Роль мотивации в поведении организации (Характеристика понятия)

Содержание:

Введение

В настоящее время мотивация занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как именно она выступает причиной поведения сотрудников. Самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники, так как успех любой компании будет зависеть от того, насколько эффективным окажется труд сотрудников. Для успешной деятельности организации всегда требуется инициативный, ответственный, высокоорганизованный и стремящийся к постоянной самореализации персонал.

Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. Однако развить необходимые качества у каждого сотрудника невозможно благодаря применению наказаний, внешнего контроля, традиционных методов стимулирования.

Деятельность любого сотрудника характеризуется реально существующими потребностями, при которых каждый стремится достичь своей цели или избежать негативных последствий. В данном случае мотивированная деятельность представляет собой действия человека, обусловленные внутренними побуждениями и направленные на реализацию своих интересов и достижения целей. Сотрудник в зависимости от своих внутренних побуждений и влияния внешней среды сам определяет меру своих действий.

Степень обеспечения организации квалифицированными сотрудниками и уровень их мотивирования являются основными факторами конкурентоспособности. Направленность сотрудников на достижение поставленной цели является самой важной задачей управления персоналом. Интенсификация менеджмента и улучшения качества труда сотрудников организации будут возможны в случае внедрения новых методов в работе с персоналом. Такие методы в работе с персоналом заключаются в ее комплексности, применении индивидуальных форм работы и использовании элементов планирования.

Важным условием успешной деятельности организации по управлению персоналом является анализ направлений работы и выделение средств на работу с персоналом. В современных организациях сотрудники нуждаются в мотивирующей поддержке, эффективной системе стимулирования и мотивации со стороны руководителей, направленных на возможность самореализации и удовлетворение индивидуальных потребностей сотрудников.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО ТК «Ленд».

Реализация цели потребовала решения таких задач как:

-изучить содержание понятия «мотивация» в организации;

-провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ТК «Ленд»;

-изучить систему мотивации ООО ТК «Ленд»;

-разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО ТК «Ленд», рассчитать их экономическую эффективность;

Объектом исследования является ООО ТК «Ленд».

Предмет исследования - система мотивации персонала на примере ООО ТК «Ленд».

Сущность проблемы, подлежащей изучению, характеристики объекта исследования, вид и характер требуемой информации во многом обусловили выбор методов исследования. При выполнении работы использовались методы анализа, синтеза и сравнения.

Исходя из целей и задач работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников

Глава 1 Теоретические аспекты системы мотивации персонала

1.1 Характеристика понятия «мотивации»

В современном менеджменте большую роль играют мотивационные аспекты. Мотивация сотрудников является главным средством обеспечения рационального использования всех ресурсов, эффективным управлением имеющегося кадрового потенциала организации.

При осуществлении функций планирования и организации руководитель, как правило, определяет, что именно следует выполнять организации, кто, когда и как должен это сделать. В случае если такой выбор сделан правильно, у руководителя появляется возможность скоординировать действия персонала и совместно реализовать потенциальные возможности сотрудников.

По мнению Андреев В.С.. общую характеристику процесса мотивации можно представить следующими понятиями: потребности, цели и мотивы.

Потребности представляют собой некое состояние человека, испытывающего необходимость в каком-то объекте, нужном для его существования. Потребности - источник активности человека, причина его целенаправленных действий. Мотивы, в свою очередь, представляют собой побуждения человека к действию, направленные на достижение цели. Цели являются желаемым объектом, к обладанию которого человек постоянно стремится.[1, С. 325]

Все мотивы, которые движут людьми, имеют высокую степень сложности. Они подвергаются постоянным переменам, а их формирование происходит под влиянием совокупности внутренних и внешних факторов, таких как: социальное положение в обществе, материальное состояние, мнения, образование и способности человека. Именно поэтому некое прогнозирование поведения всего коллектива и реакции в ответ на различную мотивацию приносит различные сложности. Существуют различные виды мотивов к труду, в зависимости от вида влияния на каждого человека.

Виды мотивов к труду:

1) мотив социальности - мотив, характерный для восточного стиля управления персоналом организации «групповая мораль»;

1. мотив самоутверждения - мотив, который применяется для большого числа сотрудников, преимущественно молодого и среднего возраста;
2. мотив приобретения нового - мотив, который лежит в основе многих элементов воздействия на персонал;
3. мотив справедливости - мотив, при котором с точки зрения сотрудников несоблюдение справедливости приведет к демотивации;
4. мотив состязательности - мотив, являющийся основой организации соревнования между сотрудниками. Это один из сильнейших мотивов, применяющийся в организациях на протяжении многих лет. [10, С. 173]

Большую роль в изучении мотивов к труду и разработке самой трудовой мотивации играет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Именно они придают смысл всей трудовой деятельности организации.

По мнению Мамедовой Ю.А. в управлении персоналом организации мотивация изучается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения всех сотрудников к эффективному труду и результату. [22, С. 82]

В настоящее время целью мотивационной политики является формирование комплекса необходимых условий, которые побуждают человека к выполнению действий, непосредственно направленных на достижение целей с максимальным положительным эффектом для организации.

Как синонимичные термину «мотивация» используются понятия стимулирование и мотивирование.

Виды мотивирования

• 1. внешнее мотивирование - представляет собой процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет;
  2. внутреннее мотивирование - предполагает формирование определенной мотивационной структуры сотрудника. [8, С. 37]

Мотивация всегда реализуется с помощью системы стимулов, иными словами, каждые действия сотрудника должны иметь как положительные, так и отрицательные последствия с точки зрения достижения его целей и удовлетворения потребностей. Процесс изучения коллектива организации позволяет создать такую мотивационную структуру, которая позволит скоординировать коллектив так, как это будет нужно руководителю.

Методы управления трудом, мотивация и стимулирование являются противоположными друг другу: мотивация направлена на изменение уже существующего положения, а стимулирование - на укрепление и поддержание, таким образом, они дополняют друг друга. Стимулирование отвечает потребностям, интересам и способностям работника, а мотивация представляет собой процесс сознательного выбора сотрудника типа поведения, который определяется совокупным влиянием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (таблица 1).

Таблица 1

Отличительные черты мотивации и стимулирования

Содержание

Критерии	Мотивация	Стимулирование
Направленность	Внутренняя заинтересованность, свойственная конкретному человеку	Внешнее воздействие, направленное на круг субъектов
Может носить только позитивный характер	Является позитивным или негативным толчком к действию
Существование	Используется до тех пор, пока она не реализована	используется до того момента, пока оно не отменено
Цель	Удовлетворение внутренней потребности	Способ воздействия на человека
Принадлежность	Свойственна конкретному человеку, работнику	Свойственно группе людей, объединенных по единому признаку

В настоящее время вся система стимулов и мотивов должна опираться на нормативно-правовую базу. Каждый сотрудник организации должен понимать, какие перед ним ставятся требования, какое будет вознаграждение, и какие санкции применятся в случае некачественного выполнения работы. Целью стимулирования является не только побуждать человека работать, но и заинтересовать его работать лучше, продуктивнее.

Для стимулирования труда предполагается создание таких условий, при которых сотрудники захотят выполнять работу более эффективно и производительно, то есть может увеличиться объем работы, чем было запланировано. В этом случае стимулирование создает условия для понимания сотрудником того, что он сможет трудиться более эффективно, и возникновения желания работать, рождающего появления у сотрудника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива. Существует следующая классификация видов стимулирования:

• • 1. материально-денежное - самый популярный способ вознаграждения сотрудников, который удовлетворяет потребности уверенности в будущем и признании.
    2. материально-социальное - аналогично материально - денежным стимулам, они являются внешними вознаграждениями.
    3. морально-психологическое - стимулы ориентируются на мотивацию сотрудника как личности, а не механизма, который призван выполнять производственные функции. [14, С. 103]

Неразрывная связь с потребностями человека является главной чертой мотивации. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает необходимость в удовлетворении потребности. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Достижение поставленной цели приводит к уменьшению или устранению напряжения, восстанавливает физиологическое и психологическое равновесия сотрудника. [26, С. 87]

Таким образом, основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения.

1.2 Основные принципы построения мотивационных моделей

Мотивация персонала в организации представляет собой важнейшую составляющую современного предпринимательства, это также является одной из функций и методов управления.

В целом, мотивация определяется как процесс, который направлен на побуждение сотрудника к деятельности, где результатом является достижение коллективной, общественной и личной целей.

Весь процесс можно представить в виде 6 этапов:

• • • 1. появление потребности - ощущение сотрудником нехватки и необходимости устранения проблемы. Необходимо уметь выявить потребности сотрудников, которые будут зависеть от развития личности и условий работы;
      2. поиски объектов удовлетворения потребности - сотрудник ищет объекты и предметы, способные удовлетворить потребности. Потребности являются стимулами и в дальнейшем могут использоваться при формировании мотивации;
      3. выбор способа достижения желаемого - образ действий, путь достижения желаемого, что формирует мотив деятельности. Мотивация определяет направление действий и включает в себя способ достижения желаемого, характер действий. именно в процессе осуществления действий создается результат в работе;
      4. выполнение намеченных действий - процесс осуществления действий в намеченном направлении и определенным образом, то есть проявление характеристик мотивации, необходимых для достижения желаемой цели;
      5. достижение поставленной цели - достижение желаемого результата, то есть его получение. Показывает, насколько выбранные действия и их выполнение приводит к необходимому и желаемому результату. Менеджеру следует определить эффективность действий по достижению результата под воздействием окружающих факторов;
      6. устранение потребностей - связано с их удовлетворением, непосредственным результатом, поиском новых возможностей удовлетворения потребностей. Менеджеру необходимо определить, удовлетворяются ли актуальные потребности работника в случае получения результата. [4, С. 76]

Менеджер осуществляет управление мотивацией через формирование процесса мотивации, то есть удовлетворения потребностей сотрудника в организации.

Под объектом управления понимается весь персонал организации, а под субъектом - собственник или менеджер. Процесс управления мотивацией осуществляется посредством разнообразных процедур управления персоналом. При реализации процедур управления персоналом необходимо учитывать особенности кадровых ресурсов как объекта управления, выражающиеся в наличии у них собственных целей, базирующихся на индивидуально-психологических особенностях. [3, С.758]

Направления влияния действующей системы мотивации могут быть различны. Основным является совершенствование экономической мотивации в соответствии с выявленной мотивационной структурой сотрудников. Кроме того, рационализация представляет собой совершенствование системы подбора персонала, кадровые перестановки. Также ощутимое влияние оказывает цель, к которой стремится организация. Однако, как правило, в теории и практике на различных этапах жизненного цикла организации цель может изменяться, поэтому исследования, которые направленны на совершенствование действующей системы мотивации, должны проводиться регулярно. [6, С. 47]

Для менеджмента на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление интересов сотрудника с учетом персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо более полно использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей сотрудников и организации.

Наиболее эффективным типом современного управления является мотивационный менеджмент, что объясняется не только значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что данный тип отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет собой управление, где ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельностям сотрудников. Каждый менеджер призван построить собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая будет опираться на знание мотивов поведения и деятельности человека. [17,С. 118]

Мотивационный менеджмент - управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, на создании условий заинтересованности в результате и стремления к его достижению. Каждому менеджеру в организации приходиться разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления самым главным является каждый человек в отдельности.

В организации методы мотивации персонала могут различаться и зависеть от степени проработанности системы мотивирования, общей системы управления и особенностей деятельности организации.

Существуют следующие методы мотивирования персонала организации для эффективного трудового поведения:

• • • • 1. материальное поощрение;
        2. организационные методы;
        3. морально-психологические. [10, С. 173]

В настоящее время самой распространенной мерой материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее рекомендуется выплачивать один раз в год, чтобы она не лишилась своей мотивирующей роли. Также необходимо заранее определить процент премии по итогам года и далее корректировать его в соответствии с достижениями сотрудников организации.

Во многом эффективность премирования определяется именно выбором показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровнями должностей, ориентацией на реальный вклад, конечные результаты и гибкость критериев оценки достижений работника. [9]

Для любого руководителя важным умением является способность распознавать потребности работников. Так, потребность более низкого уровня должна удовлетворяться раньше, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

По мнению Савенков В.Ю. потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Кроме экономических способов мотивации персонала организации существуют и неэкономические, а именно: организационные и морально- психологические.

Организационные способы мотивации включают в себя:

участие в деятельности организации;

приобретение новых знаний и навыков;

обогащение содержания труда (предоставление интересной и сложной работы с перспективами карьерного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

1) создание условий, которые будут способствовать формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие риска, возможность добиться успеха);

присутствие вызова, наличие возможности выразить себя в работе;

признание;

высокие цели, воодушевляющие сотрудников на эффективный труд;

атмосфера взаимного уважения и доверия.

Одним из лучших методов мотивации является продвижение в должности. Однако продвижение подходит не всегда, так как в организации число должностей высокого уровня ограничено, и продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Для наиболее эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов. Так, использование только материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Самыми основными тенденциями развития мотивации персонала в организации являются: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально - психологических методов стимулирования, а именно: оклад и индивидуальная надбавка, премии, медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Так же важными являются следующие мотивационные формы: благоприятный климат в коллективе, перспективы карьеры, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Не всегда правильно говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности по сравнению с нематериальной. Однако материальная мотивация имеет определенные преимущества. Она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, сотрудники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях сотрудники готовы променять методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

По мнению Журавлева П.В. самым эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того, чтобы получить отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть значительным, иначе это может привести к большему нежеланию выполнять служебные обязанности.

Другим способом материальной мотивации являются квартальные, ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на компанию и старается максимально реализовать свой потенциал.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Следующий способ материальной мотивации - процент от выручки, где заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способностей стимулировать продажу товаров и услуг.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, но чаще всего фиксированная сумма становится демотивацией. Фиксированная сумма выплат не способствует желанию приумножить достигнутый результат, потому что размер денежного вознаграждения все равно не изменится. С целью повышения мотивации желательно использовать разветвленную систему платежных бонусов.

Неблагоприятные условия труда, в связи с тем, что их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику за счет увеличения времени отдыха, бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. [6, С .49]

Внутрифирменные льготы также являются весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

оплата добровольного медицинского страхования;

страхование на случай потери трудоспособности;

полная или частичная оплата расходов на проезд сотруднику к месту работы;

предоставление своим сотрудникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

предоставление права пользования транспортом фирмы;

отпуск;

членство в клубах;

консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам. [14, С .103]

При всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Во многих случаях необходима моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

По мнению Михайлова Я.В. видов нематериального стимулирования очень много. Рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя организации. Ниже перечислены наиболее используемые виды нематериального стимулирования:

-обучение;

-возможность самореализации и творчества;

-стабильность и престиж;

-привлекательное название должности;

-фиксация достижений;

-участие в принятии решений. [28, С .214]

К методам нематериальной мотивации можно также отнести предоставление оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон и зон отдыха для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления.

Важнейшим инструментом нематериальной мотивации является проведение корпоративных мероприятий, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует понятие team-building- сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха, санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу. Подводя итоги, можно сделать вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой организации.

1.3 Особенности и роль мотивации персонала на торговых предприятиях

Одной из наиболее сложных проблем менеджмента является организация эффективной системы мотивирования персонала. В настоящее время компании часто сталкиваются со сложностями внедрения и разработки системы мотивации. Они могут быть связаны с недостаточным пониманием значения мотивации персонала; временной интервалом между получением хорошего результата и поощрением; отсутствие мониторинга системы мотивации; отсутствие поддержки системы мотивации; нестабильность системы мотивации.

Роль мотивационной политики характеризуется возможностью добиться от сотрудников организации поведения, способствующего достижению поставленных целей.

Наличие неэффективной системы или ее отсутствие может привести к тому, что сотрудники не будут понимать, за что они получают вознаграждение, в том числе материальное вознаграждение. Сотрудники не увидят связи между целями организации и собственными заработками.

Наиболее распространенными проблемами, связанными с плохой мотивацией являются высокая текучесть кадров; некачественный труд; отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; отсутствие командного духа; отсутствие карьерного роста; низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников; неудовлетворительный морально психологический климат. [29, С .214]

Мотивация же направлена на оказание положительного влияния на персонал в виде побудительных мотивов, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Данные меры направлены на активизацию работы субъектов управления, повышение эффективности системы управления организацией. Как правило, плохая мотивация персонала приводит к ухудшению работы, снижение рентабельности всей организации. Руководители разных уровней должны отслеживать и способствовать наличию мотивации у всех сотрудников независимо от их уровня управления.

Для создания внутренней мотивации, ощущение у сотрудников личного вклада в деятельность и развитие организации необходимо правильно скоординированная работа руководителей с подчиненными. Построение эффективной мотивационной политики требует знания теоретических основ мотивации и стимулирования и умения применить их на практике, так как поведение каждого сотрудника на разные методы мотивации непредсказуемо.

Мотивация играет большую роль в развитии любой организации, в том числе в работе магазина, так как товарооборот и прибыль во многом зависят от качества работы персонала. Для качественного выполнения обязанностей персоналу необходимо создать благоприятные условия труда, одновременно проводить как стимулирование, так и мотивацию персонала.

Наиболее эффективным стимулом является заработная плата, которая может зависеть от отработанных часов, уровня продаж, количества произведенной продукции. Предпочтительнее нефиксированная заработная плата, так как сотрудник будет стремиться выполнять свои обязанности. В некоторых компаниях предпочтительна смешанная система оплаты труда.

Другим методом является выдача сотрудникам дисконтных карт на приобретение товаров и услуг в своем же магазине. Условия выдачи и размер скидки дисконтной карты могут устанавливаться на усмотрения руководства магазина. [16, С .123]

Мотивация представляет собой формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание. К ее инструментам внедрения относится предоставление гибкого графика работы, продвижение по службе, возможность обучения, благодарности, грамоты - все, что может создать внутреннюю заинтересованность персонала.

На улучшение климата организации также влияет и степень возможности влияние линейного персонала на формирование управленческих решений. В некоторых организациях, например, практикуется возможность вносить свои предложения по работе с клиентами, рассказывать о наиболее частых проблемах, возникающих в процессе реализации продукции, совместно решать эти проблемы. иными словами, персонал организации вовлекается в деятельность организации и позволяет почувствовать свою значимость. Необходимо проводить регулярные тренинги, которые будут способствовать сближению коллектива и выработке навыков работы в команде. [21, С .223]

Другим важным фактором является объективная оценка персонала и возможность продвижения по службе. Для этого можно выработать общую систему оценки эффективности работы, с учетом нескольких факторов. Например, таких как:

1. уровень персональных продаж - анализ количества товаров, которые были проданы одним сотрудником;
2. присутствие на работе - отслеживание количества пропущенных рабочих дней и их причины, количества отработанных часов;
3. отношения с клиентами - отслеживание количества постоянных покупателей, количество ежедневных покупателей, наличие благодарностей и жалоб;
4. преданность фирме - проявление отношения к компании - дружественность с сотрудниками, уважение начальства, ответственность, согласие заменить коллегу в работе;
5. инициативность - выполнение обязанностей, которые не входят в круг обязанностей сотрудника, готовность работать сверхурочно. [10, С .173]

Для персонала торговых организаций лучшим фактором стимулирования является материальная выгода. Однако для некоторых сотрудников важнее признание коллектива и осознание того, что их труд действительно ценится. Потому, необходимо постоянно устраивать различные корпоративные мероприятия с вручением грамот или выражением признательности и благодарности лучшим из лучших.

При осуществлении мотивации руководству магазина необходимо предварительно изучить работу каждого сотрудника, для того, чтобы понять и определить, какие факторы станут для него мотивирующими. Главное правило эффективной мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику организации, поскольку только так можно добиться максимальных результатов от работы сотрудников и достичь общих целей.

Глава 2 Анализ мотивации персонала на примере ООО ТК «Ленд»

2.1 Общая характеристика ООО ТК «Ленд»

ООО ТК «Ленд» - это сеть супермаркетов премиум-класса, появившаяся в 1998 году. Она образовалась от группы компаний «Ленд», изначально предлагающей услуги строительства, генподряда, технического оснащения и сервисного обслуживания. В настоящее время ГК «Ленд» включает в себя такие дочерние компании, как ООО ТК «Ленд» и ООО «Ленд-Сервис».

Общество с ограниченной ответственностью Торговая Компания «Ленд» является юридическим лицом, имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью и имеет свой финансовый счет.

Основные виды деятельности ООО ТК «Ленд»: производство пищевых продуктов и розничная торговля пищевыми и непродовольственными продуктами. Дополнительными услугами являются составление подарков, интернет-магазин.

Целью компании является развитие сегмента «премиум-класса», реализация товаров и услуг высокого качества. Компания сотрудничает на долгосрочной основе с отечественными и зарубежными поставщиками, участвует во франчайзинговых проектах по открытию супермаркетов.

Компания является одним из крупнейших ритейлоров Санкт- Петербурга. В Санкт-Петербурге насчитывается 10 торговых точек, 2 магазина открыто в Сочи и Барнауле.

ООО ТК «Ленд» занимает большую часть рынка премиум- класса 38%. Наиболее сильным конкурентом для него является Prizma, далее - Азбука вкуса, K-Ryoka, Super Babylon и Глобус Гурмэ.

Цель супермаркетов ООО ТК «Ленд» - в течение 5 лет достигнуть показателя в 70%. До конца 2019 года ритейлер планирует увеличить количество супермаркетов до 15-18шт. По прогнозам компании ООО ТК «Ленд» торговая площадь сети к концу 2019 года достигнет 14800 кв.м. Инвестиции в открытие каждого супермаркета сети составляют до 2 млн. руб. в зависимости от формата (площадь магазинов варьируется от 500 до 1600 кв.м.).

Ассортимент супермаркета насчитывает от 12000 до 22000 наименований. Доля импортных товаров — 13%. Количество чеков — от 1000 до 4000 в день, средний чек — 500-1500 руб.

В настоящее время в супермаркете используется линейно - функциональная или штабная организационная структура, позволяющая, с одной стороны, распределять обязанности по функциональным структурам, с другой стороны она позволяет линейным руководителям отслеживать правильность и своевременность выполнения определенных функций.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений и планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов)

Линейно-функциональная структура супермаркета изображена на рисунке 1

Рисунок 1. Организационная структура ООО ТК «Ленд»

Таким образом, линейно-функциональная структура супермаркета включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи супермаркета.

Численность каждого супермаркета составляет 80 штатных единиц (.таблица 2).

Таблица 2.

Штатное расписание ООО ТК «Ленд»

Подразделение	Должность	Количество диниц, шт
1	2	3
	Управляющий супермаркетом	1
	Администратор т/з (день)	2
Администрация	Администратор т/з (ночь)	2
	Товаровед	3
	Заведующий	4
	Старший кассир	2
Расчетно -кассовыйузел	Кассир (день)	4
	Кассир (ночь)	2
	Старший объекта	1
Режимно-контрольная	Старший смены	4
служба	Сотрудник службы	4
	Контролер эстакады	2
Интернет-магазин	Менеджер интернет-магазина	2
Служба сервиса	Менеджер службы сервиса	2
	Сотрудник службы сервиса	2
Отдел Мясо-Рыба-	Продавец прилавка (день)	4
Овощи	Продавец прилавка (ночь)	1
Отдел Мясо-Рыба- Овощи	Продавец тз (день)	2
Отдел Сопутствующих товаров	Старший продавец	1
	Продавец тз	2
Отдел Вино-Воды- Соки	Кавист	2
	Продавец тз	4
	Продавец прил (день)	5
	Продавец прил (ночь)	1
Отдел Гастроном и	Продавец тз (день)	4
Бакалея	Продавец тз (ночь)	1
	Бармен (день)	2
	Бармен (ночь)	1
	Повар г/ц	2
Отдел Производство	Повар х/ц	1
	Подсобный рабочий	2
	Уборщица (день)	2
Подсобные рабочие	Уборщица (ночь)	2
	Грузчик (день)	3
	Грузчик (ночь)	1
Итого	80

Руководителем супермаркета является Управляющий, который координирует функционирование всей системы, контролирует руководителей среднего и малого звеньев и весь линейный персонал.

2.2 Характеристика персонала ООО ТК «Ленд»

Главной целью кадровой политики ООО ТК «Ленд» является достаточное обеспечение супермаркета персоналом, имеющим необходимые квалификацию и опыт, и рациональное использование кадров. Наиболее грамотное управление персоналом способствует увеличению объема продаж супермаркета, повышению эффективности и увеличению размера полученной прибыли.

Персонал супермаркета рассматривается по таким показателям, как: обеспеченность трудовыми ресурсами, классификация сотрудников по возрасту, образованию, стажу работы в компании (таблица 3).

Таблица 3

Трудовые ресурсы ООО ТК «Ленд», чел.

Наименование категории	Периоды			Динамика
	2019	2018	2017
Руководители высшего звена	1	1	1	0
Руководители среднего звена	12	12	12	0
Руководители младшего звена	13	13	13	0
Линейный персонал	54	56	57	-3
Всего:	80	82	83	3

В 2019 году численность персонала составляет 80 человек. За период с 2017 по 2019 год количество штатных единиц руководителей не изменилось, сократилось лишь количество линейного персонала на 3 единицы.

Категорию руководителей высшего звена составляет управляющий супермаркетом. Категорию руководителей среднего звена составляют администраторы, заведующие, старший объекта и старшие кассиры. В категорию руководителей младшего звена супермаркета входят старшие смен, менеджеры интернет-магазина и менеджеры службы сервиса, товароведы, старшие продавцы, контролеры. К линейному персоналу супермаркета относятся сотрудники службы сервиса и сотрудники режимно-контрольной службы, продавцы, кассиры, кависты и подсобные рабочие.

На 2019 год руководители высшего звена составляют 1.25%; среднего звена - 15%; младшего звена- 16.25%; линейный персонал - 67.5%. Большую часть персонала супермаркета составляют линейный персонал, что отражено на рисунке 2.

Рисунок 2. Долевые соотношения трудовых

ресурсов ООО ТК «Ленд»

Наблюдается увеличение динамики роста женского коллектива супермаркета на 2 человека и снижение количества занимаемых мужчинами должностей на 5 человека (таблица 4 ).

Таблица 4

Классификация персонала ООО ТК «Ленд»,чел.

Наименование категории	Периоды			Динамика
	2019	2018	2017
Мужчины	25	27	30	- 5
Женщины	55	55	53	2

Большую долю занимаемых вакансий супермаркета занимают женщины, что составляет 68.75% от всей структуры, мужчины - 31.25%, что показывает рисунок 3

Рисунок 3. Долевые соотношения трудовых ресурсов

ООО ТК «Ленд»

Численность персонала со средним и средним специальным образованием с 2017 по 2019 год практически не изменилась. наблюдается снижение персонала с незаконченным высшим образованием на 3 единицы и с высшим образованием - на 2 единицы (см.таблицу 5)

Таблица 5

Классификация персонала ООО ТК «Ленд»

по образованию, чел.

Наименование категории	Периоды			Динамика
	2019	2018	2017
Среднее	5	4	4	1
Среднее специальное	26	25	25	1
Незаконченное высшее	24	26	27	- 3
Высшее	25	27	27	- 2

Меньшую часть персонала супермаркета составляют сотрудники со специальным образованием. Персонал со средним образованием составляет 6.25% от общей структуры; со средним специальным - 32.5%; с незаконченным высшим - 30%, с высшим - 31.25%, что отображено на рисунке 4

Рисунок 4. Долевое соотношения персонала ООО ТК «Ленд»

по образованию

На конец 2019 года наблюдается динамика роста численности персонала до 18 лет и персонала от 18 до 25 лет на 3 человека, от 26 до 36 лет - на 1человека. От 37 до 50 лет численность снизилась на 6 человек, свыше 50 лет - на 4 человека. Наибольшую долю в структуре занимает персонал в возрасте от 37 до 50 лет (таблица 6).

Таблица 6

Классификация персонала

ООО ТК «Ленд» по возрасту, чел.

Наименование категории	Периоды			Динамика
	2019	2018	2017
До 18 лет	3	0	0	3
18 - 25 лет	8	7	5	3
26 - 36 лет	25	25	24	1
37 - 50 лет	30	33	36	6
Свыше 50 лет	14	17	18	- 4

На 2019 год персонал до 18 лет составляет 3.75%, от 18 до 25 - 10%, от 26 до 36 - 31.5%, от 37 до 50 - 37.5%, свыше 50 - 17.5%, что отражено на рисунке 5.

Рисунок 5. Долевое соотношения персонала

ООО ТК «Ленд» по возрасту

На конец 2019 года наблюдается уменьшение сотрудников со стажем от 3 лет и возрастание молодых сотрудников со стажем от 1 до 3 лет на 6человек

( таблица 7).

Таблица 7

Классификация персонала ООО ТК «Ленд»

по трудовому стажу, чел.

Стаж	Периоды			Динамика
	2019	2018	2017
До 1 года	8	8	8	0
От 1 до 3 лет	19	19	13	6
От 3 до 5 лет	24	25	27	- 3
От 5 до 10 лет	15	16	18	- 3
Свыше 10 лет	14	14	17	- 3

Значительную долю составляют сотрудники с трудовым стажем от 3 до 5 лет. Наименьшие долю составляют сотрудники со стажем от 1 до 3 лет - 23.73%; от 5 до 10 лет - 18.75%; свыше 10 лет - 17.5%; до 1 года - 10%, что отображено на рисунке 6.

Рисунок 6. Долевое соотношения персонала ООО ТК «Ленд»

по трудовому стажу

С 2017 по 2019 год наблюдается увеличение численности недавно принятых на работу сотрудников на 20 человек, количество численности сотрудников, проработавших в супермаркете от 1 до 3 лет, уменьшилось на 10 человек также, как и количество сотрудников от 3 до 5 лет - на 14человек. (см. таблицу 8).

Таблица 8

Классификация персонала ООО ТК «Ленд» по стажу работы в супермаркете, чел

Наименование	Периоды			Динамика
категории	2019	2018	2017
До 1 года	35	20	15	20
От 1 до 3 лет	18	28	28	- 10
От 3 до 5 лет	23	30	37	- 14
От 5 до 10 лет	3	3	3	0
Свыше 10 лет	1	1	1	0

Численность сотрудников со стажем работы в компании свыше 5 лет не изменилась. К 2019 году произошел сильный отток персонала из компании, было принято на работу много новых сотрудников.

Значительную долю составляют сотрудники со стажем работы в супермаркете до 1 года - 42.5%, от 1 до 3 лет - 22,5%; от 3 до 5 - 28,75, от 5 до 10 лет - 3,75%; свыше 10 лет - 1,25%, что отображено на рисунке 7.

Рисунок 7. Долевое соотношения персонала ООО ТК «Ленд» по трудовому стажу работы в супермаркете

Функциями отбора, продвижения и координации кадров компании занимается Отдел кадров компании, а также, кадровые агентства: Паритет, Филей и Перспектива. Подбор персонала компании осуществляется по следующим критериям: квалификация потенциального сотрудника, включающая его уровень образования, опыт работы, достижения, необходимые навыки и знания; состояние здоровья, личностные качества, особенности характера, необходимые для выполнения должностных обязанностей.

При отборе кандидату всегда предлагается пройти проверку на профессиональную пригодность в виде ознакомления с должностью, которая занимает 3 дня по 6 часов. После успешного прохождения кандидату всегда предлагается оформление на должность и оплачиваемое обучение, длительностью в 4 дня.

Для выявления причин текучести кадров был проведен анализ движения рабочей силы (таблица 9).

Таблица 9

Движении рабочей силы ООО ТК «Ленд», чел.

Наименование категорий	Периоды			Динамика
	2019	2018	2017
Количество сотрудников на начало года	80	82	83	-3
Были приняты	35	20	15	20
Уволились	37	21	15	22
в т. ч.
Уволено по собственному желанию	35	20	15	20
Уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	1	0	3
Численность на конец года	80	82	83	-3

Для выявления причин текучести персонала было проведено анкетирование персонала

1. вопрос: Вам нравится Ваша работа?

38% респондентов отвечают, что очень любят свою работу, 62 % ответили, что им работа нравится. Также они пожелали, чтобы в компании проводились различные корпоративные мероприятия, а также предоставлялась возможность приобретения новых знаний и навыков.

1. вопрос: Вам интересна Ваша работа?

79% опрошенных ответили положительно, 21% - склоняются к тому, что работа им интересна, при этом ни один сотрудник не относится к своим обязанностям отрицательно.

1. вопрос: Чувствуете ли Вы ответственность и причастность к успехам супермаркета?

20% опрошенных ощущают себя причастными к успехам супермаркета. Данное исследование показывает, что в супермаркете отсутствует чувство командного духа и стремления к достижению общих целей.

1. вопрос: Оплата труда соответствует Вашим ожиданиям?

5% опрошенных считают, что их квалификацию и опыт оценивают по заслугам, 18% ответили положительно, 77% высказали пожелание о внедрении различных бонусов и премий. Выяснилось, что в связи с экономическим кризисом и повышением цен в стране на продовольственные и непродовольственные товары, 77% опрошенных не согласны мириться с теми недостатками работы, которые их не устраивают и, кроме того, готовы искать более высокооплачиваемую работу.

5 вопрос - Устраивают ли Вас условия труда?

94% респондентов довольны условиями труда в супермаркете (графиком работы, продолжительности рабочего дня)

Анализируя ответы, можно прийти к выводу, что сотрудники супермаркета не чувствуют себя причастными к жизни компании, их не устраивают корпоративная культура супермаркета, недостаток премий и бонусов. Также наблюдается тенденция к увольнению сотрудников.

2.3 Анализ системы мотивации ООО ТК «Ленд»

В настоящее время эффективное управление персоналом является главной задачей супермаркета, для эффективной деятельности которого необходимы сотрудники, которые ответственно относятся к работе, стремятся к самореализации. Поддержать и развить такие качества у сотрудника невозможно только с помощью форм материального стимулирования и внешнего контроля.

В супермаркете преобладает сменный график работы 3/3, удобный для сотрудников. В месяц сотрудник работает определенное количество смен и часов, по которым исчисляется заработная плата, состоящая из оклада и премиальной части (таблицу 10).

К заработной плате сотрудников, на усмотрение управляющего, выписываются премии за выслугу лет от 500 до 3.000 руб. и прохождение проверки Тайного покупателя на 100% в размере 500 руб.

Премирование в супермаркете проводится каждый месяц и подразумевает поощрение за своевременное и качественное исполнение должностных обязанностей и проявления инициативности. Основой начисления премий является качественное выполнение поручений руководителей и выполнение обязанностей, предусмотренных правилами внутреннего распорядка и должностными инструкциями.

Таблица 10

Заработная плата персонала ООО ТК «Ленд», тыс.руб.

Подразделение	Должность	Оплата
1	2	3
Руководители	Управляющий	50
	Администратор тз	30
	Товаровед	30
	Старший продавец	28
	Старший кассир	28
	Старший объекта	40
	Старший смены	25
	Менеджер службы сервиса	30
	Контролер эстакады	25
Руководители	Менеджер интернет- магазина	27
	Зав.отделом	40
	Сотрудник службы сервиса	25
	Сотрудник службы безопасности	23
	Кассир	28
	Продавец прилавка	23
Линейный персонал	Продавец тз	21
	Бармен	27
	Повар хц, гц	25
	Подсобный рабочий	23
	Уборщица	21
	Грузчик	24

Система штрафов представляет собой удержание из премиальной части сотрудника суммы от 100 руб. до 3.000 руб. в зависимости от степени нарушения: нарушение стандарта внешнего вида, нарушение внутреннего трудового распорядка, некачественное выполнение обязанностей.

Данные меры представляют собой стимулирование персонала супермаркета, которое может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения штрафов). Мотивация же удовлетворяет внутреннюю заинтересованность персонала, потребности в развитии и раскрытии потенциала.

ООО ТК «Ленд» предлагает продавцам бесплатное обучение для повышения квалификации и присвоения следующей категории, которые подтверждают компетентность, улучшают их навыки.

Первая категория позволяет продавцу полностью изучить свой отдел, а именно: получить сведения о производителях, составах и использовании товаров (должна быть у каждого принятого на работу продавца);

Вторая - позволяет стать универсальным сотрудником, который знает информацию обо всех товарах супермаркета и может работать в разных отделах;

Третья (наставничество) - превращает продавца в профессионала, который обучает и передает свои знания соискателям при ознакомлении с должностью, а, впоследствии, сопровождает их на протяжении всей трудовой деятельности.

Все категории сдаются постепенно по мере ознакомления и освоения продавцом своей должности и раз в год требуют обязательного подтверждения полученной категории. Для обучения и подготовке к сдаче экзаменов на категории персоналу предоставляются материалы в печатном и электронном виде.

Для продвижения сотрудников по карьерной лестнице и обеспечения бесперебойной работы супермаркета создан Кадровый резерв, позволяющий сотрудникам занимать желаемые ими должности при открытии подходящей вакансии.

Исходя из анализа мотивационной политики и оценки персонала, можно сделать вывод, что у компании слабо развита мотивационная политика. Несмотря на ее стремление к высоким уровням продаж, рентабельности, устойчивость и развитие невозможно без заинтересованности персонала в своей работе и достижении общих целей. Необходимы мероприятия, которые устранят существующие проблемы в управлении персоналом, уменьшат количество увольняющихся сотрудников и смотивируют каждого сотрудника к развитию компании.

Заключение

В данной курсовой работе объектом исследования являлась компания ООО ТК «Ленд», осуществляющая розничную торговлю в сегменте премиум-класса.

Финансово-хозяйственный анализ супермаркета показал, что с 2017 по 2019 года у супермаркета наблюдается увеличение выручки на 2336 тыс. руб. Активы и пассивы компании с 2017 по 2019 год возросли и на конечный отчетный период составили 11232 тыс.руб. Коэффициент текущей ликвидности и коэффициент срочной ликвидности возросли на - 0.03, коэффициент промежуточной ликвидности на - 0.08, коэффициент независимости уменьшился на 0.06, коэффициент обеспеченности собственными средствами увеличился на 0.05. Однако коэффициент финансового рычага выходит за принятые нормы. На конец 2019 года он составил 0.18, что показывает устойчивое положение супермаркета. С 2017 по 2019 года рентабельность продаж уменьшилась только на 0.05, рентабельность активов увеличилась на 0.14, рентабельность собственного капитала - на 0.14. В целом, деятельность супермаркета рентабельна, и все ресурсы эффективно используются.

Исходя из анализа персонала, видно, что в компании наблюдается тенденция увольнения персонала. На конец 2019 года из супермаркета из 80 человек уволились 37 человек, было принято 35 человек.

Кроме того, в супермаркете неэффективная мотивационная политика. В результате анкетирования было выявлено, что 77% опрошенных не согласны мириться с теми недостатками работы, которые их не устраивают и, кроме того, готовы искать другую работу, также 61% выразили желание к проведению и участию различных корпоративных мероприятий. Исходя из проведенного анализа, необходимо принять меры по улучшению степени удовлетворенности сотрудников работой и снижению текучести персонала. Для совершенствования системы мотивации были разработаны 4 мероприятия, охватывающие линейный персонал и руководящие уровни супермаркета.

По мероприятию №1 Сертификат на 5 тыс.руб инвестиционными затратами будет являться стоимость сертификатов в размере 122тыс.руб; по мероприятию №2 Билет в Мариинский театр инвестиционные затраты включат приобретение билетов на сумму 258 тыс.руб; по мероприятию №3 Бесплатная путевка в Болгарию инвестиционные затраты включат цену путевок и составят 120 тыс.руб.; по мероприятию №4 Тренинг по технологиям продаж и развитию навыков коммуникации инвестиционные затраты подразумевают предоставление конференц-зала на сумму 254тыс.руб.

Во всех мероприятиях есть организационные затраты, относящиеся к инвестиционным. К ним относятся затраты на услуги консультантов, бронирования и юридические услуги. По мероприятию №1 они составят 2 тыс. руб., по мероприятию №2 2 тыс. руб., а по мероприятию №3 20 тыс. руб., по мероприятию №4 14 тыс. руб.

Текущие затраты по мероприятиям будут включать расходы на оплату труда, телефонную связь, интернет, электроэнергию и транспорт. Текущие затраты по мероприятию №1 составят 312 тыс.руб; по мероприятию №2 336 тыс.руб; по мероприятию №3 36тыс.руб; по мероприятию №4 408 тыс.руб.

Наибольшую прибыль принесет мероприятие №4 в размере 2178тыс.руб. Прибыль по мероприятию №2 составит 1486 тыс.руб, по мероприятию №3 1224тыс.руб, по мероприятию №1 1174 тыс.руб.

Исходя из анализа чувствительности установлено, что при изменении объемов реализаций на 20% показатели NPV всех мероприятий останутся положительными. Наибольшая чистая приведенная стоимость наблюдается по мероприятиям №4 Тренинг по технологиям продаж и развитию навыков коммуникации, при уменьшении объемов реализации которого на 20% NPV составит 2183тыс.руб, при увеличении на 20% 3370 тыс.руб., и мероприятие №3Бесплатная путевка в Болгарию, при уменьшении объемов реализации которого на 20% NPV составит 2987 тыс.руб, при увеличении на 20% 5007тыс.руб.,что показывает высокую степень устойчивости к возможным изменениям объемов реализации на 20%.

Таким образом, наиболее эффективными будут являться мероприятие №4 Тренинг по технологиям продаж и развитию навыков коммуникации, которое будет направлено на весь персонал супермаркета и принесет максимальную прибыль в размере 2178 тыс.руб., срок окупаемости составит 0,18 года, и мероприятие №3 Бесплатная путевка в Болгарию, которое будет направлено на линейный персонал и руководителей отделов, прибыль по которому составит 1224тыс.руб. минимальные инвестиционные затраты 120 тыс.руб., минимальные текущие затраты 36 тыс.руб и минимальный срок окупаемости 0.09 года.

Данные мероприятия направлены на повышение заинтересованности персонала ООО ТК «Ленд» в работе, внимательному отношению к своим обязанностям, дисциплинированности, стремлению к саморазвитию и возможности реализации на рабочем месте, что в совокупности приведет к повышению рентабельности.

.

Список использованных источников

1. Андреев В.С. Понятие и сущность системного анализа и мотивации персонала//В сборнике: Актуальные вопросы экономики, менеджмента и инноваций Материалы международной научно-практической конференции ученых, специалистов, преподавателей вузов, аспирантов, студентов. 2018. С. 324-326.
2. Арбатская Е.А. Анализ подходов к мотивации в теории менеджмента//В сборнике: Активизация интеллектуального и ресурсного потенциала регионов Материалы 4-й Всероссийской научно-практической конференции: в 2 частях. Под науч. ред. Н.Н. Даниленко, О.Н. Баевой. 2018. С. 204-210.
3. Беков А.А. Важность мотивации персонала в современной экономике//В сборнике: научное обеспечение агропромышленного комплекса. Сборник статей по материалам 73-й научно-практической конференции студентов по итогам НИР за 2017 год. Ответственный за выпуск А.Г. Кощаев. 2018. С. 757-760.
4. Бондарева Е.В. Нематериальная мотивация управления персоналом в условиях кризиса//В сборнике: социально-экономические проблемы и закономерности развития северо-кавказского федерального округа. Сборник научных трудов по материалам региональной научно-практической конференции. 2016. С. 75-79.
5. Бикмуканова С.И., Романькова И.Д., Кузьмина А.И. Мотивация как один из инструментов повышения результативности труда//В сборнике: проблемы и перспективы развития экспериментальной науки сборник статей Международной научно-практической конференции : в 5 ч.. 2018. С. 236-238.
6. Богданова Ю.С. Формирование и развитие системы мотивации труда//В сборнике: экономические и правовые аспекты инновационного развития сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 46-49.
7. Власова Е.В., Ольховская А.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//В сборнике: закономерности и противоречия развития национальных экономических систем. Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 72-75.
8. Воронина А.К., Рудская Е.Н. Мотивация и управление персоналом в период кризиса//Вектор экономики. 2018. № 3 (21). С. 37.
9. Гаврикова С.С. Понятие "мотивация персонала" и его сущность//Студенческий форум. 2018. № 17 (38). С. 24-26.
10. Гаврилова А.М. Мотивация как элемент развития лояльности персонала в организации//В сборнике: Перспективы развития науки в современном мире Сборник статей по материалам VI международной научно-практической конференции. В 2-х частях. 2018. С. 171-175.
11. Грачева О.Е. Мотивация как основа управления персоналом//В сборнике: Молодежь в науке и творчестве Материалы международной научно-практической конференции обучающихся: сборник научных статей: сборник научных статей: в 2 частях. Гжельский государственный университет. 2016. С. 69-72.
12. Григорьева О.И. Мотивация как элемент управление персоналом//В сборнике: Новые технологии - нефтегазовому региону материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции. Ответственный редактор О.А. Новоселов. 2015. С. 54-56.
13. Демененко И.А., Фалько А.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 56. С. 440-445.
14. Долгошеев А.В. Мотивация в современной практике управления персоналом//Друкеровский вестник. 2015. № 3 (7). С. 99-104.
15. Ерошенкова Т.М., Федорова А.А. Мотивация как аспект эффективного управления персоналом//В сборнике: Экономическое развитие России: тенденции, перспективы сборник статей по материалам II Международной студенческой научно-практической конференции: в 4-х томах. Кафедра экономики предприятия НГПУ им.К.Минина. 2016. С. 55-58.
16. Каблахов Р.И., Павлова Ю.Д. Мотивация в системе управления персоналом//В сборнике: Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений сборник научных трудов. Москва, 2016. С. 117-125.
17. Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120.
18. Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе//В сборнике: евразийская экономическая конференция. сборник статей II Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Гуляев Герман Юрьевич. 2018. С. 51-53.
19. Кравченко Е.Г. Мотивация персонала как функции управления организацией//В сборнике: человеческий капитал как фактор инновационного развития общества сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 89-92.
20. Крамарева А.О., Пантелеева Т.А. Роль и значение мотивации персонала//Вестник Института мировых цивилизаций. 2018. Т. 9. № 2 (19). С. 5-9.
21. Лабузова В.П., Мугаева Е.В. Мотивация и стимулирование персонала//Студент. Аспирант. Исследователь. 2018. № 12 (42). С. 221-225.
22. Мамедова Ю.А. Мотивация персонала, как функция управления современной организации//Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. Т. 2. № 6. С. 81-83.
23. Постникова Е.М. Взаимосвязь мотивации и развития персонала//В сборнике: Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами Сборник научных статей по результатам III международной научно-практической конференции: в 3-х томах. Ответственная за выпуск Н.М. Петрищенко. 2018. С. 240-247.
24. Рыбкина М.В., Суркова М.А. Стимулирование и мотивация как элемент эффективного управления персоналом//В сборнике: институциональные и финансовые механизмы развития различных экономических систем сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 208-211.
25. Савенков В.Ю. Основные понятия и категории механизма мотивации труда//В сборнике: Научные исследования и современное образование Сборник материалов III Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. 2018. С. 189-192.
26. Сергеев Е.А. Управление мотивацией персонала организации//International Journal of Advanced Studies. 2018. Т. 8. № 4-3. С. 87-91.
27. Фетисова Н.В., Крюкова М.С., Полянская В.В. Понятие и роль мотивации персонала//Вестник научных конференций. 2018. № 9-1 (39). С. 116-117.
28. Чаплыгина М.А., Машуков А.С. Современные способы управления персоналом//Аллея науки. 2018. Т. 6. № 6 (22). С. 450-455.
29. Шиболович В.В., Терентьева О.В. Роль мотивации в системе управления персоналом//В сборнике: Современные проблемы права и управления Сборник докладов 8-ой Международной научной конференции. 2018. С. 213-217.
30. Яковлева Е.В., Зуйкова Е.П. Мотивация работников: систематизация подходов к определению понятия//В сборнике: социально-экономические проблемы и перспективы развития трудовых отношений в инновационной экономике Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Отв. ред В. Ф. Потуданская. 2018. С. 174-179.