Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Конкуренция и качество работы современной гостиницы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Наличие сплоченной команды квалифицированных специалистов — это залог успешного ведения бизнеса в любой отрасли, в том числе и в сфере оказания гостиничных услуг. При выборе персонала отельеры должны опираться на тщательную процедуру отбора кадров, чтобы не упустить квалифицированных сотрудников. Ведь не стоит забывать, что сотрудники гостиницы — это по сути «лицо» заведения и многое зависит от того, как выглядит персонал, тактично ли он себя ведет при возникновении стрессовых ситуаций, качественно ли выполняет свои должностные обязанности. Правильно подобранная команда профессионалов в конечном счете способна положительным образом сказаться на прибыли, рентабельности и развитии гостиничного бизнеса.

Актуальность темы обусловлена тем, что на сегодняшний день эта сфера нуждается в серьезных корректировках, и как со стороны управления, и так же со стороны организации и регулирования. Дело в том, что большая часть существующих гостиниц, не смотря на свою жизнеспособность, все же не могут предоставить потребителю положенный уровень обслуживания. А те, кто предоставляет, делает это по очень высоким ценам. В то время как цена услуги должна зависеть не только от качества, но также и от содержания. В связи с этим необходимо изучить вопрос о качестве и сущности предоставляемых услуг и для образца была выбрана гостиница «Спектр», деятельность которой гости оценивают по-разному. Но в общих чертах, это жизнеспособная организация, имеющая широкий рабочий профиль, а, следовательно, она подходит для изучения выбранной темы.

Степень научной разработанности проблемы с одной стороны очень высока, так как вопрос оказания качественных услуг в нашей стране стоит очень остро. И на эту тему писали экономисты, маркетологи и различные исследователи как гостиничной сферы, так и сферы услуг. Но для подготовки работы на тему «Разработка системы повышения квалификации персонала в гостинице «Спектр» как фактор совершенствования гостиничного обслуживания», необходимо использовать не только теоретический материал о сущности проблемы, но так же потребуется рассмотрение внутренних отчетов, бизнес-плана и других документов выбранного предприятия.

Цель исследования в данной работе – рассмотреть вопросы повышения уровня мотивации персонала служба приема и размещения как фактор совершенствования гостиничного обслуживания.

Объектом исследования является персонал гостиницы «Спектр».

Предмет исследования – повышение уровня мотивации персонала гостиницы «Спектр».

В соответствие, с обозначенным объектом, предметом и целью, в работе будут рассмотрены следующие задачи исследования:

описать роль и значение качества гостиничного обслуживания в современной гостинице;

дать понятие мотивации;

представить общую характеристику и организационную структуру гостиницы;

предложить и обосновать рекомендации и мероприятия по повышению уровня мотивации персонала гостиницы «Спектр».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения мотивации персонала в гостиницах

1.1 Конкуренция и качество работы современной гостиницы

Конкурентная борьба в различных отраслях бизнеса для тех, кто способен в этой борьбе не просто участвовать, а побеждать — верный путь создания качественного продукта способного приносить хорошую прибыль [7].

Гостиничный и ресторанный бизнес очень часто употребляют вместе, это связано с тем, что у этих двух, на первый взгляд не связанных отраслей, есть много общего. Во-первых, приличный отель должен все-таки предоставлять услуги питания гостям. Во-вторых, от качества обслуживания, т.е. от качества сервиса, в гостинично-ресторанном бизнесе зависит уровень удовлетворенности клиента (стоимость среднего чека или суток в отеле), как нигде [11].

По такому же принципу развивается отрасль гостиничного сервиса. Но как при условии соблюдения всех стандартных требований привлечь внимание потребителей?

Идеальной модели организации обслуживания гостиниц нет. Но существуют определенный набор правил и закономерностей, направленных и ориентированных на привлечение и удовлетворение клиентских потребностей.

Конкурентоспособная система не только должна быть максимально проста, но и отличаться своей гибкостью. Важными чертами подобной системы станут:

  • маленькое количество уровней управления;
  • небольшие по размеру подразделения, отличающиеся высококвалифицированным персоналом;
  • организация услуг и работы гостиницы, ориентированная непосредственно на потребителя [20].

Согласно исследованиям по организации обслуживания в гостиницах и туристских комплексах на привлечение нового клиента требуется в пять раз больше финансовых и трудовых затрат (в том числе на рекламу), чем на сохранение прежнего. Это доказывает необходимость создания такого механизма, который не просто привлечет новых клиентов, а заставит уже отдыхавших в гостинице постояльцев останавливаться здесь многократно.

Можно выделить четыре основных этапов (фаз) обслуживания:

  • Бронирование номера в отеле
  • Прибытие, регистрация, размещение клиента
  • Проживание и обслуживания клиента в гостинице
  • Отъезд и оплата клиентом пребывания в гостинице и оказанных услуг [15]

Желательно получить оплату за проживание уже на первом этапе (Бронирование номера в отеле), но важно помнить, что самые топовые отели принимают оплату исключительно после того, как гость покинул лобби

На первом этапе осуществляется планирование и прогнозирование наполняемости отеля, что является важным фактором для рациональной организации работы (распределение затрат и ресурсов, определение нужного количества работников и т.д.)

Психологически важным моментом второго этапа организации обслуживания в отеле является встреча и трансфер гостей в гостиницу, так как именно на этом этапе происходит первое знакомство и формируется первое впечатление клиента об уровне сервиса. Также данный ход не позволит гостю устать, а дополнительная информация о месте его пребывания и важных объектах инфраструктуры вокруг отеля поднимут настроение и усилят впечатления.

Важный закон организации обслуживания в гостиничном бизнесе: недовольный и уставший клиент — потеря денег от неиспользованных им дополнительных услуг, предлагаемых отелем.

Момент регистрации и размещения также носит информативный и коммуникативный характер, способный создать позитивный настрой гостя.

Создание уютной домашней обстановки, благоприятных условий как для работы, так и для развлечений (в зависимости от целей проживания), квалифицированный персонал, перечень дополнительных услуг, а также рациональная организация бытового обслуживания в гостиничном бизнесе — важнейший фактор третьего этапа. Именно на этой фазе формируется мнение клиента о возможности повторного пребывания, а также желание дать положительный отзыв родственникам или друзьям.

На четвертом этапе важно произвести точный и окончательный расчет, а при окончательном расчете необходимо совместно с клиентом проверить правильность и достоверность начисленной суммы. Обратный трансфер — также неотъемлемая часть создания образа гостя о качестве обслуживания.

Дополнительные услуги — визитная карточка отеля. Но не забывайте: при организации обслуживания гостиничных хозяйств список спецпредложений должен соответствовать уровню гостиницы. В противном случае вы можете понести ненужные затраты или лишиться ожидаемой прибыли [19].

1.2 Место мотивации персонала в обеспечении качества работы гостиницы

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних факторов, которые стимулируют желание и энергию человека на поддержание интереса и посвящение его определенной деятельности либо приложение усилий для достижения цели.

Мотивация – это готовность делать что-то.

Мотивация возникает в результате взаимодействия как сознательных, так и бессознательных факторов, таких как стремление или потребность, ценность вознаграждения, ожидания индивида. Эти факторы и являются причинами, по которым человек ведет себя определенным образом [13].

Люди, обладающие высокой мотивацией, как правило, подготовлены наилучшим образом и обладают максимальной производительностью, что в итоге приводит к положительным результатам. Занимаясь любимым делом, человек не только будет мотивирован, но также сможет привлечь к своей деятельности других людей, и получить поддержку, необходимую для выполнения задуманного.

Виды мотивации:

1. Стимул Это вид мотивации, который включает в себя вознаграждения, как денежные, так и нематериальные. Многие люди руководствуются осознанием того, что будут вознаграждены определенным образом в результате достижения поставленной цели. Различного рода поощрения и бонусы являются хорошими примерами стимулов, которые используются для мотивации.

2. Страх Мотивация страха связана с возможностью наказания или наступления неблагоприятных последствий. Такой вид мотивации часто используется, когда мотивация стимулов не срабатывает. Наверняка всем не понаслышке известен метод “кнута и пряника”, стимулом в котором является пряник, ну а в роли пугающего инструмента выступает кнут. Этот вид мотивации часто используется в системе образования, а также на профессиональном поприще для регулирования поведения сотрудников. Если учащийся либо работник нарушают установленные для них правила или не достигают поставленной цели, к ним будут применены негативные меры стимулирования.

3. Достижение Мотивация достижения также часто называется стремлением к компетентности. Мы стремимся к реализации целей и решению новых задач. Мы хотим улучшить свои навыки и доказать свою компетентность как другим, так и самим себе. Как правило, мотивация достижения по своей природе является неотъемлемой спутницей человека. Однако в определенных обстоятельствах мотивация достижения может включать в себя необходимость внешнего признания. У людей часто возникает желание или необходимость получать положительную оценку со стороны окружения: близких людей, коллег и др. Эта потребность может включать в себя что угодно: от материального поощрения до простого рукопожатия за хорошо выполненную работу.

4. Саморазвитие Необходимость самосовершенствования является очень сильной внутренней движущей силой. Мотивация саморазвития лучше всего проявляется в стремлении к переменам. Конечно же не все, но многие из нас стремятся совершенствовать свой внутренний мир, а также свое тело. Большинство из нас обусловлены собственной личностью или воспитанием, которые становятся отправной точкой для осуществления изменений в нашей внутренней сущности, знаниях или внешней среде, потому что застой – это не тот показатель, которому следует придерживаться.

5. Власть Мотивация власти может принимать форму стремления к управлению собственной жизнью, либо желания контролировать окружающих людей. Мы стремимся к развитию способности оказывать влияние на нашу сегодняшнюю жизнь, а также на улучшение условий жизни в будущем. Кроме того, нередко мы пытаемся контролировать других людей, и у некоторых из нас такое стремление к контролю окружающих развито намного сильнее, чем у остальных. Иногда ярко выраженное стремление к власти побуждает людей к негативному, аморальному или даже противозаконному поведению. В других ситуациях стремление к власти – это просто желание оказать влияние на других. Мы испытываем потребность в том, чтобы люди делали то, что мы хотим и как мы этого хотим.

6. Социум Многие люди мотивированы социальными факторами. Это может быть желание принадлежать и быть принятыми определенной группой людей, либо стремление к взаимодействию с другими людьми в разных сферах. Люди имеют врожденную потребность ощущать связь с другими, а также необходимость в принятии и принадлежности обществу. Другой формой социальной мотивации может выступать подлинное и страстное желание внести свой вклад в жизнь других людей. Если вы имеете стремление изменить окружающий мир, это, как правило, признак социальной мотивации [6].

Одно из самых удивительных свойств мотивации проявляется в том, что она часто возникает после совершения новых действий, а не предшествует им. Люди испытывают распространенное заблуждение, полагая, что мотивация приходит в результате пассивного знакомства с мотивационным видео или чтения вдохновляющей книги. Однако активное вдохновение является гораздо более сильным мотиватором. Чаще всего мотивация становится результатом действия, а не его причиной. Первый шаг в новом деле является формой активного вдохновения, дающего толчок к дальнейшим действиям. Объекты в движении имеют тенденцию оставаться в движении. Объекты в покое, как правило, остаются в покое.

Таким образом, как только вы оттолкнулись от состояния бездействия, вам намного легче продолжить движение вперед. Почти все трудности для решения какой-либо задачи находятся в самом начале. Но после того, как вы уже начали, прогресс происходит более естественно. Другими словами, часто легче выполнить задачу, чем положить начало ее выполнению. Поэтому одним из ключей к мотивации является упрощение начальной стадии. Нет начала и конца. Только действие.

Как бы ни был прекрасен отель по дизайну и концепции, если у клиентов возникают конфликты с сотрудниками, появляется неудовлетворенность качеством обслуживания – рейтинг компании будет падать на глазах [15].

Управляющие отелями заявляют: в гостиничном бизнесе глобальная проблема не в отсутствии профессионалов, а в нехватке сотрудников, нацеленных на результат работы.

Бизнес-процессы и подход к управлению персоналом в отельной сфере устарели и не адаптированы к нашим реалиям. Недостаток грамотных программ по мотивации персонала – причина текучки кадров.

С приходом социальных сетей компании делают ставку на личный бренд руководителей. Пришло время бизнеса, который дарит эмоции и переживания. Эта тенденция не обошла стороной и отельный бизнес: при устройстве на работу, помимо получения дохода, у сотрудников возникает желание быть значимым в компании, реализовать потенциал, получить новый опыт, расширить сферу знаний. Теперь персонал рассчитывает не только на материальные поощрения и заработную плату, а мечтает работать в компании, где ценят и понимают.

Мотивация персонала направлена на увеличение личной эффективности сотрудников и производительность труда.

Руководителю, работающему с персоналом, стоит изучить пирамиду потребностей по А. Маслоу.

Диаграмма иерархии человеческих потребностей выглядит в виде ступеней (снизу вверх):

1. Биологические или физиологические – еда, сон, отдых.

2. Безопасность – стабильность, свобода от страха, защита.

3. Любовь или принадлежность – отношения в социуме, семья, сообщество единомышленников.

4. Признание – потребность в уважении, оценка по достоинству.

5. Познание – понимание себя и пути.

6. Эстетические – зависят от воспитания и социальной среды: одни любит порядок, другим важны мелочи в деталях.

7. Самоактуализация – делать по призванию, раскрывать природные задатки [4].

Пятый, шестой и седьмой уровни психологи называют «Потребностью в личностном росте».

Понимая механизм удовлетворения этих потребностей, формируем личностную карту и оставляем психологический портрет каждого сотрудника.

Главная задача узнать о подчиненном как можно больше: увлечения, взгляды на жизнь, принципы, амбиции, хобби, отношение к животным, умение выстраивать общение с людьми и т.д.

Портрет составлен – запускаем мотивационный план.

Мудрый руководитель или глава отдела по работе с персоналом наблюдает за подчиненными, реализует потребности и запросы.

Действенный способ в стимулировании работников – мотивация на результат. Определяется при помощи KPI – ключевых показателей эффективности.

Мировые гостиничные бренды тратят огромное количество времени и денег на то, чтобы встроить в рабочий процесс мотивационные тренинги с выявлением показателей KPI.

Например, сотруднику, который не занимает топ-позицию, важно быть замеченным руководителем и ощущать значимость в структуре гостиничного предприятия. Мотивация такого подчиненного будет заключаться в публичном поощрении перед компанией.

Различают материальную и нематериальную мотивацию.

Психологи доказали взаимосвязь увеличения заработной платы и снижения трудовой активности у работника через 2-5 месяцев. Качество работы при этом тоже идет вниз [17].

Правила материальной мотивации персонала

1. Рекомендуем внедрять систему бонусных поощрений для службы бронирования. Можно пропорционально начислять баллы, учитывая работу каждого в отдельности. Считать надо количество бронирований по регулярному тарифу, выгодному для отелей, или доход от проданного номерного фонда.

2. Советуем мотивировать материальными премиями за выполнение плана в срок, устанавливать надбавки за сверхурочные часы работы.

3. Рекомендуем поощрять за прибыльные проекты путевками на отдых в другие страны или делать для лучших сотрудников отдельный релакс-тур с посещением спа-зоны.

4. Возможность размещения в сетевых отелях-партнерах на специальных тарифах для сотрудников и родственников – отличная мотивация.

5. Абонементы на стоматологические услуги или посещение фитнес – залов пользуются у персонала спросом – мотивирует и вдохновляет следить за здоровцем [10].

Правила нематериальной мотивации

1. Лояльность персонала к руководителю и доверие – первый мотивационный инструмент

Покажите, что подчиненные интересны как личности, а не как наемные работники. Будьте в гуще событий, происходящих в отеле, выделяйте время побыть рядом с командой. Это создаст у работников чувство собственной ценности и важности.

В одном из отелей Албании ввели правило: два раза в неделю утром владелец лично приветствовал персонал. Через два месяца провели срез результата работы отеля и увидели: производительность труда выросла на 58%. Диаграмма показала большой поток благодарностей клиентов в те дни, когда хозяин отеля встречал подчиненных. Сотрудники признались: было приятно видеть улыбающегося руководителя, который лично с ними здоровался и интересовался жизнью.

2. Научитесь слушать и разговаривать с командой

Выделите час в два-три дня для личного общения с персоналом. Перед этим изучите личное дело сотрудника и выявите для себя темы, на которые будете опираться в беседе. Составьте портрет собеседника, выявите слабые и сильные стороны. Важное правило: задавайте вопросы, но при этом дайте возможность работнику высказать мнение или идею. Вызовите на откровенный разговор. Пригодятся навыки психолога: чем меньше страха и барьеров у сотрудников по отношению к руководителю – тем больше творчества в процессе труда.

3. Хвалите прежде, чем начали говорить о проблемах

Всегда есть повод поднять самооценку сотрудника, похвалив даже за маленькие достижения, которые тот совершил на благо компании. Узнайте о хобби и талантах подчиненного, а затем невзначай упомяните в беседе. Прежде, чем говорить о наболевших вопросах, создайте непринужденную атмосферу без накала страстей. Смотрите в глаза подчиненному, когда общаетесь и не отвлекайтесь на телефонные звонки. Покажите сотруднику ценность, как специалиста.

4. Совместные собрания с персоналом

Обсуждайте планы о развитии отеля, обозначайте причастность каждого сотрудника к общему делу. Не поручайте только менеджерам сообщать важную информацию, а старайтесь сами вести собрания, где расскажете о грядущих переменах и событиях в гостиничном бизнесе. При этом говорите о роли участия каждого работника в продвижении отеля и привлечении клиентов. Разбирайте вместе с сотрудниками моменты, которые требуют неотложного решения. Предложите собственный план выхода из ситуации, делитесь видением, при этом дайте высказаться всем, у кого есть инициатива.

5. Работа на результат – это соревнования
В одном из отелей ввели звание «Сотрудник месяца» и по итогу награждали лучших. Учитывались достижения в работе, благодарности клиентов, креативное решение нестандартных ситуаций, творческий подход, отзывы коллег. Фото победителя размещали на корпоративную доску «Успешных сотрудников» и поощряли в соответствии с достижениями: давали выбрать удобный день смены по графику, награждали семью походом в ресторан, дарили сертификаты в спа-салон или в кинотеатр. На третий месяц внедрения техники мотивации мы добились невероятного результата. В коллективе возник дух соревнований, а KPI взлетело на 88%. Довольные гости возвращались в отель снова и снова, и доходы росли.

6. Организация мероприятий и спортивных соревнований объединяет команду и служит мощной мотивацией. Сотрудники получают шанс раскрыть потенциал и природные дарования. Не превращайте праздники в отчетно-выборные конференции и собрания. Дайте персоналу свободу, чтобы у людей появилось желание проявить творчество. Большую часть жизни человек проводит на работе. Помогите подчиненным обрести гармонию с собой и вдохновите их на новые достижения [8].

В мотивационной системе управления персоналом отеля сохраняйте баланс: не перевешивайте при поощрении ни в одну сторону. Если распределите нематериальную мотивацию и при этом не забудете о финансовой составляющей – план будет удачно выполнен и привлечет поток клиентов.

Как достичь баланса? Смотрите на сотрудников глазами лидера, который понимает и поддерживает их в любой ситуации.

В заключение первой главы отметим, что чем тщательнее подходить к процессу отбора персонала, тем меньше со временем станет «текучесть» кадров в отеле. Грамотно подобранная команда профессионалов помогает избежать сложностей при возникновении конфликтных ситуаций, что влияет на общее впечатление, которое постояльцы получают о заведении. Персонал может помочь создать отелю положительную репутацию, поэтому стоит уделить вопросу подбора кадров особое внимание [19].

Глава 2. Анализ уровня мотивации персонала в гостинице «Спектр» и пути ее улучшения

2.1 Общая характеристика гостиницы «Спектр»

Бизнес-отель находится в 30 метрах от метро Спортивная, в 300 метрах от Новодевичьего монастыря и Олимпийского стадиона Лужники. «Спектр» обладает прекрасной транспортной доступностью, имея прямые выезды на 3-е транспортное кольцо, Комсомольский проспект, Большую Пироговскую улицу, Новодевичью и Фрунзенскую Набережные. В 2 остановках метро от бизнес-отеля расположены Экспоцентр на Красной Пресне, Москва-сити, Красная площадь, Кремль, Государственный Кремлевский Дворец, Храм Василия Блаженного, Храм Христа спасителя, Киевский вокзал, Воробьевы горы, Парк Культуры им. Горького и еще большое количество исторических и культурных мест Москвы.

Отель «Спектр» предлагает для комфортного проживания 36 номеров, в которых, независимо от категории, есть все необходимое для комфортного проживания: удобная кровать, сейф, ковровое покрытие, ЖК-телевизор, рабочий стол, стул, спутниковые каналы, шкаф/гардероб, телефон, кондиционер, душевая кабина, сан. узел, фен, туалетные принадлежности. Для гостей действует бесплатная парковка, на всей территории отеля свободная зона wi-fi, бесплатная камера хранения, трансфер и прачечная.

Отель «Спектр», для проведения конференций, деловых переговоров, семинаров или тренингов, предлагает Конференц-зал, который трансформируется как один большой зал, два раздельных зала и переговорные комнаты. Конференц-зал снабжен всем необходимым оборудованием для успешного проведения мероприятий.

Кафе отеля предлагает все гостям большой ассортимент блюд, свежий хлеб, выпечку, пиццу на заказ и разнообразные фокачча. В уютной атмосфере кафе можно пообедать или поужинать, провести время за бокалом вина.

Услуги и удобства:

  • бесплатный Wi-Fi
  • трансфер
  • багажная комната
  • прачечная
  • глажка одежды
  • ежедневная уборка номера

Как показано на рисунке 2.1 - схема организационной структуры управления гостиницей «Спектр» очень обширна и имеет множество отраслей.

Важно отметить, что деятельность гостиницы соответствует интересам города, существующим нормативным актам, регулирующим гостиничный бизнес и как следствие предполагает систему четкого планирования своей деятельности. Планирование деятельности «Спектр» представляет собой комплекс оперативного, тактического и стратегического планирования.

Оперативное планирование направлено на решение текущих проблем. Так, например, в ходе деятельности необходимо оперативно решать такие проблемы, как бронирование номеров, организация больших заказов для проведения конференций, фуршетов и банкетов, предоставление услуг трансферы и т.д.

Тактическое планирование направлено на решение среднесрочных задач, обеспечивающих бесперебойное функционирование фирмы. Так, например, «Спектр» с этой целью участвует в краевых выставках, налаживая партнерские отношения с конкурирующими фирмами, следит за их новинками.

Стратегическое планирование направлено на долгосрочную перспективу. Так, руководство фирмы разрабатывает новые услуги и предоставляет посетителям обширный перечень и право самостоятельного определения необходимого обслуживания.

Рисунок 2.1 - Схема организационной структуры управления гостиницей «Спектр»

Сегодня на рынке гостиничного бизнеса наблюдается тенденция сокращения количества независимых компаний. Стремительно увеличивается доля рынка, принадлежащая гостиничным сетям. Сетевые гостиницы обладают преимуществом перед независимыми гостиницами.

Основными из них являются:

единая торговая марка (бренд);

единая маркетинговая политика;

передовая технология обслуживания;

общая рекламная политика;

консолидированная закупочная и ценовая политика;

единое информационное пространство;

уникальная идея [2].

«Спектр» постепенно переходит на такой тип обслуживания, благодаря чему на протяжении последних лет просматривается только положительный прирост потребителей. Кроме того, система обслуживания и предоставления информации клиентам так же заслуживает особого внимания. Помимо обслуживания через менеджера, «Спектр» распространила особую практику в своих филиалах - клиентам предоставляется раздаточный материал - «Информационные листы», которые включают самую актуальную информацию и содержат привлекательные фотоколлажи. Описана ценовая политика по дням и перечень возможных номеров для бронирования, описаны так же все характеристики отеля - т.е. это условия размещения, характеристика транспорта (как можно добраться, услуги трансфера) и что будет предложено за дополнительную оплату - особенно последний пункт очень важен, так как клиент заранее знает на какую сумму он должен рассчитывать помимо стоимости проживания в номере. Кроме того, в разделе «Информация для клиента» расписаны все действия - необходимые документы (паспорт, страховка и пр.), специфика поведения (культурные особенности местного населения), возможный досуг и конечно же правила поведения в самом отеле.

Надо отметить, что правила поведения - особый пункт, так как он часто нарушается отечественными гостями. Но в «Спектр» предусмотрены санкции к подобным клиентам, которые портят репутацию отелю, поэтому чаще всего, если это зависит от самих людей и менеджера отеля, правила безопасности не нарушаются. Хотя, необходимо понимать, что все сведенья имеют поверхностный характер. Так как в настоящий момент в России имеются пробелы в отношении статистического учета услуг, особенно в отношении географической структуры экспортных и импортных потоков туристической сферы, а страдают от этого гостиницы, которым приходится сталкиваться с недовольными клиентами. Имеется необходимость и уже ведется работа по составлению общероссийского классификатора видов деятельности гостиниц, адаптированного к международной классификационной системе. На данный момент, изучая вопрос реализации гостиничного бизнеса необходимо учитывать показатели стоимости у разных фирм, условия работы и другие факторы.

Подводя итог, необходимо отметить, что несмотря на международное напряжение и экономический спад услуги по оказанию услуг гостиничного направления в нашей стране все так же существуют, а услуги отеля «Спектр», все так же пользуются спросом, даже несмотря на то, что ряд внешних факторов сильно повлияли на динамику прироста качества и продукции предоставляемой клиентам. Так же необходимо понимать, что из-за некачественных, но дорогостоящих услуг наш отечественный поставщик теряет клиентов. Такая тенденция намечена в гостиничном бизнесе вообще, а потому важно выяснить роль и место в системе обслуживания населения в отеле «Спектр».

2.2 Мотивация персонала гостиницы и пути ее улучшения

Безусловно, выбор наиболее приемлемого отеля не всегда зависит от самого человека. Так, в большом количестве п’риезжие уже знают в какой отел’ь им отп’равлят’ься, так как заброн’ированные номера был’и выбраны не сам’им человеком, а менеджером той компан’ии, от которой он п’риехал в командировку.

И конечно же, уровен’ь цен в данном выборе является решающим, но пом’имо цен, которые п’римерно равны в ряде отелей, так же решающим фактором являются услуги, п’редоставляемые орган’изацией, а так же качество обслуживан’ия.

По сути, именно от того, как менеджеры и адм’ин’истраторы общаются с кл’иентам’и, как на «ресепшен» п’рин’имают заявки и расп’ределяют кл’иентов и реал’изуют размещен’ие гостей, так и будет форм’ироват’ься образ данного отеля, а следовател’ьно будут образовыват’ься связи с другим’и компан’иям’и ил’и набират’ься перечен’ь постоянных кл’иентов.

Таким образом, для хорошего отеля будет свойственно п’рименен’ие высокого уровня требован’ий как к отбору персонала, так и реал’изации обязанностей по п’риему и размещен’ию кл’иентов.

Для проведения анализа существующей системы мотивации была выбрана методика, включающая в себя ряд тестов, направленных на оценку удовлетворенности работой, ценностной ориентации сотрудников, определение направленности мотивации, мотивационная структура личности, а также определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью. [1, c.31]

Респондентами являются 49 линейных сотрудников службы приема и размещения (Front Office): 8 мужчин (2 швейцара, 4 подносчика багажа) и 41 женщина (администраторы, портье, операторы механизированного расчета, работники паспортного и справочных столов). Основные функции службы – это бронирование номеров, прием клиентов, их размещение в отеле, а также оказание дополнительных услуг.

Таблица 2.1 – Численная характеристика респондентов

Характеристика

Численность персонала

Пол:

Женский

41

Мужской

8

Уровень образования:

Среднее специальное

4

Незаконченное высшее

6

Высшее

39

Возрастная группа:

до 25 вкл.

18

26-35

24

36-45

5

46-55

1

56-65

1

Первая анкета направлена на определение степени удовлетворенности сотрудников сторонами трудовой деятельности и жизни в целом (см. приложение 2).

Индекс удовлетворенности рассчитывается при помощи формулы:

I=(+2)Ni+(+1)Ni+(0)Ni+(-1)Ni+(-2)Ni/N ;

где N – общее количество респондентов;

Ni – количество респондентов, которые выбрали определенный вариант ответа;

+2, +1, 0, -1, -2 – шкала удовлетворенности.

Индекс может варьироваться в пределах от 2 до – 2, где 2- максимальная удовлетворенность, -2 – минимальная.

Таблица 2.2 – Индексы удовлетворенности трудовой деятельностью

Содержание вопросов

Индекс удовлетворенности

1

Удовлетворенность жизнью

1,12

2

Удовлетворенность своей работой

0,78

4

Оценка уверенности персонала в завтрашнем дне

0,57

6

Оценка текущего положения дел компании

0,79

7

Оценка конкурентоспособности предоставляемых услуг/продукции

0,86

8

Оценка отношения персонала к условиям труда

0,79

9

Удовлетворенность организацией труда в компании

0,61

12

Удовлетворенность текущей продуктивностью труда персонала

0,57

33

Удовлетворенность уровнем заработной платы

0,53

35

Оплата труда основной массы работников справедлива по отношению к трудовому вкладу

0,79

Таким образом, самый высокий показатель – это удовлетворенность жизнью, а самый низкий – удовлетворенность уровнем заработной платы.

Также низкие коэффициенты удовлетворенности текущей продуктивностью труда персонала, оценки уверенности персонала в завтрашнем дне. Это может быть обусловлено недостаточной работой департамента по работе с персоналом, а также разногласиями в рабочем коллективе. Индекс удовлетворенности уровнем заработной платы – 0,53, однако оценка справедливости оплаты по соотношению к трудовому участию выше – 0,79.

Все коэффициенты лежат в диапазоне от 0 до 1 (кроме коэффициента удовлетворенность жизнью).

Для того чтобы выявить ценностные ориентации каждого из сотрудника, респондентам было предложено пройти вторую анкеты, содержащие блок вопросов об идеальной работе. Вопросы 13, 20, 23, 25 направлены на содержание работы; вопросы 15, 19, 24 – полезность для общества; 14, 17, 22 – оплату труда; 18, 21, 26 – статус сотрудника.

Вопросы о содержании работы и полезности для общества представляют собой группу с двумя подгруппами, которые отражают ценностную ориентацию персонала. Вопросы об оплате труда и статусе персонала выявляют прагматическую ориентацию.

Таблица 2.3 – Ранжирование ценностей труда

№ вопроса

Ранг

Ценность труда

Ср. балл

18

1

Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться – это хорошая работа

2,43

20

2

Хорошая работа позволяет всесторонне использовать свои знания и способности

2,39

17

3

Хорошая работа дает хороший заработок

2,33

15

4

Работа – наш долг перед любым обществом.

2,31

23

5-7

Хорошая работа – это, прежде всего, интересная работа, доставляющая удовольствие

2,27

19

5-7

Хорошая работа дает возможность приносить пользу людям

2,27

14

5-7

Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д.

2,27

13

8

Хорошая работа – это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать

2,22

24

9

Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом

2,20

22

10-12

Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется

2,16

21

10-12

Хорошая работа дает возможности продвижения по службе

2,16

26

10-12

Хорошая работа дает возможность заслужить уважение окружающих

2,16

25

13

Хорошая работа заставляет повышать квалификация, пополнять знания

2,12

Для определения ценностной ориентации работников ранжирование осуществлялось методом обработки по средним значениям ответов на вопросы.

Превалирующая ценность труда для сотрудников службы приема и размещения является: «Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться – это хорошая работа». Эта ценность относится к подгруппе: статус работника.

Следующая по значимости ценность относится к подгруппе содержания работы. На третьем месте – ценность, относящаяся к оплате труда.

Минимальный средний балл набрало утверждение о необходимости повышать свою квалификацию на хорошей работе.

Следует отметить, что разница между максимальным и минимальным средним баллом всего 0,31, что свидетельствует об отсутствии приверженности персонала определенным ценностям труда.

Методика подразумевает исследование двух ориентаций личности: ценностной и прагматической. Путем анализа данных, собранных путем анкетирования были получены следующие результаты:

Рисунок 2.2 – Численность персонала по типу мотивации (ценностная ориентация)

Рисунок 2.3 – Численность персонала по типу мотивации (прагматическая ориентация)

При ценностной ориентации 14 человек относятся к первому типу мотивации (ценностной), 18 сотрудников ко второму типу (нейтральная ориентация мотивации), и 17 – к третьему типу мотивации (практический).

При переходе от ценностных ориентиров к прагматическим наблюдается резкое снижение респондентов II типа мотивации (нейтральная ориентация) на 34,69%, и, соответственно, увеличение I типа на 16,3% и III типа на 18,37%.

Сила мотивации определялась путем деления полученных ответов на мотивационные вопросы и один антимотивационный вопрос на общее количество вопросов.

Направленность мотивации была определена по шкале, предложенной методикой на следующие мотивы: достижения (средний балл>2,5); сохранения (1,5<средний балл<2,5); отсутствие мотивации (средний балл<1,5).

Рисунок 2.4 – Численность персонала по силе и направленности мотивации (ценностная ориентация)

Рисунок 2.5 – Численность персонала по силе и направленности мотивации (прагматическая ориентация)

При переходе сотрудниками к четким и конкретным требованиям резко изменилось распределение относительно силы и направленность мотивации. Численность персонала со слабой мотивацией и отсутствием ее направленности осталось неизменной, тем не менее, у 28,57% респондентов произошло изменение мотивации с сильной на среднюю.

При переходе от ценностного сознания к практическому меняются и потребности в ценностях (см. таблицу 2.4).

Ни одно из требований при ценностном сознании не осталось с тем же рангом при переходе на прагматическую ориентацию.

Например, требование в наличии «Возможности повышать квалификацию, пополнять знания» при ценностной ориентации находилось на тринадцатом месте, однако после перехода на практическое сознание оно поднялось на третью позицию.

Данная таблица помогает выявить доминирующие требования персонала и определить насколько они удовлетворяются или не удовлетворяются.

Особого внимания требуют такие пункты как:

«Возможность общения с людьми» с 10 ранга поднялся на 2. Это значит, что у этого требования высокая степень возможности удовлетворения. Это не кажется удивительным, так как респонденты – сотрудники службы приема и размещения, которые непосредственно контактируют с клиентами отеля.

«Хороший Заработок» и «Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется» – два требования, которые отражают материальные потребности. Они значительно опустились вниз на несколько рангов. Следовательно, сотрудники не получают должного удовлетворения в материальном (финансовом) плане.

«Возможность применять свои знания и способности» также заняло нижние позиции в таблице ранжирования. Можно предположить, что большая часть персонала службы приема и размещения имеют высшее образования. Вероятно, что ограниченность в ответственности и полномочиях не дают им полного удовлетворения данной потребности. В таком случае, начальству следовало бы делегировать часть полномочий и обязанностей тем сотрудникам, которые готовы к этому.

Таблица 2.4 – Ранжирование требований (потребностей) – переход от ценностного к прагматическому сознанию

№ вопроса

Значимость требований

Возможность удовлетворения требований

N группы

N подгруппы

Ср. балл

Ранг

Требования

Ранг

Ср. балл

1

2

3

4

5

6

7

8

48

2,53

1

Хороший заработок

5

2,18

2

3

60

2,24

2

Возможность применять свои знания и способности

9

1,96

1

1

58

2,12

3

Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется

10

1,94

2

3

49

2,04

4

Работа должна оставлять время и силы, чтобы

1

2,45

антимотивационный вопрос

57

2,02

5-6

Возможность заслужить уважение окружающих

4

2,22

2

4

52

2,02

5-6

Возможность приносить пользу людям

7

2,06

1

2

61

2

7-9

Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать

13

1,78

1

1

51

2

7-9

Возможность продвижения по службе

12

1,88

2

4

53

2

7-9

Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку

14

1,2

2

1

59

1,98

10

Возможность общения с людьми

2

2,37

2

4

54

1,96

11

Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо

8

2

1

2

50

1,92

12

Интересная работа, доставляющая удовольствие

11

1,92

1

1

55

1,88

13

Возможность повышать квалификацию, пополнять знания

3

2,35

1

1

56

1,86

14

Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом

6

2,16

1

2

Методика исследования мотивации трудовой деятельности включает такой метод математической статистики как вычисление корреляционной зависимости.

В данной работе будет исследована теснота связи между:

удовлетворенностью работой (вопрос 2) и типом мотивации;

удовлетворенностью работой (вопрос 2) и силой требований;

удовлетворенностью условиями труда (вопрос 9) и типом мотивации;

удовлетворенностью условиями труда (вопрос 9) и силой требований;

удовлетворенностью величиной заработков (вопрос 33) и типом мотивации;

удовлетворенностью величиной заработков (вопрос 33) и силой требований.

При расчете корреляционной зависимости используется коэффициент корреляции Кендалла.

Коэффициенты для расчета:

Nij – фактическое число ответивших в данной клетке;

Noij=1/N*Nxi*Nyi;

Где N – число всех респондентов;

Noij – определение теоретического распределения;

Nyi – количество ответивших респондентов по столбцам;

Nxi – количество ответивших респондентов по строкам;

(Nij-Noij)2 – квадрат разности;

(Nij-Noij)2/Noij – вычисление соотношения;

X²o – сумма всех (Nij-Noij)2/Noij.

f=(K-1)*(L-1);

Где K – количество столбцов в таблице;

L – количество строк в таблице;

f – число степеней свободы.

В данном исследовании f будет равно 8, так как K=3 (3 типа мотивации, 3 типа силы требований), L=5 (пять вариантов ответа в вопросах 2, 9, 33). Уровень значимости – 5. Значение X²o=15,51 при уровне значимости равном 5 и f=8 (по критерию Пирсона).

Таблица 2.5 – Распределение респондентов при ответе на Вопрос 2

Тип мотивации

Номер ответа

1

2

3

4

5

Сумма

1

0

0

2

7

5

14

2

0

2

5

9

2

18

3

1

4

2

2

8

17

Сумма

1

6

9

18

15

49

Таблица 2.6 – Сводная таблица корреляционной зависимости

Номер клеток

Фактическое распределение респондентов по клеткам Nij

Теоретическое распределение Noij

Nij-Noij

(Nij-Noij)²

(Nij-Noij)²/Noij

1

0

0

-0,29

0,08

0,2857

2

0

1,71

-1,71

2,94

1,7143

3

2

2,57

-0,57

0,33

0,1270

4

7

5,14

1,86

3,45

0,6706

5

5

4,29

0,71

0,51

0,1190

6

0

0

-0,37

0,13

0,3673

7

2

2,20

-0,20

0,04

0,0189

8

5

3,31

1,69

2,87

0,8679

9

9

6,61

2,39

5,70

0,8622

10

2

5,51

-3,51

12,32

2,2361

11

1

0

0,65

0,43

1,2293

12

4

2,08

1,92

3,68

1,7679

13

2

3,12

-1,12

1,26

0,4035

14

2

6,24

-4,24

18,02

2,8854

15

8

5,20

2,80

7,82

1,5021

X^2=

15,06

Таблица 2.7 – Распределение респондентов при ответе на вопрос 2

Сила требований

Номер ответа

1

2

3

4

5

Сумма

Сильная 3

0

1

1

8

4

14

Средняя 2

1

1

4

8

9

23

Слабая 1

0

4

4

2

2

12

Сумма

1

6

9

18

15

49

Таблица 2.8 – Сводная таблица корреляционной зависимости

Номер клеток

Фактическое распределение респондентов по клеткам Nij

Теоретическое распределение Noij

Nij-Noij

(Nij-Noij)²

(Nij-Noij)²/Noij

1

0

0

-0,29

0,08

0,2857

2

1

1,71

-0,71

0,51

0,2976

3

1

2,57

-1,57

2,47

0,9603

4

8

5,14

2,86

8,16

1,5873

5

4

4,29

-0,29

0,08

0,0190

6

1

0

0,53

0,28

0,5998

7

1

2,82

-1,82

3,30

1,1714

8

4

4,22

-0,22

0,05

0,0119

9

8

8,45

-0,45

0,20

0,0239

10

9

7,04

1,96

3,84

0,5452

11

0

0

-0,24

0,06

0,2449

12

4

1,47

2,53

6,40

4,3583

13

4

2,20

1,80

3,23

1,4633

14

2

4,41

-2,41

5,80

1,3156

15

2

3,67

-1,67

2,80

0,7624

X^2=

13,65

Таблица 2.9 – Распределение респондентов при ответе на вопрос 9

Тип мотивации

Номер ответа

1

2

3

4

5

Сумма

1

2

2

2

4

4

14

2

0

0

4

9

5

18

3

1

6

5

4

1

17

Сумма

3

8

11

17

10

49

Таблица 2.10 – Сводная таблица корреляционной зависимости

Номер клеток

Фактическое распределение респондентов по клеткам Nij

Теоретическое распределение Noij

Nij-Noij

(Nij-Noij)²

(Nij-Noij)²/Noij

1

2

1

1,14

1,31

1,5238

2

2

2,29

-0,29

0,08

0,0357

3

2

3,14

-1,14

1,31

0,4156

4

4

4,86

-0,86

0,73

0,1513

5

4

2,86

1,14

1,31

0,4571

6

0

1

-1,10

1,21

1,1020

7

0

2,94

-2,94

8,64

2,9388

8

4

4,04

-0,04

0,00

0,0004

9

9

6,24

2,76

7,59

1,2155

10

5

3,67

1,33

1,76

0,4790

11

1

1

-0,04

0,00

0,0016

12

6

2,78

3,22

10,40

3,7461

13

5

3,82

1,18

1,40

0,3671

14

4

5,90

-1,90

3,60

0,6108

15

1

3,47

-2,47

6,10

1,7576

X^2=

14,80

Таблица 2.11 – Распределение респондентов при ответе на вопрос 9

Тип мотивации

Номер ответа

1

2

3

4

5

Сумма

1

2

2

2

4

4

14

2

0

0

4

9

5

23

3

1

6

5

4

1

12

Сумма

3

8

11

17

10

49

Таблица 2.12 – Сводная таблица корреляционной зависимости

Номер клеток

Фактическое распределение респондентов по клеткам Nij

Теоретическое распределение Noij

Nij-Noij

(Nij-Noij)²

(Nij-Noij)²/Noij

1

1

1

0,14

0,02

0,0238

2

3

2,29

0,71

0,51

0,2232

3

0

3,14

-3,14

9,88

3,1429

4

5

4,86

0,14

0,02

0,0042

5

5

2,86

2,14

4,59

1,6071

6

0

1

-1,41

1,98

1,4082

7

2

3,76

-1,76

3,08

0,8203

8

9

5,16

3,84

14,72

2,8510

9

8

7,98

0,02

0,00

0,0001

10

4

4,69

-0,69

0,48

0,1026

11

2

1

1,27

1,60

2,1791

12

3

1,96

1,04

1,08

0,5529

13

2

2,69

-0,69

0,48

0,1787

14

4

4,16

-0,16

0,03

0,0064

15

1

2,45

-1,45

2,10

0,8573

X^2=

13,96

Таблица 2.13 – Распределение респондентов при ответе на вопрос 33

Тип мотивации

Номер ответа

1

2

3

4

5

Сумма

1

2

2

1

4

5

14

2

1

1

3

11

2

18

3

2

2

5

1

7

17

Сумма

5

5

9

16

14

49

Таблица 2.14 – Сводная таблица корреляционной зависимости

Номер клеток

Фактическое распределение респондентов по клеткам Nij

Теоретическое распределение Noij

Nij-Noij

(Nij-Noij)²

(Nij-Noij)²/Noij

1

2

1

0,57

0,33

0,2286

2

2

1,43

0,57

0,33

0,2286

3

1

2,57

-1,57

2,47

0,9603

4

4

4,57

-0,57

0,33

0,0714

5

5

4,00

1,00

1,00

0,2500

6

1

2

-0,84

0,70

0,3812

7

1

1,84

-0,84

0,70

0,3812

8

3

3,31

-0,31

0,09

0,0283

9

11

5,88

5,12

26,24

4,4644

10

2

5,14

-3,14

9,88

1,9206

11

2

2

0,27

0,07

0,0406

12

2

1,73

0,27

0,07

0,0406

13

5

3,12

1,88

3,53

1,1290

14

1

5,55

-4,55

20,71

3,7312

15

7

4,86

2,14

4,59

0,9454

X^2=

14,80

Таблица 2.15 – Распределение респондентов при ответе на вопрос 33

Тип мотивации

Номер ответа

1

2

3

4

5

Сумма

1

1

3

0

4

6

14

2

1

1

9

7

5

23

3

3

1

0

5

3

12

Сумма

5

5

9

16

14

49

Таблица 2.16 – Сводная таблица корреляционной зависимости

Номер клеток

Фактическое распределение респондентов по клеткам Nij

Теоретическое распределение Noij

Nij-Noij

(Nij-Noij)²

(Nij-Noij)²/Noij

1

1

1

-0,43

0,18

0,1286

2

3

1,43

1,57

2,47

1,7286

3

0

2,57

-2,57

6,61

2,5714

4

4

4,57

-0,57

0,33

0,0714

5

6

4,00

2,00

4,00

1,0000

6

1

2

-1,35

1,81

0,7730

7

1

2,35

-1,35

1,81

0,7730

8

9

4,22

4,78

22,81

5,3984

9

7

7,51

-0,51

0,26

0,0347

10

5

6,57

-1,57

2,47

0,3758

11

3

1

1,78

3,15

0,0000

12

1

1,22

-0,22

0,05

0,0412

13

0

2,20

-2,20

4,86

2,2041

14

5

3,92

1,08

1,17

0,2986

15

3

3,43

-0,43

0,18

0,0536

X²=

15,45

Таблица 2.17 – Общая таблица по показателю корреляционной зависимости

Тип мотивации

Сила требований

Нормативный показатель

Удовлетворенность работой

15,06

13,65

15,51

Удовлетворенность условиями труда

14,80

13,96

Удовлетворенность величиной заработков

14,80

15,45

Полученные данные позволяют сделать вывод о том, связь между всеми факторами соответствует или приближена к нормативному показателю. Самая сильная связь выявлена между удовлетворенностью и величиной заработков и силой требования. Наименьший из показателей – связь между удовлетворенностью работой и силой требования.

Согласно данным, полученным в результате анкетирования, выяснилось, что:

Самая тесная связь наблюдается между удовлетворенностью величиной заработка и силой требования.

Индексы удовлетворенности показали, что наибольшая удовлетворенность сотрудников – удовлетворенность жизнью в целом, а наименьшая – удовлетворенность уровнем заработной платы.

Доминирующие ценности труда у персонала службы приема и размещения относятся к группам: статус работника, оплата труда и содержание работы.

При ценностной ориентации в коллективе 36,73% сотрудников имеют 2 (нейтральный) тип мотивации, а при прагматической ориентации – 53,06%.

По силе и направленности мотивация при ценностном сознании превалирует как средняя с направленностью на сохранение (46,94%), при переходе на практический – численность персонала со средней мотивацией и направленностью на сохранение возрастает до 75,51%.

Анализ данных показал, что у сотрудников службы приема и размещения неудовлетворенность материальной составляющей рабочего процесса, то есть уровнем их дохода.

Система оплаты труда в отеле в службе приема и размещения состоит из нескольких частей(1).

ЗП = О×КЗ+ Премии (1)

Где ЗП – заработная плата;

Окл – уровень оклада;

КЗ – коэффициент задач, которые устанавливаются ежемесячно;

Премии – премии и бонусы.

Сама системы оплаты труда составлена таким образом, что размер заработной платы зависит от трудового участия работника. Чем больше задач выполняет персонал, тем более высокая заработная плата будет ему начислена.

Кроме того, в отеле при начислении заработной платы используются следующие меры:

Доплаты к зарплате за стаж работы в гостинице. На данный момент в отеле практикуется выплата денежной премии за выслугу сроком в 10 лет. Однако такое мероприятие как выплаты небольших сумм (величина зависит от финансового положения компании) и чаще чем в 10 лет, например, раз в три года может быть внедрено только в службу приема и размещения.

В «Спектр» выявляют сотрудника месяца (квартала, сезона) по результатам опроса коллег. Было бы целесообразно ввести такую меру для персонала службы приема и размещения, основываясь на результаты опроса клиентов гостиницы, и, соответственно, награда для лучшего работника – выдача премии.

Такие меры способствуют уменьшению текучки кадров, увеличению лояльности персонала и уровнем удовлетворенности работой.

Более того руководству следует обратить внимание на тот факт, что сотрудники высоко оценили такой фактор как «Хорошая работа позволяет всесторонне использовать свои знания и способности». Более того, в ранжировании значимости требований «Возможность применять свои знания и способности» получил ранг 2. Однако со стороны возможность удовлетворения данное требование опустилось на 9 позицию. А в таблице ранжирование трудовых ценностей утверждение о необходимости повышать свою квалификацию на хорошей работе набрало минимальный средний балл.

Очевидно, что потребность в работе, которая расширила бы полномочия и ответственность сотрудников, является неудовлетворенной. Потребность в развитии или самоактуализации – самая высшая потребность в пирамиде А. Маслоу. Однако такая потребность зависит напрямую от человека. Также персонал, стремящийся к саморазвитию, нуждается в обучении и повышении квалификации. В отеле проводятся тренинги для повышения профессиональных навыков сотрудников, например, тренинги для отдела бронирования, официантов и работников службы приема и размещения. Это подтверждается тем, что респонденты со стороны возможности удовлетворения такому требовали как «Возможность повышать квалификацию, пополнять знания» присвоили третий ранг. Вероятно, что персонал хочет получать более сложные задания, которые требовали бы от них использование специальных знаний и навыков. Методом решения проблемы может стать делегирование некоторых полномочий менеджером линейному персоналу, либо определение дополнительной ответственности за некоторые рабочие процессы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работе, необходимо отметить, следующее:

На протяжении всего процесса исторического развития гостиничный бизнес шел к современной дифференциации по уровню услуг. Пятизвездочная система предполагает, что чем больше у гостиницы звезд, тем лучше будет обслуживание, тем больший перечень услуг потребителю предоставит фирма, тем качественней будут эти услуги и соответственно наиболее приемлемей будут сами номера и все что к ним прилагается. Выбор качества и цены должен зависеть от их прямой зависимости, а не в пользу самого дешевого, но это задача не столько гостиничного бизнеса, сколько самого государства.

Место в гостинице, безусловно огромно, именно от него будет зависеть судьба самой организации. Но в связи с тем, что в России нет четких правил определяющих требования и необходимость применения тех или иных международных стандартов, то гостиничный бизнес в России далеко не всегда соответствует как показателям качества, так и заявленным ценам. А потому, необходимо развитие, как нормативной основы, так и системы контроля за исполнением требований к гостиничному сервису. Кроме того, далеко не все гостиницы предоставляют качественные услуги еще и потому, что сам персонал далеко не всегда обладает нужными навыками в работе и необходимыми знаниями, что так же должно быть отрегулировано;

Знания о том, что побуждает человека действовать, лежат в основе эффективного управления человеческими ресурсами. Применение правильных методов мотивирования персонала, в свою очередь, определяет успех компании на конкурентном рынке.

Таким методом может быть и система денежного мотивирования, направленная на формирование устойчивой кадровой политики с целью удержания и привлечения квалифицированных сотрудников.

Следует отметить, что система стимулирования персонала требует постоянного внимания и совершенствования от руководства компанией. Мониторинг по таким показателям как удовлетворенность трудом, заработком позволяет своевременно получить информацию о потребностях персонала и учитывать их в системе стимулирования и оплаты труда

Исследование системы мотивации персонала на предприятиях гостиничной индустрии позволяет сформировать более чувствительную систему мотивирования работников к труду. Так, в результате данного исследования была изучена и проанализирована система мотивации линейного персонала службы приема и размещения в гостинице «Спектр», что позволило сформулировать ряд предложений по ее совершенствованию.

В ходе исследовании также были выявлены слабые места в существующей системе стимулирования персонала, например, руководителям службы приема и размещения следует уделять внимание не только удовлетворенности материальных потребностей сотрудников, но и их выраженную потребность использовать свои навыки и знания на практике, развиваться и повышать свою квалификацию. В свою очередь, повышение квалификации персонала расширяет знания работников, они больше удовлетворены своей деятельностью, что, в свою очередь, приводит к высокому уровню культуры и качества обслуживания гостей.

Таким образом, гостиничное дело требует особых навыков и всесторонней профессиональной подготовки персонала. Персонал гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающих и в отношении проживающих должен проявить терпение и сдержанность.

Для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений необходима не только профессиональная подготовка и обучение персонала, но адекватная система стимулирования и оплаты их труда, что формирует у работников высокие моральные качества и желание быть лучшим в своей профессии.

Привлекая клиентов высоким качеством обслуживания и культурой обслуживания, персонал своей деятельностью способствует увеличению загрузки номерного фонда, и соответственно увеличивается и выручка от реализации наших услуг, растет прибыль организации, так как успех гостиничного предприятия на рынке туристских услуг во многом зависит от персонала, который в ней работает.

Данные рекомендации позволят повысить качество обслуживания в гостинице «Спектр».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Агарков, А.П. Управление качеством [Текст]: учебное пособие/ А. П Агарков. - 2-е изд. - М.: 2010. - 120 с.
  2. Александрова, А.Ю. Международный гостиничный бизнес [Текст]: учебное пособие / А.Ю. Александрова. - М.: Аспект Пресс, 2010. - 200 с.
  3. Бадмаева, С.В. Методика анализа мотивации трудовой деятельности / С.В. Бадмаева // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2010. – № 9. – с.31- 41.
  4. Вихляева, И.В. Состояние и перспективы гостиничного бизнеса в России [Текст] / И.В. Вихляева // Экономические науки. - 2010. - №73. - С.13.
  5. Войтенко, А.Н. Теоретические аспекты сущности рынка услуг [Текст] / А.Н. Войтенко. // БизнесИнформ. 2014. №8. - С.17-22.
  6. Дышлевский, А.С. Исследования особенностей развития гостиничных услуг [Текст] / А.С. Дышлевский, // Современные проблемы сервиса и туризма. - 2011. - №2. - С.15.
  7. Ефименко, Н.Ф. Инвестиционная деятельность в сфере гостиничного бизнеса [Текст] / Н.Ф. Ефименко, // Вестник Кокшетаускского государственного университета им.Ш. Уалиханова. - 2014. - №5. - С.10.
  8. Захарова, Р.М. Логистика организации гостиничного бизнеса [Текст] / Р.М. Захарова // Современные исследования социальных проблем. - 2012. - №12. - С.60.
  9. Зимин, Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятий [Текст] / Н. Е Зимин. - 2-е изд. доп и перераб. - М.: Юристь, 2014. - 30 с.
  10. Зорин, И.В. Гостиничный бизнес как вид деятельности/ И.В. Зорин, Т.П. Каверина, В.А. Квартальнов. - 2-е изд. - М.: «Финансы и статистика», 2011. - 46 с.
  11. Коновалова Д.И. Международная торговля услугами: основные тенденции и проблемы развития [Текст] / Д.И. Коновалова. - М.: МГИМО - Университет, 2011. - 156 с.
  12. Коновалова, И.В. Роль внедрения системы менеджмента качества в развитие гостиничного бизнеса в РФ - Казань [Текст] / И.В. Коновалова. - М.: КГТУ: ВШЭ, 2011. - 201 с.
  13. Корнеев, Н.В. Технология гостиничного сервиса [Текст]: учебник для студ. учреждений высш. проф. образования / Н.В. Корнеев, 2011. - 272 с.
  14. Лавлок, К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии [Текст] / К. Лавлок. - 5-е издание. - М.: Вильямс, 2011. - 108 с.
  15. Ларионова, А.А. Основные факторы финансовых рисков гостиничного бизнеса [Текст] / А.А. Ларионова // Сервис в России и за рубежом. - 2013. - №6. - C.35.
  16. Лукьянова, Н.А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н.А. Лукьянова – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 106 с.
  17. Ляпина, И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: учебник для проф. образования [Текст] / И.Ю. Ляпина. - 2-е, изд. Стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 210 с.
  18. Михайлов, С.А. Модернизация управления качеством гостиничных услуг как инструмент устойчивого развития гостиничного комплекса [Текст] / С.А. Михайлов // Экономика. - 2012. - №1. - C.64.
  19. Мачалкин, С.Е. Гостиничный бизнес как объект предпринимательской деятельности [Текст] / С.Е. Мачалкин // Социально-экономические процессы. - 2012. - №3. - C.56.
  20. Окрепилов, В.В. Управление качеством [Текст] / В.В. Окрепилов. - М.: Экономика, 2010, - 288 с.
  21. Сужаева, Ю.И. Система управления качеством в гостиничном бизнесе и ее значение для производителей и потребителей услуг [Текст] / Ю.И. Сужаева // Экономика и право. - 2014. - №11-12. - C.76-80
  22. Суховская, Д.Н. Креативное пространство как новая форма Социальности [Текст] / Д.Н. Суховская // Управление мегаполисом. - 2013. - №6. - C.98 - 111.
  23. Щетинина К.И. Инновации в гостиничном бизнесе: международный и российский опыт [Текст] / К.И. Щетинина // Экономика. - 2013. - №4. - C.257-262.
  24. Эванесова, Г.А. Туризм, гостеприимство, сервис [Текст] / Г.А. Эванесова. - Ростов-на-Дону.: Феникс, 2015. - 222 с.
  25. Информативный портал [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.studfiles.ru свободный.
  26. Официальный сайт ООО «Пирс» портал [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.don-plaza.ru, свободный.
  27. Информационный портал [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://turgostinica.ru, свободный.
  28. Информативный портал [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.vfmgiutourism.ru, свободный.