Роль мотивации в поведении организации (Характеристика Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Необходимым условием существования и развития общества является труд, как целесообразная деятельность людей, направленная на удовлетворение их жизненных потребностей. Одной из составляющих работы является ее мотивировки на уровне агентов (участников) трудовых отношений.

Система мотивации характеризует совокупность взаимосвязанных мер, стимулирующих отдельного работника или трудовой коллектив в целом по достижению индивидуальных и общих целей деятельности предприятия (организации). В современных условиях быстрого изменения рыночной среды именно персонал часто становится решающим фактором, который и обеспечивает предприятию успешное, длительное функционирование и хорошую репутацию. На современном этапе развития экономики чрезвычайно важным становится творческое, продуктивное, интеллектуальное отношение работника, направленное на достижение высоких показателей деятельности предприятия. Назначение мотивации труда - заставить человека работать лучше, ответственно относиться к своим обязанностям, прилагать к выполнению работы больше усилий. Поэтому мотивация и стимулирование труда персонала, создание условий для его заинтересованности в результатах деятельности предприятия становятся неотложными задачами предприятия.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов. Для этого следует сформировать эффективную систему мотивации труда персонала, отвечающего рыночным условиям хозяйствования, и тем самым обеспечить успешную деятельность и развитие предприятий и всей экономики страны.

В Российской Федерации из различных средств мотивации труда применяют только ее отдельные элементы — это обстоятельство подчеркивает необходимость создания целостной системы мотивации труда персонала, ориентированной на развитие трудового потенциала работников и результативность деятельности предприятия в целом.

Формирование действующей трудовой мотивации является важным звеном в цепи преобразований, осуществляемых в ходе трансформации отечественной экономики. В условиях рынка от работников нужно умение так организовать свою работу, чтобы их отдача была максимальной. При этом важным фактором усиления трудового потенциала должна стать личная заинтересованность работников, основанная на возможности удовлетворения своих социальных и физиологических потребностей.

Методологической базой исследования проблем нематериальной мотивации являются труды ведущих зарубежных и отечественных ученых и практиков ХХ века. Адаптируя их опыт к современным условиям хозяйствования, и разрабатывая усовершенствованные подходы к мотивации труда персонала, русские ученые и практики активно исследуют проблемы формирования мотивационного механизма, отвечающего требованиям рыночных отношений, без органичного включения которого в систему корпоративного менеджмента невозможно обеспечение стабильной работы предприятий. Следовательно, и создание в Российской Федерации развитой рыночной экономики. С переходом на рыночный путь развития стало очевидно, что законы рыночной экономики имеют свою специфику, и это самым непосредственным образом сказывается на мотивах в работе.

В любом деле нужен мотив, поэтому мотивацию можно рассматривать как инструмент, позволяющий стимулировать трудовую деятельность работника. Мотивация основана на вовлечение в процесс заинтересованности желаний и интересов, поэтому он может в целом рассматриваться с двух сторон. С одной стороны, выступают личные потребности, заставляющие находить источники для их удовлетворения. Источник обеспечит доход, то есть человек должен трудоустраиваться, чтобы получать возможность материального удовлетворения собственных желаний и потребностей. С другой стороны, мотив может быть рассмотрен как благо, которое может предложить организация работнику, его размер и степень соотношения с желаниями и потребностями.

Проблемам совершенствования системы нематериальной мотивации, персонала предприятия посвятили свои научные работы такие известные ученые прошлого и современности, как А. Маслоу, Э. Мэйо, М.В. Врум, Д. Мак-Грегор, и другие.

Теоретическую базу исследования составили положения теории управления, труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, менеджмента, управления персоналом, социологии, психологии, таких как М.Армстронга, В.Стрыгина, Дж.М.Иванцевич, В.Н.Галимулина, В.Р.Веснина, В.И.Герчикова, А.М.Лобановой, Н.Ф.Путкарева, С.А.Баркова, А.И.Турчинова и др.

Абрахам Маслоу отмечает, что любое поведение является полидетерминованным, то есть имеет сложную мотивацию. В общем трактовке сущность мотивация можно выразить так: мотивация - это вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс побуждения человека к деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации.

Понимание содержания мотивации - главный показатель профессионального мастерства хорошего руководителя. Знание о поступках людей - необходимая предпосылка для того, чтобы помочь им реализовать собственные мотивы и предотвратить определенным осложнениям. Каждый человек имеет свои интересы и потребности, ценности, в удовлетворении которых заключается смысл человеческой жизни.

Французский философ Гельвеций утверждал, что любое сравнение вещей между собой предполагает внимание, всякая внимание — труд, а любой труд — причину, которая к труду побуждает. Причина, которая вызывает труд, формируется в соответствии с определением внутреннего характера и природы самой природы труда, с учетом личных качеств исполнителя. В качестве мотивов могут выступать потребности и интересы, влечения и эмоции, установки и идеалы. Однако главным мотивом, побуждающим человека к любой деятельности, являются потребности. Потребность - это особое состояние психики личности, осознанная ею неудовлетворенность, ощущение нехватки чего-то, отображение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями.

Четко продуманные варианты сочетания различных стимулов на предприятии (в организации) способствуют повышению заинтересованности персонала в высокоэффективной трудовой деятельности.

Целью курсовой работы является совершенствование системы нематериальной мотивации персонала предприятия.

Объектом курсовой работы является российский и зарубежный опыт формирования системы, мотивации персонала организации.

Предметом курсовой работы в данной работе является система нематериальной мотивации работников.

Информационной базой для проведения анализа обзоры периодических профессиональных изданий, законодательная база Российской Федерации и ресурсы глобальной сети интернет.

Согласно определенной цели были установлены следующие задачи:

1. Изучить методологию исследования системы мотивации профессиональной деятельности как социального феномена;
2. Описать сущность, типологию и структуру системы мотивации;
3. Рассмотреть модель мотивации в организации и её нормативное правовое обеспечение;
4. Описать российский и зарубежный опыт формирования системы мотивации, персонала организации .

Дипломная работа состоит из введения, где обосновывается актуальность темы, ставятся цели, задачи, которые раскрыть в ходе исследования, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1 Теоретико-методологические основы роли системы мотивации профессиональной деятельности персонала организации

Методология исследования системы мотивации профессиональной деятельности как социального феномена

Сотрудники - это важный ресурс любой организации. Каждый ответственный руководитель должен понимать, насколько сложно управлять таким ресурсом. Производительность труда напрямую сказывается на успешности компании, и важно использовать возможности персонала предельно эффективно. Самое сильное решение начальника становится бесполезным, если оно не понято и удачно не реализовано персоналом. Только в случае заинтересованности в результатах своей деятельности, работники способны трудиться максимально усердно.

Люди ждут от места своей работы достойную заработную плату, но этого недостаточно. У всех есть психологические потребности и степень удовлетворенности, когда эти показатели в норме — увеличивается производительность. Сотрудникам необходимо поощрение руководства в виде похвалы и заботы. Процесс работы и успех организации должны приносить радость, что вызывает гордость и чувство ответственности. Достичь высот фирме помогают исключительно мотивированные работники.

Большую часть жизни обычного человека составляют: работа, сон и развлечения. Все компоненты занимают свое место, которое варьируется от получения удовольствия. Время на работу человек может тратить разное и относиться к обязанностям снисходительно или серьезно, здесь как раз проявляется значимость мотивации. Получает взамен работник достаточно - значит трудится на отлично. При подборе сотрудника на любую должность важно понять, насколько кандидат готов погрузиться в поставленные задачи.

Четко сформулированная система мотиваций влияет на творческие и социальные показатели активности персонала, сказывается на общем потенциале компании.

Руководители могут быть убеждены, что правильное управление предприятием, высокая эффективность в выполнении задач, верный выбор целей и строгое соблюдение дисциплины вдохновят коллег на более низких должностях следовать примеру. Но это далеко не всегда так. Такой тип поведения не вызывает в людях желания работать сверхурочно, или даже просто выполнять обязанности надлежащим образом.

Текучесть кадров, некачественный результат труда, необоснованные пропуски и безответственное отношение к делу – это результаты плохой мотивации от начальства. Для усиления мотивации необходимо постоянно улучшать производительность труда, чтобы сотрудники проявляли личный интерес к работе.

Материальная ценность может отойти на второй план, уступив место моральной. В таком случае, сотрудник способен не просто выполнять обязанности, а затрачивать дополнительное время и уделять поставленной задаче особенное внимание. Они должны быть уверенны, что работают не напрасно и будут достойно вознаграждены.

Человек хочет ощущать себя частью команды, испытывает чувство партнерства к своей организации и начальникам. Ему нужно доказывать и показывать, как выполненная работа сказывается на жизни и успехе компании. Добровольный вклад энергии в задание возмещается радостью за высокую значимость труда.

Удовлетворение потребностей - это термин, отражающий позитивные эмоции, чувства безопасности, благополучия, счастья от исполненного желания. В работе, это восхождение по карьерной лестнице, удачное завершение проекта, благодарность коллег или повышение зарплаты. Задача хорошего руководителя поддерживать эти потребности, мотивируя сотрудника отдавать больше, чем нужно.

Мотивация бывает разных типов, но практика показывает, что наиболее эффективно совмещать их все. Люди подходят к обязанностям не всегда одинаково, учитывая важность собственного значения в организации. Если они чувствуют себя частью общего нужного дела, они не бросают труд на половине, не отлынивают от обязанностей, стремятся повышать уровень квалификации, хотят получать новые должности и взаимодействовать с коллегами.

Человек тратит на одно и то же дело иногда все возможности, в другом случае тратит только половину силы. Когда-то берется за сложные и ответственные обязанности, иногда отказывается от самых простых просьб. Это связанно с неправильным подбором методов побуждений к действию.

Мотивация сказывается на важной детали профессиональной деятельности — настойчивости и упорстве, проявляемых для развития взятого дела. Очень часто в характере людей встречается такая особенность как стремительно быстрая потеря всякого интереса к выполнению любого задания. Это всегда становится причиной недостаточной затраты способностей, сокращению вкладываемых сил и в итоге результат обладает низким качеством, хотя работник способен на большее. Получается, что отсутствие напористости самым негативным образом влияет на доведение дела до завершения. Еще хуже, когда талантливый сотрудник способен генерировать хорошие идеи, но для их осуществления ничего не предпринимает - это большое упущение компании.

Успешная реализация результата труда напрямую зависит от добросовестности в выполнении всех установленных требований и принятых норм. Высокая профессиональная квалификация, энциклопедические знания своего дела, стремление создавать что-то новое совсем не значат, что сотрудник будет прилагать много усилий к труду, а это исключает все его положительные качества. Поэтому важно организовывать мотивирующую систему, которая будет способствовать проявлению необходимых черт характера.

Всем руководителям, желающим организовать свою компанию наиболее эффективно, нужно научиться давать оценку результатов работы подчиненных и понимать, какого поощрения достоин каждый из них. Но большая пропасть между побуждением к действиям и итоговым результатом труда остается одной из важнейших управленческих проблем.

Если вознаграждать исключительно тех, кто добился высоких результатов, возникает риск демотивировать завершивших работу не очень удовлетворительно, но затративших много сил и времени. При другом варианте - стимуляция сотрудника с зависимостью от мотивации, не учитывая плоды труды, возможно уменьшит производительность не мотивированных, но активных тружеников. Такая проблема возникает по ситуации и появиться может в любой момент.

Теорий о мотивации существует огромное множество, ведь человека побуждают к стремлению трудиться много разных факторов и условий. Рассматривая проблему мотивации, необходимо отметить многозначность трактовок основных понятий этой области в трудах различных авторов. Например, Спивак В.А. определяет мотивацию как «структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта»^[1].

По мнению Кибанова А.Я. она «представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала»^[2], а авторы фундаментального труда «Основы менеджмента» считают, что «мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»^[3], такой же точки зрения придерживаются некоторые отечественные исследователи^[4]. Проведенный обзор литературы позволяет согласиться с утверждением Леонтьева А.Н., что, «ввиду расхождения в терминах, работы по проблеме мотивации почти не поддаются систематизации, и это затрудняет практическую деятельность, направленную на решение вопросов мотивации труда»^[5].

Многие авторы отождествляют понятия мотива и стимула, но, несмотря на их близость и соотношение, в рамках рассмотрения данной темы представляется необходимым различать данные категории и процессы мотивации и стимулирования, с которыми они связаны.

Определенную направленность деятельности человека придает мотив, или побуждение, в основании которого, в свою очередь, лежат потребности. Другими словами, мотив является проявлением потребности и сконцентрирован на достижении цели, которая осознаётся как средство удовлетворения потребности^[6].

Мотивация любого индивидуума связана с наличием у него потребностей, которые выступают катализатором всех мотивационных процессов. Потребность является главным объектом управления мотивацией и рассматривается как «физиологическая или психологическая нужда в чем-либо»^[7].

Различные мотивы трудовой деятельности могут являться следствием одних и тех же потребностей, в данном случае фактором различия выступают индивидуальные особенности работника. Согласованность целей, мотивов и потребностей работника определяет его дальнейшее трудовое поведение, которое характеризуется конкретными действиями в выполнении своих профессиональных функций.

В литературе широко представлены различные теории мотивации. Классические теории разделяют на содержательные и процессуальные^[8]: первые сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей, определении их приоритетности, влияния на мотивацию (теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга), процессуальные теории (теории В. Врума, Д. Адамса, Л. Портера–Э. Лоулера) признают значение потребностей, но акцентируют внимание на том, что на мотивацию и выбор определенного поведения для достижения конкретных целей влияют и другие факторы – например, ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

Существуют разные методики и тесты для определения мотивационного профиля сотрудников. Наиболее авторитетной является методика, предложенная В. Герчиковым, Ш. Ричи и П. Мартином. В ней выделяется двенадцать основных потребностей сотрудников, влияющих на их мотивацию:

1. Высокий доход. Каждый работник желает иметь высокую заработную плату, надбавки и другие материальные вознаграждения за выполненную работу. Для данной потребности характерно непрерывное увеличение запросов в течение жизни. Это обусловлено тем, что у человека появляется новое имущество, семья и другие факторы, требующие более высоких финансовых возможностей, чем были раньше. Кроме того, присутствует естественная потребность к прогрессу, поэтому человек ждет повышения оплаты при наработке трудового стажа.
2. Хорошие условия работы. Человек нуждается в комфорте во всех сферах своей жизни, поэтому очень важна хорошая обстановка на рабочем месте.
3. Четкое структурирование работы. Однозначное понимание задачи и возможность оценить результат выполненной работы служит мощным мотивирующим фактором.
4. Социальные контакты. Общение с представителями других компаний и клиентами помогает работнику осознать свою значимость.
5. Общение с коллегами. Долгосрочные, стабильные и уважительные отношения с коллегами – важный мотивирующий фактор, укрепляющий лояльность сотрудника к предприятию.
6. Признание. Работнику необходимо, чтобы его заслуги ценили окружающие. Это повышает самооценку и чувство собственной значимости.
7. Достижение сложных целей. Амбиции – важный фактор мотивации, который действует только в том случае, если человеку удается добиваться амбициозных целей.
8. Власть, влияние. У каждого человека присутствует стремление управлять важными процессами, руководить другими людьми.
9. Разнообразие, перемены. Важно избегать рутины, позволяя сотруднику заниматься разными видами деятельности.
10. Креативность, анализ. Сотрудник должен понимать, что его идеи и интеллектуальные решения важны для компании.
11. Совершенствование. Человеку необходимо непрерывно осознавать, что он растет и развивается как личность.
12. Востребованность. У сотрудника должно присутствовать понимание общественной полезности его работы.

Изучение мотивационного профиля сотрудника позволяет определить, какие из перечисленных мотивационных факторов наиболее важны для него, а каким он придает минимум значения.

В. Герчиков предлагает выделять на основании данного анализа пять основных мотивационных типов личности:^[9]

1. Инструментальный. Один из наиболее распространенных типов. Такие люди обычно преследуют единственную цель – хорошо зарабатывать.

2. Профессиональный. Сотрудник стремится к самореализации, повышению квалификации и надлежащей оценке своих навыков. К руководству такие работники относятся с иронией, для них важна свобода в работе.

3. Патриотический (трудовой). Для таких сотрудников важна реализация общего дела. Они легко соглашаются брать на себя дополнительную ответственность. Лучше всего их мотивирует осознание собственного вклада в некое общее дело, а также признание окружающими и руководством их незаменимости.

4. Хозяйский. Достаточно редкий тип. Такие люди с готовностью берут на себя полную ответственность за успешное решение важных задач. Именно понимание собственной ответственности и является для них важнейшим мотивирующим фактором. Все решения они принимают сами и не нуждаются в указаниях со стороны руководства. Такие люди, как правило, сами являются руководителями, по найму работают редко.

5. Люмпенизированный (избегательный). У таких сотрудников очень низкая заинтересованность в работе. Их основное стремление – с минимальными усилиями сохранять свое рабочее место и получать оплату. Единственная ценность таких сотрудников заключается в том, что им можно поручать рутинную работу и любые задачи, которыми не хотят заниматься сотрудники других типов.

Для каждого из перечисленных типов личности подходит конкретный набор инструментов мотивирования. Инструменты, хорошо подходящие для одной группы, могут быть малоэффективными или вовсе неэффективными для другой группы. Важно учитывать, что возраст, статус и карьерный рост влияют на мотивационный профиль сотрудника, поэтому со временем он может меняться под влиянием разных факторов.

Первый период личностного развития основывается на формировании самоопределения. Основным стимулом возрастного развития являются быстрые изменения личных потребностей и формирование понятия о важности труда. Между 25 и 35 годами формируется понимание собственного предназначения, окончательный выбор жизненных приоритетов.

Этот период делится на два важных этапа:

1-й этап: 25-30 лет – фаза профессионализации и самоопределения;

2-й этап: 31-35 лет – фаза окончательного формирования самооценки и отношения к миру, на этом этапе снижается потребность актуализировать самооценку.

Сформировавшаяся потребность в развитии говорит о завершившейся профессионализации. У человека формируется план будущего профессионального роста, а вероятностная модель развития теряет своё значение. Между 31 и 35 годами окончательно формируется образ будущей жизни (что не мешает пересматривать и уточнять его в дальнейшем). После 30 лет человек избавляется от стремления к сверхнормативным ценностям.

Изменения окружения имеют разные механизмы компенсации у разных возрастных групп. Для сотрудников младше 35 лет характерна функциональная сензитивность. Также следует учитывать, что до 35-летнего возраста обязательно необходимо компенсировать запаздывание в личностном развитии (которое могло возникнуть из-за неблагоприятных стартовых условий). После 35 такое запаздывание компенсировать обычно уже невозможно.

Для сотрудников, пребывающих во второй фазе наиболее характерна склонность следовать рекомендациям различных консультантов, тренеров и наставников. Именно в этом возрасте человек наиболее страстно анализирует ошибки предыдущей фазы и стремится всячески повышать свою эффективность. Поэтому данная фаза называется также компенсаторно-сензитивной.

Независимо от мотивационного типа личности, в первом возрастном периоде наибольшую эффективность для большинства сотрудников демонстрирует материальное стимулирование. Человеку в это время необходимо решать определенные финансовые задачи (покупать жилье, создавать семью), поэтому он сосредоточен на финансовых аспектах, помогающих ему в личной самореализации. Из нематериальных стимулов достаточно эффективно можно мотивировать сотрудника служебным ростом, обучением, ответственностью и творческими задачами.

Второй период находится между 36 и 45 годами. Человек стремится к личной устойчивости, потребность в переменах заметно снижается. При этом сотрудник осознает важность обучения и наработки опыта, поскольку хочет сохранять и повысить профессионализм. За предыдущее десятилетие он осознал, насколько стремительно движется прогресс, и понял, что полученные ранее знания нуждаются в существенной актуализации.

Во втором периоде происходит противопоставление нормативных и сверхнормативных ценностей, пассивности и активности. Для этого возраста характерно более высокое развитие интеллектуальных способностей, а понимание своих задач приобретает более целостный и однозначный характер. Развиваются общие способности, необходимые для профессиональной деятельности.

Сотрудники проявляются высокий интерес к тонкостям взаимоотношений между людьми, а также к возможностям использовать их для продвижения. При этом планы и образ будущего у таких людей более консервативны и нередко "запаздывают" по сравнению с вероятностной моделью. Главной характеристикой данного периода является стремление к личной устойчивости. Однако человек по-прежнему стремится формировать новые социальные связи.

Таким образом, второй период (между 36 и 45 годами) можно назвать этапом "социализации профессионала". У человека формируется потребность в получении новых знаний, которые позволят перейти к следующему периоду развития. В качестве мотивации по-прежнему эффективна достойная оплата труда, но на передний план выходят нематериальные стимулы: самореализация, признание, условия работы, осознание себя частью коллектива.

Третий период обозначают между 46 и 55 годами. Для него характерна растущая потребность в развитии, особое место занимает эмоциональное развитие. Он делится на две фазы:

1) 46-50 – пересмотр отношения к себе;

2) 51-55 – потребность в развитии познавательных процессов.

Вторая фаза обусловлена возрастными ограничениями. Человек осознает, что его возможности начинают регрессировать, поэтому стремится получить и сохранить максимум того, что ещё успевает. В этом возрасте основными мотивационными факторами становятся нематериальные стимулы: признание, дружный коллектив, комфорт на работе, интересные события на работе (праздники, юбилеи).

За свою жизнь человек проходит несколько кризисных периодов, когда у него складывается впечатления несоответствия собственных возможностей задачам данного возраста. Многочисленные исследования позволили выделить две основных кризисных точки, в которых у человека резко обозначается потребность быть максимально эффективным и стремительно развиваться.

Первой такой точкой является 35-летний возраст. Именно в этом возрасте у человека присутствуют наиболее высокие запросы к себе и окружающим. Второй важный кризис наступает в районе 50 лет. У 50-летнего специалиста наблюдает пик требовательности к окружающим. У него формируется недовольство своим положением и окружением. Но в отличие от 35-летнего возраста отсутствует потребность в очередном рывке саморазвития. Зато явно выражена потребность в улучшении самооценки и одобрения окружающими.

Пятидесятилетние специалисты, независимо от самооценки, не нуждаются в саморазвитии, но при этом требуют развития со стороны окружающих. Для преодоления кризисов данной возрастной группе рекомендуется переключать свою активность, учиться не обострять конфликты и прикладывать усилия к саморазвитию и постижению новых знаний.

В российской научной среде присутствуют собственные исследования по мотивации персонала. Более четверти века назад Я. Эйдельман предложил разделить способы мотивации на три группы: побуждение, вознаграждение и принуждение. Они могут быть соотнесены с перечисленными выше типами трудовой мотивации. Побуждение формирует внутреннюю мотивацию, стимулирует творческие способности. Вознаграждения формируют инструментальную мотивацию. Принуждение – вынужденную мотивацию при отсутствии свободы выбора.

Принуждение обладает минимальной экономической эффективностью. Эффективность вознаграждений гораздо выше, но необходимо постоянно повышать размеры вознаграждений и совершенствовать саму систему мотивации. Наибольшую мотивационную эффективность демонстрирует побуждение, поскольку сотрудник удовлетворяет свою потребность развития и реализации творческого потенциала, получая при этом всё более высокую финансовую отдачу от своего развития.

1.2. Сущность, типология, структура и роль системы мотивации

Рассмотрим основные теории мотивации с целью повышения профессиональной организации работ

В основную часть создания мотивации, легли полученные показания исследовательских работ по потребительской деятельности человека. Эти показатели взяты как основа к мотивам для их поведения, вместе с деятельностью. Здесь есть свои представители, которые ассоциируют и пропагандируют данный способ. Это американские психологи Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид МакКлелланд.

Рассмотрим более подробно предложенные теории. Первая методика Абрахама Маслоу, с её предназначением для иерархических потребностей. Такой подход построен на извечном изучении потребительского рынка. Она создавалась более в ранний период, чем все остальные. Большинство психологов вначале теории осознавали, что главными принципами в действиях человечества был на первом месте поведенческий, а не сознательный фактор. Так, сначала использовали первичные потребности для человечества, затем шла вторичная часть категорий.

Абрахам Маслоу, расположил деятельность основы в пирамидном порядке. Иерархическая последовательность стала главным составляющим звеном пирамиды, где для её основания сначала брались вторичные элементы (рис. 1).

Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу

Данная теория построения, основывалась по приоритетам более низких сословий человека, которые могли бы начать его мотивировать.

Для руководящего состава данный подход характерен тем, что любой руководитель должен вести наблюдение за каждым своим сотрудником. Это делается для того, чтобы повысить эффективность работы всего персонала, выявляя слабые и сильные стороны любого из своих подчинённых.

Методическое пособие от Дэвида MaкКлелланда, основана с приходом развития стран в экономических взаимоотношениях. Её предназначалось использовать, как самую высшую точку на имеющихся потребностях с развитостью стран по экономическим взаимоотношениям, предполагалось задействовать как мотивацию по самым высоким показателям в потребностях. Дэвид, как основоположник данной схемы считает, что её главными факторами должны стать устремленность к своим целям, при поддержке рвения на власть, с полным признанием совершённых действий.

Когда успешная деятельность подтверждается как личное достижение, по результатам активной деятельности. Да ещё взятое на заметку коллегами, это и есть, повышенная планка карьерной лестнице. Заняв соответствующую должность, где все остальные смогут взять вас за пример успешного человека. Стремление к власти не должно показываться как сугубо личный эгоизм. Здесь не только берется ответственность за предложенные решения, но за их реализацию в жизни своего сообщества, а также человек добившийся власти, должен показать себя в роли успешного руководителя, в своей организацией. Умение стать неформальным лидером, это умение, которое позволяет вести за собою весь коллектив. Так, лидер должен обозначить своё решение, которому подчинились бы, и мнение всех членов коллектива не знали разногласий по его реализации.

Те люди, что делают власть, должны соответствовать данному предназначению. Это можно делать, находясь в роли обычного служащего, в одной организации. Они могут взять на себя ответственность предпринимать действия по подготовке одного человека, который желает добиться успеха и власти. Это, возможно делать, если при наблюдении, у коллеги обнаружились рвения к данной потребности. Также можно направить на курсы по повышению квалификации, с уже имеющейся аттестацией по определённым способностям и так далее. Также, у выявленных лидеров может быть свой круг общества, к которому развито общение. А руководители должны идти навстречу им, чтобы они смогли ещё больше создать вокруг себя ауру общения.

Ещё один термин о потребностях человечества с мотивацией, созданной Фредериком Герцбертом, посвящённой нематериальным и материальным факторам. Своего рода это двухфакторная модель, предполагающая оценивать ситуации по удовлетворительному состоянию.

Справедливая концепция предприятия – модуль Портера, предприятие, зависящее от ожидания – проект Врума. Вариант Врума, это потребность – главная составляющая всего действия, которое предполагает человек, чтобы достичь цель с выбранной точкой поведения.

Данный факт будет подчёркнут улучшенной производительностью труда, с повышенным качеством, с заверением, что каждый руководитель это отметит и заметит. Такой исход позволит иметь удовлетворительное состояние по ожидаемой потребности своего работника. Например, если организация занимается торговлей, сотрудник сумел реализовать часть товара, то за это он должен получить безусловное вознаграждение. И в обязанности руководителя могут входить подобные действия, предполагающие стимулировать работника различными премиями и вознаграждениями.

В итоге, данный подход предполагает действие теории справедливости, где каждый работник получит шанс выделиться среди остальных. Если у одного сотрудника вознаграждение будет больше чем у другого, то это мотивирует последнего, делать работу лучше, чтобы получить ещё больше, независимо от того, в каких условиях труда работает весь коллектив.

Здесь, в одном мнении сходятся две теории, справедливость и ожидание. Основная её суть, достижение результатов любой ценой. Сюда включены три составляющие цепочки всего звена. Они будут влиять на размеры подлежащей компенсации за труд, по индивидуальным качествам каждого сотрудника, зависящих от его способностей знать своё место в организации и в самих трудоднях.

Теоретический процесс от ожидания, нацелен на действие, где каждый работник должен знать своё вознаграждение, от используемых им усилий.

Теория справедливости больше относится к тем лицам, которые осуждают выданные вознаграждения тем коллегам, получивших его больше остальных. Подобные рассуждения сводятся в одном мнении, правильно или неправильно выдана премия тому или иному лицу. И будут удовлетворены ли решением руководителя о выдаче большего вознаграждения обсуждаемой личности.

Здесь можно сделать небольшой вывод, результат проделанной работы удовлетворит каждого сотрудника, а не наоборот. Если каждый руководитель станет работать по данной схеме, то эффективность и качество труда заметно улучшатся.

Лучшей концепции в создании теории мотивации добились трое Российских учёных. Леонтьев, Выгодский и Ломов. Только они разрабатывали проект на основе педагогической деятельности, не касаясь производственных проблем. Именно из-за этого, их разработка остановилась на одном месте. Но резонно предположить, что теория мотивации по Выгодскому, более эффективна для профессиональной деятельности. Исследуя психологический фактор человека, учёные психологи пришли к выводу, что на подсознание влияет его развитие. Здесь наблюдаются высший и низший уровень интеллекта. Главным образом они и действуют на понятие человека о теориях мотивации.

Подобное рассуждение говорит о том, что каждому человеку свойственно действовать по своим утверждённым правилам. Это никак не повлияет на характер распределения способности человека его мотивациям. И одному низкому уровню потребностей, никак не перекрыть более высокий потенциал. Об этом утверждают нам рассмотренные теории справедливости и ожидания.

Так, если судить на правильность построения теорий, то говоря о низшем сословии потребностей, они будут сводится к получению материального вознаграждения, тогда как высокому уровню станет актуально нематериальное благосостояние.

Л.С. Выгодский пришёл к логическому выводу. Развитие низшего и высшего уровня потребностей, развиваются параллельно, самостоятельным образом, могут влиять на поведенческий фактор вместе с деятельностью.

Данная теория более прогрессивна, однако она не склонна утверждать, что человек сможет получить высшие потребности. Человек может принять любое решение, вне зависимости от уровня регулирования, адаптации и самоорганизации. Безусловно, каждый должен стремится к тому, чтобы реализовать любую потребность на каждом уровне, причём одновременно. Можно предположить, что все существующие уровни будут развиваться параллельным курсом и в совокупности станут управлять поведением человека. Так, у нас заложен фундамент тройной мотивации, с низшим, высоким и сверх высоким уровнем. И все они свойственны стимулированию, материальному либо нематериальному характеру вознаграждения.

Все подробные факторы напрямую работают с руководителем, они могут повлиять на сотрудников. Определить качество с интенсивностью труда одного из членов коллектива, под воздействием теории мотивации руководящего состава.

Исходя из всех предположений, Дуглас МакГрегор определил совершенно разные подходы для управления персоналом. Собрав воедино все факторы, он создал теорию X и Y. Первая говорит об авторитетном управлении с жестоким контролем вышеперечисленных способов, вторая же теория предполагает действие демократического стиля. Так, обе теории получили своё место в жизни, а ссылки на них имеются в различных пособиях для персонала и его управлению.

Оценочный процесс работы сотрудников компании – это одно из важнейших звеньев многофункциональной цепи. И это – одно из ключевых умений руководителя.

Роль мотивации для сотрудников: люди получают уверенность в завтрашнем дне, у них появляется желание работать и развиваться. Ведь мотивация – есть целое искусство. Нужно научиться создавать оптимальные мотивационные события самому, когда угодно и где угодно.

Система мотивации персонала состоит из:

• прямой материальной мотивации,
• косвенной материальной мотивации,
• нематериальной мотивации.

Характеристика системы нематериального стимулирования представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Система нематериального стимулирования^[10]

Для мотивации персонала могут использовать как материальные стимулы, в том числе денежные и не денежные, так и нематериальные, то есть затрагивающие личность человека, его потребности и интересы. Нематериальное стимулирование персонала основано на понимании психологии, а также принципах значимости деятельности персонала как удовлетворении моральных потребностей персонала и отдельного работника, в частности.

В плане нематериальных стимулов могут использовать нравственные ценности, обусловленные потребностями персонала, то есть любые стимулы кроме денежного и неденежного (материального) вознаграждения, например, стимул свободного времени или делегирование полномочий.

Практический опыт показывает, что экономических методов недостаточно для повышения мотивации трудовой деятельности, и их необходимо дополнять методами нематериальной подсистемы – организационными и социально-психологическими.

Организационные методы предполагают воздействие на мотивацию сотрудников посредством изменения и варьирования параметров труда^[11]. Прежде всего, содержание самой работы позволяет поддерживать внутреннюю мотивацию: обогащение труда подразумевает разнообразную, интересную работу, которая учитывает личные качества и способности сотрудника и при этом осознается им как ответственная и значимая, допускает достаточную самостоятельность при планировании трудовых операций и выборе способов их выполнения. Все это способствует развитию творческого потенциала сотрудников и позволяет удовлетворить потребность в самореализации и развитии, накапливая знания, навыки и опыт.
Еще одним побуждающим фактором является возможность наглядно оценить результаты своего труда, благодаря чему работа становится более осмысленной.

Участие в управлении и принятии решений способствует формированию у сотрудников чувства организационной идентификации, повышают их ответственность за выполнение совместно принятых решений. Кроме того, они позволяют полнее представлять в управленческих решениях интересы работников, обеспечивая тем самым их большее совпадение с интересами компании, что имеет первостепенное значение для эффективности системы мотивации трудовой деятельности.

Для многих сотрудников имеет большое значение карьерный рост. В отличие, например, от материального стимулирования, к которому быстро привыкают, продвижение по службе сохраняет актуальность на протяжении многих лет, часто до завершения профессиональной карьеры^[12]. Кроме того, карьерная мотивация многоканальна, то есть действует по ряду направлений, побуждая человека не только к достижению поставленных задач, но и быть дисциплинированным, лояльным к руководству, проявлять себя в области инноваций.

Условия труда также оказывают влияние на мотивацию сотрудников. К их параметрам относят и физические (шум, освещенность, скученность, температурный режим, запыленность и т.п.), и такие, как обеспеченность материалами, инструментами, техникой, удобство рабочих мест. С последним связана возможность организации предоставлять сотрудникам желательное для них пространственное расположение места работы: в офисе или дома, а крупные, транснациональные компании нередко предлагают поработать даже в другом регионе или стране.

Что касается надомного труда, то такая форма работы позволяет, кроме прочего, рационально использовать время и экономить его. Такой же принцип, когда время выступает в качестве фактора мотивации, действует при гибком графике работы в форме неполной рабочей недели, сокращенного рабочего дня (в том числе за счет экономии времени с помощью высокой производительности труда), сдвига времени начала и окончания работы.

Сюда же относится предоставление сотрудникам дополнительных дней отпуска и отгулов. Гибкий график работы не должен нарушать ход производственного процесса и негативно влиять на эффективность и качество работы, поэтому он предполагает определенный уровень сознательности и ответственности сотрудников, а также специфические формы контроля – чаще всего это контроль за результатами.

Некоторые авторы относят к группе организационных методов приказы, распоряжения, систему норм и правил поведения сотрудников, через которые реализуется властная, или принудительная мотивация, которая предполагает лишение работника определенных благ при невыполнении им установленных требований^[13].

По причине того, что действие этих методов основано на страхе перед наказанием, они выступают преимущественно антистимулами и рекомендовать их можно в комплексе с вознаграждением для ясности понимания сотрудниками желательного и нежелательного поведения, но не в качестве ведущего воздействия в мотивационной работе. Гораздо эффективнее, когда приветствуется смелость и готовность признавать свои ошибки, таким образом можно и предотвратить более серьезные ошибки в будущем, и использовать это во благо мотивации – сотрудники не боятся сделать лишние шаги, что открывает огромные возможности для дальнейшего развития. Стиль руководства и организационная культура в целом играют большую роль.

Так, одним из важнейших ключевых ресурсов мотивации, пределы действия которого не задаются достаточным уровнем насыщения потребностей, является сам труд, точнее его процесс, организация и условия. Несмотря на их высокую мотивационную значимость, этим факторам в отечественных организациях уделяется очень мало внимания.

Социально-психологические методы мотивации основаны на потребности в общении, признании и уважении. Понимание руководства организации того, что необходимо обеспечивать сотрудников признанием и благодарностью, дает колоссальный позитивный эффект: когда сотрудник получает подтверждение, что он движется в правильном направлении, что его заслуги заметны и не пропадают впустую, это укрепляет установку на дальнейший успех. Публичное признание достижений может проявляться, например, в таких формах, как упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте (услуге, продукте), устная или письменная благодарность за эффективную работу/реализованный проект, награждение почетными грамотами и значками, присвоение званий лучших по профессии, возможно проведение профессиональных конкурсов с награждением отличившихся сотрудников.

Людям свойственно не только получать признание, но и отдавать его, – эту потребность можно использовать для формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе и укрепления горизонтальных связей. Что касается групповых факторов мотивации, сплотить коллектив помогает также проведение корпоративных праздников.

Чувство личного участия сотрудника в успехе компании имеет большое значение, и обратная связь, которую он получает по результатам своей деятельности, демонстрирует, что важен именно его вклад в общее дело. Практика показывает, что информирование людей о результатах работы и состоянии дел в их компании почти вдвое повышает производительность, способствует удовлетворенности трудом и пребыванием в организации^[14]. Информирование может осуществляться через различные каналы: информационные бюллетени, совещания, индивидуальные беседы, корпоративные средства массовой информации, доски объявлений, интернет-сайты и т.д. В качестве такого примера служит выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них, а также размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть.

Таким образом, использование методов нематериальной подсистемы направлено на удовлетворение целого спектра потребностей, и выбор того или иного метода на практике зависит в первую очередь от потребностей конкретного сотрудника. Но они будут адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать лишь в том случае, когда установлена справедливая рыночная заработная плата, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы. Этой цели служат современные инструменты построения системы мотивации.

1.3. Модель мотивации в организации и её нормативное правовое обеспечение

Материальные формы социальной политики.

• «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе сотрудника на пенсию;
• финансовая поддержка сотрудников при покупке движимого и недвижимого имущества;
• компенсация проезда до места работы, а также расходы на транспорт в течение рабочего дня;
• регулярные дотации за выслугу лет;
• оплачиваемый ненормированный график;
• оплачиваемые отгулы в связи с семейными обстоятельствами;
• компенсация рабочего дня пожилым сотрудникам.
• различные пособия по временной нетрудоспособности сотрудника;
• вознаграждения, связанные с круглыми датами сотрудников;
• оплата отпусков сотрудников, совмещающим работу и учебу.

В качестве стимулирующих в ч. 1 ст. 129 ТК РФ указаны следующие выплаты:

• доплаты и надбавки стимулирующего характера;
• премии;
• иные поощрительные выплаты.

Все перечисленные выплаты устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права^[15].

Каждый работодатель устанавливает нормативный акт, как внутренний документ, например, «Положение о премировании», в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации, в котором должны быть указаны: шкала премирования, перечень должностей и периодичность выплат.

Материальные неденежные формы социальной политики:

• пониженная квартплата в жилье, предоставляемом фирмой;
• предоставление служебного транспорта;
• предоставление путевок в санатории, детские лагеря, дома отдыха;
• ссуды на строительство жилья (без %);
• приобретение продукции компании по ее себестоимости;
• оплата курсов повышения квалификации сотрудников, вебинаров и мастер-классов;
• предоставление льготных мест в детских садах и школах.

Следует отметить, что в компании может быть специальный внутренний документ «Положение о мотивации», который содержит как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Пакет системы нематериального стимулирования формируется из следующих основных видов нематериальных стимулов:

1. Поощрение сотрудников (признание, награды, ценные подарки).

2. Изменение статуса сотрудника (повышение, ротация или смена должности либо деятельности).

А также к нематериальной мотивации относят семинары, тренинги, организация корпоративного отдыха, льготы и другие разнообразные малобюджетные программы стимулирования сотрудников^[16].

Нематериальные виды социальной политики:

• повышение в должности и расширение полномочий;
• гарантии сохранности рабочего места;
• подписание длительных трудовых контрактов;
• возможность взаимодействия с руководством напрямую;
• организация корпоративов;
• письменные и устные поощрения.

Форма социальной политики, обеспечивающая сотрудников по выходе на заслуженный отдых.

• корпоративная пенсия – надбавка к государственной пенсии. Выплачивается из активов предприятия;
• единовременная выплата пенсионерам.

Вышеперечисленные меры социальной политики с успехом применяют руководители крупных японских фирм. Именно поэтому на японских предприятиях нулевая «текучка» кадров.

Кроме того, периодически мудрые руководители фирм проводят мероприятия, призванные сплотить коллектив, а также тренинги по поднятию «боевого духа» сотрудников.

2 Практика формирования системы мотивации в Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»

2.1. Характеристика Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»

Росатом (полное название - Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом») – российская госкорпорация, один из глобальных технологических лидеров. Входит в число крупнейших компаний Российской Федерации и крупнейших налогоплательщиков страны. Объединяет активы в области атомной энергетики, проектирования и сооружения АЭС, энергетического машиностроения.

В сферу деятельности Росатома входит также выпуск оборудования и изотопной продукции для нужд ядерной медицины, проведение научных исследований, материаловедение, суперкомпьютеры и программное обеспечение, производство различной ядерной и неядерной инновационной продукции. Стратегия Росатома заключается в развитии проектов генерации чистой энергии, включая ветроэнергетику.

Росатом объединяет свыше 300 предприятий и организаций, включая единственный в мире атомный ледокольный флот. На госкорпорацию возложены задачи проведения единой государственной политики в сфере ядерной энергетики, а также выполнения международных обязательств Российской Федерации в области мирного использования атомной энергии.

На 31.12.2017 года в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях работало 256,6 тыс. человек, в том числе в зарубежных организациях – 3,2 тыс. человек. Количество работников с высшим образованием – 143,56 тыс. человек (56,4 % от общего числа сотрудников). Количество кандидатов и докторов наук – 3799 человек (1,5 %).

Среднесписочная численность персонала в разбивке по направлениям деятельности представлена в таблице 1.

Таблица 1

Среднесписочная численность персонала в разбивке по направлениям деятельности, тыс. чел.

Дивизион / комплекс / организация	2015	2016	2017
Ядерный оружейный комплекс	88,68	89,26	92,38
Горнорудный дивизион	11,67	10,04	8,19
Uranium One Holding [1]	0,03	0,07	0,07
Топливный дивизион	29,18	25,17	22,53
Дивизион «Сбыт и трейдинг»	0,58	0,55	0,54
Электроэнергетический дивизион	47,55	50,15	50,96
Машиностроительный дивизион	21,73	20,46	18,86
Перспективные материалы и технологии	0,76	0,75	0,69
Дивизион «Оверсиз»	0,54	0,64	0,7
Инжиниринговый дивизион	15,45	14,44	14,86
АО «АТОМПРОЕКТ»	–	3,08	2,99
Дивизион заключительной стадии жизненного цикла	10,77	10,27	9,96
Блок по управлению инновациями	15,19	14,54	12,27
Административно–хозяйственные подразделения	3,93	4,46	6,03
АО «ОТЭК»	–	1,5	3,5
Подразделения по обеспечению безопасности	8,29	8,4	8,51
Непрофильные активы	0,98	1,21	0,36
Зарубежные организации	–	3,0	3,2
Госкорпорация «Росатом», всего	255,3	258,0	256,6

Средний возраст работников составил 43,9 лет. Доля работников в возрасте до 35 лет – 32,5 %. 

Общая сумма расходов на персонал в 2017 году составила 263 млрд. рублей, что на 7 % больше, чем в 2016 году. Расходы на одного работника в год возросли с 961 тыс. рублей в 2016 году до 1 033,2 тыс. рублей в 2017 году.

Действующая в Госкорпорации «Росатом» система оплаты труда обеспечивает:

• достойный уровень вознаграждения за труд, соответствующий уровню вознаграждения в лучших компаниях России;
• вознаграждение за результат: укрепление связи материального вознаграждения работника с результативностью и выполнением ключевых показателей эффективности (КПЭ). КПЭ руководителей Госкорпорации «Росатом» формируются с ориентацией на достижение стратегических целей и основных показателей деятельности, установленных для Корпорации наблюдательным советом, а поставленные организациям и предприятиям стратегические задачи трансформируются в карты КПЭ конкретных руководителей и каскадируются до структурных подразделений и работников.

По итогам 2017 года средняя заработная плата в Госкорпорации «Росатом» составила 64,3 тыс. рублей, что на 6,5 % выше, чем в 2016 году.

Рис. 3. Структура расходов на персонал, %

Для планирования карьеры и обеспечения преемственности на руководящих должностях в Госкорпорации «Росатом» реализуется процесс управления карьерой и преемственностью: руководители формируют карьерные планы, утверждают преемников на руководящие должности. Для автоматизации процесса выбрана специализированная информационная система, внедряемая поэтапно. В 2017 году завершился третий этап внедрения, результат – автоматизация планирования карьеры для 11 000 руководителей высшего, старшего и среднего звена управления (генеральные директора, заместители генеральных директоров, директора департаментов, начальники управлений/цехов в 91 организации отрасли).

В 2020 году стартует четвертый этап – каскадирование процесса для начального звена управления (начальники отделов/групп/участков/лабораторий и мастера).

Итоговое количество участников процесса достигнет ~ 23 тыс. руководителей.

В целях обеспечения кадровой преемственности и подготовки руководителей к назначению на управленческие должности в Госкорпорации «Росатом» с 2014 года осуществляется централизованное формирование и развитие управленческого кадрового резерва (УКР).

В 2017 году завершилось обучение участников, отобранных в УКР в 2015-2016 гг. Участники прошли программы обучения, включающие модули «Управление ресурсами организации», «Лидерство», «Управление изменениями» и др., а также участвовали в проектной деятельности, включая проекты по ПСР и интеграции ценностей Госкорпорации «Росатома» в корпоративную культуру организаций отрасли.

По итогам 2017 года в УКР состояли свыше 2,1 тыс. человек. Доля назначений резервистов на вакантные позиции высшего и старшего звена управления достигла 41,75 % при целевом показателе 40 %.

Для выявления проблем мотивации трудовой деятельности в ходе написания курсовой работы было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала в Госкорпорация «Росатом». Был выбран метод анкетного опроса как наиболее простой и эффективный метод.

Анкетный опрос проводился конфиденциально с небольшими группами людей (по 10 человек, отдельно по каждой категории персонала предприятия) в три этапа: На первом этапе исследования нами была проведена диагностика методом анкетного опроса; На втором этапе проводились аналитические процедуры; На третьем, заключительном этапе исследования, составлялся отчет о полученных результатах. В табл. 2 и на рис.4 отражены полученные результаты.

Таблица 2

Результаты анкетирования персонала Госкорпорация «Росатом»

Показатель	Результат опроса
	Неуд., %	Удов., %
Размер заработной платы (отмена соц.выплат)	77	23
Работа без больших напряжений и стрессов	77	23
Перспективы профессионального и служебного роста	60	40
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	39	61
Информированность на предприятии	34	66
Важность и ответственность выполняемой работы	47	53
Условия труда	32	68
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	57	3
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей	25	75
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	18	82
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	26	74
Соответствие работы вашим способностям	44	56
Работа как средство достижения успеха в жизни	41,2	58,8

Рис. 4. Результаты анкетирования персонала Госкорпорация «Росатом»

Проведем анализ полученных данных.

а) Размер заработной платы: Только 23% опрошенных отметили удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

б) Работа без больших напряжений и стрессов: Также 23% отметили, что их работа не требует больших напряжений. Данный показатель скорее связан с характерными особенностями предприятия.

Таким образом, можно отметить неудовлетворенность персонала предприятия системой материального и морального стимулирования.

Таким образом, несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2015-2017 гг., сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости внедрения на предприятии новых кадровых технологий.

2.2. Основные направления развития системы мотивации профессиональной деятельности персонала организации

Под командообразованием понимают внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей и представлений. Ставит перед собой цели:

• формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;
• повышение уровня личной ответственности за результат;
• переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;
• повышение уровня доверия и заботы между членами команды;
• переключение внимания участника с себя на команду;
• повышение командного духа, получение заряда позитивного настроения.
• вывод команды на лидирующие позиции турнира.

К примеру, веревочный курс - это активный тренинг, длительность которого составляет от 1 до 4-х дней, направленный на улучшение навыков командного взаимодействия, командообразование.

В качестве снаряжения для проведения веревочного курса часто используется альпинистское снаряжение (страховка, веревки, карабины), что и дало название этой программе. Так же используется как один из элементов личностного роста.

В процессе выполнения данного курса создается атмосфера творческого поиска, прорабатываются возможности принятия нестандартных решений, повышается взаимопомощь и поддержка в коллективе. В процессе этого курса преодолеваются барьеры в общении, в результате происходит быстрое и естественное сплочение группы. Анализ каждого упражнения дает людям возможность понять, как было выполнено это задание, принято решение, кто занял активную позицию и как это повлияло на результат. Цели такого курса - лидерство и командная работа. Так же он дает: творческий подход, выработку стратегий группой, уверенность в себе, самовыражение, преодоление себя, решение проблем и результативное лидерство, что позволяет раскрыться работникам, сплотиться в команду и научиться совместно, принимать решения. Веревочный курс может проходить в спортивном зале, на открытом воздухе и на специально оборудованных местах.

Сначала этот курс начинается с разминки, далее происходит разделение на команды. В одной команде от восьми до шестнадцати человек. В результате формируются навыки работы в команде, и происходит личностный рост участников. Чем сплоченней коллектив, тем выше работоспособность совместно, так как нет разрозненности между ними, уменьшается недопонимание в коллективе.

Под категорию командообразования попадает празднование торжеств, связанных с компанией и ее сотрудниками. Данный вид тимбилдинга можно внедрить в Госкорпорации «Росатом», это самый простой способ сплотить коллектив и не требуются специальные мероприятия, такие как веревочный курс.

В компании будут отмечаться дни рождения сотрудников компании, Новый год, 8 марта, майские праздники (табл. 3). К примеру, день 8 марта можно отметить как в комнате отдыха, так и на турбазе, кафе. Так же работники при желании могут дружно организовать коллективный поход в кинотеатр на премьеру.

В майские праздники можно поехать всем коллективом на турбазу и организация оплатит расходы на оплату домиков. При праздновании дней рождения сотрудников в кафе полным коллективом после рабочего дня или ресторане организация оплачивает от 30% расходов на банкет.

Талица 3

Проводимые праздники в Госкорпорации «Росатом»

Наименование праздника	Дата	Предполагаемые места проведения	Размер оплаты организацией
Новый год	31 декабря	Комната отдыха, кафе или ресторан	50 %
Международный женский день	8 марта	Ресторан, кафе, комната отдыха	30-70 %
День рождения сотрудника	Дни рождения персонала	Ресторан, кафе, комната отдыха	30-50 %
Майские праздники	1 и 9 мая	Турбаза	Аренда домиков

Главным условием организации и оплаты компанией расходов на данное мероприятие является присутствие всех сотрудников, в том числе директора Госкорпорации «Росатом». Участие директора в данных мероприятиях повысит его формальное и неформальное лидерство в глазах подчиненных.

Данное мероприятие приведет к сплочению коллектива, что положительно скажется на работе в коллективе. При желании участники коллектива могут выбрать любое место для проведения праздника. Комната отдыха удобна лишь тем, что нет необходимости куда- то ехать, а можно просто в конце рабочего дня собрать все необходимое для проведения торжества и всем коллективом отметить его. Если расходы на организацию составляют до 5-10 тыс. рублей, то компания оплачивает все расходы.

Соревнования на лучшего работника можно будет проводить не только один раз в год, но и два. Ежемесячные соревнования будут убыточны для предприятия. Победителю компания будет оплачивать 70 % стоимости от турпутевки, например, на Гоа, Грецию, Египет и так далее. Победитель сам сможет выбрать себе отель и страну, куда захочет отправиться в свой отпуск. Такое соревнование сможет поднять выработку с каждого менеджера или агента. Каждый работник будет стараться продать как можно больше, будет вежливым и обходительным с клиентами, будет выполнять более качественно свои обязанности.

Конечно на такое поощрение уйдет не мало затрат, но предприятие в соответствии со своей прибылью вполне может внедрить такое мероприятие по увеличению эффективности персонала.

На практике уже встречается подобная оплата путевок, но не только турпутевок, но и путевки в санатории и курортное лечение. Текучесть кадров там не сильно велика, так как мало кто среди компаний так организовывают отдых своим подчиненным.

Для определения победителей можно ввести бальную систему оценки (табл. 4).

Директор или замещающая его кандидатура каждый месяц ведет записи по баллам на каждого работника на своем компьютере или тетради, ежемесячно подсчитывает результаты и оглашает рейтинг (результаты), чтобы работники компании были в курсе, кто лидирует и кто отстает, и могли наверстать упущенное.

Бальная система поможет правильнее и точнее подсчитать эффективную работу сотрудников и выявить более успешного и менее эффективного. Для сотрудников с низкими и неэффективными результатами работы премии и презенты от компании не будут предусмотрены. Вполне вероятно, что такие сотрудники, смотря на то, как успехи их коллег вознаграждаются, захотят так же повысить свою отдачу в работе и активно приступят к своей деятельности и будут увеличивать, таким образом, свою эффективность, тем самым увеличивая прибыль и поддерживая хороший имидж и благополучие компании.

Таблица 4

Бальная система оценки работы персонала Госкорпорации «Росатом»

Наименование	Баллы
Продажа услуг	+1
Клиент выразил благодарность работнику и оставил хороший отзыв в книге жалоб и предложений	+1
Клиент оставил отрицательный отзыв работнику в книге жалоб и предложений	-1
Работник поругался с клиентом	-1
Работник допустил грубую ошибку в оформлении документации и тому подобное	-2
Работник проявил инициативу в решении проблемы компании успешно	+2
Работник явился в нерабочем состоянии на работу (к примеру, в нетрезвом состоянии)	-2
Работник не явился на работу без объяснения причины	-2
Систематическое опоздание на работу в течение недели	-1
Работник заметил грубую ошибку в работе другого работника и устранил	+1
Плохая организация рабочего места (беспорядок на рабочем месте в течение нескольких дней, к примеру), и тому подобное	+1

Так же можно не только два раза в год отправлять лучших сотрудников на отдых, но и раз в три месяца (квартал), предоставлять путевку в санатории и курортное лечение на территории Российской Федерации со скидкой 70%, что бы работники смогли отдохнуть и заодно подправить свое здоровье. Ведь у изможденных и уставших от рабочей рутины сотрудников сокращается процент работоспособности, даже не смотря на данные соревнования внутри компании.

Если же он подправил свое здоровье и силы, то он приступит к работе с клиентами и с новыми силами и хорошим настроением.

Для тех, кто в итоге полугодия занимает второе место, ждет утешительный приз в размере небольшой премии, сумму которой определит начальник. Это желательно для того, чтобы вознаградить старания участника за второе место и что бы у него в результате длительного соревнования не снизилась работоспособность из-за проигрыша, в который он вложил немало сил. Так же вместо премии начальник на свое усмотрение может отметить усилия и хорошие результаты работников, например билетами в театр, кинотеатр, оперу, аквапарк или концерт.

Так же ежегодно эффективную работу специалистов и рабочих, у которых есть дети 10-12 лет можно отметить тем, что предоставить скидку на детский отдых семьей в размере который определит начальник (например, от 20 до 50 %). Это даст работникам предприятия ощущение того, что организация заботится о своих сотрудниках. Такой вид отдыха может быть предоставлен только на время отпуска при желании.

Организация предложит такой вид поощрения за успешную работу, а менеджер вправе принять или отказаться от него, в связи с тем, что у каждого сотрудника свое предпочтение в проведении отпускного времени. Введение мероприятия на лучшего работника увеличат не только качество работы сотрудников, но и хорошую репутацию сотрудников в глазах клиентов, что станет конкурентным преимуществом.

Введение организационного часа в конце рабочей недели будет предназначен для того чтобы разобрать не до конца понятые вопросы работы компании и нововведенных услуг, будут предлагаться мероприятия по улучшению слабых сторон функционирования. Организационный час по времени будет занимать от 15 минут до 1 часа. В это время будут разбираться не только организационные вопросы, но и вопросы личностного взаимодействия коллег.

В практике американских компаний существуют мероприятия, относящиеся к тимбилдингу по устранению скрытых недовольств коллег друг к другу, недоговоренностей. Когда персонал недоволен работой коллег и скрывают это не высказывая, то недовольствие может только возрастать.

Поэтому у зарубежных компаний существует время подобной психологической разгрузки, когда персонал находится в одном помещении, желательно, если они образуют круг для более удобного прохождения данного мероприятия, когда работники по очереди высказывают свое недовольствие в адрес одного или нескольких коллег и аргументируют это, желательно высказаться всем и все.

Таким образом, уменьшается доля непонимания в коллективе и неаргументированного негативного отношения.

Эту зарубежную практику так же можно внедрить в Госкорпорации «Росатом». В конце рабочей недели во время организационного часа проведение такого мероприятия будет уместнее, чем в начале недели. После того как персонал выяснит проблемы внутри коллектива и выскажется в конце рутинной рабочей недели, то в выходные дни он может обдумать свои дальнейшие действия по устранению своих слабых сторон, сделать выводы если вопрос коснулся и его. Если такое мероприятие проводить в начале недели, то это только возможно усилит негативное отношение друг к другу.

Ведь психологически доказано, что когда индивид высказывает свое недовольствие в отношение чего- либо или кого-либо, то это разгружает его эмоционально-негативную составляющую в отношении к предмету недовольствия. Зачастую человек не догадывается и не задумывается насчет своих действий или манерах, которые могут раздражать коллег. А введение такого часа психологической разгрузки дает возможность донести до человека его отрицательные стороны в работе коллектива.

К сожалению, в Российской практике внедрение подобных мероприятий, а так же тимбилдингу в общем, проходит не всегда успешно из-за не знания и неумения проводить подобные мероприятия. Зачастую это представляется собой спектакль, то есть шоу по сценарию недалекого организатора данного мероприятия. Час психологической разгрузки при неправильном проведении может только усугубить негатив в рабочем коллективе.

Поэтому самое главное в таком часе - проводить все высказывания в спокойном тоне без повышения голоса, неся характер высказываний и желательно рекомендаций. Когда высказывается один человек, другие должны молчать и не перебивать пока очередь не дойдет до них. Персона, в который адрес идет высказывание, должна прислушаться к мнениям и не воспринимать все в штыки, а попытаться понять и проанализировать информацию и самому сделать вывод, поэтому такое мероприятие желательно проводить в конце рабочей недели и рабочего дня, что бы индивид за выходные смог все обдумать и успокоиться.

Мероприятие организационного часа психологической разгрузки устраняет недомолвки и недопонимание в коллективе. В результате коллектив работает более организованно и лояльнее друг к другу. Во время организационного часа могут обсуждаться не только отрицательные, но и положительные стороны. Проявившего инициативу работника в решении общеорганизационной проблемы с положительным исходом в конце недели могут отметить его успехи в проведенной работе и высказать свою благодарность. Отметить хорошо проявивших себя работников похвальными словами.

Так же в организационный час будут решаться различные вопросы по поводу новых способов продвижения своих услуг, обслуживания клиентов и как привлечь новых, возможно будут разбирать вопросы о создании новых проектов, недостатков организации рабочего времени тому подобное. Персонал компании сможет задать давно интересующие их вопросы и получить ответы. Такое мероприятие можно провести не только в рабочей зоне, но и в комнате отдыха. Во время его проведения в комнате отдыха, если в компании все благополучно, персонал просто может отдохнуть, пообщаться и поделиться историями, выпить кофе в благоприятной обстановке.

Организационный час во многих организациях существует в виде собраний. Но в отличие от тех организаций в данной компании будет проводиться час психологической разгрузки, просто общение с коллективом и каждый сможет предложить варианты по устранению проблем работы компании, будут отмечать успехи работников похвалой. Ведь на стандартных собраниях в основном просто оглашают факты и не всегда дают проявиться персоналу с творческой стороны в решении проблем организации, высказать свое мнение.

Внедрение мероприятия организационного часа устранит многие помехи в работе персонала, что влечет за собой увеличение эффективности работы. Это связано с тем, что уменьшится разногласие и недопонимание работников, постепенно устранятся недостатки функционирования компании через массовый поиск проблем и их решение. Если работа будет благополучной, то время организационного часа работники смогут лучше узнать друг друга через общение, что способствует сплочению коллектива, а значит более эффективной совместной работе и взаимопомощи.

А с помощью часа психологической разгрузки персонал, через высказывание своих недовольств друг к другу и претензий, сможет устранить негативное отношение и недомолвки, указать на отрицательные стороны работника о которых он не задумывался, что в итоге поспособствует более дружелюбной обстановке в офисе, через устранение отрицательных сторон коллектива и эмоционально-психологической разгрузки работников в отношении друг к другу.

Повышение квалификации - это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Соревнование на лучшего работника месяца предполагают 70% оплаты от стоимости путевки победителей два раза в год, раз в три месяца 70% оплаты стоимости путевки в санатории или курортного лечения на территории РФ.

Так же приложено ежегодно поощрять эффективную работу менеджера, который имеет детей 10-12 лет предоставлением семейной скидки 20-50% на детский туризм (на двоих 50%, троих - 40% и так далее).

Предположим, что средняя стоимость путевки, например в Египет, Грецию составляет 35000 руб., средняя стоимость путевки в санаторий составляет 870 руб. в день (скидка представляется на 7 дней), средняя стоимость детского туризма на двух человек составляет 40 тыс. руб. При расчете расходов на детский туризм возьмем скидку на двух человек.

Таблица 5

Расходы на поощрение лучших работников Госкорпорации «Росатом»

Наименование	Вид	Стоимость, руб.	Оплата организацией, руб.
Лучший работник полугодия	Тур. путевка	35000	24500
Лучший работник квартала	Санаторная путевка на лечение	12180	8526
Лучший работник года (кто имеет детей 10-12 лет)	Детский туризм	40000	20000
Итого		87180	53026

Соревнования на лучшего работника в 2020 году будут проводиться один раз, а соревнования на лучшего работника квартала 2 раза. Общая сумма затрат в 2022 году составит 53026 рублей.

Расходы Госкорпорации «Росатом» могут меняться от стоимости путевок, либо работник может отказаться от данного поощрения и организация не произведет затраты и денежные средства останутся в ее распоряжении.

Мероприятием по командообразованию выбрано празднование важных дат для Госкорпорации «Росатом». При праздновании в кафе или ресторане компания оплачивает полностью расходы до 10000 рублей (табл. 6). При коллективном отдыхе на турбазе компания оплачивает аренду домиков, а остальные расходы оплачивает персонал.

Таблица 6

Расходы на проведение праздников в Госкорпорации «Росатом»

Наименование праздника	Дата	Предполагаемые места проведения	Размер оплаты организацией, %	Предполагаемая сумма, руб.	Сумма оплаты компанией, руб.
Новый год	31 декабря	Комната отдыха, кафе или ресторан	50%	96000	96000
Международный женский день	8 марта	Ресторан, кафе, комната отдыха	30-70%	-	-
День рождения сотрудника	Дни рождения персонала	Ресторан, кафе, комната отдыха	30-50%	72000	72000
Майские праздники	1 и 9 мая	Турбаза	Аренда домиков	-	-
Итого				168000	168000

Средняя стоимость похода в кафе или ресторан на одного человека составляет 1200 руб. Средняя стоимость аренды домика на одного человека, например на турбазе «Вертячий» составляет 1000 руб. В данных мероприятиях участвует весь коллектив.

Сумма расходов может немного изменяться в связи с изменением затрат или отмене мероприятий. День рождения сотрудника можно отметить в комнате отдыха, так как в этот день он наверняка имеет множество планов и ему проще это сделать в компании, не выезжая в кафе или ресторан (средняя стоимость одного проведения дня рождения в комнате отдыха составляет 1800 руб.). Общая сумма затрат на проведение всех мероприятий в 2020 г. составляет 168000 тыс. руб.

Мероприятия требуют ежегодных затрат (табл. 7).

Таблица 7

Расходы на мероприятия по улучшению эффективности работы персонала Госкорпорации «Росатом» на 2020-2021 гг., тыс. руб.

Мероприятие	2020 год	2021 год	2022 год
Соревнования на лучшего работника	53026	88042	90392
Проведение праздников	168000	168000	168000
Итого, руб.	221026	256042	258392

По повышению эффективности работы персонала Госкорпорации «Росатом» расходы на данные мероприятия будут увеличиваться. Мероприятие по внедрению организационного часа не указано, так как не требует затрат. Затраты на соревнования по лучшему работнику и проведению праздников в сравнении с 2020 г. значительно возрастут так как мероприятия начнут действовать с июля месяца.

Таким образом, цель проекта: повышение эффективности системы оплаты труда в Госкорпорации «Росатом».

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведут к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативность труда.

Концептуальными основами разрабатываемого Положения об оплате труда работников Госкорпорации «Росатом» должны стать:

• Максимальная взаимоувязка результатов труда работника, его вклада в развитие организации и вознаграждения.
• Обеспечение должного уровня мотивации работников вследствие оптимизации премиальной части оплаты труда.
• Повышение лояльности персонала, стабильности коллектива.

Положение об оплате труда Госкорпорации «Росатом» должно соответствовать следующим нормативно правовым документам:

1. Конституции РФ,
2. Трудовому Кодексу РФ,
3. Уставу Госкорпорации «Росатом» и другим документам.

Положение об оплате труда разрабатывается на основе типового положения из системы «Консультант Плюс» с учетом специфики деятельности Госкорпорации «Росатом» (Приложение 1).

Размеры должностных окладов, предлагаемых нами для внедрения в Госкорпорации «Росатом», по сравнению с существующими, приведены в табл. 8.

Таблица 8

Должностные оклады персонала Госкорпорации «Росатом» в соответствии с новым Положением об оплате труда

Наименование должности	Оклад (существующий)	Оклад (предлагаемый)
Руководитель отдела	35000	35000
Специалисты	25000	25000
Рабочие	16000	17000

Таким образом, предлагается повышение окладов работников, непосредственно формирующих доход, чтобы обеспечить приемлемый базовый уровень оплаты труда, приблизить его к среднему значению по стране. Уровень оплаты труда руководителей и специалистов структурных подразделений устанавливается в диапазоне месячных должностных окладов (в рублях) структурных подразделений. Конкретный размер доплат определяется по результатам аттестации рабочих мест по условиям труда.

Предлагается внедрение выплат компенсационного характера в размере % от должностного оклада, за следующие виды работ:

1. Работа в ночное время (10 % от должностного оклада).
2. Работа, связанная с вредными факторами труда (10 % от оклада).

Таким образом, данные выплаты позволят повысить уровень материального стимулирования работников. Данная схема, для целей данной работы, предлагается для специалистов, поскольку для высшее руководства предусмотрены премии по результатам работы по существующему положению об оплате труда.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства специалистам, стабильно обеспечивающим высокое качество услуг предлагается следующая система стимулирующих выплат по категориям работников: оплата труда сотрудников Госкорпорации «Росатом» является фиксированной, оклад работника никак не зависит от результатов его труда, квалификации. Между тем, анализ динамики фонда оплаты труда и чистой прибыли организации показал, что у предприятия, в принципе, существует резерв для увеличения оплаты труда посредством участия работников в прибыли организации.

Необходимо разработать эффективную систему премирования работников, создание мотивов к повышению квалификации работников всех уровней. Предлагается использовать механизм материального стимулирования на основе премирования по результатам выполненной работы.

Заключение

Таким образом, в ходе исследования вопроса роли мотивации персонала было учтено то, что потребности работников все время меняются в зависимости от их культурно-образовательного уровня:

1) работники ценят себя больше, чем раньше, они почувствовали, что их пожелания имеют определенный вес и нецелесообразно их отвергать;

2) работники уже не хотят того, что хотели по-прежнему не хотят делать одно и то же по несколько раз, они хотят иметь возможность узнать и испытать свою ответственность, а для этого необходимо больше свободы в использовании своего времени;

3) работники хотят чувствовать, давать волю интуитивным, непредсказуемым чертам своей натуры, поэтому предпочитают тем предприятиям, где могут почувствовать себя коллегами, работниками, а не подчиненными.

Эффективность труда - это итог целенаправленной деятельности человека. Эффективной можно считать труд, если есть максимальный результат при минимальных затратах труда. Результатом следует считать полученный доход в результате реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг. В общем, эффективность труда измеряется интенсивностью, качеством и производительностью труда. Именно эти показатели характеризуют количественные и качественные последствия работы предприятия и работника.

Производительность труда - это важнейший из показателей эффективности труда, выражается отношением производимой продукции соответствующих расходов непосредственной, живого труда.

Интенсивность труда - степень напряженности труда в процессе производства. Этот показатель характеризует затраты физических и нервных усилий, необходимых работнику для выполнения своей работы. Качество труда - это совокупность свойств процесса трудовой деятельности, обусловленных способностью и стремлением работника (коллектива) выполнять определенную задачу в соответствии с установленными требованиями.

Стоит отметить, что рост показателей эффективности труда не только определяет развитие предприятия, но и соответствует принципам минимизации издержек производства, а, следовательно, служит основным критерием результативности управления на всех уровнях.

На наш взгляд, удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, материальной помощи и т. п.) не во всех случаях приводит к повышению результативности труда.

Как видим, в наше время заработная плата так же важна для работников, как и перспективы карьерного роста. Немалую роль играют наличие социального пакета и возможности роста. Все эти стимулы на предприятии реализуются через построение системы мотивации, которую А. Колот, трактует как инструмент стимулирования, желаемого поведения работников.

Особое внимание при проектировании системы мотивации необходимо уделять процессам, влияющие на конкурентоспособность продукции. Это предполагает разработку второго этапа - системы мотивации работников в направлении творческой деятельности. На втором этапе предлагают улучшение системы мотивации работников, что будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия. Целесообразным также является мониторинг, который предусматривает анализ существующей системы мотивации, анализ качественного состава работников, мотивационной сферы персонала и оценку необходимости изменения системы мотивации. Существует ряд требований к системе мотивации персонала предприятия, а именно:

1. Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
2. Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
3. Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
4. Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;
5. Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому работнику организации и быть справедливыми, в частности с его позиций.

Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные, творческие и психологические.

К социальным стимулам относят, прежде всего, стимулы, связанные с самоутверждением (участие в управлении производством, трудом и коллективом, перспектива должностного роста и др.).

Моральные стимулы связаны с потребностью в уважении, проявляются в личном или общественном признании.

Согласно субъектам интересов выделяют индивидуальные (личные), коллективные (например, доходы предприятия) и общественные стимулы. Общественные стимулы - это общественное мнение, традиции, мораль общества, престиж труда, имидж фирмы.

Следующим основанием для классификации стимулов является их направленность. Соответственно, стимулы делятся на те, что поощряют (положительные) и блокираторы (негативные), которые могут иметь как материальный, так и нематериальный характер. К негативным стимулам можно отнести лишение премии, штраф, бойкот, увольнение, потерю репутации и так далее.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993), (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации, 04.08.2014, № 31, ст. 4398.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации, 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.
3. Целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД» (2016 – 2020 гг.)» // Утверждена распоряжением ОАО "РЖД" от 15 декабря 2015 г. №2934.
4. Hay Job Evaluation, Foundations and Applications. Hay Group Working Paper // Hay Group. – Philadelphia, USA, 2008.
5. Арешкин А. Константы и переменные [Электронный ресурс] // Управление компанией. – URL: http://www.zhuk.net/page.php?id=154 (дата обращения: 20.02.2017)
6. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. : Экономист. 2014.№4.
7. Брайан Трейси. Мотивация / Брайан Трейси, пер. с англ. Е.Ивченко. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
8. Брайан Трейси. Полная вовлеченность. / Б. Трейси, пер. с англ. Н.Яцук. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
9. Бычков В.П., Бугаков В.М., Гончаров В.Н.; Под ред. В.П. Бычкова. Управление персоналом: Учебное пособие- М.:НИЦ Инфра-М, 2014.
10. Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник В.Р. Веснин : М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015.
11. Герчиков В.И., Опарина Н.Н. и др. Мотивация персонала. Методическое пособие // М.: МЦФЭР Москва, 2005.
12. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник/А.Г.Дементьева, М.И. Соколова: М.: Магистр, 2015.
13. Егоршин А.П.Основы управления персоналом.: учебное пособие для студентов вузов // А.П. Егоршин.- 3-е изд., перераб. и доп. М.:ИНФРА-М, 2015.
14. Зайцева Т.В., Черняева Г.В., Батоврина Е.В.; В.П. Мотивация трудовой деятельности, Под ред.проф. Пугачева, Учебное пособием. ИНФРА-М, 2015.
15. Каверзин Н. Метод кнутаи пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? Служба кадров.- 2014.- №8.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник / Министерство образования и науки РФ.- 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦИНФРА-М, 2015.
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации» (вариат. учеб. дисц.) Учеб. пос./ ГУУ- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
18. Маслоу А. Мотивация и личность. Пер. с англ. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2014.
19. Мессер Майкл. Мотивация персонала: пер. с англ.. – М.: И.Д. Вильямс, 2017.
20. Мындря Павел Николаевич Мотивация труда в системе внутрифирменных экономических отношений // УЭкС. 2010. №22. //
    URL:https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-truda-v-sisteme-vnutrifirmennyh-ekonomicheskih-otnosheniy (дата обращения: 26.05.2020).
21. Нарожная Д. А. Деструктивная мотивация как объект управления // Государственное управление. Электронный вестник. 2014. №44.
22. Павлюченко А. Операция «грейдинг» [Электронный ресурс] // HR-портал Rabota.ru. – 2012.
23. Пугачев В.П. Планирование персонала: виды кадровых планов // Справочник кадровика. – 2010. – № 10.
24. Саломеева А. Страна советов: как оценить KPI сотрудников // БОСС. – 2013. – № 2.
25. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов) [Электронный ресурс] // Сайт HR-Portal: HR-сообщество и публикации. – URL: http://www.hr-portal.ru/article/sistema-greidov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnykh-okladov (дата обращения: 20.02.2017)
26. Федорова Н.В. Управление персоналом[Текст] Учебник Н.В.Федорова, О.Ю. Минченкова.-М.: КноРус, 2015.
27. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2009.
28. Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации Учебно-практич. пособие. - М.: Бизнес- школа»Интел – синтез»,2015.
29. Ярышина В.Н. Грейды как конкурентоспособная система вознаграждения работников // Современная экономика: проблемы и решения. – 2012. – № 2.

Электронные ресурсы:

1. Жилищное право [Электронный ресурс]: актуальные вопросы законодательства: электрон. журн. 2007. № 1.
   URL: http://www.gilpravo.ru
2. Методики изучения мотивации персонала HR-портал
   URL: http://www.hr-portal.ru/motiv_tools
3. Официальный сайт РЖД // URL: http://www.rzd.ru/
4. Корпоративная социальная ответственность Норильский никель // URL: http://csr2016.nornik.ru/society/
5. Официальный сайт Всероссийского центра исследования общественного мнения (ВЦИОМ) // URL: https://wciom.ru/
6. Официальный интернет-портал правовой информации //
   URL: http://pravo.gov.ru/

Приложение 1

Положение об оплате труда Госкорпорации «Росатом»

Минимальный размер оплаты труда для работников устанавливается нормативными документами Госкорпорации «Росатом» и составляет не менее установленной законодательством и отраслевыми соглашениями суммы минимального размера оплаты труда - составляющего 9489 рублей.

Согласно данного положения, заработная плата работника за месяц, полностью отработавшего за этот период норму часов рабочего времени и выполнившего норму труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного в Госкорпорации «Росатом» - 15000 рублей.

Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Базовый оклад (базовый должностной оклад), базовая ставка заработной платы - минимальные оклад (должностной оклад), ставка заработной платы работника государственного или муниципального учреждения, осуществляющего профессиональную деятельность по профессии рабочего или должности служащего, входящим в соответствующую профессиональную квалификационную группу, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Индексации, согласно разрабатываемого положения, подлежит заработная плата, которая включает оплату труда за выполненную работу согласно тарифным ставкам (окладам) и сдельным расценкам, доплаты, надбавки, премии, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные законодательством, а также другие компенсационные выплаты, которые имеют постоянный характер.

Оплата труда производится по месячным должностным окладам. Должностные оклады исчисляются исходя из тарифных коэффициентов, соответствующих разрядам оплаты труда служащих, и минимальной заработной платы, установленной в Госкорпорации «Росатом», и округляются до целого числа: от 0,5 и выше – в сторону увеличения, менее 0,5 – в сторону уменьшения.

1. Нарожная Д. А. Деструктивная мотивация как объект управления // Государственное управление. Электронный вестник. 2014. №44. ↑

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник / Министерство образования и науки РФ. - 2-e изд.- М.: НИЦИНФРА-М, 2015. ↑

3. Зайцева Т.В., Черняева Г.В., Батоврина Е.В.; В.П. Мотивация трудовой деятельности,
   Под ред.проф. Пугачева, Учебное пособием. ИНФРА-М, 2015. ↑

4. Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебни: М.:ТКВелби, Изд-во Проспект, 2015. ↑

5. Бычков В.П., Бугаков В.М., Гончаров В.Н.; Под ред. В.П.Бычкова. Управление персоналом. Учебное пособие- М.: НИЦ Инфра-М, 2014. ↑

6. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен. Служба кадров. - 2014.- №8. ↑

7. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. Экономист. 2014.- №4 ↑

8. ,Маслоу А. Мотивация и личность. Пер. с англ. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2014. ↑

9. Герчиков В.И., Опарина Н.Н. и др. Мотивация персонала. Методическое пособие // М.: МЦФЭР Москва, 2005. ↑

10. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. ↑

11. Егоршин А.П.Основы управления персоналом.: учебное пособие для студентов вузов // А.П. Егоршин.- 3-е изд., перераб. и доп. М.:ИНФРА-М, 2015. ↑

12. Пугачев В.П. Планирование персонала: виды кадровых планов // Справочник кадровика. – 2010. – № 10. ↑

13. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник/А.Г.Дементьева, М.И. Соколова: М.: Магистр, 2015. ↑

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации» (вариат. учеб. дисц.) Учеб. пос./ ГУУ- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. ↑

15. Путеводитель по кадровым вопросам. Заработная плата. Ответственность за невыплату заработной платы // Подготовлен специалистами АО "Консультант Плюс" ↑

16. Методики изучения мотивации персонала HR-портал http://www.hr-portal.ru/motiv_tools ↑