Роль мотивации в поведении организации (ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ПРОТЭКС»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников является важнейшим направлением современного менеджмента, польку именно от этого инструмента зависит производительность труда работников, а соответственно и результаты финансово-хозяйственной деятельности современных компаний. В условиях развития технологий менеджмента появилось и большое разнообразие инструментов мотиваций, которые в целом разделяются на материальные не материальные типы. Наиболее важной для большей части сотрудников, безусловно является материальная составляющая часть всей системы мотивации. Тем не менее не стоит забывать о стимулирующей роли нематериальных стимулов персонала, среди которых выделяются социальные поощрения, грамоты, карьерный рост, социально-психологический климат в коллективе и другие.

Построение эффективной системы мотивации на предприятии является многоступенчатым сложным процессом, имеющим длительный период разработки. При этом происходит наблюдение за сотрудниками предприятия и выявляются факторы, оказавшие положительное или отрицательное воздействие на работников. Важным является оценка количественного выражения труда работников, позволяющая своевременно выявить причины снижения его производительности, разработать мероприятия, способствующие предотвращению будущих потерь и росту показателей в плановом периоде.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы основана на востребованности изучения методов и методик мотивации персонала, как основного фактора поведения организации.

Цель представленного в работе исследования – разработка мероприятий по мотивации в поведении организации.

Достижение цели работы обусловило необходимость решения следующих задач:

- изучить теоретические аспекты мотивации деятельности работников организации;

- охарактеризовать ООО «Протэкс» и его персонал;

- проанализировать систему мотивации деятельности ООО «Протэкс»;

-сформулировать предложения по совершенствованию системы мотивации в организации;

-провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Объект исследования – система мотивации персонала в ООО «Протэкс».

Предмет исследования – роль мотивации в поведении организации в ООО «Протэкс».

Теоретическую базу исследования составили труды ученых, в разное время разрабатывавших тему мотивации персонала (Мескон М., Кибанов А.Я., Шапиро С.А., Шкатулова В.И., Фатхутдинов Р.А. и др.).

При исследовании рассматриваемых в работе вопросов использовались законодательные акты и другие нормативно-правовые документы по вопросам, связанным с системами мотивации персонала в организации.

При написании работы использовались следующие методы: монографический, экономико-статистический, анкетирование, наблюдения структурно-функционального анализа и расчетно-конструктивный.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность системы мотивации в организации

В современной зарубежной и отечественной литературе мотивация имеет различные определения. Наиболее часто она определяется, как процесс побуждения себя и других работников к эффективной деятельности с целью достижения установленных перед собой целей или целей организации [4, с. 25]

В тоже время мотивация - это процесс выбора человеком определенного типа поведения, выбираемого комплексным воздействием ряда внешних и внутренних факторов [9, с. 5].

В процессе производственной деятельности мотивация дает возможность работникам удовлетворять собственные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.

По мнению Плешина И.Ю. мотивация может быть представлена, как осознанное побуждение человека к достижению определенной цели, понимаемое человеком, как личностная необходимость [12, с. 122]

Трудовой мотив представляет собой непосредственное побуждение конкретного работника к выполняемой работе, связанное с удовлетворением своих потребностей.

Мотив труда может быть сформирован только в случае, если трудовая деятельность стала единственным, либо, по –крайней мере, основным условием получения необходимого блага. Высокую роль при формировании мотивов труда выполняет оценка вероятности достижения поставленных целей. В случаях, когда получение блага не требует особых усилий или его дословно сложно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда осуществляется в случае, когда в распоряжении субъекта управления сформирован необходимый набор благ, соответствующий обусловленным социальным потребностям человека [20, c.39]. Для получения этих благ требуются трудовые усилия каждого работника. Трудовая деятельность дает возможность работнику получить указанные блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем иные виды деятельности.

Группа наиболее важных мотивов, определяющих поведение человека в организации, называется мотивационным ядром (комплексом), который имеет собственную структуру, различаемую в зависимости от трудовой ситуации [7, с. 16]. Сила мотива может быть определена степенью актуальности конкретной потребности работника. Чем насущнее нужда человека в благе, сильнее стремление получить его, тем более активно он будет действовать.

Мотивы труда персонала разнообразны. В большинстве исследований они могут различаться по потребностям, которые человек желает удовлетворить путем трудовой деятельности, благам, которые требуются человеку для удовлетворения потребностей, по цене, которую работник готов заплатить за получение нужных ему благ. Общим при этом является то, что удовлетворение потребностей связано с трудовой деятельностью работника [10, с. 28].

Выделяют ряд групп мотивов труда, которые в совокупности образуют единую систему. Данные мотивы систематизированы на рис.1.

Рис.1. Группы мотивов трудовой деятельности [10, с. 32]

По мнению Шапиро С.А. [16, с. 63] мотивы труда могут быть разделены на биологические и социальные.

Биологические мотивы при этом соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон и т.д.). Социальные мотивы труда приведены на рис. 2:

Рис.2. Социальные мотивы трудовой деятельности [2, c.55]

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения [21, c.147].

С психологической позиции потребность индивида представляется осознанием отсутствия чего-либо, что вызывает у работника побуждение к действию.

Применительно к трудовой деятельности потребность — человека- это состояние, выступающее источником его деятельности и создающееся нуждами, которые он ощущает в отношении к предметам, нужным для его существования.

Потребности целесообразно классифицировать как первичные и вторичные [7, с. 58]. Первичные потребности при этом вызываются физиологией человека, и как правило, бывают врожденными. Данные потребности обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности - психологические. Вырабатываются они в ходе развития и обретения человеком жизненного опыта. Такие потребности гораздо разнообразнее первичных, зависят во многом от психологической развитости человека, условий его жизни, социальных норм общества, и т.д., например, потребности в успехе, привязанности, уважении, власти либо потребность в принадлежности конкретной группе людей, сфере деятельности. Первичные потребности заложены человеку генетически, а вторичные появляются с опытом. Поскольку большая часть людей имеют приобретенный опыт, то вторичные потребности различимы в большей степени, чем первичные [6, с. 87].

Потребности невозможно наблюдать либо измерять. Об их существовании стоит судить только по поведению людей. Потребности выявляются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и являющихся формой их проявления [13 ,с. 63]. Множество потребностей личностей составляет источник, мотив ее деятельности. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Для усиления мотивов к выполнению конкретных работ, на большинстве предприятий применяются разные формы мотиваций, основанные на конкретных потребностях работников, а также возможностях их труда. Исследование методов формирования мотиваций и будет изучено в следующем параграфе работы.

1.2. Методы формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

В настоящее время каждый работодатель использует собственные, свойственные специфике его бизнеса методы мотивации.

Как правило все методы можно разделить на материальные и нематериальные группы. При этом большинству предприятий свойственна следующая классификация методов мотивации персонала (рис. 3):

Рис.3. Методы мотивации персонала [4, с. 114]

В России наиболее эффективным методом материальной мотивации является эффективная система оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности [19, c.88].

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет [3, c.89].

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг [7, с. 59].

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов [14, с. 31].

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты (материальные и нематериальные), предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

Современный компенсационный пакет имеет несколько разновидностей, которые представлены на рисунке 4.

Рис.4. Виды компенсационных пакетов сотрудников [17, С. 55]

Традиционные методы косвенного материального стимулирования выражаются в моральных стимулах: получение орденов, медалей за отличную работу, путевок в санатории, квартиры в порядке очереди. Инновационные методы все же выражаются в получении работником какой-либо выгоды.

Традиционные методы нематериального стимулирования: обеспечение карьерного роста, гибкий график работы, упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте, предоставление места для парковки автомобиля, устная или письменная благодарность за эффективную работу, выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников [16, С. 24].

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников [12, с. 69].

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы [5, c.47].

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях [8, c.49].

Из существующего сегодня набора систем и методов оплаты труда требуется выбрать те, которые:

1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании;

2) соответствуют ее организационной культуре. То есть, механизм стимулирования должен быть сориентирован на достижение конкретных результатов, как конкретного работника, так и организации в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что спектр применяемых инструментов в составе трех систем мотивации персонала достаточно широк. Важным является оценить современную практику построения систем мотивации персонала в организации.

1.3. Методы совершенствования мотивации персонала организации

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации приведены на рисунке 5:

Рис.5. Правила эффективной мотивации сотрудников [17, с. 63]

К новым методам мотивации, применяемым в России основанном на зарубежном опыте относятся (рисунок 6):

Рис.6. Инновационные методы мотивации [15, с. 63]

Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.

Соучастие в прибыли относится к наиболее распространенным фор­мам материальной мотивации, которые ориентированы на реализацию корпоративных ос­нов организаций [22]. Согласно концепции участия, в прибы­ли трудовой доход разделяют на постоянную и переменную части. Первая часть (постоянная) состоит из зарплаты, выплачиваемой или по ре­зультатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора, или по результатам индивидуаль­ных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, за­нятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала (переменная) выплачивается в виде бонусов, которые формируются в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения [11, c.36].

В настоящее время в качестве групповых методов стимулирования результативности и распределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» (Improshare), ключевым моментом которых является то, что они базируются на принципах и теории мотивации [11, с. 85].

Участие в акционерном капитале (опционы) – производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов: покупка акций работником организации может происходить, как на льготной, так и на безвозмездной основе [21]. Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников, устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудникам и курсом акций корпорации – важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а, следовательно, увеличение рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием [13.с. 114].

Системы стимулирования продаж, или комиссионные, используются для стимулирования сотрудников отдела сбыта. В их основе лежит простой принцип – установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Выбор метода определения комиссионных зависит от того, какие цели преследует организация. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации, как правило, когда компания стремиться к максимальному увеличению общего объема продаж. Методы определения размера комиссионных: фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу; фиксированный процент от маржи (разница между продажной ценой и издержками); фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации [9, с. 63].

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Это, как правило, годовой, полугодовой, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы, бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы.

Современные зарубежные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество материальных благ, повышающих их жизненный уровень льгот и компенсаций (в зависимости от страны, организации, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работника). В последнее время прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения [1].

Основной проблемой для внедрения систем соучастия является необходимость вычленить индивидуальный вклад участника. Особенно сложно продемонстрировать прямую связь между уровнем прибыли и величиной индивидуального вклада работника [18, c.29]. Возможность просто и точно вычленить индивидуальный вклад участника в прибыль характерна лишь для очень ограниченной группы сотрудников, например, занятых продажами, выдачей кредитов, привлечением депозитных средств. Для остальных это технически исключено. Поэтому используют преимущественно косвенные системы соучастия в прибыли. Например, часто применяется оплата администратора зала в процентном соотношении от поступивших платежей в системе предприятия [22, с. 24]. Также пользуется выделение на премию (обычно по итогам квартала) фиксированной доли от налогооблагаемой прибыли. Тот же прием используется, когда фонд оплаты труда отдела кредитования определяется в виде процента от суммы выданных кредитов.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ПРОТЭКС»

2.1. Характеристика деятельности ООО «Протэкс» и его персонала

Полное название организации Общество с ограниченной ответственностью «ПРОТЭКС», сокращенное название ООО «ПРОТЭКС» учреждено в 2006 году.

Юридический адрес: 610042, г. 610000, Кировская область, город Киров, Пристанская улица, 1.

Виды деятельности ООО «ПРОТЭКС» – строительство зданий и сооружений различных типов, инженерно-геологические изыскания, инженерно-геодезические изыскания, обследование зданий и сооружений, работы по подготовке схемы по планировочной организации земельного участка, работы по подготовке архитектурных решений, работы по подготовке конструктивных решений, работы по подготовке сведений о наружных сетях инженерно-технического обеспечения, работы по подготовке различной проектной документации, столярные и плотничные работы, облицовка стен, устройство покрытий полов, стекольные и малярные работы, прочие отделочные и завершающие работы.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 7.

Рис.7. Организационная структура предприятия

На предприятии принята линейно-функциональная организационная структура, что характерно для предприятия строительной отрасли. Данная структура в целом позволяет эффективно распределить функции между подразделениями, однако некоторые бизнес-процессы остаются не распределенными.

Структура управления представлена на рисунке 8.

Рис.8. Структура управления ООО «ПРОТЭКС»

Структура управления также линейно-функциональная. При этом руководство ООО «ПРОТЭКС» осуществляет генеральный директор, которому подчиняются зам. генерального директора по коммерческой работе, по производству и строительству, а также главный бухгалтер.

В таблице 1 представлена выручка от реализации работ.

Таблица 1

Состав и структура выручки от реализации работ

Вид продукции	2015г			2016г		2017г		2017 г. к 2016 г., %
	Тыс.руб.		%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
Строительные раб.	39334		73,0	46946	79,5	44741	69,7	95,3
Проектные работы	5441		10,1	3664	6,2	6554	10,2	178,9
Штукатурные работы		3224	83,7	4552	107,9	6995	152,5	153,7
Монтажные работы		1447	2,7	2578	4,4	3557	5,5	138,0
Прочие ремонтные работы .		4454	8,3	1310	2,2	2353	3,7	179,6
Всего		53900	100	59050	100	64200	100	108,7

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

В 2016 году наблюдалось некоторое снижение объема работ, что было связано с последствиями финансового кризиса. Однако в 2017 году предприятие уже не только превысило объемы работ и услуг 2016, но и 2015 года, что говорит об эффективности его деятельности.

Большая часть работ принадлежит строительным работам, что связано с профилем деятельности предприятия. Проектные и штукатурные также пользуются спросом, о чем говорит высокий удельный вес этих услуг в общем объеме выполненных работ (23%).

Основными поставщиками являются: ООО «Стройком» г. Москва; ООО «Север» г. Москва; ООО «ССК» г. Киров, ООО «Город мастеров»

Клиенты: ООО «Майсклес» Кировская область; ООО «Дом мебели» г. Киров; ООО «Строительные тезхнолгии» г. Киров; ООО «Ростех» г. К-Чепецк; и другие.

Конкуренты: ООО «Интерстрой» г. Киров; ООО «Кировспецмонтажв» г. Киров; ООО «Строймир» г. Киров; ООО «ССК» и иные.

Основные экономические показатели представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности предприятия

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	2017г. к 2015г., %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	53900,0	59050,0	64200,0	119,1
Среднесписочная численность работников, чел.	99	98	111	112,1
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	348,0	354,0	372,0	106,9
Среднегодовая стоимость оборотных средств, обороты	2410	2668	2779	115,3

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

Анализ эффективности деятельности предприятия позволяет сделать вывод: Общее увеличение выручки от продажи работ, услуг на 19,1% является положительным фактором развития предприятия и предполагает прирост появления у него новых заказов. При этом численность работников увеличилась на 12,1%. Средняя стоимость основных средств повысилась на 6,9%. Прирост среднегодовой стоимости оборотных средств на 15,3%.

Проведённый анализ позволяет сделать вывод, что исследуемое предприятие в целом функционировало в 2017 году достаточно успешно, о чем говорит прирост фактически весь показателей эффективности его деятельности.

Положительный финансовый результат свидетельствует об эффективном и целесообразном использовании активов организации, её основного и оборотного капитала. Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «ПРОТЭКС» в таблице 3.

Таблица 3

Финансовые результаты деятельности предприятия, тыс.руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2015г., %
Выручка от реализации	53900,0	59050,0	64200,0	119,1
Себестоимость продаж	11180,9	12500,10	12644,60	113,1
Валовая прибыль	14280,0	15750,0	17260,0	120,9
Коммерческие расходы	5445,0	4554,1	3221,4	59,2
Управленческие расходы	5735,9	6946	9423,2	164,3
Прибыль от продаж	3099,1	4249,9	4615,4	148,9
Налогооблагаемая прибыль	3099,1	4249,9	4615,4	148,9
Налог на прибыль	619,8	850,0	923,1	148,9
Чистая прибыль	2355,3	3229,9	3507,7	148,9

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

Данные таблицы 3 показывают, что в 2017 году предприятие достигло результатов выше, чем в 2016 году. Темп роста чистой прибыли составил 148,9 процентов. Положительным фактором роста чистой прибыли явилось увеличение прибыли от продажи продукции, темп роста которой составил 148,9 процента, за счет роста объема реализации и относительного снижения себестоимости продукции.

При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассмотрим таблицу 4.

Таблица 4

Динамика численности работников, их состава и структуры

Категории работников	2015г		2016 г.		2017 г.		2017 г. к 2015 г. в %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Весь персонал	99	100,0	98	100,0	111	100,0	112,1
В том числе:
1. Производственный персонал	73	73,7	80	75,4	106	75,3	145,2
1.1 Рабочие	40	40,4	47	44,3	67	50,0	167,5

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7	8
1.2 Служащие	33	33,3	33	31,1	39	25,3	118,2
В том числе: Руководители	4	4,0	4	3,8	3	2,2	75,0
Специалисты	29	29,3	29	27,3	36	23,1	124,1
2.Непроизводственный персонал	26	26,3	18	24,6	5	24,7	19,2

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

На предприятии наблюдается увеличение численности по сравнению с 2015 годом, темп роста составил 112,1 процента. Изменения происходят по категории рабочие, так как именно это основной потенциал предприятия. Остальной штат работников стабилен, без изменений, предприятие имеет достаточное количество специалистов и рабочих для выполнения работ.

Административно-управленческий персонал осуществляет свою деятельность в отдельном офисе.

Возрастной состав персонала организации на 31.12.16г. представлен рисунке 9.

Рис.9. Возрастной состав персонала организации на 31.12.17г.

Рисунок показывает, что большая часть персонала представлена работниками от 30 до 40 лет (38%) и 25-30 лет (27%). Таким образом, можно сказать, что персонал организации молодой и обладает необходимой работоспособностью.

Таблица 5

Гендерный состав работников организации

Пол	На 31.12.15		На 31.12.16.		На 31.12.17
	чел	%	чел	%	чел	%
Мужчины	30	31	33	34	33	30
Женщины	69	69	65	66	78	70
Всего	99	100	98	100	111	100

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что 78 сотрудников в организации – женщины, и всего 33 сотрудника - мужчины. Это 70% и 30% соответственно в общей гендерной структуре организации. Такое соотношение между мужчинами и женщинами стабильно сохраняется на протяжении последних трех лет.

Таблица 6

Уровень образования персонала

Виды обучения	2015 г.		2016 г.		2017 г.		2015г. к 2017 г., %
	чел	%	чел	%	чел	%
Высшее	83	83,8	86	87,8	99	89,2	119,3
Среднее специальное	7	7,1	6	6,1	6	5,4	85,7
Начальное профессиональное	5	5,1	5	5,1	5	4,5	100,0
Среднее	4	4,0	1	1,0	1	0,9	25,0
ИТОГО	99	100	98	100	111	100	112,1

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

Уровень образования работников находится на высоком уровне, почти 90% сотрудников имеют высшее образование, что положительно характеризует профессиональный состав предприятия. Однако, часть работников представляет рабочие специальности, и большая часть их уходит со стройки в боле лучшие условия при получении высшего образованию.

Повышение квалификации осуществляется за счет средств организации.

Таблица 7

Обучение сотрудников организации

Виды обучения	2015 г.		2016 г.		2017 г.		2015г. к 2017 г., %
	чел	%	чел	%	чел	%
Профессиональное обучение	1	1	-	-	1	0,9	100
Повышение квалификации	3	3,1	2	2	2	1,8	66
Переобучение	-		-	-	-	-	-
ИТОГО	4		2		3

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что обучению сотрудников уделяется недостаточно внимания, всего 1-2 % повышают свою квалификацию и проходят профессиональное обучение.

Система оплаты труда работников различных категорий довольно вариабельна. В основном она состоит из окладной части и переменной, зависящей от результатов труда. Размер заработной платы имеет существенные различия между отдельными категориями работников, что зачастую вызывает движение персонала. Анализ движения персонала приведен в таблице 8.

Таблица 8

Анализ движения персонала

№ п/п	Показатели	2015 г	2016 г	2017 г	2017 г. к 2015 г., %
1	2	3	4	5	6
1	Списочная численность на начало года, чел	96	99	98	102,3
2	Принято в течение года	10	32	12	120
3	Выбыло в течение года	8	20	11	137
4	В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	8	20	11	137
5	Списочная численность на конец года, чел.	99	98	111	112,1

Продолжение таблицы 8

6	Среднесписочная численность за год, чел.	97	106	110	113
7	Коэффициент оборота по приему	0,1	0,3	0,1	100
8	Коэффициент оборота по выбытию	0,08	О,2	0,1	125
9	Коэффициент текучести	0,08	0,2	0,1	125

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

Как видно из таблицы 8, списочная численность персонала в организации увеличилась за последние три года на 12,1%, однако и коэффициент текучести кадров увеличился на 25%. В течение 2017 года из организации выбыло 11 человек, что меньше на 9 человек, чем в 2016 году. В 2017 году также было принято в штат 12 человек, это на 20 человек меньше по сравнению с 2016 годом.

Таким образом, наибольшее количество принятых и выбывших штатных единиц наблюдается в 2016 году. Увеличение численности персонала связано, прежде всего, с открытием проектов, увеличения объемов работ

Далее необходимо провести анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия (таблица 9).

Таблица 9

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2015 г	2016 г	2017 г	2017 г. к 2015 г., %
1.Объем выполненных работ, оказанных услуг	53900	59050	64200	119,1
2 .Чистая прибыль, тыс.руб.	2355,3	3229,9	3507,7	148,9
3.Среднесписочная численность работников, чел.	99	98	111	113
4. Производительность труда работников, тыс.руб. в год	561,5	602,6	583,6	104,0
Прибыль на одного работника, тыс.руб.	24,5	33,0	31,9	130,0
Трудоемкость работ, услуг	0,002	0,002	0,002	96,2
7.Фонд оплаты труда, тыс. руб.	14210	14320	14660	110,7
8.Уровень фонда оплаты в % к выручке	17,8	17,7	17,3	93,5
9. Зарплатоотдача, руб. /руб.	3,8	4,1	4,4	115,5

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

По представленным данным можно сделать вывод, что в 2017 году производительность труда работников повысились, что говорит росте эффективности труда. Увеличение составило 4% к уровню 2015 года. При этом прибыль на одного работника увеличилась на 30%, что подтверждает выводы о росте эффективности работы персонала. Снижение отношения фонда оплаты труда к выручке позволяет сделать вывод о совершенствовании мотивационной политики организации, при этом рост зарплатоотдачи подтверждает данный вывод.

2.2. Анализ системы мотивации персонала ООО «Протэкс»

На рисунке 10 приведена модель мотивации персонала исследуемого предприятия.

Рис.10. Модель управления мотивации сотрудников для повышения эффективности работы предприятия

В настоящее время в ООО «Протэкс» применяются повременные и сдельные формы оплаты труда. В частности, работники управления не зависимы от результатов труда и им начисляется повременная заработная плата. Однако работники общепита получают сдельную оплату труда, которая зависит не только от объема выполненных работ, но и от отсутствия рекламаций от клиентов, качества услуг.

Для полной характеристики структуры и динамики заработной платы необходимо проанализировать динамику размера средней заработной платы по отдельным категориям работников (табл. 10).

Таблица 10

Динамика средней заработной платы по категориям работников

Показатели	. 2015 г.	2016 г	2017г	Абсол. изменение 2017г. от 2016 г.
Среднемесячная заработная плата :
Всего по предприятию	20000	22600	29000	9000
Менеджеры	20400	22800	23800	3400
Служащие	17900	15400	14900	-3000
Руководители	23900	28600	61200	37300

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

Наибольший рост средней заработной платы был отмечен у руководителей – на 38300 руб.

Для наибольшей наглядности представим данные показатели в виде графика на рисунке 11.

.

Рис.11. Динамика среднемесячной заработной платы работников ООО «Протэкс»

Для усиления материальной заинтересованности работников, повышения эффективности и качества работ на предприятии введена система премирования. Размер премии устанавливается в процентах к тарифу, окладу, сдельной зарплате с учетом доплат за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, выполнении работ временно отсутствующего работника, работу в ночное время, выходные и праздничные дни, сверхурочную работу. Премия работников определяется дифференцированно в пределах общей начисленной суммы в соответствии с личным вкладом в общие результаты работы. Премирование работников производится по результатам работы за месяц. Премия начисляется в процентном отношении к фактическому отработанному времени от максимально- установленной премии по результатам работы за месяц по подразделениям (исключение составляют очередные отпуска, больничные, связанные с несчастными случаями на производстве, по пути на работу и с работы, больничные связанные с родами, а также командировки). Работникам, проработавшим неполный период и уволенным по собственному желанию, а также за прогул, пьянство, премия за этот период не начисляется.

При совмещении профессии или расширении зон обслуживания, на период болезни, отпуска, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника рабочим и специалистам производится доплата от его тарифной ставки или должностного оклада с учетом премии.

Также в ООО «Протэкс» присутствуют методы нематериальной мотивации, а именно обучение и развитие персонала. В ООО «Протэкс» работает система тренингов, которые представляют собой определенную концепцию: накапливая знания и применяя их на практике, внедряя в повседневную жизнь, - это то, что руководство хочет получить от обучения.

ООО «Протэкс» проводит интересные тимбилдинги, как правило, два раза в год: зимой и в середине лета персонал выезжает на какие-то интересные события.

Работники ООО «Протэкс» застрахованы по системе медицинского добровольного страхования, страхования от несчастного случая; имеется дополнительный отпуск для ряда должностей, потому что работа напряженная и часто бывает ненормированный рабочий день.

В ООО «Протэкс» используется и система наказаний к проступкам персонала.

Во- первых к наказаниям можно отнести жесткую распределительную систему материальной ответственности, при которой в случае выявления недостачи она делиться на всех сотрудников.

В части дисциплинарных взысканий в ООО «Протэкс» установлены:

- опоздание более чем на 15 минут – штраф 50 руб.

- невыход на работу без предупреждения и неуважительных причин – штраф 1000 руб., второй раз сотрудник увольняется.

Динамика нарушений трудовой дисциплины приведена в таблице 11.

Таблица 11

Динамика нарушений трудовой дисциплины

Показатели	2015г	2016г	2017г	Откл. 2017/2015 гг.
Опоздания, кол-во раз	55	59	61	110,9
Прогулы, кол-во раз	3	5	9	300,0
Нарушение дресс-кода, , кол-во раз	15	19	24	160,0
Несоблюдение правил должностной инструкции	36	41	47	130,6
Увольнение за несоблюдение трудовой дисциплины	2	5	4	200,0

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

Из таблицы можно сделать вывод, что на ООО «Протэкс» имеются факты нарушения трудовой дисциплины. В большей степени они связаны с несоблюдением правил должностных инструкции и опозданиями. При этом динамика практически всех нарушений является положительной, что связано с ростом персонала и объемом оказываемых услуг предприятия. Поэтому необходима разработка мероприятий по снижению фактов нарушения трудовой дисциплины.

Для оценки уровня мотивации труда на предприятии важно обеспечить достоверность получаемой информации.

С помощью анкетирования проведённого среди сотрудников ООО «Протэкс» были получены данные о влиянии факторов, определяющих отношение к труду у работников ООО «Протэкс». Результаты представлены в таблице 12. В анкетировании участвовали 10 работников.

Результаты анкетирования показывают, что степень мотивации персонала в целом находится на средней отметке, что недостаточно для эффективной работы организации.

Таблица 12

Оценка факторов, определяющих отношение к труду в ООО «ПРОТЭКС» по 10-ти бальной системе оценки

Фактор, определяющий отношение к труду		Оценка																				Ср. балл
1		2		3		4		5	6			7		8		9		10	11			12
Работники		А		Б		В		Г	Д			Е		Ж		З		И	К			А-К
1	2		3		4		5			6	7		8		9		10			11			12
Условия работы	5		8		4		8			7	5		6		8		5			8			6,40
Содержание работы	7		8		5		8			6	9		7		6		4			4			6,40
Заработная плата	5		6		4		7			3	8		7		3		3			4			5,00
Стиль руководства	1		3		2		1			2	5		3		2		1			1			2,10
Отношения с начальством	8		5		2		10			7	10		7		3		8			3			6,30
Отношения с сотрудниками	3		5		6		9			5	3		4		5		8			4			5,10
Степень контроля за предметами, средствами и условиями труда	7		7		1		9			5	10		3		7		6				5		5,80
Возможность достижения успеха на работе	3		5		1		8			4	8		5		3		1				3		4,10
Возможность продвижения по службе	2		1		1		1			1	8		3		5		1				1		2,40
Признание и одобрение результатов работы	4		6		8		9			4	8		6		3		8				3		5,90
Высокая степень ответственности	1		3		5		7			3	9		3		8		8				1		4,80

Продолжение таблицы 12

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Возможность творческого и личного роста	4	7	1	8	3	8	6	2	1	3	4,30
Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность	8	6	8	7	5	10	5	4	1	3	5,70
Удовлетворенность своей профессией	6	9	3	10	6	9	5	8	9	5	7,00
Итог: степень мотивации работника	4,57	5,64	3,64	7,28	4,36	7,85	5,0	4,78	4,57	3,14	5,08

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

Анализ данных таблицы 12 позволяет определить слабые стороны социально-психологических методов управления. Руководителю следует обратить особое внимание на стиль руководства. Непонимание руководителем важности социально-психологического управления приводит к безразличности персонала к результатам работы организации.

По данным опроса среди сотрудников (было опрошено 5 человек) Можно выделить следующие основные факторы, влияющие на отток сотрудников ООО «ПРОТЭКС» - таблица 13:

- невмешательство руководителя в конфликты сотрудников;

- отсутствие корпоративных вечеров, возможности психологической разгрузки персонала;

- несоответствие оплаты труда объему выполняемой работы;

- интенсивность труда;

- отсутствие карьерного роста.

Таблица 13

Факторы, влияющие на отток сотрудников

Факторы	Количество опрошенных, чел.	Удельный вес, %
Невмешательство руководителя в конфликты сотрудников	1	20
Отсутствие корпоративных вечеров, возможности психологической разгрузки персонала	2	20
Несоответствие оплаты труда объему выполняемой работы	3	30
Интенсивность труда	1	10
Отсутствие карьерного роста	2	20
Итого	10	100

Источник: бухгалтерский отчет ООО «Протэкс»

По данным опроса можно сделать вывод, в основном работников не устраивает несоответствие оплаты труда объему выполняемой работы (30%), отсутствие корпоративных вечеров, возможности психологической разгрузки персонала (20%), интенсивность труда (10%), отсутствие карьерного роста (20%) и невмешательство руководителя в конфликты сотрудников (20%).

2.3 Мероприятия по совершенствованию мотивации в поведении организации ООО «Протэкс»

Поскольку в работе выявлены недостатки в использовании трудовых ресурсов, предприятию можно предложить реализовать следующие мероприятия, нацеленные на повышение эффективности использования персонала:

- разработка программы адаптации сотрудников;

- разработка программы по введению сотрудников в должность;

- разработка должностных инструкций.

Рекомендуется разработать общую и специальную программы адаптации сотрудников. Программа адаптации вновь принимаемых сотрудников приведена в таблице 14.

Таблица 14

Программа адаптации персонала, рекомендуемая к использованию у ООО «Протэкс»

Наименование части программы		Содержание части программы		Длительность
1		2		3
Общая часть программы адаптации персонала в организации
Вводное ориентационное собеседование		Представление сведений об организации и особенностях регламентации трудового процесса, о специфике компании		Длительность общей части программы адаптации персонала составляет 1 неделю
Личное знакомство с организацией		Проводится после оформления сотрудника на работу путем экскурсии
Ознакомление с рабочим местом		Инструктаж по использованию средств и предметов труда, особенностях рабочего места
Ориентационное собеседование с руководителем		Пояснение требований к ведению профессиональной деятельности и личностному поведению в рабочее и внерабочее время
Специальная часть программы адаптации персонала в организации
Вхождение в должность	Данная часть программы адаптации основана на индивидуальном плане прохождения испытательного срока. Разрабатывается в отношении каждой должности индивидуально. По итогам испытательного срока проводится оценка нового сотрудника как специалиста		Вхождение в должность осуществляется в течение 3 недель
Работа в должности			Работа в должности на период испытательного срока до 8 недель

Источник: [18]

Программы введения в должность на предприятии ООО «Протэкс» будет заключаться в формировании более лояльных условий труда ко вновь принимаемым сотрудникам на период введения в должность (1 неделя). В таблице 15 приведены рекомендуемые мероприятия плана введения в должность новых сотрудников.

Таблица 15

Мероприятия по введению в должность вновь принимаемых сотрудников у ООО «Протэкс»

Наименование части программы	Содержание части программы
Принятие сотрудника на предприятие	знакомство с рабочим местом
	знакомство с коллективом
	знакомство с должностными обязанностями
Введение сотрудника в должность (срок 1 неделя)	работа по сокращенному графику (на час позднее общеустановленного времени)
	выделение наставника среди персонала, к которому работник может обращаться в любой момент за вопросами
	возможность обращения с возникшими вопросами к руководителю
Оценка эффективности процесса введения сотрудника в должность	тестирование по итогам недели введения в должность
	оценка полученных знаний и профессиональных навыков
	заключение о пригодности данного сотрудника к должности

Источник: [18]

Данные мероприятия позволят более легко адаптироваться сотрудникам и более быстро усвоить все сложности и особенности должности, в которой он будет работать. Также на данном этапе сотрудник может понять, что не пригоден к данной работе и отказаться от ее выполнения.

В период процесса адаптации необходимо контролировать успехи в освоении профессии сотрудником, и при хорошем результате одобрить работу похвалой, либо материальным жалованием.

По истечению четырёх рабочих недель, работа сотрудника должна быть заверена фор­мальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились бы окончательные итоги адаптационного перио­да и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы.

Рекомендуемый процесс разработки должностных инструкций ООО «Протэкс» приведен в таблице 16.

Таблица 16

Рекомендуемый процесс разработки должностных инструкций ООО «Протэкс»

Этап	Процедуры этапа
Подготовительный	Разработка шаблона (стандарта) должностной инструкции
	Определение регламента процесса разработки должностных инструкций
	Разработка конструктора должностных инструкций
Консультационно-методический (проводится совместно с будущими составителями должностных инструкций	Обеспечение составителей методическим материалом — «конструктором» должностных инструкций
	Проведение первичных консультаций составителей. Согласование с составителями сроков промежуточных консультаций и предоставления ими промежуточных вариантов должностных инструкций
	Проработка промежуточных вариантов должностных инструкций
Завершающий	приемка разработанных должностных инструкций руководителем
	приемка разработанных должностных инструкций сотрудником
	утверждение должностных инструкций

Источник: [18]

Разработка должностных инструкций позволит более четко и справедливо распределить объем работы между работниками ООО «Протэкс». Планируемый подход к разработке должностных инструкций позволит решать задачу по разработке должностных инструкций в штатном режиме. В таблице 17 приведены затраты на внедрение новой системы адаптации персонала.

Таблица 17

Затраты на внедрение новой системы адаптации персонала

Затраты	Текущие затраты
Затраты на проведение собеседований с сотрудниками (доплата управленческому персоналу в год)	300,0
Участие в тренингах управленческого персонала по адаптации сотрудников	15,3
Итого затраты	315,3

Источник: [18]

Второе мероприятие повлечет возникновение дополнительных затрат на оплату труда наставникам. Планируется что, один наставник будет работать одновременно с тремя вновь принятыми сотрудниками. Если учесть, что в 2017году было принято 5 человек, то необходимо выделение 1 наставника. Расчет расходов на данное мероприятие приведен в таблице 18.

Таблица 18

Расчет расходов на развитие системы введения в должность

Наименование мероприятия	2019год
Заработная плата одного наставника, руб. / месс.	10000
Количество наставников, чел.	1
Общие расходы на оплату труда наставников, руб. / месс.	10000
Годовые расходы на оплату труда наставников , тыс. руб.	120
Отчисления в соц. фонды (30,2%), тыс .руб.	36
Итого расходов на наставников	156

Источник: [18]

Эффективность внедрения данного мероприятия будет заключаться в росте производительности труда вновь принимаемых сотрудников. В соответствии с оценкой зарубежных консалтинговых агентств, институт наставничества позволяет повысить общий уровень производительности труда персонала на 5%. Доходы от реализации мероприятий приведены в таблице 19.

Таблица 19

Оценка доходов от реализации мероприятий по повышению эффективности управления персоналом в 2019 году, тыс. руб.

Мероприятия	Доходы
Разработка процедуры адаптации сотрудников	234,7
Введение в должность сотрудников	330,0
Разработка должностных инструкций	61,5
Итого доходы	626,2

Источник: [18]

Доходы от реализации мероприятий составят 626,2 тыс.руб.

Таким образом, приведенные расходы позволили спланировать доходность мероприятий от повышения эффективности управления персоналом. Данные мероприятия эффективны и позволят увеличить доходность предприятия на 626, 2 тыс.руб., что говорит о рациональности их внедрения. 11.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По проведенному исследованию можно сделать следующие выводы:

Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом. Мотивация — это та туго скрученная пружина, которая формирует активность человека с определенной силой в заданном направлении.

В работе проанализирована деятельность ООО «Протэкс».

Анализ трудовых ресурсов показал, что на предприятии наблюдается превышение фактической продолжительности рабочего дня над плановой. Это свидетельствуют о том, что списочная численность работников (фактическая) отличается от нормативной (плановой). Поэтому часто персонал вынужден работать сверхурочно. Во-вторых, на предприятии имеются случаи отсутствия сотрудника на рабочем месте, как по уважительной, так и по неуважительной причине.

По сравнению с 2016 годом продолжительность рабочего дня возросла на 0,95 часа, что, на наш взгляд, является негативной тенденцией.

По итогам проведенного анализа сделан вывод, что имеющийся персонал предприятие использует недостаточно полно. Большая часть потерь рабочего времени вызвана субъективными факторами:

- дополнительные отпуска с разрешения администрации;

- прогулы;

- нерациональное распределение работ.

Это является неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Поскольку в работе выявлены недостатки в использовании трудовых ресурсов, предприятию можно предложить реализовать следующие мероприятия, нацеленные на повышение эффективности использования персонала:

- разработка программы адаптации сотрудников;

- разработка программы по введению сотрудников в должность;

- разработка должностных инструкций.

Данные мероприятия эффективны и позволят увеличить доходность предприятия на 626, 2 тыс. руб, что говорит о рациональности их внедрения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс РФ [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2016.
2. Бармакова, Н. Современные методы подбора персонала / Н. Бармакова // Кадровик.ру. – 2016. – № 8. – С. 60-64.
3. Березкин И.В. Предоставление и оплата ежегодных отпусков / И.В. Березкин // Бухгалтерский учет и налоги. – 2016. – № 7. – С. 22-24.
4. Булгаков, М. Эффективная занятость персонала как фактор роста продуктивности труда / М. Булгаков // Человек и труд. – 2016. – № 10. – С. 24-28.
5. Гаврилова, О. Популярные методики оценки кандидатов / О. Гаврилова // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2015. – № 6 (2). – С. 33-39.
6. Дрофа В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.В. Дрофа В.С. Половинко - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2015. - 208с.
7. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2016. - № 6. – C.25-26
8. Коханов, Е. Ф. Набор персонала / Е.Ф. Коханов. – М: Инфра-М, 2016. – 184 с.
9. Кулик, В.В. Ищем эффективный персонал / В.В. Кулик / Руководитель строительной организации. – 2016. – № 2. – С. 42-49.
10. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: Финансы, 2016. – 224 с.
11. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций / Н.Л. Маренков. – М.: Академический проект, 2016. – 46 с.
12. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - Издательство «Дело», 2015.
13. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М.В. Мельник - М.: Академия, 2016.
14. Либерман, К. Адаптация персонала: как из новичка сделать профи / / К. Либерман / Кадровый вопрос. – 2016. – № 9. – С. 12-22.
15. Настольная книга менеджера по кадрам / под ред. В.М. Шкатулла. – М.: Норма-Инфрма-М, 2016. – 441 с.
16. Плешин, И.Ю. Управление персоналом / И.Ю. Плешин. – СПб: Герда, 2016. – 332 с.
17. Овчинникова Т.И. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя / Т.И. Овчинникова, А.И. Хорев, В.П. Воронин, О.М. Гоз // Кадры предприятия. - 2016. - №1.
18. Радугин, А.А. Основы менеджмента: учебное пособие для ВУЗов / А.А. Радугин. – М.: Центр, 2016. – 42 с.
19. Столяренко, Л.Г. Менеджмент персонала / Л.Г. Столяренко. – М.: Инфра-М, 2016. – 441 с.
20. Уткин, Н.Я. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов / Н.Я. Уткин. – М.: Зерцало, 2017. – 395 с.
21. Шапиро С.А. «Основы управления персоналом в современных организациях» / С.А. Шапиро - М: 2016. - 256 с.
22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. / С.В. Шекшня- М: Инфра-М, 2016 г, 356 с.
23. Концепция системы управления персоналом URL: - http://www.persona-nova.ru/article19.html. (Дата обращения: 26.01.2019)