Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Краткая характеристика гостиницы «Тагил», история внедрения мотивационных элементов в деятельность гостиничного предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что система мотивации и стимулирования персонала выступает в современных условиях как один из важнейших инструментов развития предприятия, роста его эффективности и результативности.

Для современных предприятий России характерны несколько особенностей, которые необходимо учитывать при работе с персоналом. Во-первых, это крайняя ограниченность собственных финансовых средств предприятия, которая сильно сужает диапазон возможностей по управлению предприятием в целом и его персоналом в частности. Во-вторых, с усложнением технологий производства в соответствии с развитием НТП усложняется и менталитет работника; его эмоциональные и психологические потребности оказывают все большее влияние на конечный результат труда.

Для российских предприятий, в том числе и сферы индустрии гостеприимства, отношение к кадрам и кадровой политике, процессу стимулирования и мотивации труда - главные ключи к успеху. Эта практика заслуживает особого внимания, поскольку предприятия функционируют в условиях неразвитого рынка и недостатка квалифицированной рабочей силы. Это, несомненно, влияет на деятельность предприятий и ставит перед их руководством широкий круг вопросов, которые требуют незамедлительного решения. Одним из таких вопросов является совершенствование системы нематериальной мотивации персонала.

Степень разработанности проблемы.

Методологическая основа данного исследования сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом (Фредерик У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор), современных взглядов на процесс формирования материальной и нематериальной системы стимулирования и мотивации труда персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д. Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, А.П. Егоршин. Б.М. Генкин, Э.Е. Старобинский).

Цель и задачи исследования. Рекомендации по совершенствованию процесса мотивации в гостинице «Тагил».

Достижение поставленной цели обусловило решение следующих задач: изучить теоретический аспект мотивации работников; проанализировать процесс мотивации и стимулирования персонала в гостинице «Тагил»; разработать рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования труда.

Объектом исследования является гостиница ТАГИЛ (г. Н. Тагил).

Предметом исследования являются мотивация как метод стимулирования труда.

Структура работы состоит из введения, 3 глав со ссылками на использованные источники, заключения, списка использованной литературы.

1. Роль мотивации в деятельности организации: теоретический аспект

1.1. Теоретические основы мотивации персонала: понятие, сущность, значение, роль

В данном подразделе вначале кратко рассмотрим два понятия — «мотивация» и «стимулирование персонала».

Обозначенные выше термины тесно связаны друг с другом (их часто отождествляют, но, это не верно), так как их суть различна.

Мотивация — это побуждение каждого сотрудника к работе на результат, созданное какими-либо мерами извне и поддерживаемое лично самим работником. В основе мотивации всегда лежат какие-либо потребности.

Все мероприятия по мотивации и стимулированию имеют конечную цель, - повышение рациональности труда и прибыльности предприятия.

Далее, автором работы, планируется рассмотреть, какими способами можно стимулировать, мотивировать персонал. Всего, на наш взгляд, существует — 3 основных, действенных способа стимулирования персонала.

Способ 1. Материальное поощрение.

Способ 2. Нематериальное поощрение.

Именно об этом виде стимулирования персонала у нас и пойдет речь в следующих главах работы.

Способ 3. Применение санкций.

Данный метод считается самым нежелательным способом стимулирования.

Применяется он в основном не для повышения мотивации, а для борьбы с систематическими нарушениями. И если добиться кое-каких результатов в установлении дисциплины при помощи наказаний и санкций все-таки можно, то повысить качество и уж тем более пробудить заинтересованность в процессе труда — сомнительно.

Сюда можно отнести выговоры и прочие меры, но самые ощутимые из них — это, конечно, материальные наказания в виде лишения премии, штрафа.

Рассмотрим более подробно нематериальное стимулирование труда в организации.

«Нематериальное симулирование – это стимулирование труда, которое включает в себя в общем виде моральное стимулирование персонала, стимулирование свободным временем, организационное стимулирование и т.д.»^[1].

Эксперты по данной проблематике отмечают, что нематериальная мотивация сотрудников подчас важнее и эффективней материального стимулирования. Более того, чтобы стимулировать эффективную работу всего предприятия в целом, необходимо выявить потребности всех работников. Для облегчения данной задачи можно воспользоваться пирамидой Маслоу, рисунок 1.

$C:\Users\User\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCache\Content.Word\Маслоу.jpg$

Рис. 1. – Потребности работников по Маслоу

Так называемая пирамида Маслоу позволит определить, какие потребности для сотрудников являются приоритетными. Зная их, руководству будет проще разработать соответствующую систему мотивации, в том числе нематериальную.«На первое по важности место психолог выдвинул физическую потребность индивида (еда, вода, и прочие естественно необходимые вещи)»^[2]. После идет «желание человека быть здоровым и не нуждаться материально»^[3]. На 3-ем месте располагается необходимость человека быть социально устроенным (имидж, статус). «Каждый хочет чувствовать себя нужным, важным звеном в социальной системе». Да и стать уважаемым членом общества – желание большинства»^[4], что и становится 4-м этапом пирамиды. Все мы хотим за свои достижения получать похвалу.

Получив все, что перечислено выше, индивид стремится уже не только достигнуть успеха в своей работе, но и само выразиться (изучение нового, делать только то, к чему есть предрасположенность, талант).

Современные и действенные методы стимулирования сотрудников компаний базируются именно на такой иерархической структуре потребностей подчиненных.

Улучшение системы мотивации персонала в данном случае нематериальной, предполагает регулярную работу над ее упрощением (система должна являться не замысловатой и легко используемой в реальных условиях). Наиболее действенный способ совершенствования — это осуществление систематической связи (сотрудник - работодатель). К примеру, менеджменту и сотрудникам HR – службы рекомендовано ежеквартально осуществлять опрос всех сотрудников компании. Они должны уточнять, что более всего важно для работников предприятия, какие усовершенствования нужно, по мнению сотрудников, реализовать, а что изжило себя в хозяйственной и прочей деятельности предприятия. После того как опрос проведен нужно выстроить дискуссионную беседу, после подвести итог и все оговоренное и принятое нужно закрепить документально (в обновленной системе нематериальной мотивации персонала).

Рассмотрим приемы нематериальной мотивации.

Существует ряд довольно простых приемов, позволяющих реализовать эффективность работы персонала (посредством нематериальной мотивации), рассмотрим кратко некоторых из них. В виде награды можно периодически разрешать сотрудникам покидать рабочее место чуть ранее обычного, брать дополнительные выходные. Важно выработать и внедрить некоторые поощрительные мероприятия для «незаметных» сотрудников коллектива. Топ - менеджмент, руководители звеньев должны совещаться с персоналом (это поспособствует сплочению, сотрудник будет чувствовать личную значимость для компании). Менеджмент, начальники отделов должны ставить в известность коллектив относительно стратегических целей и задач предприятия, слушать и применять рациональные предложения персонала.

Есть и иные примеры нематериальной мотивации, используемые на предприятиях, ряд из которых были разработаны компаниями в индивидуальном порядке (к примеру, гибкий график работы, работа на дому и пр.).

. В том или ином случае, руководству представлено большое количество различных видов и способов нематериальной мотивации, которая зачастую может быть эффективней материального поощрения.

1.2. Основные процессуальные теории мотивации в организации

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости принимает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Каждая из содержательных и процессуальных теорий имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому для хорошего менеджера важно умение синтезировать различные теории, методы и способы мотивации, применительно к определенным людям и условиям. Особое внимание следует уделять развитию у человека внутренней мотивации. Так, например, Эльфи Кон, американский психолог, автор книг по мотивации, в своей книге «Наказание награждением» 3 проанализировал различные мотивы и пришел к выводу, что внешняя мотивация имеет некоторые серьезные недостатки:

1) Неустойчивость. Как только вы отменяете наказание или вознаграждение, мотивация исчезает.

2) Она требует все больших затрат. Если наказание или вознаграждение остается на том же уровне, мотивация постепенно сокращается. Для того чтобы в следующий раз добиться эффекта, вам потребуется либо ужесточать наказание, либо увеличивать вознаграждение.

3) Она вредит внутренней мотивации. Внешние наказания или вознаграждения убивают желание в человеке развивать свою внутреннюю мотивацию, желание делать что-либо самостоятельно. Отныне руководство должно наказывать / вознаграждать работника каждый раз, чтобы заставить его это сделать. Рассчитывать на инициативу работника не приходится. То есть считается, что человек, не имеющий внутренней мотивации, приходит на работу и ждет, чем его будут мотивировать в очередной раз, а значит, задачей менеджера является помощь сотрудникам в поисках их собственной (внутренней) системы мотивации. Таким образом, мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей предприятия. Другим словами, мотивация – движущая сила человеческого поведения или процесс побуждения и стимулирования себя и других к действиям по достижению личных целей или целей организации.

2. Анализ системы мотивации гостиницы «Тагил»

2.1 Краткая характеристика гостиницы «Тагил», история внедрения мотивационных элементов в деятельность гостиничного предприятия

Гостиница «Тагил» расположена по адресу: Нижний Тагил, ул. Садовая, 4.

Руководствуясь высокими стандартами обслуживания, «Тагил» — это синоним качества для индустрии гостеприимства. Здесь одинаково удобно и комфортно каждому гостю.

Эффективность использования труда персонала невозможно улучшить, если должным образом не управлять персоналом и не стимулировать персонал (как материально, так и не материально).

В частности, в таблице 2.1 представлена история формирования действующей системы мотивации персоналом, в гостинице «Тагил». Подчеркнем еще раз, что без должного стимулирования персонала (материального и нематериального), не о каком управлении персоналом и повышении эффективности труда персонала не может быть и речи.

Таблица 2.1 - История внедрения мероприятий по управлению персоналом и элементов системы мотивации в гостинице «Тагил»

Элемент управления/стимулирования	2015	2016	2017	2018
Общие условия труда (отпуск своевременный и в полном объеме, выплата заработной платы, оплата больничного и т.д.)	+	+	+	+
Корпоративная культура (корпоративные праздники, знание сотрудниками миссии и целей организации и т.д.)	-	-	-	-
Информирование работников (о стратегических целях, нововведениях и т.д.)	-	-	-	-
Система стимулирования (нематериальное стимулирование, бонусы, дополнительные премии и оплата за переработку, КРОМЕ постоянной и переменной частей заработной платы, указанной в ПРИЛОЖЕНИИ А)	-	-	-	-
Развитие персонала (обучение за счет организации, тренинги, семинары)	-	-	-	-
Организация труда (оснащение рабочего места всем необходимым и т.д.)	-/+	+	+	+
Регулярный контроль за «состоянием» персонала (степень удовлетворенности, пожелания, предложения)	-	-	-	-

Таким образом, используя упомянутую концепцию А. Маслоу, а также данные анализа относительно деятельности гостинице «Тагил» и сложившуюся систему управления персоналом и его стимулирования, можно отметить следующее: потребности (физиологические) работников удовлетворены на 80%, потребности в уважении (успех на работе, в данном случае, статус) и потребности в самовыражении удовлетворены на данном месте работы только на 40%.

2.2. Анализ материальной и нематериальной мотивации персонала, роль в деятельности гостиничного предприятия

Далее, проведем анализ взаимодействия материальной и нематериальной мотивации. Более подробно, применяемая в гостинице «Тагил» материальная мотивация изложена в Приложение.

Прежде всего, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что современный гостиничный бизнес серьезно болен недостатком кадров (хорошие управленцы). В особенности это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается с гипертрофированной остротой. При этом, проблема заключается не столько в том, что отрасль, в ее сегодняшнем виде достаточно молодая, а в том, что программы мотивации (особенно нематериального стимулирования) на гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении предприятием сферы гостеприимства.

На данный момент времени материальный фактор перестал быть определяющим при трудоустройстве (хотя на этапе поиска, он крайне важен). Но, после трудоустройства, внимание работников, как правило, переключается на иные аспекты (моральные и психологические). Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. Данный пункт нематериального стимулирования реализуется в гостинице «Тагил».

К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы. Данный пункт также выполняется и данный вид нематериального стимулирования присутствует.

Также к основным недостаткам применяемых методов управления персоналом и его стимулирования в гостинице «Тагил» можно отнести усредненный подход к работникам (без учета персональных потребностей). Считаю, что руководителями «Тагил» значимость нематериальной мотивации до конца не осознана.

Продолжая анализ системы стимулирования труда в гостинице «Тагил» мной была реализована оценка удовлетворенности сотрудников имеющейся системой нематериального стимулирования. По 5 –ти балльной шкале были оценены узловые параметры, указывающие на уровень удовлетворенности. Оценки разделяются по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие».

Таблица 2.2- Оценка элементов стимулирования труда в гостинице «Тагил»

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
Элемент стимулирования	Руководители	Специалисты и рабочие
1. Решение соцпроблем (социальные льготы и т.п.)	4,40	4,10
2. Труд, его содержание (соответствие обязанностей должности, удовлетворение)	4,65	3,25
3. Взаимопонимание с руководством	4,30	3,75
4. Перспективы роста	4,25	2,65
5. Информированность работников (о делах предприятия, о личных перспективах)	4,75	2,55

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы нематериального стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

перспективы роста и информированности низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками и т.д.

Это указывает на наличие резервов повышения нематериальной мотивированности работников гостиницы.

3. Предложения, направленные на повышения роли материальной и нематериальной мотивационной составляющей в гостинице «Тагил»

3.1.Повышение роли материальной мотивационной составляющей

Анализ полученных данных исследуемого предприятия, на основе системного подхода исследования систем управления персоналом, позволяет разработать и предложить предприятию рекомендации по совершенствовании системы управления. По выявленным вопросам на возникшим в процессе исследования на предприятии можно отметить основные, на которые стоит обратить внимание:

низкий уровень корпоративной культуры;

отсутствие обучения и совершенствования навыков сотрудников;

недостатки в системе стимулирования, материальной, так и нематериальной мотивации трудовой деятельности (поэтому наблюдается отсутствие в организации положения о мотивации труда персонала)

соответственно системы оценки персонала и труда;

в кадровой политике отсутствует планирование персонала;

проблемы с привлечением и удержанием молодых сотрудников;

текучесть кадров, значения которой смещены к критическим показателям, рекомендованных для данной сферы деятельности;

Для уменьшения текучести кадров в гостинице «Тагил» необходимо учитывать и влиять на факторы, от которых зависит увольнение работников, то есть способствовать закреплению сотрудников в организации.

Для совершенствования адаптационной системы предприятия предлагается разработать для новых сотрудников определённые инструкции и регламенты, адаптационные папки, которые помогают быстрее войти в корпоративную культуру компании, получить представление о стиле и характере работы.

Кроме того, для привлечения новых сотрудников, на сегодняшний день важно предлагать по-настоящему конкурентоспособные условия. Среди наиболее важных аспектов работы по привлечению талантливых сотрудников является следующее:

– создание условий для продвижения и профессионального развития специалистов (один из инструментов – ротация, кросс региональная или горизонтальная в случае ограниченных возможностей вертикального роста);

– наличие политики предоставления кредитов;

– грамотная политика переменной и фиксированной части зарплаты (схема выплаты должна зависеть от цикла продаж, уровня позиции и т.д., и быть прозрачной – понятной для сотрудников);

–корпоративная культура (вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, публичное признание их достижений, праздники и т. д.), которые позволят сместить акцент с материальной мотивации сотрудников на создание у них приверженности компании;

– регулярная диагностика потребностей наиболее ценных сотрудников;

– внедрение процедуры опросов сотрудников, покидающих компанию, для выявления причин, которые вызывают текучесть кадров;

– программы лояльности для уходящих сотрудников (если компания не может предложить специалисту (повару, администратору, бухгалтеру и т.д.) повышение или те условия, которых он реально заслужил, лучше его не удерживать, а дать возможность уйти и реализовать свой потенциал у другого работодателя; контакты с ушедшими специалистами позволят улучшить репутацию компании).

Очевидно, что все эти условия актуальны и для закрепления сотрудников. Таким образом, мероприятия по закреплению на предприятии должны быть не единичными, а проводиться в комплексе и учитывать особенности мотивационной сферы работников и специфику их адаптации. Только такой способ действия, как показывает практика, может привести к желаемым результатам.

«Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника». Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников (позволяет сотрудникам скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности);

планирование профессионального обучения (дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению);

планирование профессионального развития и карьеры (выявляет слабые и сильные профессиональные качества сотрудников, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру);

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении (предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышение в должности или увольнение).

Совершенствование системы управления направленную на мотивацию персонала должно быть направлено на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, морального удовлетворения, развития их деловой карьеры. В связи с этим, руководителю Тагил предлагаются следующие разработки по совершенствованию мотивации сотрудников:

Материальное стимулирование и мотивация к труду персонала.

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль как в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, так и в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

В процессе изучения системы управления гостиничного предприятия, было замечено, что неэффективная или несправедливая система вознаграждения вызывает у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге приводит к снижению продуктивности труда, нарушению трудовой дисциплины. Были ситуации, когда сотрудники данной организации недовольные сложившейся системой оплаты труда, просто вступали в открытый конфликт с руководством фирмы и прекращали работу.

Очень важно предупреждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием к вознаграждению. Каждое предприятие пытается по-своему предотвратить обсуждение в коллективе размеров вознаграждения. Руководство исследуемого предприятия считает это хорошим тоном, а сотрудники гостиницы «Тагил» наоборот видят в этом «заговор», с целью скрыть совершаемые несправедливости. Обращение с просьбой не обсуждать заработную плату друг с другом имеет часто обратный эффект. Для устранения таких проблем, возникающих в связи с подобными обсуждениями, необходимо, чтобы руководство организации проводила политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам.

Помимо заработной платы за сделанную работу человека, которая в большей степени влияет на его мотивацию и самооценку, руководству «Тагил» так же можно использовать и другие средства материальной мотивации (они обязательно повысят эффективность труда персонала), например, внутриорганизационные льготы:

страхование на случай длительной потери трудоспособности;

оплата организацией медицинских услуг;

предоставление своим сотрудникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

отпуск;

предоставление права пользования транспортом фирмы;

питание во время работы;

консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

другие расходы.

К вознаграждению так же относятся выплата премий. Они могут выплачиваться как ко дню рождения работников, либо в связи, с получением прибыли и по другим поводам.

При распределении среди сотрудников части прибыли, используются как материальная, так и нематериальная мотивация: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Поэтому можно рассмотреть привязку размера премий к результатам бизнеса, что позволит работникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, следовательно, и величиной своей премии.

Практика мотивации сотрудников западных фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Дарить подарки – древний обычай, свойственный многим народам. С помощью подарка руководство организации может выразить уважение, расположение, благодарность или одобрение к сотруднику. С другой стороны, подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

3.2. Предложения, направленные на улучшение нематериальной мотивационной составляющей в гостинице «Тагил»

Анализ полученных данных исследуемого предприятия, на основе системного подхода исследования систем управления персоналом, позволяет разработать и предложить предприятию рекомендации по совершенствовании системы управления персоналом, а также системы нематериального стимулирования труда. По выявленным вопросам возникшим в процессе исследования на предприятии можно отметить основные, на которые стоит обратить внимание:

низкий уровень корпоративной культуры;
отсутствие обучения и совершенствования навыков сотрудников;
недостатки в системе стимулирования, материальной, так и нематериальной мотивации трудовой деятельности (поэтому наблюдается отсутствие в организации положения о мотивации труда персонала)
соответственно системы оценки персонала и труда;
в кадровой политике отсутствует планирование персонала;
проблемы с привлечением и удержанием молодых сотрудников;
текучесть кадров, значения которой смещены к критическим показателям, рекомендованных для данной сферы деятельности и т.д.

Для уменьшения текучести кадров в гостинице ТАГИЛ необходимо учитывать и влиять на факторы, от которых зависит увольнение работников (т.е. проводить мероприятия по закреплению сотрудников в организации).

Для совершенствования адаптационной системы компании предлагается разработать для новых сотрудников определённые инструкции и регламенты, адаптационные папки, которые помогут быстрее войти в корпоративную культуру компании, приобрести представления о стиле и характере работы.

– организация условий для продвижения, профессионального роста специалистов (один из инструментов – ротация, кросс региональная или горизонтальная в случае ограниченных возможностей вертикального роста);

– внедрить политику предоставления беспроцентных кредитов;

– внедрить грамотную политику переменной и фиксированной частей зарплаты (схема выплат должна зависеть от цикла продаж, уровня позиции и т.д., и быть прозрачной – понятной для сотрудников);

– осуществлять регулярную диагностику потребностей наиболее ценных сотрудников;

– внедрить процедуру опросов сотрудников, покидающих компанию, для выявления причин, которые вызывают текучесть кадров;

– разработать программу лояльности для увольняющихся сотрудников (если компания не может предложить специалисту (повару, администратору, бухгалтеру и т.д.) повышение или те условия, которых он реально заслужил, лучше его не удерживать, а дать возможность уйти и реализовать свой потенциал у другого работодателя; контакты с ушедшими специалистами позволят улучшить репутацию компании).

Очевидно, что все эти условия актуальны и для закрепления сотрудников. Таким образом, мероприятия по закреплению в гостинице ТАГИЛ должны быть не разовыми, а осуществляться в комплексе, учитывая особенности мотивационной сферы работников. Только такой способ действия, как показывает практика, может привести к желаемым результатам. Доказательство этому – положительный опыт ресторанов и гостинице г. Москвы, Санкт - Петербурга, Краснодара, Сочи и т.д.

«Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника»^[5]. Естественно, что сотрудники гостинице неодинаково эффективно выполняют свои производственные обязанности. Как и в любом учреждении, организации, в гостинице присутствуют свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако в целях проведения этой дифференциацию, нужно разработать и внедрить единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников;
планирование профессионального обучения, развития и карьеры;
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении (предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышение в должности или увольнение) и т.д.

Совершенствование системы управления персоналом, направленное на мотивацию персонала, должно быть нацелено на воспитание привязанности работников к своему гостинице, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, морального удовлетворения, развития их деловой карьеры. В связи с этим, руководителю гостиницы ТАГИЛ предлагаются следующие разработки по совершенствованию мотивации сотрудников (нематериальной), например, внутриорганизационные льготы:

беспроцентные ссуды сотруднкам (о чем упоминалось выше);
право пользования авто фирмы;
бесплатное питание (за счет гостиницы);
консультирование (по юридическим, финансовым и другим проблемам);
компенсация других расходов.

Далее автор работы хотел бы предложить организационные мероприятия по усилению моральной (нематериальной) мотивации сотрудников в гостинице Тагил в целях повышения эффективности труда

Проблема стимулов к труду всегда актуальна, особенно в современных условиях конкуренции. Современный работодатель должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективна, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные

Руководящие работники должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

1. Признание работника – уважение со стороны коллектива, руководства (признание как личное, так и публичное).
2. Обеспечение разнообразия умений и навыков. Очень важно помнить, что именно разнообразие навыков (а не просто разнообразие само по себе), - является принципиальным. Нужно искать методы стимулировать потребность работника и менеджмента к увеличению их количества. Обогащение труда имеет в виду предоставление сотруднику такой работы, которая даст возможность роста, творчества и ответственности.
3. Возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Это также приведет к росту эффективности труда персонала.
4. Повышение целостности задания. Выше обозначенное можно достигнуть посредством добавления к основным задачам, смежных и связанных с ними. Но, только тех, которые в компетенции сотрудника и если он сам не против расширить профкругозор (в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников).
5. Повышение важности работы – когда работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда.
6. Внедрение проверок на качество. Будет меньше недостатков в работе. Те, кто работает качественно могу премироваться дополнительным отгулом, абонементов в спортивный центр, на концерт любимой группы и прочее
7. Постановка целей (целевое управление). Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор.
8. Гибкий график работы, о чем неоднократно упоминалось ранее. Это действенный метод мотивации, ввиду того, что он предоставляет ряд преимуществ, а именно:
помогает избежать часа – пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;
дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность и т.д.

В заключение отметим, что если руководство гостиницы ТАГИЛ применит данные рекомендации по усовершенствованию процесса управления персоналом и мотивации сотрудников на практике, хотя бы для эксперимента, то оно будет довольно результатами. Ведь если людей, работающих, в данной компании будут устраивать условия труда, выполняемая ими работа будет интересна, у них будет возможность усовершенствовать свои знания и умения, и что не мало важно, работа их будет справедливо оплачиваться, у них не будет желания искать работу в другой организации. Следовательно, работники будут с большим усердием трудиться, что приведет: к увеличению эффективности труда персонала, к дальнейшему благополучному развитию и процветанию данного предприятия. А значит, от этого выиграют все.

Заключение

В заключение работы отметим наиболее существенные моменты.

Во-первых, мотивация труда - это совокупность движущих сил (внутренних и внешних), которые побуждают человека к трудовой деятельности. Существует материальная мотивация (заработная плата, премии и пр.) и нематериальная (дополнительные отпуска, признание работника, возможность бесплатно пользоваться транспортными средствами предприятия, гибкий график работы и т.д.).

Результаты исследования показали, что в гостинице «Тагил» создана система стимулирования труда (в основном материальная), в основе которой лежит принцип стабильности.

С целью разработки решений, на основе методологии соционики, было проведено исследование уровня нематериальной мотивированности персонала и удовлетворенности содержанием процесса труда. В результате предложен комплекс следующих мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации и нематериального стимулирования персонала гостиницы «Тагил»:

использование принципа формирования эффективных команд;
вовлечение основного персонала гостиницы в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений;
использование принципа информационной открытости и системы показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия, в работе предложенных к созданию коллегиальных органов;
внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях.

Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Система стимулирования, в том числе нематериальная, должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника.

Таким образом, предложенные решения по совершенствованию системы нематериального стимулирования труда в гостиницы «Тагил» обосновано юридически и организационно, а также экономически эффективно.

Список использованных источников

Багирова Ирада Хасаевна Мотивация персонала в условиях кризиса // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2017. №4 (16). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-v-usloviyah-krizisa (дата обращения: 23.07.2019).
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2019. - 239 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 239 c.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 282 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2018. - 64 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2017. - 64 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 255 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения олнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2016. - 72 c.
Согрина А. В., Чернова Т. Н. Особенности современных нетрадиционных методов отбора персонала // Вестник ВолГУ. Серия 9: Исследования молодых ученых. 2018. №8-2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-sovremennyh-netraditsionnyh-metodov-otbora-personala (дата обращения: 23.07.2019).

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Материальное стимулирование персонала

Таблица 1.1 - Динамика фонда заработной платы за 2018 год

	1 кв. 2018	2 кв. 2018	3 кв. 2018	4 кв. 2018
Фонд заработной платы	1 887 811,02	2 245 981,75	2 721 803,00	2 758 212,32

Диаграмма 1.1. Динамика фонда заработной платы ТАГИЛ по кварталам в разрезе 2018 года

Таблица 1.2 - Анализ динамики и состава ФОТ ТАГИЛ за 2016 – 2018 гг.

Показатели	Ед. изм.	2016	2017	2018	Отклонение 20167 от 2016		Отклонение 2018 от 2017
					абс.	в %	абс.	в %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Средняя численность работников	чел.	16	16	18	1	109%	0	100
Фонд заработной платы	руб.	8344237	8576898	9613808	232661	102,8	1036910	112,1
Среднемесячная заработная плата*		63213,9	59561,8	66762,6	-3652,1	94,22	7200,8	112,09

*примечание: фактическая среднемесячная заработная плата, которая равна отношению денежных выплат сотруднику за определённый период к их количеству.

Диаграмма 1.2. - Динамика увеличения фонда заработной платы в разрезе 2016- 18 гг

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура персонала «ТАГИЛ» в разрезе должностей

Рис. 1.1. Структура персонала в разрезе должностей

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Структура персонала ТАГИЛ по стажу работы

Рис. 2.1. Структура персонала по стажу работы

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Структура персонала ТАГИЛ по образовательному уровню

Рис. 3.1. Структура персонала по образовательному уровню

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Структура персонала ТАГИЛ в разрезе возраста

Рис.4.1. Структура персонала по возрастной категории

Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6. - 2017. С.16. ↑
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2017. С.67. ↑
Там же. С.68 ↑
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2017. С.68-69. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2017. - 64 c. ↑