмент повышения уровня психологической устойчивости работников [17, с.254].
3. Высокий уровень ответственности работников за осуществляемые операции, а также за принятые работником решения.	Мотивация трудовой деятельности повышает степень заинтересованности в безошибочном осуществлении трудовой деятельности, операций, а также максимально взвешенном принятии решений [22, с.219].
4. Постоянное усложнение спектра осуществляемых операций, активное использование новых информационных технологий.	Нужен постоянный контроль уровня квалификации работников, а также степени соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников.
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1. Ориентированность рынка организацияовских услуг с так называемого «рынка продавца» на «рынок покупателя».	Важным является повышение уровня конкурентоспособности, а также качества обслуживания клиентов и работников.
2. Высокий уровень специализации работников внутри организации.	Важным является развитие и поддержание горизонтальных связей между отдельными подразделениями организации – между неформальными и формализованными [20, с.149].
3. В качестве основы коммерческой деятельности можно рассматривать труд интеллектуальный, который является определяющим фактором, который обеспечивает успех в конкурентной борьбе.	Нужны механизмы, которые могли бы стимулировать не только достижение частных целей, отдельных конкретных результатов трудовой деятельности, но также такие, которые способны бы должным образом стимулировать интеллектуальную и творческую активность работников организации.

Сильная мотивация трудовой деятельности – залог процветания и развития организации, тогда как с другой стороны мотивация может рассматриваться как фактор психологической устойчивости работника.

Выводы к 1-ой главе.

Корректным образом организованная система материального и нематериального стимулирования, учитывающая индивидуальные особенности работника и конкретные факторы организационной среды, способствует наиболее полному раскрытию и использованию интеллектуального потенциала работника. Мотивированный на развитие сотрудник организации лучше использует свои способности, а также технологии и технические средства на своем рабочем месте, что приводит к получению желаемого результата, а также более эффективной деятельности организации.

2.СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ИНСОФТ»

2.1.Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Инсофт»

ООО «Инсофт» основано в 2007 году коллективом специалистов, имеющих практический опыт выполнения различных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

В настоящее время ООО «Инсофт» реализует проекты по заказам федеральных органов исполнительной власти в области связи и транспорта, различных государственных и коммерческих организаций.

ООО «Инсофт» специализируется в области радиоэлектроники, радиотехники, микропроцессорной техники, специального программного обеспечения низкого и высокого уровня, прикладной математики, средств автоматизации и передачи данных, геоинформационных систем, прикладных программно-аппаратных комплексов.

Основные направления деятельности ООО «Инсофт» [25]:

- разработка БД и СПО распределенных автоматизированных систем;

- разработка БД и СПО тренажерных комплексов;

- разработка и производство программно-аппаратных комплексов выполнения специализированных измерений;

- разработка и производство специализированных устройств на базе однокристальных микропроцессоров.

Местонахождение компании: Воронеж, Ленинский проспект, д.160а, 509а [23].

Инсофт имеет значительный опыт выполнения проектов в различных сферах, таких как правосудие, деятельность органов ЗАГС, органов социальной защиты населения, архивной отрасли, в муниципальном управлении, ЖКХ и многих других.

Решения, созданные Компанией, базируются на промышленных программных платформах ведущих мировых производителей. С 2012 года Компания успешно ведет разработку новых систем на свободном программном обеспечении.

ООО «Инсофт» выполнены работы по разработке распределенной автоматизированной измерительной системы.

В состав выполняемых работ вошли следующие работы:

- разработка структуры БД распределенной измерительной системы;

- разработка интерфейса сбора данных измерений с распределенных объектов;

- разработка интерфейса визуализации и обработки данных измерений;

- разработка СПО вторичной обработки данных измерений.

Компанией разработана система Электронного документооборота «СЭД-РД» предназначена для автоматизации технологических процессов подготовки, регистрации, структурирования, хранения, архивации, поиска и обработки документов, контроля их исполнения, авторизации доступа к ним, выпуска и рассылки документов, извлечения информации из документов и ее анализа, аналитической обработки накапливаемой информации.

Система может быть использована в различных компаниях - от малого бизнеса до больших компаний с развитой организационной структурой и позволяет полностью перейти на электронный документооборот, сделать удобным делопроизводство и наладить бизнес-процессы.

По состоянию на сентябрь 2018 года в компании работает около 2000 человек. Большинство сотрудников компании - специалисты с высшим образованием, сертифицированные для работы на средствах инструментальной разработки Oracle и Microsoft. Компания имеет подразделения в Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге.

Компания обладает собственными стендами, позволяющими вести разработку программных продуктов для всех видов операционных систем и систем управления базами данных.

2.2.Анализ кадрового потенциала организации ООО «Инсофт»

Персонал - совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп ООО «Инсофт», занятых в организации и входящих в его списочный состав. Кроме списочного состава в исследуемый период работники со статусом внешних совместителей и работающих по гражданско-правовым договорам не привлекались.

Штатный персонал является главным ресурсом организации, от качества и эффективности использования творческого потенциала которого во многом зависят результаты деятельности организации и его конкурентоспособность на рынке коммерческих услуг. Для оценки обеспеченности организации профессиональными кадрами проанализируем состав и структуру персонала за 2015-2017 годы. Расчеты приведены в табл. 2.1.

Анализируя табл. 2.1 отметим, что за 2015-2017 годы среднесписочная численность персонала организации сократилась с 2400 человек в 2015 году. До 1900 человек в 2017 году, или на 500 работников. Темпы сокращения численности работников составили по сравнению с предыдущими годами в 2016 году 91,7%, в 2017 году 86,4%, а за период анализа 79,2%. Сокращение среднесписочной численности персонала происходило за счет уменьшения технико-экономического и обслуживающего состава, одновременно численность руководящего состава без изменений.

Следует сказать, что в исследуемом периоде кадровый потенциал организации использовался в полной мере. Так в анализируемом периоде штатное расписание было утверждено с численностью 2400 работников в 2015 году, 2200 работников в 2016 году и 1900 работников в 2017 году, что равно среднеучетной численности персонала. Таким образом, использование трудового потенциала было на уровне 100,0% по сравнению с максимальными возможностями организации, существенно влияло на повышение эффективности использования всего персонала организации.

Изучение динамики изменений в среднеучетной численности персонала показало, что за период анализа неизменные темпы роста имел только показатель роста управленческого состава 100,0%. Другие показатели имели отрицательную динамику: сокращение технико-экономического состава составило 16,7%, обслуживающего - 50,0%.

Таким образом, предварительный анализ изменений в численности персонала показал существенные сдвиги в кадровом менеджменте, было связано, по нашему мнению, прежде всего, с последствиями экономических санкций и их негативного влияния на коммерческий сектор экономики России.

Таблица 2.1 - Оценка обеспечения ООО «Инсофт» трудовыми ресурсами в 2015-2017 годах

Показатели	Период анализа						Темпы роста, %
	Период анализа						В сравнении с предыду-щим годом		за период ана-лиза
	2015	удель-ный вес,%	2016	удель-ный вес,%	2017	удель-ный вес,%	2016	2017	за период ана-лиза
Среднеучет-ная числен-ность персо-нала, с него:	2400	100,0	2200	100,0	1900	100,0	91,7	86,4	79,2
Управля-ющий состав	200	8,3	200	9,1	200	10,5	100,0	100,0	100,0
Технически-экономи-ческий состав	1800	75,0	1700	77,3	1500	78,9	94,4	88,2	83,3
Обслужи-вающий состав	400	16,7	300	13,6	200	10,5	75,0	66,7	50,0

В этих условиях топ-менеджмент ООО «Инсофт» решал достижения стратегических задач развития различными путями, в том числе за счет сокращения расходов на содержание персонала в своих территориальных отделениях. Одновременно намерения руководства ООО «Инсофт» по улучшению количественных и качественных показателей предоставления коммерческих услуг и торговли при одновременном экономически обоснованном уменьшении техническо-экономического персонала привели к повышению интенсивности труда персонала, но повышение оплаты труда при этом не происходило. Поэтому руководству организации следует пересмотреть концепцию привлечения к работе квалифицированных работников (менеджеров, экономистов), в том числе с возможностью дополнительного материального стимулирования их труда.

Для углубления анализа движения персонала рассмотрим структурные сдвиги, которые произошли в кадровом составе. За период анализа удельный вес руководящего состава существенно повысился с 8,3% в 2015 году, 9,1% в 2016 году до 10,5% в 2017 году, что было следствием сокращения штатной численности работников, но учитывая сложность и напряженность плановых заданий организации, укрепление руководящего звена следует считать целесообразным шагом руководства организации. Одновременно прослеживалась положительная тенденция к увеличению удельного веса технико-экономического состава с 75,0% в 2015 г., 77,3% в 2016 году до 78,9% в 2017 году, что позволяло решать основные производственные задачи предоставления коммерческих услуг широкому кругу клиентов. За период анализа уменьшилась доля обслуживающего персонала с 16,7% в 2015 году, 13,6% в 2016 году до 10,5% в 2017 году, при том, что численность этого состава работников снизилась на 200 человек. То есть нагрузка на каждого работника и интенсивность их труда существенно повысились, одновременно повышалась заработная плата этой категории работников, однако с темпами роста, не превышали темпы роста законодательно установленной минимальной заработной платы, это косвенно свидетельствовало о жесткой экономии фонда оплаты труда. Итак, сложная экономическая ситуация в стране заставила ООО «Инсофт» искать пути экономии ресурсов на всех уровнях производства коммерческого продукта.

В исследуемый период уменьшение среднесписочной численности персонала ООО «Инсофт» произошло за счет уменьшения кредитных экспертов на 300 лиц, финансовых менеджеров на 100 человек, рабочих на 100 человек, всего на 500 человек. Таким образом, процессы, происходившие в кадровом менеджменте организации, имели разновекторную направленность. С одной стороны оптимизацией численности работников достигалось уменьшение расходов, что способствовало повышению эффективности деятельности организации, с другой стороны структурные сдвиги в кадрах в пользу увеличения доли менеджеров-экономистов не соответствовало общей коммерческой тенденции сокращения предоставления основных коммерческих услуг и торговли, что снижало эффективность деятельности.

По нашему мнению, стратегическое направление руководства организации, или его владельцев, на жесткое сокращение расходов деятельности, сдерживание роста заработной платы, «привязка» этого роста с темпами роста минимальной заработной платы не обеспечили запланированного в стратегии развития повышения эффективности деятельности организации.

Проанализируем состав и структуру персонала в разрезе профессионально квалификационных характеристик. Состав и структура персонала по соответствующим категориям приведены в таблице 2.2. С данных таблицы 2.2 видно, что в исследуемом периоде состав категорий персонала не изменился, то есть не было необходимости в реформировании.

За период анализа изменилась в сторону сокращения масштабов деятельность структуры среднесписочной численности персонала организации.

Во-первых, в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась доля руководителей на 2,2% в общей численности работников, усилилось влияние на оздоровление финансового состояния организации и отразилось на результативности работы. Так в 2015-2017 годах не было зарегистрировано грубых нарушений условий и охраны труда.

Таблица 2.2 - Состав и структура персонала ООО «Инсофт» по категориям трудовых ресурсов в 2015-2017 годах

Показатели	Период анализа						Темпы роста, %
	Период анализа						В сравнении с предыду-щим годом		за пери-од ана-лиза
	2015	удель-ный вес,%	2016	удель-ный вес,%	2017	удель-ный вес,%	2016	2017	за пери-од ана-лиза
Среднеучет-ная числен-ность персо-нала, с него:	2400	100,0	2200	100,0	1900	100,0	91,7	86,4	79,2
Руководи-тели	200	8,3	200	9,1	200	10,5	100,0	100,0	100,0
Специа-листы	1800	75,0	1700	77,3	1500	78,9	94,4	88,2	83,3
Рабочие	400	16,7	300	13,6	200	10,5	75,0	66,7	50,0

Во-вторых, увеличилась доля специалистов на 3,9%, что было связано с постоянством кадров данной категории работников на фоне уменьшения долей других категорий. То есть для руководства организации осуществления кадровой работы были приоритетными направлениями в обеспечении высокопрофессиональными кадрами. В-третьих, в организации произошел значительный отток финансовых менеджеров, доля которых сократилась на 11,2%, а темпы сокращения составили 53,8%, что свидетельствовало о просчетах в кадровом менеджменте. Итак, руководству организации необходимо принимать срочные меры по исправлению сложившейся ситуации с набором кадров. Одним из направлений может быть расширение горизонта коммерческих продуктов в нетрадиционном, востребованном рыночным спросом, направлением оказания услуг и торговли.

В-четвертых, структура экономико-технического персонала не изменилась, хотя в 2017 году по сравнению с 2015 годом темпы сокращения составили 11,8%. В-пятых, уменьшилась доля рабочих на 6,2% при одновременном сокращении состава на 200 человек, темпы сокращения составили 50,0%, что свидетельствовало об относительном уменьшении непроизводительных расходов организации, ведь считается общепринятой постоянное сокращение расходов на обеспечение основной деятельности организации.

В таблице 2.3 приведена динамика изменений численности персонала ООО «Инсофт» по полу.

Таблица 2.3 - Состав работников ООО «Инсофт» по полу в 2015-2017 годах

Показатели	Период анализа						Темпы роста, %
	Период анализа						В сравнении с предыдущим годом		за период анализа
	2015	удель-ный вес,%	2016	удель-ный вес,%	2017	удель-ный вес,%	2016	2017	за период анализа
Среднеучет-ная числен-ность персо-нала, с него:	2400	100,0	2200	100,0	1900	100,0	91,7	86,4	79,2
Женщин	1600	66,7	1100	50,0	800	42,1	68,8	72,7	50,0
Мужчин	800	33,3	1100	50,0	1100	57,9	137,5	100,0	137,5

Таким образом, динамика изменений численности работников организации по полу показала устойчивую тенденцию усиления в жизнедеятельности организации в качестве работников-мужчин и ослабление роли работников-женщин. Учитывая специфику психологии пользователей услуг, которая выражается в склонности воспринимать с большим вниманием информацию работников-мужчин, по нашему мнению, стратегия кадрового менеджмента коммерческой организации ООО «Инсофт» на привлечение большего количества работников-мужчин оправдана и в перспективе обеспечит повышение эффективности деятельности организации.

Рассмотрим половозрастную структуру кадрового персонала организации. Динамика изменений половозрастной структуры персонала организации приведена в таблице 2.4, из которой видно, что в исследуемый период качество половозрастной структуры персонала организации несколько улучшилась, хотя по сравнению с отраслевыми показателями была высокой.

Таблица 2.4 - Динамика изменений половозрастной структуры персонала ООО «Инсофт» в 2015-2017 годах

Показатели	Период анализа						Темпы роста, %
	Период анализа						В сравнении с предыду-щим годом		за период ана-лиза
	2015	удель-ный вес,%	2016	удель-ный вес,%	2017	удель-ный вес,%	2016	2017	за период ана-лиза
Всего, в том числе:	2400	100,0	2200	100,0	1900	100,0	91,7	86,4	79,2
мужчины и женщины до 27 лет	1300	54,2	1300	59,1	1000	52,6	100,0	76,9	76,9
мужчины и женщины 28-34 лет	400	16,7	400	18,2	500	26,3	100,0	125,0	125,0
мужчины и женщины 35-45 лет	200	8,3	200	9,1	200	10,5	100,0	100,0	100,0
мужчины 46- 54 и женщины 46-49 лет	300	12,5	200	9,1	100	5,3	66,7	50,0	33,3
мужчины 55- 59 и женщины 50-54 лет	200	8,3	100	4,5	100	5,3	50,0	100,0	50,0
мужчины старше 60 и женщины старше 55 лет	0	0,0	0	0,0	0	0,0	-	-	-

Итак, в организации доминировали работники младших возрастных групп, их доля в общей численности составляла в 2015 году 70,8%, в 2016 году 77,3%, в 2017 году 78,9%, то есть их удельный вес за период анализа вырос, что свидетельствовало о структурных сдвигах в кадровом менеджменте, которые способствовали повышению эффективности деятельности организации.

Анализ изменений в возрастных группах персонала позволяет сделать вывод о существенных изменениях в кадровом менеджменте организации - в исследуемом периоде наблюдалась стратегия на привлечение наиболее квалифицированной группы специалистов младших возрастов, как среди работников-женщин, так и работников-мужчин, что обеспечивало повышение производительности труда персонала. Таким образом, применяя обновленную кадровую политику, руководство организации уменьшало влияние негативных факторов, которые возникали при «старении» трудового коллектива, а именно, снижение способности к освоению новых продуктовых линеек организации и применения новых технологий в расчетно-кассовом обслуживании клиентов, снижение эффективности труда, потому что с возрастом величина заработной платы увеличивается, а производительность труда уменьшается.

С целью изучения закрепления персонала в организации осуществим распределение персонала по стажу работы в ООО «Инсофт». Результаты распределения представлены в таблице 2.5.

Учитывая существенное влияние уровня использования трудовых ресурсов на эффективность и производительность труда, рассмотрим движение персонала организации в 2017 году, связанное с набором новых и увольнением бывших работников, а также с перемещениями внутри трудового коллектива.

По каждой категории работников организации рассчитаем необходимую и избыточную текучесть кадров, воспользовавшись формулами (2.1-2.2):

Таблица 2.5 - Распределение персонала по стажу работы в ООО «Инсофт» в 2015-2017 годах

Показатели	Период анализа						Темпы роста, %
	Период анализа						В сравнении с предыдущим годом		за период анализа
	2015	удель-ный вес,%	2016	удель-ный вес,%	2017	удель-ный вес,%	2016	2017	за период анализа
Всего, в том числе:	2400	100,0	2200	100,0	1900	100,0	91,7	86,4	79,2
до 1 года	800	33,3	700	31,8	600	31,6	87,5	85,7	75,0
от 1 до 3 лет	200	8,3	200	9,1	200	10,5	100,0	100,0	100,0
от 3 до 5 лет	500	20,8	400	18,2	300	15,8	80,0	75,0	60,0
от 5 до 10 лет	200	8,3	300	13,6	400	21,1	150,0	133,3	200,0
от 10 до 15 лет	300	12,5	300	13,6	100	5,3	100,0	33,3	33,3
от 15 до 25 лет	400	16,7	300	13,6	300	15,8	75,0	100,0	75,0
свыше 25 лет	0	0,0	0	0,0	0	0,0	-	-	-

Вn=Вn1+Вn2 (2.1) [22, с.261]

где Вn - необходимая текучесть;

Вn1 - выбытие в связи с переходом в другие организации;

Вn2 - выбытие в связи с призывом в армию, переходом на учебу, выходом на пенсию.

Вa = Вa1 + Вa2 + Вa3, (2.2) [22, с.263]

где Вa - избыточная текучесть;

Вa1 - выбытие по собственному желанию;

Вa2 - уволен по недостаче, краже;

Вa3 - уволены за нарушение дисциплины и правил обслуживания.

В 2017 году движение персонала организации характеризовалось следующими показателями.

В связи с переводом на другую работу выбыло 3 работника, в том числе две женщины, в связи с призывом в армию 1 работник. Следовательно, текущая текучесть кадров составила четыре работника.

В 2017 году основной отток кадров из организации произошел за счет увольнения работников по собственному желанию - четыре человека, в связи с переводом на другую работу - три человека.

Одновременно не было случаев увольнения работников по фактам краж и недостач. За нарушение трудовой дисциплины уволен один работник. Приведенные данные положительно характеризовали состояние организации сохранения имущества организации и действенность профилактической работы с работниками, склонными к нарушениям дисциплины. Итак, избыточная текучесть кадров составила пять работников.

Коэффициент текучести работников рассчитываем по формуле (2.3):

Кп = Ва / Чр (2.3) [22, с.267]

где Вa - избыточная текучесть;

Чр - общая численность работающих.

1. В 2017 году по категориям списочного состава коэффициент текучести работников равен:

мужчины: 200 / 1100 = 0,18;

женщины: 300 / 800 = 0,38.

Следовательно, работники-женщины более склонны к перемене места работы, чем мужчины.

2. Материально ответственные лица:

300 / 1700 = 0,18.

Коэффициент текучести для материально ответственных лиц превышал общий уровень по предприятию, что указывает на более высокую склонность к смене места работы.

3. По квалификационному составу:

Специалисты: 400 / 1500 = 0,27;

Рабочие: 100 / 200 = 0,50.

Наиболее склонными к смене места работы были рабочие, величина коэффициента текучести этой категории работников была выше, чем у других работников.

Для отдельных категорий работников коэффициент текучести равен нулю в связи с отсутствием текучести кадров (руководители, и некоторые другие).

В целом за учетный состав персонала в 2017 году коэффициент текучести работников равен 0,26, то есть был достаточно высоким по величине, что можно считать отрицательным показателем.

Коэффициент закрепления кадров Кз определим с помощью формулы (2.4):

Пр / Вур (2.4) [22, с.269]

где Пр - количество принятых работников;

Вур - общее количество уволенных работников.

1. В 2017 году по категориям списочного состава коэффициент закрепления кадров равен:

Мужчины: 400 / 400 = 1,00;

Женщины: 200 / 500 = 0,40.

Следовательно, уровень закрепления работников-мужчин в организации существенно выше, чем у работников-женщин.

2. Материально ответственные лица: 500 / 700 = 0,71.

Коэффициент закрепления кадров для материально ответственных лиц был приближенным к общему уровню по организации, что указывает на активное перераспределение обязанностей между работниками.

3. По квалификационному составу:

Руководители: 0 / 0 = 0;

Специалисты: 500 / 800 = 0,63;

Рабочие: 100 / 100 = 1,00.

Уровень закрепления категорий работников по специальности был выше для категории рабочих, чем специалистов.

В 2017 году общий коэффициент закрепления кадров работников равен 0,67, что свидетельствовало о просчетах в кадровом менеджменте и развитие негативной тенденции ускорения текучести кадров в организации. Больший уровень текучести наблюдался среди работников-женщин, чем среди работников-мужчин, о чем свидетельствовали коэффициенты текучести 0,18 и 0,38 и закрепления кадров 1,00 и 0,40 соответственно. Можно утверждать, что кадровый менеджмент осуществлялся так, чтобы на вакантные штатные должности своевременно принимались новые работники или осуществлялись внутренние перемещения персонала организации, можно считать положительным показателем.

Таким образом, результаты анализа текучести и закрепления кадров организации показали наличие как положительных, так и отрицательных сдвигов в кадровом менеджменте. Это свидетельствует о сложности управления кадровой политикой и наличию определенных трудностей в подборе высококвалифицированных специалистов, способных при минимуме затрат на обучение и получения опыта работы по направлениям ответственности, способствовать повышению эффективности коммерческой деятельности.

В исследуемом периоде уровень управляемости организации характеризовался следующими показателями. В 2015 общий уровень по управляемости для организации составлял 0,56, в 2016 г. - 0,65, в 2017 г. - 0,79, то есть степень управляемости трудовым коллективом повышалась, чем достигалась результативность основных показателей деятельности организации. Для заместителя управляющего уровень управляемости был несколько ниже, чем в управляющего.

Изменения в степени управляемости трудовым коллективом приведены в табл. 2.6. По данным таблицы 2.6 в исследуемом периоде степень управляемости структурными подразделениями несколько повышалась, что с учетом сложности выполнения плановых заданий свидетельствовало об определенных достижениях в кадровом менеджменте организации.

Таблица 2.6 - Динамика уровней управляемости трудовым коллективом в ООО «Инсофт» в 2015-2017 годах

Показатели	2015	2016	2017	Отклонение (+, -) 2017 года от		2017 год в % к
Показатели	2015	2016	2017	2015	2016	2015	2016
Управляющий	0,56	0,65	0,79	0,23	0,14	141,1	121,5
Заместитель управляющего	0,16	0,18	0,19	0,03	0,01	118,8	105,6

За период анализа доля работников аппарата управления менялась незначительно, но влияние на рациональность штатно-организационной структуры организации ощущалась. Нормативная доля работников аппарата управления организации составляла в 2015 году 8,0%, в 2016 году - 9,0%, в 2017 году - 10,0%, то есть руководство организации ООО «Инсофт» осуществляло кадровую политику на стабилизацию управленческого аппарата за счет повышения эффективности использования труда руководящего состава. Фактически в аппарате управления организации работали в 2015-2017 годах 200 человек.

Итак, коэффициенты рациональности структуры управленческого персонала в 2015-2016 годах имели отрицательное значение и составили в 2015 году (-1,3), в 2016 году - (-1,2), в 2017 году - коэффициент равен 1,0, что свидетельствовало об устранении недостатков в выполнении управленческих функций руководством организации и достижения рациональности штатно-организационной структуры.

Таким образом, учитывая сложность коммерческой деятельности организации в условиях неопределенности спроса на отдельные коммерческие продукты и нестабильную макроэкономическую ситуацию в России, кадровый менеджмент организации требовал постоянного мониторинга по результатам действенности системы управления кадрами, побуждая руководство головного офиса организации к внедрению в производственный процесс инновационных форм работы с клиентами.

В целом можно утверждать, что дублирование функций по видам работ в организации за период анализа не происходило. В соответствии с положениями о структурных подразделениях и должностных инструкций работников организации было четкое разграничение в полномочиях должностных лиц.

В исследуемом периоде коэффициент глубины специализации управленческих работ для основных структурных подразделений организации существенно не менялся и был в пределах величин 0,8-0,9, что свидетельствовало о высоком уровне специализации управленческих работ по отдельным подразделениям и это является показателем эффективной работы по закреплению функциональных обязанностей персоналом организации.

В исследуемом периоде коэффициент надежности структуры управления в основных структурных подразделениях организации имел тенденцию к ухудшению, что было связано с нарушением соотношения между численностью управленческого и технико-экономического персонала в сторону сокращения высокими темпами численности техническо-экономического персонала.

Положительным моментом в кадровой политике руководства организации было осуществление мероприятий по совершенствованию штатно-организационной структуры, что позволило получать больший эффект по результатам деятельности.

Подытоживая анализ эффективности системы управления персоналом организации ООО «Инсофт» в 2015-2017 годах следует отметить, что в целом, в исследуемый период штатно-организационная структура организации не претерпела принципиальных изменений, однако качество отдельных показателей имели тенденцию к улучшению, за счет чего достигалась требуемая эффективность кадрового менеджмента организации.

2.3.Анализ системы мотивации персонала организации

За последние 5 лет в ООО «Инсофт» была создана современная система управления персоналом, в то время как коллектив организации существенно изменился как по своему составу, так и по основным характеристикам:

- был систематизирован HR-цикл: в основу подбора и карьерного развития сотрудников вошла оценка нужных организации компетенций, была построена система управления эффективностью деятельности (управление по целям), автоматизирован ряд критичных HR- процессов;

- была внедрена новая система мотивации и оплаты труда, а уровень доходов персонала был приведен к рыночному уровню, что позволило обеспечить прозрачность выплат для сотрудников и повысить эффективность финансовой составляющей мотивации;

- была реорганизована система массового обучения: под потребности бизнеса разработаны централизованные программы массового обучения в единых стандартах;

- был в значительно степени обновлен состав руководителей организации, как в центральном аппарате, так и в территориальных подразделениях. Произошло существенное омоложение коллектива . Сегодня уже более 33% сотрудников Организации (и около половины сотрудников, работающих с клиентами) моложе 1983 года рождения (так называемое поколение Y);

- вырос уровень профессиональных и управленческих навыков и компетенций;

- сформированы основные элементы системы управления карьерой, сформирован механизм кадрового резерва и карьерных лифтов;

- были реализованы меры по существенному повышению производительности труда, сопровождавшиеся сокращением численности персонала. Показатели ООО «Инсофт» по производительности труда и эффективности расходов на персонал сегодня соответствуют уровню аналогичных индикаторов сопоставимых по масштабу международных организаций развитых и развивающихся рынков;

- вовлеченность сотрудников в целом постепенно растет, хотя мы видим, что она пока ниже, чем в международных организациях.

В то же время в области работы с персоналом Организация сталкивается с рядом вызовов и проблемных областей:

- уровень компетенций и знаний, как рядовых сотрудников, так и руководителей организации находится на недостаточно высоком уровне. Это касается общеуправленческих навыков, профессиональных знаний, особенно в области управления рисками и информационных технологий, а также навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами;

- в целом по организации наблюдается рост текучести: в отдельных сегментах текучесть персонала выросла за последние несколько лет с 10 до 25% в год.

- построенные HR-процессы и системы требуют дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой;

- стратегия организации на следующий период развития предъявляет целый ряд новых требований к сотрудникам и руководителям. ООО «Инсофт» будет нужно значительно больше сотрудников, которые способны выстраивать долгосрочные отношения с клиентами . Стремительное развитие новых технологий на рынке и необходимость постоянно наращивать эффективность внутренних процессов потребуют от сотрудников адаптивности и инновационности - сами сотрудники должны выступать инициаторами и проводниками новых идей, не бояться осваивать новые технологии. Повышающаяся сложность и темпы изменения бизнеса формируют новые требования к управленческому персоналу, которые зачастую очень сложно удовлетворить за счет найма сотрудников из-за пределов организации;

- в ближайшее время конъюнктура рынков труда будет складываться достаточно неблагоприятным образом. На всех рынках присутствия ООО «Инсофт» наблюдается дефицит квалифицированной рабочей силы и ожидается обострение конкуренции за таланты . В России демографический спад 90-х и недостатки системы образования сделают эти факторы особенно значимыми и потребуют особых усилий по привлечению и удержанию персонала, а также построения внутренних систем обучения для его развития;

- наконец, руководство ООО «Инсофт» ожидает, что изменения в обществе, которые приводят к смене предпочтений и поведения клиентов к 2019 году, отразятся и на людях, которые потенциально будут сотрудниками. К 2019 году их профиль существенно изменится, более половины сотрудников организации будет принадлежать к так называемому поколению Y . Изменятся ожидания сотрудников относительно карьеры и достижений. Для представителей новых поколений будет недостаточно материальной мотивации, особую важность приобретут возможность самореализации, баланс между работой и личной жизнью, автономия в принятии решений, возможность получать на работе положительные эмоции. Существующие в организации и в экономике в целом технологии мотивации и управления персоналом не соответствуют потребностям и предпочтениям этого поколения и должны быть в существенной мере переосмыслены.

Для того чтобы выяснить какую именно мотивацию предпочитают работники ООО «Инсофт» руководством организации в июне 2017 года было проведено 2 опроса по всем филиалам отделений организации. Исследования показали, что для них предпочтительнее является материальная (денежная) мотивация. Так ответили 71,7% опрошенных, и только для 28,3% нематериальная мотивация является привлекательнее (Приложение 1).

Далее был задан вопрос: «Какая разновидность мотивации (за исключением денег) больше всего Вам интересна?» Результаты опроса приведены в Приложении 2. Большинство (63,6%) опрошенных сотрудников высказались, что им важен карьерный рост, повышение по службе.

Если будут создаваться необходимые условия для роста, то это, однозначно, будет стимулировать их работоспособность, эффективно влиять на рабочий процесс. 18,2% ответили, что для них мотивацией служит создание необходимых условий для самореализации.

Проанализировав имеющиеся данные и проведя опрос можно сделать следующие выводы:

во-первых, для сотрудников более предпочтительной является материальная мотивация, именно деньги стимулируют их работоспособность и улучшают результаты деятельности.

во-вторых, если исключить влияние денег, то мотивировать к эффективной работе может следующее: создание условий для карьерного роста; возможность самореализоваться; всеобщее признание; ценные подарки;

в-третьих, ООО «Инсофт» следует тщательно подходить к выбору способа мотивации своего персонала, учитывать при этом каким именно бизнесом он занимается, как хорошо развита корпоративная культура, возрастные характеристики персонала и, конечно самое главное, это учитывать мнение самих работников. Грамотный и подходящий выбор мотивации обеспечит не только эффективную работу, но и в дальнейшем положительно отразится на финансовом результате предприятия, увеличив его прибыль.

Поэтому ООО «Инсофт» необходимо модернизировать систему управления персоналом и повысить эффективность мотивации персонала.

Выводы к главе 2.

Анализ системы управления персоналом организации нами было проведено на примере ООО «Инсофт», которое является коммерческой организацией, которая действует на всей территории России и осуществляет комплексное обслуживание клиентов - резидентов и нерезидентов России с целью получения прибыли. Подытоживая анализ эффективности системы управления персоналом организации ООО «Инсофт» в 2015-2017 годах следует отметить, что в целом в исследуемый период штатно-организационная структура организации не претерпела принципиальных изменений, однако качество отдельных показателей имело тенденцию к улучшению за счет чего достигалась требуемая эффективность кадрового менеджмента организации.

Считаем, что основным источником и определяющим фактором повышения эффективности деятельности организации являются работники - руководители, специалисты, рабочие. Производительность их труда во многом определяется методами, техникой, личным мастерством, знаниями, отношением к работе и способностью выполнять ту или иную работу. Производительность труда будет расти тогда, когда руководство материально и морально стимулирует использование творческих способностей всех категорий работников, проявляет интерес к их личных проблем, способствует созданию и поддержанию благоприятного социального микроклимата, в пределах своих полномочий и возможностей, осуществляет социальную защиту людей, гарантирует их занятость и т. д. ООО «Инсофт» необходимо модернизировать систему управления персоналом и повысить эффективность мотивации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ системы управления персоналом организации нами было проведено на примере ООО «Инсофт», которое является коммерческой организацией.

Подытоживая анализ эффективности системы управления персоналом организации ООО «Инсофт» в 2015-2017 годах следует отметить, что в целом в исследуемый период штатно-организационная структура организации не претерпела принципиальных изменений. ООО «Инсофт» необходимо модернизировать систему управления персоналом и повысить эффективность мотивации персонала.

Предлагаем совершенствование управления человеческим капиталом в ООО «Инсофт» осуществлять в четыре этапа (Приложение 3).

I этап - принятие решений по разработке и совершенствованию путей управления, постановке задач;

II этап - реализация поставленных задач по совершенствованию управления человеческим капиталом;

III этап - направление инвестиций в необходимых направлениях для развития человеческого капитала;

IV этап - оценка результата от обоснованной политики управления персоналом, направленной на совершенствование управления персоналом, и от инвестиций, которые были направлены в человеческий капитал.

Для облегчения получения полной информации по инвестициям ООО «Инсофт» в персонал необходимо связать названные этапы общим программным обеспечением, что позволило бы возможность автоматически и в полном объеме учитывать инвестиции в человеческий капитал:

- расходы на образование персонала в высших учебных заведениях за счет предприятия и за счет собственных средств работника;

- профессиональное обучение на предприятии;

- стажировки за рубежом;

- участие в бизнес-тренингах;

- переподготовку;

- повышение квалификации;

- заработную плату;

- расходы на связь;

- интернет-услуги;

- транспорт и тому подобное.

Список литературы

1. Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческой организации. – М.: Маркет ДС, 2016. – 420 с.

2. Организация и коммерческие операции. Под ред. Е.Ф. Жукова М.: «Юнити» 2015. – 580 с.

3. Управление персоналом: учебник – М.: 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. проф. В.И. Колесникова, прф. Л.П. Кроливецкой.: Финансы и статистика, 2014. – 645 с.

4. Управление персоналом / под ред. О.И.Лаврушина М.: Финансы и статистика, 2014. – 573 с.

5. Бушенева Ю. И. Экономическое поведение: обзор основных подходов // XIX Царскосельские чтения. Материалы международной научной конференции / Под общ. ред. В. Н. Скворцова; отв. ред. Л. М. Кобрина. – СПб.: ЛГУ им. А. С. Пушкина, 2015. – 525 с.

6. Волгина О. Н. Особенности и механизмы мотивации труда в финансово-кредитных организациях / О. Н. Волгина [Электронный ресурс]. // Режим доступа: http://www.cfin.ru/books/examen/dcscrhr_in_banks.shtml.

7. Воробьева О.А., Устенко Н.А. Современные способы мотивации сотрудников на предприятии. // [Электронный ресурс]. // Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/2014/pdf/1019.pdf.

8. Герчиков В.И. Управление персоналом: Работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие ИНФРА-М, 2014 г. – 360 с.

9. Гиляровская Л.Т., Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник. – М.: Проспект, 2015. – 360 с.

10. Гольников Р.В. Ценностные детерминанты управленческой деятельности руководителя. М., 2014, «Международная академия акмеологических наук». – 375 с.

11. Дафт Р. Менеджмент. – Спб: Питер, 2014. – 650 с.

12. Демин Ю. Д. Управление кадрами в кризисных ситуациях. – СПб.: Питер, 2014. – 120 с.

13. Друкер П. Практика менеджмента. – М. : Вильямс, 2015. – 410 с.

14. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. – М., 2016. – 560 с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда. – издательство «Экзамен», 2015. 410 с.

16. Иванова А. Как замотивировать и удержать сотрудника в компании. Опубликовано: 06.10.14 // [Электронный ресурс]. // Режим доступа: http://www.klerk.ru/job/articles/398992/.

17. Иванов, В.В. Анализ надежности организации: Практическое пособие – М.: Русская деловая литература, 2014. – 320 с.

18. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность / А. Н. Леонтьев. М.: Смысл: Академия, 2014. - 352 с.

19. Лобанова Т. Н. Управление: организация и персонал. Практическое пособие. – М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2015. – 420 с.

20. Ляльков М. И. Проблемы разработки стратегии и оценки эффективности деятельности коммерческой организации. М., 2016. – 194 с.

21. Морозова О.А. Методологические основы повышения качества и конкурентоспособности управленческих работников строительной организации. // [Электронный ресурс]. // Режим доступа: http://ivdon.ru/magazine/archive/n4y2011/592.

22. Основы коммерческого дела в Российской Федерации: Учебное пособие / Под ред. О.Г.Семенюты. – Ростов н/Дону: Феникс, 2017. – 283 с.

23. Официальный сайт ООО «Инсофт»: [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.insoft-vrn.ru/index.php.

24. Управление персоналом организации. Учебник/ под ред А.Я. Кибанова. Изд. 5-е, перераб и доп. М., ИНФРА-М, 2017 г. – 600 с.

25. Устав ООО «Инсофт», утвержденный 31 мая 2007 года.

26. Филина Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=3198.

27. Чижов Н.А. Персонал организации: технология управления и развития. М.: Анкил, 2014. – 410 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Результаты опроса о предпочтениях мотивации