Роль мотивации в поведении организации (Краткая характеристика деятельности и персонала ООО «Кристалл»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время ориентация работников, на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутри личностных и внешних факторов. Его составной частью выступает стимулирование, то есть использование различных форм поощрения (социально-психологических, экономических), активизации необходимого организации поведения работников. В строго научном смысле названные понятия отличаются и объектами воздействия.

В менеджменте мотивация имеет большое значение. Для успешного руководства людьми, каждый управляющий должен, хотя бы в общих чертах, представить чего хотят и не хотят его подчиненные; каковы основные мотивы их поведения; в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

Важность системы стимулирования в процессе мотивации персонала актуализирует исследование вопросов стимулирования персонала организаций на современном этапе развития.

Объект исследования – хозяйствующий субъект ООО «Кристалл», функционирующий на рынке цветочной продукции. Предмет исследования - система мотивации и стимулирования персонала в хозяйствующем субъекте ООО «Кристалл».

Целью данной курсовой работы является оценка эффективности системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Кристалл». В ходе выполнения работы можно выделить несколько основных задач:

• изучение теоретических аспектов мотивации и стимулирования персонала современных организаций;
• анализ системы мотивации и стимулирования персонала на примере хозяйствующего субъекта – ООО «Кристалл».

Теоретические и методологические основы данного исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономики труда, менеджмента, управления персоналом и теории управления. Значительный вклад в исследование проблем управления персоналом внесли работы таких зарубежных авторов как С. Адамс, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. МакКлеланд, А. Маслоу и других. Различные аспекты проблем повышения мотивации трудовой деятельности работников рассмотрены в трудах А.И. Аитова, Б.И. Башмакова, Г.П. Гагаринской, А.Г. Здравосмыслова, М.Н. Мельниковой, В.К. Потемкина, А.А. Сарно, А.Л. Темницкого, Э.А. Уткина, В.А. Ядова и многих других. Вопросам управления персоналом и стимулирующей роли оплаты труда работников посвящены исследования отечественных ученых О.С. Виханского, Н.А. Волгина, Б.М. Генкина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, А.И. Наумова, Р.А. Яковлева и многих других.

Структура курсовой работы подчинена логике исследования и включает, помимо введения, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Анализ основных теорий мотивации

В специальной литературе и публикациях теории трудовой мотивации обычно классифицируются на две группы:

1. теории, ориентированные на содержание основных потребностей, называются «содержательными теориями мотивации»;

2. теории, характеризующие выбранный вид поведения и распределение человеком своих возможностей для достижения конкретных целей называются «процессуальными теориями мотивации».

К содержательным теориям мотивации относятся: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда и теория двух факторов Ф. Герцберга. Данные теории мотивации основаны на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом.

А. Маслоу - американский психолог, автор теории мотивации через иерархию потребностей, впервые предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними. Принято считать, что свою теорию потребностей Маслоу представил в виде пирамиды, имеющей пять ступеней, то есть пять мотиваторов поведения работников в процессе трудовой деятельности.

По Маслоу, человек начинает удовлетворять свои потребности, начиная с самого нижнего уровня. Он говорит: «Стоит человеку удовлетворить эти потребности, их место тут же занимают новые, еще более высокие потребности, и так далее до бесконечности»^[1]. При этом Маслоу утверждает, что у человека признаки потребности более высокого уровня возникают до того, как он полностью удовлетворит потребности низшего уровня.^[2]

Помимо сторонников данная теория также имеет ряд противников. Так, Хлюнева М.В., Звезденков А.А. и Верхоглазенко В.Н. выступают с критикой данной концепции, утверждая, что она является несовершенной, отражающей только материальные (первичные) и социальные (вторичные) потребности. По их мнению, в данной теории отсутствуют духовные потребности людей: «Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся к вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей)».^[3]

Другой теорией, связанной с потребностями людей, является теория Д. МакКлеланда. Д. МакКлелланд - профессор Гарвардского университета, автор теории приобретенных потребностей. Потребности у МакКлелланда не расположены иерархически, как у Маслоу и могут проявляться в любой последовательности. Он выделил три вида потребностей:

• потребность в успехе;
• потребность во власти;
• потребность в причастности.

Каждый человек желает и стремится добиваться поставленных целей более эффективно, чем он это делал прежде, мы хотим быть успешными в своем деле. Так проявляется потребность в успехе.

Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение других людей, брать на себя ответственность за их действия. Эта потребность является приобретенной, и она развивается на протяжении всего трудового опыта работника.

Каждому из нас необходимы понимание и поддержка. В этом проявляется потребность в причастности.

Автором двухфакторной теории мотивации является Ф. Герцберг. Герцберг совместно с коллегами провел опрос среди 200 инженеров и конторских работников одной крупной производственной компании, попросив ответить респондентов на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».^[4]

По результатам данного исследования Герцберг разделил потребности на две группы: мотивирующие и так называемые «гигиенические». К первой группе он относит: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокую степень ответственности и возможности творческого и делового роста. Ко второй - политику предприятия; условия работы; заработную плату; межличностные отношения в коллективе; режим работы и безопасность на рабочем месте. Наличие мотивирующих факторов стимулирует работников на результативный труд. Данное воздействие исчезает, когда работники удовлетворяют свои потребности. Если «гигиенические» потребности отсутствуют или недостаточно удовлетворяются, то появляется недовольство работой и, соответственно, снижается стимул к работе. Например, когда работник получает несправедливую, по его мнению, заработную плату, или ему не нравится коллектив, в котором он работает.

Герцберг считал, что только удовлетворение потребностей «гигиенических» факторов создает предпосылки активности работников и повышения эффективности производственного труда. Важной заслугой Герцберга является сделанный им вывод, что заработная плата не является мотивирующим фактором, а лишь предотвращает появление чувства неудовлетворенности работой сотрудника.

Хотелось бы подчеркнуть, что ряд исследователей относятся критично к теории Герцберга. Так, Хаус и Вигдор утверждают, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.^[5]

Данные взгляды привели к тому, что исследователям проблемы мотивации стали очевидным фактом о необходимости изучения механизмов мотивации через поведенческие аспекты работников. Это обязательство послужило предпосылкой к появлению процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации или когнитивные теории мотивации, как их называют многие, рассматривают мотивацию в другом плане. Если содержательные теории мотивации связаны с потребностями человека, то в процессуальных теориях мотивации рассматривается, каким образом человек распределяет свои усилия для достижения целей и выбирает определенный вид поведения. Выделяют следующие основные процессуальные теории мотивации:

• теория ожидания;
• теория справедливости;
• теория партисипативного управления.

По мнению Виханского О.С. и Наумова А.И., теория ожидания, автором которой считается В. Врум, дает ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован на достижение результата в соответствии с осуществленным выбором.^[6] В данном случае, Виханский О.С. и Наумов А.И. сформулировали теорию ожидания, как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов прилагать для этого. В этой теории, как видно из названия, огромную роль играет ожидание. В процессе трудовой деятельности ожидание работника сказывается на поведении человека в организации. Теория ожидания помогает понимать, что одно и то же вознаграждение не будет иметь одинаковую степень ценности для всех работников.

Важное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости, по–другому называемой теорией равенства. Данная теория была разработана в 60-х годах XX века американским ученым С. Адамсом, который провел крупные исследования в компании «General Electric». С. Адамс утверждает, что при мотивации работника огромную роль играет определение справедливой оценки полученного им вознаграждения и вознаграждения другого работника, выполняющего аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.^[7]

Одним из основных процессуальных теорий мотивации является партисипативное управление. Название концепции партисипативного управления исходит от английского глагола to participate, что в переводе означает участвовать.

Данная концепция основана на мнении о том, что, когда работник принимает активное участие в деятельности предприятия, он работает с полной отдачей сил, получая удовлетворение от своей трудовой деятельности. Результат труда тогда является более качественным и производительным. Сторонники данной концепции утверждают, что при таком виде управления работники более мотивированы к трудовой деятельности, они трудятся воодушевленно, с «полной отдачи сил», более качественно, результативно и продуктивно.

Итак, подведя итоги данного параграфа, следует отметить, что заинтересованность вопросами мотивации труда возникла еще в XIX веке, но не утеряла своей актуальности в настоящее время, как среди исследователей, так и среди руководителей предприятий.

1.2. Понятие и сущность стимулирования

В настоящее время под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося главным образом на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации.

В современной теории управления работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.

В качестве стимулов выступают все имеющиеся в распоряжении системы управления организации материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус), которые являются актуальными для персонала.

Однако требуется более детальный анализ основных понятий и сущности стимулирования персонала.

Стимул также является одним из основных понятий данного вопроса. Слово стимул происходит от латинского слова «stimulus», что означает остроконечную палку, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться. Стимул – это побуждение к действию, побудительная причина.^[8]

Стимулы выполняют роль средств воздействия на мотивы. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.^[9]

Егоршин А.П. выделяет четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток, физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальные поощрения. В эту группу входят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты труда, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральные поощрения - стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности в устной и письменной формах, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Стимулами выступают внутренние движущие силы человека, побуждающие к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго высшего образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.^[10]

Одни и те же стимулы вызывают разную реакцию у людей. Следовательно, стимулы не имеют совершенного значения. Например, при сильной инфляции деньги теряют свою привлекательность среди большинства работников, что не позволяет работодателям использовать денежные вознаграждения как стимулирующий фактор работников для повышения производительности труда.

Большинство современных исследователей, изучающих данную проблему, пришли к выводу, что основными стимулами чаще всего служат личные достижения, признание, высокая ответственность, возможность профессионального и личного совершенствования, продвижение по службе и все, что связано с самореализацией личности в процессе работы.

Между материальными и нематериальными стимулами существует принципиальная разница. Нематериальные стимулы способны либо усилить действенность материальных, либо ослабить. При достижении же определенного уровня удовлетворения материальных потребностей действенность все больше перемещается из зоны материальных стимулов в зону нематериальных.^[11]

В научной литературе имеется точка зрения, согласно которой функции стимулов не следует смешивать с функциями стимулирования труда. Основное назначение первых – побуждать людей к трудовой деятельности. Функция стимулирования – поощрение эффективного труда. И действительно, в рамках предприятия стимулированием является любой фактор (предмет, явление, процесс), который, в той или иной степени детерминирует (побуждает, направляет, подталкивает) трудовое поведение работников.^[12]

Необходимо понимать, что стимулирование и мотивирование работников - разные понятия. С нашей точки зрения, стимулирование труда работников – действия, направленные на повышение трудовой активности с использованием внешних факторов, побуждающих работников к выполнению определенных трудовых действий. А мотивирование труда работников – мероприятия, направленные на повышение трудовой активности с применением внутренних факторов, побуждающих работников к выполнению определенных трудовых действий.

К достоинству стимулирования Маневич В.М., Синов В.В. и Тучков А.И. относят универсальность: все люди имеют потребности, что позволяет управлять их поведением с помощью стимулов. К недостаткам стимулирования они же относят его ограниченную надежность. Это, во-первых, утверждают они, объясняется тем, что как только соответствующая потребность работника удовлетворена, его активность при сохранении прежних стимулов снижается. Становится необходимой перестройка системы стимулирования, поиск новых стимулов, развитие потребностей. Во-вторых, стимулирование не гарантирует направления активности работников к социальным приемлемым целям. Это свойство органически присуще стимулированию, поскольку вызвано реальным несовпадением целей объекта и субъекта стимулирования.^[13]

Анализ достоинств и недостатков стимулирования позволяет нам говорить о том, что оно не стабильно и требует от работодателей постоянного совершенствования.

Кроме того, было отмечено, что стимулирование выступает составной частью процесса мотивации персонала. По этой причине для повышения эффективности инструментов стимулирования требуется понимание основных подходов к мотивации сотрудников современных организаций.

1.3. Содержание системы стимулирования персонала

В системе общего стимулирования господствующее положение занимает материальное стимулирование, так как является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.^[14]

Центральное место в системе материального стимулирования управленческого труда занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат. Материальные методы стимулирования, несмотря на ряд недостатков, относятся к основным видам воздействия на персонал (см. табл. 1).^[15]

1. Заработная плата - самый эффективный, но при этом и самый дорогой метод трудовой мотивации персонала. Основной недостаток этого способа стимулирования помимо высокой стоимости состоит в эффекте привыкания.

2. Бонусы. Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия в прибыли прошлого года. Эффективным материальным стимулом являются бонусы в виде наличности или акций.

3. Системы соучастия, например соучастия в прибыли, известны давно, но в последнее время они получили новый импульс развития. Недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм, и основным достижением стало развитие инструментов соучастия в прибыли как наиболее распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций.

4. Соучастие в собственности. Особое значение трудовая мотивация через соучастие в собственности приобретает в связи с тем, что из-за перехода к постиндустриальному обществу на первый план выдвигается владение собственностью физической, а не интеллектуальной.

Таблица 1

Материальные способы стимулирования

Вид материального стимула	Достоинства и недостатки стимула
Заработная плата сдельная (вариант - аккордная)	Самый эффективный стимулятор. Эффект прибавки снижается со временем (эффект привыкания). Способ, дорогой для работодателя. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад. Отрицательно влияет на стратегические цели
Заработная плата повременная	Низкая связь между усилиями работника и результатами. Способ, дорогой для работодателя. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад
Премия	Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад
Бонусы	Есть порог безразличия. Способ, дорогой для работодателя
Соучастие в прибыли (вариант - отсроченные платежи)	Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад
Соучастие в собственности (вариант - франчайзинг, лизинг)	Способ, дорогой для работодателя

Следует остановиться и на формах нефинансового вознаграждения. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности фирме.

Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисленные ниже системы являются наиболее распространенными.^[16]

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. К ним относятся оплата нерабочего времени (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности и т.д.), предоставление гибкого графика работы, использование системы «банка нерабочих дней».

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего, это различные подарки, а также различные финансовые «послабления» (оплата медицинской страховки, ссуды по льготной программе, скидки на приобретение продукции компании).

В-третьих, общефирменные мероприятия, оплачиваемые компанией (праздники, поездки).

В-четвертых, «вознаграждения признательности». Является значимой психологической формой мотивации и сводится к выражению признательности за хорошую работу в устной форме, в средствах информации и пр.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, возможность использовать оборудование компании для реализации собственных проектов и др.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, служебного автомобиля).

В последнее время ясно прослеживается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многих (особенно крупных) компаниях это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг» (другое название - метод «меню»). При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Обобщая вышесказанное, можно выделить наиболее ярко выраженные в последние годы тенденции в области стимулирования трудовой деятельности:^[17]

- возрастание масштабов применения переменных методов заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;

- возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;

- широкое распространение систем платы за знания и компетенции;

- развитие гибких льгот.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «КРИСТАЛЛ»

2.1. Краткая характеристика деятельности и персонала ООО «Кристалл»

День основания сети цветочных магазинов и оптового склада цветов фирмы «Кристалл» - 12 июля 1990 г. Открытие первого цветочного магазина - 25 декабря 1992 г. Первая поставка партии цветов из Голландии авиатранспортом - 1 июня 1993 г. Открытие первого оптового цветочного склада и первая поставка цветов из Голландии автотранспортом - 1 ноября 1993 г. В настоящее время сеть оптово-розничной сети «Кристалл» состоит из 2 цветочных магазинов , 3 павильонов и 2 оптовых складов.

Сегодня сеть оптово-розничной торговой организации «Кристалл» - это:

• Широкий ассортимент срезанных цветов, лучшие достижения мировой селекции и генетики, интересные новинки;
• Букеты, композиции из свежесрезанных цветов, готовые и на заказ (заказы принимаются с предварительной оплатой);
• Комнатные декоративно лиственные и цветущие растения, бонсаи;
• Готовые композиции из комнатных растений в декоративных вазах;
• Посадочный материал для ландшафтного дизайна;
• Искусственные цветы и растения;
• Свадебные букеты;
• Сухоцветы, консервированные растения и готовые композиции;
• Тематические сезонные коллекции;
• Вазы, кашпо, горшки, балконные ящики и подставки для цветов;
• Стеклянные вазы, колбы, бутылки;
• Почвы, удобрения, средства ухода за растениями;
• Средства борьбы с вредителями;
• Аксессуары для флористов;
• Оборудование для торговли цветами и растениями;
• Упаковочный материал для транспортировки, продажи цветов и аранжировки.

Компрания «Кристалл» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано без ограничения срока его деятельности. Место нахождения (юридический адрес) общества: Россия, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д.56. Основными видами деятельности компании являются: торгово-закупочная деятельность (розничная, оптовая, комиссионная); организация и проведение выставок, ярмарок, презентаций, деловых встреч, семинаров, конкурсов, концертов, аукционов, культурно-развлекательных и спортивных мероприятий.

В составе имущества компании выделяется резервный фонд, формируемый в размере 15% от уставного капитала путем перечисления 5% от чистой прибыли компании до достижения фондом указанного размера. Штатное расписание компании представлено в табл. 2.

Таблица 2

Штатное расписание компании «Кристалл»

№ п п	ДОЛЖНОСТЬ	КОЛИЧЕСТВО	ОКЛАД руб.
1	Генеральный директор	1	28000,0
2	Заместитель директора по производству	1	26500,0
3	Заместитель генерального директора по финансам	1	25000,0
4	Главный бухгалтер	2	21000,0
5	Заместитель генерального директора по маркетингу	1	26000,0
6	Старший менеджер	10	17000,0
7	Менеджер	7	16500,0
8	Продавец-флорист	8	15000,0
9	Продавец	6	14000,0
10	Продавец-кассир	8	13500,0
11	Водитель-экспедитор	4	12000,0
12	Грузчик	8	10000,0

Рассмотрим коротко полномочия руководства компании «Кристалл». Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью, на него возлагаются следующие обязанности:

- осуществлять общее руководство администрацией и оперативно-хозяйственной деятельностью;

- координировать работу всех служб и подразделений;

Заместитель генерального директора по финансам обязан:

- принимать меры к заключению и исполнению договоров поставки, осуществлять контроль за соблюдением договорной дисциплины;

- производить расчеты с поставщиками в соответствии с заключенными договорами.

Заместитель директора по производству должен:

- организовать производственный процесс с учетом конъюнктуры рынка, постоянно совершенствовать структуру товарооборота;

- организовать работу по изучению спроса потребителя, конъюнктуры рынка, рекламе товаров;

- руководить разработкой новых коллекций продукции.

Hа заместителя генерального директора по маркетингу возлагаются следующие обязанности по реализации маркетинговой политики:

- продвижение продукции в Санкт-Петербургу и регионах;

- изучение потребителей, рынка и потребностей;

- анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса;

Специалисты отдела продаж компании – это люди, всегда болеющие душой за свое дело, это молодой, дружный и сплоченный коллектив профессионалов, готовый отозваться в любую минуту.

Структура персонала компании «Кристалл» представлена в табл. 3. По данным таблицы видно, что численность персонала в отчетном году по сравнению с базисным уменьшилась на 5 человек или на 8.3%. Численность руководителей и специалистов в отчетном году по сравнению с базисным уменьшилась на 1 человека или на 14.28%, а численность рабочих уменьшилась на 4 человека или 7,547 %. Исходя из этого можно сделать вывод, что численность персонала изменилась (уменьшилась) за счёт влияния двух факторов: снижения численности руководителей и специалистов, а также за счёт снижения численности рабочих.

Таблица 3

Структура персонала компании

Показатели	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение	Темп прироста, %
Численность персонала, чел.	60	55	-5	-8.3
В т.ч. -руководители и специалисты, чел.	7	6	-1	-14.28
-рабочие, чел.	53	49	-4	-7.547

Для анализа движения и постоянства кадров используется ряд коэффициентов, расчет которых приведен в таблице 4. Как было отмечено ранее, численность персонала в отчетном году уменьшилась на 6 человек. Число принятых в отчетном году по сравнению с базисным годом увеличилось на 3 человека или на 75% (3/4*100=75%). Число выбывших в отчетном году по сравнению с базисным годом уменьшилось на 2 человека или на 9,52% (2/21*100=9,52%), из них по собственному желанию 2 человека или 10% (2/20*100=10%).

Таблица 4

Расчет коэффициентов для анализа показателей движения и постоянства кадров

Показатели	Базисный год (2017 г.)	Отчетный год (2018 г.)	Абсолютное отклонение
Среднесписочная численность персонала, чел.	60	55	-5
Принято всего, чел.	4	7	3
Выбыло всего, чел.	21	19	-2
В т.ч. - по собственному желанию, чел.	20	18	-2
- за нарушение трудовой дисциплины, чел.	0	0	0
Коэффициент оборота по приему, %	6,66	12,727	6,067
Коэффициент оборота по увольнению, %	35	34,5	-0,5
Коэффициент текучести кадров, %	33,3	32,72	-0,58

Основываясь на этих данных можно провести анализ следующих коэффициентов:

1. коэффициент оборота по приему в отчетном году по сравнению с базисным годом увеличился на 6,067%.

2. коэффициент оборота по увольнению в отчетном году по сравнению с базисным годом уменьшился на 0,5%.

3. коэффициент текучести кадров в отчетном году по сравнению с базисным годом уменьшился на 0,58 %.

Таким образом, несмотря на то, что коэффициент текучести в отчетном году уменьшился на 0,58 % (это положительный фактор), он остался достаточно высоким, что отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятия.

Обособленного подразделения или отдельной должности в области управления персоналом в компании «Кристалл» нет. Общее руководство всеми сотрудниками осуществляет генеральный директор, начальники руководят подчиненными. В следующем параграфе проводится более детальный анализ стимулирования труда сотрудников и выявление проблем в работе с персоналом, а также возможные пути решения этих проблем.

2.3. Оценка системы стимулирования персонала ООО «Кристалл»

В целях постоянного совершенствования мотивации и стимулирования работников на торговых предприятиях необходимо проводить исследования по вопросам удовлетворенности трудом, позволяющие выявить актуальные потребности работников.

Исследования удовлетворенности трудом в компании «Кристалл» проводились на протяжении 3-х лет (с 2016 по 2018 гг.). Были опрошены штатные работники ООО «Кристалл»: в 2016 году 71 работник; в 2017 году – 60; в 2018 году – 55. В рамках исследования были охвачены работники всех подразделений: администрации, сбыта и хранения. Работников в рамках опросов просили ответить на вопрос «Удовлетворены ли Вы трудом на данном предприятии?», предложив им выбрать один из представленных ответов с границами от «полностью неудовлетворен» до «полностью удовлетворен», анкета данных опросов показана в приложении 1, а итоги приведены ниже (см. табл. 5).

Таблица 5

Оценка степени удовлетворенности трудом работников ООО «Кристалл»

№ п/п	Оценка удовлетворенности трудом	2016 г.		2017 г.		2018 г.
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
1.	Полностью удовлетворен	15	20,9	13	20,8	15	25,9
2.	Скорее удовлетворен, чем нет	20	28,5	19	31,9	21	38,4
3.	Затрудняюсь ответить	11	15,8	7	12,2	4	7,8
4.	Скорее неудовлетворен	13	17,9	12	20,8	9	17
5.	Полностью неудовлетворен	12	16,9	9	14,3	6	10,9

Данные опроса показывают, что в целом работники удовлетворены трудом на предприятии. Так, удельный вес сотрудников полностью удовлетворенных работников с 2016 по 2018 гг. увеличилось на 5%, в то время как процент полностью неудовлетворенных работников за этот период снизился на 6%. Но, тем не менее, следует подчеркнуть, что каждый десятый работник предприятия полностью не удовлетворён трудом.

Для того чтобы рассчитать индекс удовлетворенности и проанализировать изменения данного показателя можно использовать 5-балльную шкалу измерений. Как правило, ответ «полностью удовлетворен» оценивается в 5 баллов. Ответ «затрудняюсь ответить» - 3 балла. Таким образом, применяя 5-балльную шкалу расчета и оценку удовлетворенности труда работников, вычисляем индекс удовлетворенности трудом по годам:

И₂₀₁₆=(5*15+4*20+11*3+13*2+12*1)/302=3,18;

И₂₀₁₇=(13*5+19*4+7*3+12*2+9*1)/342=3,24;

И₂₀₁₈=(15*5+21*4+4*3+9*2+6*1)/437=3,59.

Данные индекса удовлетворенности трудом по годам показаны на рис.1.

2016год;

3,18

2017 год;

3,24

2018 год;

3,59

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

%

Рис. 1. Индекс удовлетворенности трудом работников

Индекс удовлетворенности трудом работников ООО «Кристалл» показывает, что уровень удовлетворенности трудом на протяжении исследуемого периода увеличился на 0,41%. Наивысший уровень удовлетворенности трудом во время исследуемого периода пришелся на 2018 год.

Инструментами материального стимулирования, используемыми в ООО «Кристалл», являются заработная плата и премия. В первую очередь была определена степень удовлетворенности материальным стимулированием. В течение исследуемого периода работников просили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?», анкета данного опроса показана в приложении 2, а результаты опроса приведены в табл. 6.

Таблица 6

Оценка степени удовлетворенности размером заработной платы

№ п/п	Оценка степени удовлетворенности размером з/п	2016 год	2017 год	2018 год
		%	%	%
1.	Полностью удовлетворен	26,5	23,7	19,2
2.	Скорее удовлетворен, чем нет	20,2	18,7	13,3
3.	Затрудняюсь ответить	8,6	7,9	8,2
4.	Скорее не удовлетворен	30,1	31,6	34,3
5.	Полностью не удовлетворен	14,6	18,1	25

По итогам опроса о степени удовлетворенности размером заработной платы были сделаны следующие выводы:

• большинство работников не удовлетворены оплатой труда. При этом количество неудовлетворенных размером заработной платы работников во время исследуемого периода увеличивалось с каждым годом. Так, если в 2016 г. процент неудовлетворенных размером заработной платы работников составлял 44,7%, то в 2018 г. – уже 59,3%;
• процент удовлетворенных работников размером заработной платы снижается из года в год: в 2016 г. – 46,7%; в 2017 г. – 42,4%; а в 2018 г. всего – 32,5%. При этом, если в 2017 г. каждого пятого работника размеры заработной платы скорее удовлетворяли, то в 2018 г. - уже только каждого восьмого. В целом, процент работников довольных своей заработной платой снизился на 14,2%.

По результатам оценки степени удовлетворенности размером премии сделали следующие выводы:

• во-первых, следует заметить уменьшение количества работников удовлетворенных размером премии: в 2016 г. – 48,3%; в 2017 г. – 48,1%; в 2018 г. – 47,1%;
• во-вторых, наблюдается увеличение числа работников не довольных получаемой премией на 2,9%: в 2016 г. – 44,7%; в 2017 г. – 46,2%; в 2018 г. – 47,6%. При этом, если количество работников полностью не удовлетворенных размером заработной платы увеличилось на 10,4%, то количество работников полностью не удовлетворенных размером премии наоборот снизилось на 2,1%.

В целях определения основных причин недовольства материальным вознаграждением был проведен опрос среди работников предприятия, анкета данного опроса представлена в приложении 3. Большинство работников среди недовольств материальным вознаграждением указали такой фактор как невозможность удовлетворять семейные потребности. Данный фактор преобладал на протяжении всего исследуемого периода. Об этом свидетельствуют ответы респондентов, приведенные в табл. 8.

Таблица 7

Оценка степени удовлетворенности размером премии

№ п/п	Оценка степени удовлетворенности размером премии	2016 г. (% от общего числа сотрудников)	2017 г. (% от общего числа сотрудников)	2018 г. (% от общего числа сотрудников)
1.	Полностью удовлетворен	25,8	25,1	22,4
2.	Скорее удовлетворен, чем нет	22,5	23,1	24,7
3.	Затрудняюсь ответить	7	5,6	5,3
4.	Скорее не удовлетворен	26,8	31	31,8
5.	Полностью не удовлетворен	17,9	15,2	15,8

Таблица 8

Основные причины недовольства материальным вознаграждением

Причины недовольства материальным вознаграждением	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Непропорциональный рост заработной платы с ростом цен	20	28,1	19	31,9	19	34,1
Невозможность удовлетворять семейные потребности	38	54	34	57	32	59
Независимость заработной платы от степени вложенного труда	13	17,9	7	11,1	4	6,9

По второму виду стимулирования в компании «Кристалл» применяются следующие мероприятия:

• улучшение бытовых условий; питание работников за счет предприятия (с 2016 г.); предоставление спецодежды производственным работникам;
• оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам; предоставление путевок детям работников;
• добровольное медицинское страхование работников.

С целью создания эффективной системы управления персоналом ООО «Кристалл» активно практикует нематериальные методы стимулирования работников. Так, принято поздравлять каждого работника с днем рождения и со знаменательными датами, например с бракосочетанием и рождением ребенка. Каждый год руководители предприятия устраивают праздник нового года, где лучшим работникам по результатам текущего года вручаются грамоты и ценные подарки, также чествуются работники, отдавшие предприятию много лет плодотворного труда. Следует заметить, что каждый месяц работников, добившихся высоких результатов, отмечают на доске почета с фотографией и словами благодарности. Это придает особую гордость работнику и дает стимул трудиться еще усердней. На полугодовых собраниях руководитель благодарит работников за наивысшие достижения и вручает почетные грамоты.

По результатам опросов, в 2018 г. большинство работников предприятия среди нематериальных инструментов особо выделили публичную благодарность руководителя на собраниях. Такого мнения придерживаются 58% работников предприятия. Вторым по значимости инструментом является вручение грамот; 28% респондентов подчеркнули данный вид нематериального инструмента. Третьим - поздравления сотрудников с праздниками: мужчин с днем Защитника Отечества, женщин – с международным Женским днем; Это указали 14% работников. Таким образом, в настоящее время все вышеперечисленные три вида стимулирования успешно применяются на данном предприятии.

В результате проведенных исследований были сделаны следующие выводы:

• в ООО «Кристалл» успешно применяются материально - денежное, материально - неденежное и нематериальное виды стимулирования труда работников;
• большинство работников ООО «Кристалл» удовлетворены своим трудом на данном предприятии, индекс удовлетворенности трудом работников увеличивается с каждым годом;
• главным мотивом трудового поведения работников является мотив материального вознаграждения;
• большинство работников довольны материально – неденежным стимулированием труда, оценка степени ее удовлетворенности показывает, что работники больше всего довольны предоставлением спецодежды производственным работникам и оплатой мобильной связи и транспортных расходов административным работникам;
• публичная благодарность руководителя на собраниях и вручение грамот являются важнейшими инструментами нематериального стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе было определено, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивацию персонала. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

Управление стимулированием является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, которые помогут организации достичь ее целей с помощью привлечения и сохранения необходимых сотрудников и увеличения их мотивации и ответственности. Это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для компании, в зависимости от их реального и потенциального вклада в результаты деятельности организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что корпорация должна постоянно помнить: вознаграждения и стимулы для этих людей должны соответствовать их результатам. С точки зрения организации, поощрение работников необходимо для мотивации определенного типа поведения работника. Однако вопрос заключается в том, при каких условиях поощрения активно стимулируют работника? В целях повышения эффективности стимулирование должно быть связано с процессом труда функцией времени.

Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие условия:

- Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

- Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

- Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом.

В рамках курсовой работы были исследованы многие вопросы, связанные с работой персонала компании «Кристалл». Были сделаны выводы об эффективности существующей системы мотивации и стимулирования в компании, определены наиболее эффективные инструменты материального и нематериального стимулирования.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2007.

2. Драницына, Е. Практические советы по мотивации // Top-manager№ 3, 2016. - С. 62-69.

3. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2016.

4. Кадровый менеджмент: практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова. М.: Издательство ПРИОР, 2016.

5. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: учеб. пособие / А. Я. Кибанов. Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А.- М.: РИОР, 2010.

6. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблемы и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 2. - С. 60-66

7. Маневич В.М., Синов В.В., Тучков А.И. Управление человеческими ресурсами в инновационной сфере. – 5-е изд., перераб. и доп. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

8. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С. и Наумов А.И. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Экономист, 2010.

9. Менеджмент. Учебное пособие./ В.И. Подлесных – СПб.: Бизнес-пресса, 2009.

10. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и К, 2008.

11. Прокопьева Л.Н. Мотивация персонала: сравнительный анализ японского и российского опыта // Современные аспекты экономики, №6, 2010. - С. 263-265.

12. Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2008.

13. Управление персоналом: Учебник. / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2008.

14. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом, №5, 2008. - С. 10-17

15. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2009.

16. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности: Учебник. / П.В. Журавлев, С.А. Банников, Г.М. Черкашин. – 2- е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2008.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета

Фамилия Имя Отчество

Дата заполнения

В целях оценки степени удовлетворенности трудом работников компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы трудом на данном предприятии?», выбрав один из представленных вариантов.

Полностью удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее неудовлетворен
Полностью неудовлетворен

Приложение 2

Анкета

Фамилия Имя Отчество

Дата заполнения

В целях определения степени удовлетворенности материальным стимулированием компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?», выбрав один из представленных вариантов.

Полностью удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее неудовлетворен
Полностью неудовлетворен

Приложение 3

Анкета

Фамилия Имя Отчество

Дата заполнения

В целях определения оценки степени удовлетворенности размером премии компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером премии?», выбрав один из представленных вариантов.

Полностью удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее неудовлетворен
Полностью неудовлетворен

Приложение 4

Анкета

Фамилия Имя Отчество

Дата заполнения

В целях определения причин недовольства материальным вознаграждением работников компания проводит опрос и просит Вас указать основные причины, выбрав один из представленных вариантов.

Непропорциональный рост заработной платы с ростом цен
Невозможность удовлетворять семейные потребности
Независимость заработной платы от степени вложенного труда

1. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблемы и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2011. С. 61. ↑

2. Драницына, Е. Практические советы по мотивации // Top-manager№ 3, 2011. С. 63 ↑

3. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2009. С. 40. ↑

4. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом, №5, 2008. - С. 13. ↑

5. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблемы и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 2. С. 65. ↑

6. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С. и Наумов А.И. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Экономист, 2010. С. 169. ↑

7. Прокопьева Л.Н. Мотивация персонала: сравнительный анализ японского и российского опыта // Современные аспекты экономики, №6, 2010. - С. 265. ↑

8. Прокопьева Л.Н. Мотивация персонала: сравнительный анализ японского и российского опыта // Современные аспекты экономики,№6, 2010. С. 264. ↑

9. Кадровый менеджмент: практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова. М.: Издательство ПРИОР, 2011. С. 74. ↑

10. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2011. С. 176. ↑

11. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С. и Наумов А.И. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Экономист, 2010. С. 86. ↑

12. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом, №5, 2008. С. 11 ↑

13. Маневич В.М., Синов В.В., Тучков А.И. Управление человеческими ресурсами в инновационной сфере. – 5-е изд., перераб. и доп. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. С. 21. ↑

14. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности: Учебник. / П.В. Журавлев, С.А. Банников, Г.М. Черкашин. – 2- е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2008. С. 451 ↑

15. Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2008. С. 203 ↑

16. Управление персоналом: Учебник. / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2008. С. 130 ↑

17. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и К, 2008. С. 90 ↑