Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Характеристика компании «Ткани для Вас» и сферы ее деятельности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия[1].

В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше того, что обусловлено трудовыми отношениями. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Объект исследования: магазин «Ткани для Вас».

Предмет исследования: система мотивации и стимулирования персонала.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы: на основе анализа системы мотивации и стимулирования персонала в магазине «Ткани для Вас» разработать мероприятия по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

  • изучить теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников предприятия (фирмы, организации);
  • рассмотреть основные формы и методы мотивации персонала, используемые в настоящее время в практике деятельности предприятий (фирм, организаций);
  • представить характеристику объекта исследования;
  • проанализировать деятельность объекта исследования с точки зрения применения в практике управления персоналом элементов мотивации и стимулирования, а также непосредственное их влияния на удовлетворенность работой у персонала;
  • на основе результатов проведенного анализа объекта исследования выявить проблемные места и внести предложения по улучшению системы мотивации персонала,
  • оценить ожидаемый экономический эффект от внедрения разработанных предложений.

В курсовой работе для осуществления анализа системы мотивации и стимулирования персонала использовались следующие методы исследования: статистический, аналитический, социологический, организационный, сравнительного анализа, наблюдения, анкетирования, опроса.

В ходе исследования были использованы учебные пособия, учебные и учебно-методические материалы по управлению персоналом, психологии менеджмента и социальному управлению, а также аналитические материалы и исследования, опубликованные в отечественных периодических изданиях, таких как «Управление персоналом», «Персонал-Микс», «Кадры предприятия» и «Консультант директора» и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие мотивации

Каждый владелец (управляющий) предприятия стремиться максимизировать прибыль своего предприятия. Одним из основных факторов, который позволяет это сделать (в рыночных условиях) является увеличение производительности труда работников предприятия за счет использования инструментов мотивации.

Современные специалисты предлагают различные определения «мотива», «мотивирования», «мотивации». Мы рассмотрим те из них, которые больше подходят с точки зрения практического применения

Мотив, по мнению профессора О.С. Виханского, - внутри человека. Источником побудительной силы мотива выступают потребности, т.е. мотив базируется на потребностной системе человека, то есть проистекает изнутри.[2]

Другими словами, мотив — это то, что изнутри вызывает определенные действия человека. Отметим также, что мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. [3]

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.[4] Мотивация в качестве движущей силы поведения человека занимает основное место в структуре личности, пронизывая ее основные структурные образования: направленность, характер, эмоции, способности, деятельность и психические процессы. То, что большинство психологов включают в характер (в частности различного рода волевые качества), составляет в основном динамическую сторону мотивационной характеристики личности (в отличие от содержательной стороны). Некоторые из качеств характера являются чисто динамическими характеристиками (устойчивость побуждений, способность переключаться, возможность волевого подавления импульсивных влечений), другие кроме динамической стороны выражают и некоторые содержательные характеристики (дисциплинированность, сознание ответственности, общительность).[5]

Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поскольку мотивы поддаются осознанию, можно заключить, что в профессиональную деятельность человек вступает с уже сформированным пониманием того, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. В качестве мотива к трудовой деятельности может выступать стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Таким образом, в структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным поступкам путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Таким образом, мотивированная деятельность – это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов.

В настоящее время существует проблема правильного понимания терминов «мотивация» и «стимулирование». Часто, говоря о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. Не проведена четкая граница между данными терминами и среди теоретиков. Такая неопределенность терминологии часто становиться причиной многих ошибок в управлении персоналом. Поэтому для наиболее полного раскрытия темы мотивации определим в ключевых терминах «мотивация» и «стимулирование». Если мотив – это внутренняя движущая сила в человеке, то стимул – нечто внешнее по отношению к нему. В широком смысле, стимул – это такое воздействием одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к действию, то такой стимул можно считать недейственным. Итак, стимул задается человеку кем-то извне. [6]

Таким образом, мотивацию можно определить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.[7]

Что качается мотивации трудовой деятельности, то мотивация труда - форма внутреннего вознаграждения, побуждение к активной работе, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей (в признании, самореализации, принадлежности к «значимым другим»).

Политика в области мотивации и стимулирования персонала в большинстве случаев преследует две цели:[8]

1) выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;

2) повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

Менеджеру по персоналу (руководству компании) следует постоянно помнить, что высококвалифицированные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент, так как у них есть собственные «средства производства» (их знания, компетенция, способности, опыт), собственные цели, которых они хотят достигнуть (и не только профессиональные), и их с удовольствием возьмут конкуренты.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит весьма условный характер, так как в реальной жизни столь четкого разграничения нет, не и обособленных процессов мотивации. Однако это необходимо для уяснения, как именно разворачивается процесс мотивации, какова его логика и основные части.

Первая стадия – это возникновение потребностей. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. [9]

Потребности могут быть самыми различными. Как мы уже отмечали, их можно разбить на три группы:

  • физиологические;
  • психологические;
  • социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходить увязка четырех моментов:

  • что я должен получить, чтобы устранить потребность;
  • что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
  • в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
  • насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Четвертая стадия – осуществление действий.

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранение потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выявляется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно лишь указать на несколько факторов которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Здесь важным фактором является неочевидность мотивов и изменчивость процесса мотивации. Специалисты считают, что можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их выявить невозможно. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов.

1.2 Основные формы и методы мотивации персонала

В работах А. Маслоу, Ф.Герцберга (Ф. Херцберга), Д. Макгрегора и др. каждый человек в одно и то же время имеет потребности пяти типов. Сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. А. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в следующем порядке:

1. Физиологические потребности – это основные, первичные потребности человека (биологические потребности). Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, пенсионном обеспечении, оптимальном режиме труда и отдыха и благоприятных условиях труда.

2. Как только физиологические потребности удовлетворены, на первый план выходит потребность в безопасности (отражает желание защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь и лишений). В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность труда, организацию профсоюзов, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Когда достигнуто первых двух уровней, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности – это социальные потребности. Удовлетворение социальных потребностей происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другим рабочими и принятия участия в в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении (личностные потребности). Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Вторая форма - потребность в уважении других людей (репутация, общественное признание, статус внутри группы). В любой организации награды, которым могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы призвания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребность в самореализации и в самовыражении (высшая потребность). Пытаясь удовлетворить данные потребности, люди стараются реализовать весь свой потенциал и быть «лучшими».

Теория потребностей А. Маслоу и его последователей находят свое выражение в разработанных на практике конкретных системах мотивации (стимулирования) труда. Поэтому основными формами мотивации работников предприятия являются:

  • заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия;
  • система внутрифирменных льгот работникам;
  • мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника;
  • устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе;
  • моральное поощрение работников;
  • повышение квалификации и продвижение работников по службе.

На практике принято разделять методы мотивации на две основные группы:

  • материальные методы;
  • нематериальные (моральные) методы.

К материальным методам мотивации относят определенные формы вознаграждения сотрудников - заработная плата, премии, комиссионные, хорошие условия труда (компенсационный пакет и социальные гарантии, предоставляемые ему компанией).[10]

Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда внес свою лепту в теорию и практику мотивации персонала.

Традиционный подход в использовании материальных методов мотивации заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей работника или от выполнения им в течение времени определенных задач(см. Приложение 5).

Характер и величина вознаграждения, получаемые сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность компании конкурировать на рынке труда, то есть привлекать, удерживать и мотивировать персонал.

Повременная и сдельная формы оплаты труда на практике часто сочетаются с другими системами, например, премиальными, которые закрепляются путем локального регулирования в соответствующих актах. Выбор показателей, определение условий, экономическое обоснование премиальной системы сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы компании (себестоимость продукции, рентабельность, производительность труда, др.).

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение любого сотрудника складывается из двух элементов - основного (заработной платы/оклада) и дополнительного (льгот) - и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени

Заработная плата/оклад должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Она устанавливается в зависимости от следующих параметров:[11]

  • квалификации;
  • опыта работы на соответствующей должности;
  • ответственности за подчиненных (для руководителей различных уровней);
  • сферы компетентности и другое.

Можно говорить о том, что общепринятым для современных компаний стал метод определения заработной платы сотрудника как функции двух переменных:[12]

1) внутренней для компании ценности занимаемого сотрудником рабочего места;

2) абсолютной (рыночной) ценности рабочего места.

К заработной плате приписываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

Кроме того, в качестве материальных методов мотивации (меры дополнительного стимулирования) на предприятиях применяются системы внутрифирменных льгот работникам (различного рода дополнительные льготы и привилегии, не объединенных в общую систему):

  • субсидиарное и льготное питание, установка на предприятиях автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
  • продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
  • полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
  • пользование служебным автотранспортом;
  • пользование служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.;
  • предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
  • оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья за счет предприятия;
  • эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии.

Оптимальная система материальной мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:[13]

1. Оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются.

2. Уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей - к продуктивной работе, достижению более высоких результатов.

3. Оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена. Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

Вопрос о построении системы нематериального (морального) стимулирования все чаще встает в прогрессивных российских компаниях. Многие менеджеры столкнулись с тем, что повышение заработной платы уже не дает желаемого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников. Кроме того, ресурс повышения заработной платы у любой компании, даже самой прибыльной и успешной, ограничен. Более того, в ряде случаев повышение заработной платы не только не вызывает качественного рывка в работе сотрудника, но и просто расхолаживает и развращает его: зарплата растет, а качество работы и отношение к ней только падает.

Следует отметить, построение эффективной системы нематериального (морального) стимулирования - это индивидуальная работа, которую менеджер и/или руководитель должен проводить исходя из актуальных задач компании и специфики ее работы.

Тем не менее, основные принципы построения систем нематериального стимулирования, а также основные виды мотиваторов остаются неизменными, вне зависимости от того, о какой компании идет речь.

Рассмотрим данные вопросы подробнее.

Нематериальными стимулами мы будем называть блага, льготы и поощрения, предоставляемые работнику без выплаты наличных денег.[14]

Арсенал методов нематериального (морально-психологического) стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры.

Существуют и более эффективные меры, такие как привлечение сотрудников к управлению предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. В такой ситуации решается проблема отчуждения работников от предприятия и его руководителей. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

Факторами, вызывающими потребность в применении методов морального стимулирования можно назвать следующие:

1. Физиологические потребности. В данной связи нематериальными методами мотивации могут служить следующие льготы и привилегии персоналу:

  • предоставление права на скользящий, гибкий график работы;
  • предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
  • более ранний выход на пенсию и др.

2. Потребность в безопасности и защите. Это важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять, так называемые, имиджевые рычаги: общий узнаваемый имидж сильной и динамичной компании, статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники. Необходимо применять такие средства, как организация корпоративных праздников: День рождения Компании, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в Компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам.

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором, применимы такие моральные стимулы, как поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительный директор. Поздравления и в целом личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.

Здесь применимы в также меры по созданию благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участи в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия.

Отметим также включение сотрудников в процесс принятия решений – это мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Включение может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

4. Потребность в уважении и признании. Моральными рычагами могут быть такие, как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д. Кроме того, можно использовать такое средство – это «Витрина успехов» или «Доска почета»:

  • на информационном стенде вывешиваются сообщения о важных достижениях сотрудников компании; также можно размещать вырезки из газет, где упоминается компания, работа ее сотрудников или организованные Компанией мероприятия;
  • можно также вывешивать «Листок позора» с именами тех, кто плохо работал (это мотивирует на исправление, дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках).

5. Потребность в самовыражении. Методами морального стимулирования персонала в данном случае может быть формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и стимулирует его.

Кроме перечисленных выше, могут использоваться мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост, продвижение работников по службе, планирование их карьеры и т.п. Несомненно, приведенные выше методы морального стимулирования труда не являются полным списком, но они основаны на изучении успешного применения различных мотивационных схем и схем стимулирования труда персонала (см. Приложение 4).

Очевидно, что в рамках действующих систем стимулирования моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их «чистое» выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования.

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда. Методы оценки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Классификация методов оценки стимулирования

Методы обследования

Методы обоснования

Методы анализа

1

2

3

Интервьюирование

Метод сравнений

Системный анализ

Анкетирование

Метод оценки экономической эффективности системы премирования

Функционально-стоимостной анализ

Экспертно-аналитический

метод

Оценка качественного состава кадров

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос "лицом к лицу", получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект . Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления.

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада).

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (Аэ) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (ЭД) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1):

Аэ = Эд – П (1)

Относительная эффективность (Оэ) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (2):

Оэ = (2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (3) следующим образом:

Эд = Эн = Уд - Уб (3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения.

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину.

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

  1. определение настоящего положения системы стимулирования;
  2. выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;
  3. выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
  4. прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности.

Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов.

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

  1. изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
  2. проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в "дерево решений";
  3. определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
  4. выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации персонала

2.1 Характеристика компании и сферы ее деятельности

Главная цель деятельности магазина «Ткани для Вас» - это получение максимальной прибыли на вложенный капитал.

Общая торговая площадь магазинов составляет 490 кв.м., площадь подсобных помещений – 75 кв.м.

Основным видом деятельности магазина является розничная торговля тканями и швейной фурнитурой.

В своей деятельности руководство магазина делает упор на три ключевых конкурентных преимущества: широкий ассортимент, качество продукции и доступные цены.

Структура поставок по итогам 2018 года представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Структура поставок в магазин «Ткани для Вас»

Данные поставщики отвечают требованиям, предъявляемым руководителем магазина «Ткани для Вас»: широкий ассортимент; высокое качество продукции; наличие сертификатов; удобное географическое положение; приемлемые цены и гибкая система скидок; стабильность работы и хорошая репутация.

Численность персонала в настоящее время составляет 20 человек.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию поставленных задач и управленческих решений. В данной фирме используется линейно-штабная организационная структура, которая представлена в приложении 1.

В управлении персоналом магазина «Ткани для Вас» применяются следующие методы:

1) административно-организационные методы управления:

- использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

2) экономические методы управления:

- материальное стимулирование труда работников: использование тарифно-премиальной формы оплаты труда, премирование по итогам работы за год;

3) социально-психологические методы управления:

- способы психологического воздействия: внушение, убеждение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, похвала, просьба, совет и т.д.

Экономические показатели хозяйственной деятельности магазина «Ткани для Вас» за три года представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Экономические показатели деятельности магазина

В тысячах рублей

Показатели

2016 год

2017 год

2018 год.

Изменения, 2017/2016,+/-

Изменения, 2018/2017,+/-

1

2

3

4

5

6

Валовая выручка

24120

27000

30240

2880

3240

Торговая наценка

13156

14727

16495

1571

1768

Аренда

6780

6780

6780

0

0

Прочие расходы

530

550

550

20

0

ФОТ

2652

3240

3840

588

600

Прибыль от продаж

3194

4157

5325

963

1168

Чистая прибыль

2465

3335

4454

870

1119

Численность персонала

17

18

20

1

2

Производительность труда

1419

1500

1512

81

110

Из таблицы видно, что хозяйственная деятельность магазина характеризуется высокими финансовыми показателями: за последние три года выручка компании выросла с 24,1 млн. руб. в 2016 году до 30,2 млн. руб. в 2018г. Показатели чистой прибыли составили 2,4 млн. руб. и 4,5 млн. руб. соответственно.

Таким образом, фирма стабильно функционирует, сохраняет устойчивое финансовое положение и динамично развивается.

2.2 Анализ кадровой структуры

В настоящее время фактическая численность персонала магазина «Ткани для Вас» составляет 20 человек.

Таблица 2.2 –Обеспеченность персоналом в 2018 году.

Наименование должности

Количество штатных ед.

Фактическая численность, чел.

Отклонения

+/-, ед.

1

2

3

4

Генеральный директор

1

1

0

Заместитель ген. директора

1

1

0

Бухгалтер

1

1

0

Старший продавец

4

3

-1

Продавец-консультант

14

12

-2

Уборщица

2

2

0

Итого

23

20

-3

По данным таблицы фирма обеспечена персоналом лишь на 86,9%. Таким образом, имеет место совмещение должностей и функций. В частности функции старшего продавца выполняют заместитель генерального директора и назначенный продавец.

Две вакантные должности продавцов совмещают действующие сотрудники.

Данные о движении персонала представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Данные о движении персонала

В человеках

Показатель

Год

Изменения

2016

2017

2018

2017/2016,+/-

2018/2017,+/-

1

2

3

4

5

6

Численность персонала на начало периода

17

17

18

0

1

Приняты на работу

5

4

6

-1

-2

Выбыли всего

5

3

4

7

-6

в т.ч.: по собственному желанию

5

3

3

5

-4

уволены по инициативе администрации

0

0

1

0

1

Численность персонала на конец периода

17

18

20

1

2

Среднесписочная численность персонала

16

17

18

1

1

Для анализа ситуации с обеспеченностью предприятия персоналом рассчитаем ряд показателей.

Коэффициент отсутствования (выбытия) определим по формуле(4):

Квыб. = ЧР выб. / ЧР ср. спис., (4)

где ЧР выб.- количество выбывших работников, чел.

ЧР ср. спис. – среднесписочная численность работников.

Квыб.2016 = 5/16=0,31

Квыб.2017= 3/17=0,18

Квыб.2018 = 4/18 =0,22

Текучесть персонала (ТП) определим по формуле (5):

(5)

где Чв — число работников, выбывших за данный период по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другим причинам, не выз­ванным производственной или общегосударственной потребностью

Чср — среднесписочная численность работников.

Тп 2016 = 5/16*100%=31,25%,

Тп 2017=3/17*100%=18%,

Тп 2018= 4/18 * 100%= 22,2%.

Динамика текучести за последние 3 года, в целом по предприятию представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Текучесть персонала

Из графика видно, что наивысшим периодом увольнения персонала был 2016 год – 31,25 %. В 2017 году самый наименьший показатель – 18% и в 2018 г. -22,2%.

Индекс стабильности персонала определим по формуле (6):

Iстаб. = Чр. пост./ЧР, (6)

где Ч пост. – постоянный состав работников,

ЧР — общая численность работающих.

Iстаб.2016 = 15/17=0,88,

Iстаб.2017 = 17/18=0,94,

Iстаб.2018= 18/20=0,9.

Динамика индекса стабильности персонала представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика индекса стабильности персонала

Из графика представленного на рисунке 2.3 видно, что индекс стабильности персонала держится на высоком уровне в течение трех лет.

Кадровый потенциал организации характеризуется структурой персонала.

Половозрастная структура фирмы представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.4 – Половозрастная структура персонала

В человеках

Пол

Возраст (лет)

18-25

26-35

36-45

46-55

1

2

3

4

5

Женщины

2

8

6

2

Мужчины

-

-

2

-

Согласно данным таблицы 2.4 можно говорить о том, что коллектив фирмы достаточно молодой. Средний возраст персонала – 35 лет.

Структура персонала относительно образования представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 –Кадровая структура по уровню образования

Уровень образования

Количество человек

Доля в структуре, %

Высшее

5

25

Неполное высшее

1

5

Средне-специальное,

12

60

в том числе: профильное обр-е

4

20

Среднее

2

10

Итого

20

100

Таким образом, большая часть персонала - работники со средне-специальным образованием и лишь 30% - это сотрудники с высшим и неполным высшим образованием. Для торговых предприятий это не очень хорошие показатели. Проблемы подбора кадров необходимого образовательного уровня характерны не только для данного магазина, но и для других частных предпринимателей. Это связано, прежде всего, с:

  • уровнем заработной платы;
  • имиджем торговой фирмы;
  • рабочим графиком;
  • длительностью оплачиваемого отпуска.

Высокий потенциал предприятия может характеризоваться также длительностью профессионального стажа (см. таблицу 2.5).

Таблица 2.6 – Структура персонала по профессиональному стажу

В человеках

Стаж работы в сфере торговли

Количество

Доля, %

до 1 года

1

5

1-2 года

4

20

2-5 лет

8

40

свыше 5 лет

7

35

Итого

20

100

Данные таблицы свидетельствуют о том, что более половины сотрудников работают в сфере торговли более двух лет профессионального стажа (75%), что в целом может служить повышению эффективности деятельности фирмы.

Проведенный количественный и качественный анализ кадровой структуры позволяет сделать вывод, что руководство фирмы должно придерживаться политики обучающей организации и постоянно повышать уровень квалификации работников, предъявляя повышенные требования к профессиональному уровню при найме и повышению квалификации в процессе работы. Это позволит стабилизировать кадровый состав и, как следствие, повысить эффективность деятельности организации. Вместе с тем, немаловажную роль в решении данных задач играет мотивация персонала.

2.3 Анализ и оценка системы мотивации персонала

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

Проведенные исследования показали, что в данном магазине отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Отдельные аспекты стимулирования отражены в трудовом договоре.

Методы стимулирования труда персонала магазина «Ткани для Вас» представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Методы стимулирования, применяемые в магазине «Ткани для Вас»

Материально-денежное

Материально-неденежное

Нематериальное

Гарантированный

оклад

Организация

Официальное

Премия

праздников “Новый год”, “День рождения Фирмы” и др.

признание:

Благодарности, приказы, почетные грамоты, благодарственные письма.

Гибкий график работы.

Обеспечения зоны отдых в рабочее время.

Таким образом, мотивация персонала основана на традициях и достаточно многогранна.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Фирма ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Структура заработной платы может быть представлена формулой (7):

ЗПраб. = (Обаз. + П)*К (7)

где Обаз.– базовый оклад,

П - премия

Таким образом, уровень оплаты труда мало зависит от характера выполняемых работ, объема работы, уровня достижения плановых показателей.

Оценим зависимость фонда оплаты труда от объемов продаж (см. табл.2.8).

Таблица 2.8 - Динамика объемов продаж и фонда оплаты труда

Показатель

Год

Изменения, 2017/2016,%

Изменения, 2018/2017,%

2016

2017

2018

Объем продаж (тыс. руб.)

24120

27000

30240

11,9

12

ФОТ (тыс. руб.)

2652

3240

3840

22,1

18

Из таблицы видно, что с увеличением объемов продаж увеличивается и ФОТ. Это связано с повышением премии и увеличением численности персонала

Для наглядности покажем динамику за три года (см. рисунок 2.4).

Рисунок 2.4-Динамика изменения ФЗП от объема продаж

Таким образом, фонд заработной платы зависит от изменения основных экономических показателей. Динамика изменения заработной платы имеет положительную тенденцию.

Стимулирующее воздействие заработной платы проявляется в динамике производительности труда или объема прибыли.

Однако, принятая форма оплаты труда не нравится некоторым работникам. В результате чего возникает ощущение несправедливости и психическое напряжение.

Рассмотрим среднюю заработную плату по профессиям за три года.

Таблица 2.9 - Средняя заработная плата по категориям работников за период 2016 – 2018 годы

Категории

2016 г

2017 г

2018 г

Сред.

з/плата

Сред.

з/плата

% к

2016

Сред.

з/плат

% к

2017

%

к 2016

Руководители

25000

35500

142

40000

113

160

Бухглатер

8000

9000

112,5

9000

100

112

Продавцы-консультанты

13000

14000

107,7

15000

107

115

Уборщик

3500

4000

126

4300

107

123

По магазину

11050

13500

122

16000

148

145

Рисунок 2.5 – Средняя заработная плата по категориям за 2016-2018 г.г.

В магазинах «Ткани для Вас» есть отдельное помещение, оборудованное бытовой техникой, кухонной утварью, где прекрасно можно пообедать или выпить чашку чая во время перерывов. Также за счет фирмы организовываются командировки за рубеж РФ. На новогодние праздники дети работников получают сладкие подарки от Деда Мороза. Таким образом, в целом система стимулирования достаточно многогранна. Проведенный анализ деятельности фирмы позволяет утверждать, что система эффективна, так как производительность труда растет, фирма динамично развивается.

2.4 Исследование структуры мотивации

Целью данного исследования является анализ структуры мотивации трудовой деятельности персонала, для того, чтобы выявить мотивы, оказывающие наибольшее воздействие на трудовую активность работников. Для этого был использован метод анкетирования. Образец анкеты представлен в Приложении 2. В опросе приняло участие 2 человека из числа руководителей и 10 человек из числа рабочего персонала. В таблице 2.8 представлена структура выборки.

Таблица 2.10- Структура выборки опроса персонала магазина «Ткани для Вас»

Показатель

Количество человек

1

2

Возраст до 25 лет

25-35 лет

35- 45 лет

45- 55 лет

2

3

5

2

Пол: мужской

женский

2

10

Проанализируем факторы, мотивирующие и демотивирующие работников магазина (см. таблицу 2.11).

Таблица 2.11- Факторы, влияющие на трудовую деятельность персонала

В человеках

Факторы

Совершенно не действует

Действует незначительно

Действует существенно

Действует очень существенно

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Материальное стимулирование

4

8

2. Моральное стимулирование

1

2

3

6

З.Меры административного воздействия

2

7

3

4.Трудовой настрой коллектива

2

2

6

2

5. Общая социально-экономическая ситуация в стране

10

2

6.Боязнь потерять работу

2

3

5

2

7.Элементы состязательности

8

4

Среди факторов, повышающих уровень трудовой активности, респондентами были названы материальное и моральное стимулирование. Второе место среди факторов мотивации занимает трудовой настрой коллектива, он существенно мотивирует более 60% опрошенных работников.

Использование руководством мер административного воздействия снижает уровень трудовой активности более 70% опрошенных. Так же в результате опроса выяснено, что экономическая ситуация в стране практически не действует на 80% респондентов.

Результаты опроса показали, что 40% сотрудников не боятся потерять работу на данной фирме. 60% опрошенных заявили, что этот фактор существенно повышает их трудовую активность.

Во втором разделе анкеты определяется структура мотивации работников. Полученные результаты сведены в табл. 2.12.

Таблица 2.12 - Структура мотивирующих факторов трудовой деятельности

Характеристика работы

Средний балл

1. Возможность профессионального роста

3

2. Возможность должностного продвижения

2,9

3. Разнообразие работы

2,9

4. Сложность работы

2,7

5. Высокая заработная плата

4,6

6. Самостоятельность в выполнении работ

2,4

7. Престиж профессии

3,8

8. Благоприятные условия труда

4,5

9. Низкая напряженность труда

4,2

10. Благоприятный психологический климат

4

11. Возможность общения в процессе работы

3,7

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что высокая заработная плата является ведущим - 4,6 баллов - первое место в рейтинге. 4,5 баллов получил фактор «Благоприятные условия труда».

Так же привлекательными оказались факторы: благоприятный психологический климат , низкая напряженность труда.

Незначительными для респондентов оказались факторы: сложность работы и самостоятельность в выполнении работ.

Таким образом, исследование показало, что материальные факторы и фактор благоприятных условий труда являются существенными для работников, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования.

2.5 Оценка уровня удовлетворенности работой

Цель исследования: оценка уровня удовлетворенности персонала своей работой, выявление факторов, не соответствующих потребностям работников.

Для достижения поставленной цели используем метод анкетирования. Образец анкеты представлен в Приложении 3.

В опросе приняло участие 2 человек из числа руководителей и специалистов и 10 человек из числа рабочего персонала. Структура выборки представлена в таблице 2.10.

Для математической оценки уровня удовлетворенности, каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присвоим соответствующее числовое значение - коэффициент: совершенно удовлетворен (+1,0); удовлетворен (+0,5); затрудняюсь ответить (0,0); не удовлетворен (-0,5); совершенно не удовлетворен (-1,0). Суммарный показатель - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле (8):

../../Дисциплины/Мои%20документы/Управление%20персоналом/ДИПЛОМНИКИ/МОТИВАЦИЯ/удовл1.files/sup0704t1.gif (8)

где nl, n2, nЗ, n4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитываются.

Результаты опроса представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Исследование уровня удовлетворенности работой

В человеках

Факторы

Удовлетворен (+1,0)

Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен (+0,5)

Затрудняюсь ответить (0,0)

Скорее не удовлетворен чем удовлетворен (-0,5)

Не удовлетворен (-1,0)

1

2

3

4

5

6

1 .Размер заработка

3

2

3

4

2.Режим работы

8

4

3.Разнообразие работы

5

3

2

2

4.Необходимость решения новых проблем

6

2

4

5. Самостоятельность в работе

9

2

1

6. Соответствие работы личным способностям

5

2

3

1

1

7.Возможность должностного продвижения

8

2

2

8.Санитарно-гигиенические условия

6

2

2

2

9.Уровень организации труда

5

2

1

4

10.Отношения с коллегами

5

3

4

11. Отношения с непосредственным руководителем

5

1

2

3

1

12.Уровень технической оснащенности

4

2

2

4

В таблице 2.14 факторы проранжированы в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности.

Таблица 2.14 — Характеристика показателей удовлетворенности работой

Показатель

Значение индекса удовлетворенности

Интерпретация числовых значений (I УД)

1

2

3

Размер заработка

0,22

Средний уровень удовлетворенности

Возможность должностного продвижения

0,3

Средний уровень

удовлетворенности

Уровень технической оснащенности

0,3

Средний уровень удовлетворенности

Отношения с коллегами

0,33

Средний уровень удовлетворенности

Уровень организации труда

0,4

Средний уровень удовлетворенности

Отношения с непосредственным руководителем

0,5

Среднй уровень удовлетворенности

Разнообразие работы

0,55

Средний уровень удовлетворенности

Санитарно-гигиенические условия

0,6

Выскоий уровень удовлетворенности

Соответствие работы личным способностям

0,7

Высокий уровень удовлетворенности

Самостоятельность в работе

0,8

Высокий уровень удовлетворенности

Режим работы

0,83

Высокий уровень удовлетворенности

Необходимость решения новых проблем

0,87

Высокий уровень удовлетворенности

Из анализа данных анкетирования следует, что работники фирмы не удовлетворены размером заработной платы и сложившимися отношениями в коллективе.

Качественные характеристики выполняемой работы (разнообразие, решение новых проблем) характеризуются более низким значением индекса удовлетворенности, чем самостоятельность в работе.

Но, а в целом, уровень удовлетворенности персонала трудовой деятельностью можно охарактеризовать как выше среднего. Уровень удовлетворенности такими факторами как размер заработной платы ,возможность должностного продвижения, отношения в коллективе оказывают определяющее влияние на мотивацию персонала. Поэтому, чтобы повысить уровень удовлетворенности сотрудников фирмы, необходимо воздействовать именно на данную группу факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:

- выявление потребностей;

- формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей;

- корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов

Цель курсовой работы: разработка рекомендаций по повышению мотивации труда персонала магазина «Ткани для Вас».

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда. Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и благоприятных условий труда. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет благоприятной психологической обстановки и ненапряженных условий труда.

Как показали результаты внутреннего анализа, образовательный и квалификационный уровень руководителей и специалистов ниже нормы, следовательно, общий уровень эффективности деятельности магазина не достигает своего максимального значения.

Следует отметить, довольно высокий уровень неудовлетворенности заработной платой и отношениями в коллективе. Но, в целом, уровень удовлетворенности персонала трудовой деятельностью можно охарактеризовать как выше среднего.

Уровень удовлетворенности такими факторами как размер заработной платы и условия труда оказывают определяющее влияние на мотивацию персонала. Поэтому, чтобы повысить уровень удовлетворенности сотрудников фирмы до высокого, необходимо воздействовать именно на данную группу факторов.

Основными причинами текучести кадров являются:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

- напряженная атмосфера в коллективе,

- причины личного характера.

Для разрешения этой проблемы необходимо изменить подходы к управлению персоналом, пересмотреть структуру мотивации и стимулирования труда, разработать четкий механизм по формированию резерва руководителей и специалистов.

Проведенные исследования показали, что на предприятии отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Отдельные аспекты стимулирования отражены в трудовом договоре.

Основной акцент в системе стимулирования персонала в сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

С целью совершенствования системы мотивации персонала, которая в настоящее время тормозит повышение результативности и эффективности деятельности фирмы, было предложено внедрить новую систему премирования сотрудников, базирующуюся механизме фондирования с применением элементов систем «доплаты от объема продаж» и ««оплата по достижению результатов». Произведенные расчеты доказали ее эффективность.

Подводя итог, можно отметить, что внедрение в практику работы с персоналом предложенных мероприятий позволит руководству магазина «Ткани для Вас» увеличить производительность труда своих работников, повысить степень удовлетворенности трудом и получить более квалифицированных и мотивированных сотрудников.

Список использованных источников

  1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации./ О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2015. - № 1. – С. 50-52.
  2. Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала/Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. – 2015. - № 7. - С. 52-59.
  3. Батьковский, А. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту / А. Батьковский //Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 1. – 98 с.
  4. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур/А. Блинов // Маркетинг. – 2016. - №1. – С. 88-101.
  5. Брэддик, У. Менеджмент в организации /У. Брэддик. - М.,2015. – 256 с.
  6. Верхоглазенко, В. Система мотивации/В. Верхоглазенко//Консультант директора. – 2016. -№4. – С. 23-34.
  7. Виханский, О.В. Менеджмент / О.В. Виханский. - М., 2015. – 250 с.
  8. Дружинин, В.Н. Психология / В.Н. Дружинин. – СПб., 2016. – 190 с.
  9. Дмитроченко, Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд / Н.С. Дмитроченко // Человек и труд. – 2017. - №1. – С.23-25.
  10. Кинарская, С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений: автореферат диссертации соискание ученой степени кандидата психологических наук (специальность 19.00.13 - психология развития, акмеология) / С.В.Кинарская. – М., 2016. – 220 с.
  11. Кириллов, Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе / Л. Кириллов // Управление персоналом. – 2017. - №6. – С.26-31.
  12. Козлов О. Разработка эффективных формул стимулирования персонала // Консультант директора. – 2015. - №19. – С.28-34.
  13. Козычев, Б.С. Проблема и задачи мотивации персонала / Б.С. Козычев, Н.Б. Козычева Н.Б. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - №2. – С.60-66.
  14. Колесницкий, С. Роль мотивации в эффективном управлении предприятием / С. Колесницкий // Проблемы теории и практики управления. – 2016. - №1. – С.5-9.
  15. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. – 2015. - №10. – С.21-23.
  16. Корниенко, В. Стиль управления как мотивирующий фактор/В. Корниенко // Управление персоналом. – 2015. - №5. – С.13-18.
  17. Мотивация трудовой деятельности // Экономика и учет труда. – 2016. - №.1. – 150 с.
  18. Папонова, А.Е. Какой может и должна быть мотивация работников? / А.Е. Папонова // Кадры предприятия. – 2016. - № 8. - С. 43-48.
  19. Попов, Д. Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия Д. Е. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №3. – С.16-18.
  20. Пустырникова, Ю. Основные способы нематериального стимулирования / Ю. Пустырникова //Кадровый вестник. – 2015. - №6. – 96 с.
  21. Сафронов, В. Материальная мотивация персонала / В. Сафронов // Консультант директора. – 2017. - №10. – С.21-25.
  22. Семенов, А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса / А. К.Семенов, Е.Л. Маслова. – М.- 2015.- С.85-86.
  23. Смирнов, Э. Специфические зоны социальной организации/Э. Смирнов // Консультант директора. – 2015. - №24. – С. 8-10.
  24. Станкин, М. Психологические аспекты стимуляции / М. Станкин//Управление персоналом. – 2016. - №2. – С. 46-51.
  25. Стимулирование и мотивация персонала торговых предприятий. Режим доступа: [http://www.zaprilavkom.ru/articles/education/article107]

26. Чайковская, Н. Исследование мотивационных механизмов на предприятиях региона/Н. Чайковская, В. Катков//Консультант директора. – 2015. - №12. – С. 11-20.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Структура управления магазина «Ткани для Вас»

Приложение 2

АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

1. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

Факторы стимулирования

Совершенно не действует

Действует незначительно

Действует существенно

Действует очень существенно

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

1.Материальное стимулирование

2.Моральное стимулирование

З.Меры административного воздействия

4.Трудовой настрой коллектива

5.Общая социально-экономическая ситуация в стране

6.Боязнь потерять работу

7.Элементы состязательности

2. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы самые важные для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 5, менее важной 4, затем 3, 2, 1.

Характеристика работы

Балл

1. Возможность профессионального роста

2. Возможность должностного продвижения

3. Разнообразие работы

4. Сложность работы

5. Высокая заработная плата

6. Самостоятельность в выполнении работ

7. Престиж профессии

8. Благоприятные условия труда

9. Низкая напряженность труда

10. Благоприятный психологический климат

11. Возможность общения в процессе работы

3. Ваша должность

5. Пол (подчеркните) мужской; женский

6. Возраст (подчеркните): До 25 лет; 25-35лет; 35-45 лет; 45-55 лет; свыше 55лет.

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе

Приложение 3

АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты,

В какой мере Вы удовлетворены

Удовлетворен

Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Скорее не удовлет­ворен, чем удовлет­ворен

Не удовлет­ворен

1.Размер заработка

2.Режим работы

3.Разнообразие работы

4.Необходимость решения новых проблем

5. Самостоятельность в работе

6. Соответствие работы личным способностям

7.Возможность должностного продвижения

8.Санитарно-гигиенические условия

9.Уровень организации труда

10.Отношения с коллегами

11. Отношения с непосредственным руководителем

12.Уровень технической оснащенности

2. Ваша должность

3. Пол (подчеркните) мужской; женский

4. Возраст (подчеркните):

До 25 лет; 25-35лет; 35-45 лет; 45-55 лет; свыше 55лет.

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе

Приложение 4

Стимулирование персонала

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

Организация питания за счет компании

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха

Обеспечение работников проездными билетами

Предоставление служебного автотранспорта

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям)

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть)

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка)

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия

Предоставление абонементов в фитнес-центры

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы)

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель)

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем

Организация обучения (как внутри, так и вне компании)

Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения)

Корпоративные праздники. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график

Приложение 5

Основные проявления персонала и результаты действия системы мотивации

Результат

Стимулы

Привлечение новых клиентов

Бонус (премия) за привлечение новых клиентов

Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус

Процент от продаж новым клиентам

Привлечение новых целевых клиентов

Установление минимально возможного объема закупки

Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям

Удержание и "разработка" целевых клиентов

Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними закупками клиента

Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средней по отделу закупки или средний для данного клиента

Увеличение объема продаж  

Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера (вплоть до увольнения). уровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности

Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса

Процент от объема перевыполнения плана продаж

Продвижение отдельных видов продукции  

Процент от продаж данного вида продукции

Процент от превышения плана продаж по данному продукту

Бонус

Повышение профессионального уровня

Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка

Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации

Выполнение стандартов качественного обслуживания

Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок ("Таинственный покупатель", mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением

Эффективного руководство отделом продаж

Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продаж

Премия за соблюдение квоты

Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи и др.)

Управление по целям

Распределение между сотудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия

Снижение текучести кадров, поощрение лояльности "старых" сотрудников

Премия за выслугу лет

  1. Мескон, М.Х. Основы менеджмента./ М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2015.-708с

  2. Верхоглазенко, В. Система мотивации / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2015. - №4. – С. 24.

  3. Мотивация трудовой деятельности // Экономика и учет труда. – 2015. - №.1 – С. 3.

  4. Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. – 2016. - № 7. - С. 53.

  5. Кинарская, С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений: автореферат диссертации соискание ученой степени кандидата психологических наук (специальность 19.00.13 - психология развития, акмеология) / С.В.Кинарская. – М., 2015. – С. 6.

  6. Верхоглазенко, В. Система мотивации / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2015. - №4. – С. 24.

  7. Мотивация трудовой деятельности…//Экономика и учет труда. – 2016. - №.3 – С. 4.

  8. Папонова, А.Е. Какой может и должна быть мотивация работнков? / А.Е. Папонова // Кадры предприятия. – 2015. - № 8. - С. 43.

  9. Мотивация трудовой деятельности // Экономика и учет труда. – 2015. - №.3 – С. 4.

  10. Папонова, А.Е. Какой может и должна быть мотивация работнков? / А.Е. Папонова // Кадры предприятия. – 20010. - № 8. - С. 43.

  11. Попов, Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия / Д.Е. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - № 3. – С. 57.

  12. Папонова, А.Е. Какой может и должна быть мотивация работнков? / А.Е. Папонова // Кадры предприятия. – 2016. - № 8. - С. 44.

  13. Папонова, А.Е. Какой может и должна быть мотивация работнков? / А.Е. Папонова // Кадры предприятия. – 2016. - № 8. - С. 49.

  14. Пустырникова, Ю. Основные способы нематериального стимулирования / Ю. Пустырникова //Кадровый вестник. – 2015. - №6.