Роль мотивации в поведении организации (менеджмент)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, в период становления рыночной экономике, персонал как никогда важен для деятельности и эффективной работы любой организации или предприятия. Для руководителя очень важно правильно стимулировать и мотивировать работника для достижения поставленных задач предприятия. Основная цель мотивации персонала заключается в том, чтобы добиться отождествления индивидуальных целей каждого работника с целями организации. В этом случае будет максимально полно выполняться принцип – принцип вовлечения персонала. Если мотивация персонала низкая, заинтересованность персонала в работе, так же будет низкой, тем самым сама деятельность предприятия становится не эффективной.

Для российских работников не существует связи между результатом и оплатой труда – зарплата в России не выполняет стимулирующую функцию. Сейчас за рубежом обеспечивают связь оплаты с результатами труда и повышают справедливость заработной платы, используя схему «базовый оклад + оплата за результат», и соотношение по этим частям оплаты примерно 70:30.

В России проблемы мотивирования должны быть успешно решены, иначе под сомнением будет находиться дальнейшее развитие и процветание российского производства, повышение уровня жизни населения за счёт собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства.

И для того что бы разрешить все эти проблемы необходимо глубже изучить что же такое мотивация и как стимулировать работника.

Объект работы является Бурятский филиал ПАО «Ростелеком» одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России. На предприятии за период работы сформировались своеобразные производственные принципы, благодаря которым он занимает одно из первых мест. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Целью работы является разработка путей совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в Бурятском филиале ПАО «Ростелеком». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

• изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации в поведении организации;
• анализ мотивации персонала Бурятского филиала ПАО «Ростелеком»;
• разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала Бурятского филиала ПАО «Ростелеком».

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Исходной базой анализа системы мотивации труда на Бурятского филиала ПАО «Ростелеком» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ: ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРА И ФАКТОРЫ МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

1.1 Понятие и сущность мотивации

Проблемы мотивации работников предприятий остаются в настоящее время очень актуальными, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса.

«Мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника.

В деятельности предприятия стимулирование играет огромную роль, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Прибыль предприятия (организации) не используется только для нужд работодателя, а идет на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда работников играет важную роль для развития экономики страны[15].

В настоящее недооцениваются кадровые вопросы. Нужно учесть, что выходу из кризиса будут способствовать специалисты высшей квалификации. Их главная задача состоит не только в совершенствовании управления человеческими ресурсами, но и в разработке новых мотивационных моделей, способствующих справедливой оплате, распределению социальных благ, а также планированию карьеры работников.

Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. В общем виде мотивация человека к деятельности понимаются как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации или личных целей. Основными терминами мотивации являются: потребность и мотив [13].

Потребность – это то, что возникает и находится «внутри» человека, что достаточно общее для разных людей, но в тоже время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. От потребности человек стремится освободиться, так как пока, она существует, то дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устранена, то это не значит, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять степень настойчивости и влияния на человека[24].

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а так же действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено данное действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно разными, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг друга по степени их воздействия на поведения человека. Поэтому мотивационная система может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может меняться, в частности, сознательно в процессе его воспитания, его образования. Отсюда выделяется понятие мотивирования[7].

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование оставляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, выделяются два основных типа мотивирования:

- первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При этом типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, а так же как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования можно выразить фразой: «я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что хочу я». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

- второй тип мотивирования своей основной задачей ставит формирование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание обращается на развитие и усиление желательных для субъекта мотивирования мотивов действия человека, и наоборот, ослабление мотивов, которые препятствуют эффективному управлению человеком. Это тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и чаще всего не связан с какими то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Этот тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и особенностей для его осуществления, но его результаты в целом сильно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своим персоналом.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

1.2 Структура и факторы мотивационного процесса

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна задругой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна нижеприводимая модель.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

- физиологические;

- психологические;

- социальные [19].

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов [7]. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому [8].

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

1.3 Основные теории мотивации

В основе содержательных теорий мотивации лежит предположение о том, что человеческие потребности вероятнее всего влияют на поведение людей. Потребность – это осознанное отсутствие чего-либо (денег, пищи, защиты и пр.). Потребность вызывает внутреннее напряжение и приводит к выбору действий, направленных на ее удовлетворение.

Потребности удовлетворяются вознаграждением. Вознаграждение может быть внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение человек получает в процессе выполнения самой работы путем ощущения ее значимости для организации, чувства выполненного долга, причастности к решению важных задач и пр. Внутреннее вознаграждение мотивируют человека к поиску интересной и ответственной работы, требующей от него полной самореализации [17].

Внешние вознаграждения индивид получает через выгоды, идущие от другого человека, а в организации – от менеджера. Они проявляются в виде продвижения по службе, увеличения заработной платы, получения премий и др. Внешнее вознаграждение мотивируют человека к поиску высокооплачиваемой работы, которую окружающие оценивают как престижную. Если для человека более ценным является внешнее вознаграждение, то он может не иметь никакого внутреннего удовлетворения от своей работы, но не бросит ее, так как его мотивирует высокая заработная плата. И, наоборот, при развитой потребности во внутреннем вознаграждении человек отдаст предпочтение менее оплачиваемой, но более интересной работе.

Зная потребности подчиненных, менеджер может выбирать соответствующие виды вознаграждений, побуждающих их работать более результативно. Эффективность метода во многом зависит от ценности вознаграждения (или наказания, которого индивид постарается избежать), что предполагает необходимость использования различных видов подкрепления и наказания. Теории, в которых предпринимаются попытки обобщить практику их применения, известны как содержательные теории мотивации.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
• социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей [29].

Рисунок 1. Пирамида потребностей А. Маслоу

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников [20].

В конце 50-х годов XX в. Ф. Герцберг разработал новую модель мотивации, в которой объяснил, что мотивацией является не только удовольствие, но и недовольство тех или иных потребностей. При этом нарастание одной потребности и спад второй является самостоятельными процессами. Поэтому те факторы, которые влияют на одну из этих потребностей, не обязательно влияют на другую.

Модель Ф. Герцберга построена на потребностях двух групп:

1. Потребности, связанный с факторами условий труда:

- санитарно-гигиенические условия труда;

- размер заработной платы;

- стиль руководства на предприятии;

- политика предприятия;

- степень непосредственного контроля (за работой, сроками выполнения поставленных задач, процесса выполнения)

- межличностные отношения в коллективе (внутренняя среда).

2. Потребности, связанные с мотивировочной факторами:

- содержание труда;

- возможность карьерного, профессионального роста;

- уважение, признание, одобрение результатов работы;

- успех;

- возможность творческого роста;

- высокая степень ответственности;

- самореализация в процессе труда.

На практике для эффективного использования этой теории необходимо дать возможность работнику самому определить, почему он предпочитает, и составить перечень мотивирующих факторов.

В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления [10].

Потребность во власти и достижения целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. По теории Маслоу эта потребность также находиться где-то посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью власти рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Мак Клелланд пишет об этом: «Неважно, сколь развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет награждать его за то, что он делает». То есть если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А.Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководители, заинтересованные в производительном труде таких людей, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией [27].

Основной трудностью в применении теории Мак Клелланда заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудников допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизиться.

Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносится с группами потребностей теории Маслоу. Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести так же часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связанны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста включают в себя те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию (рисунок 2). Эти три группы потребностей, так же как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребности нижнего уровня, перешел к следующей и тому подобное. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность более нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

самовыражение

рост

признание и причастность

принадлежность и причастность связь

безопасность

существование

физиологические потребности

Рисунок 1. Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу

и теории Альдерфера

При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз [12].

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключаться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым потенциал мотивирования данного человека.

Теория ожиданий - говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью). Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого.

То есть мало наличие у человека потребности, надо чтобы он ожидал, что затраченные им усилия, в самом деле, помогут ему ее удовлетворить. Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую и престижную работу. Для этого он поступает в ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

Автор теории ожиданий – американский ученый Виктор Врум. Впервые изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964). Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию:

- ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели);

- ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения);

- ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным) [16].

Мотивация по Вруму представляет собой произведение 3-х факторов; если хотя бы один из факторов отсутствует (равен нулю), то и общее произведение (мотивация) будет равно нулю.

Еще одна довольно распространенная процессуальная теория мотивации, это теория справедливости или теория равенства. Ее предложил в 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс. Теория справедливости Адамса – утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу.

То есть люди часто склонны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше! Если человек так считает, то он чувствует несправедливость. Джон Адамс выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость:

- сокращение прикладываемых усилий;

- попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд;

- снижение самооценки;

- попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников;

- выбор другого объекта для сравнения;

- попытка перейти в другой отдел, цех или организацию.

Реакции работника на чувство несправедливости в теории Джона Адамса могут быть различными: от снижения уровня прилагаемых усилий, до попытки перейти на работу в другую фирму; и зависят от индивидуальных особенностей работника.

Представления о справедливости могут различаться у работников, и не всегда воспринимаемое ими соотношение усилия/отдача соответствует действительности. Поэтому менеджер должен отслеживать возникновения подобных противоречий и вовремя их устранять.

Теория Х и У МакГрегора — это является теорией поведения в управленческой структуре и мотивация подчиненных к условиям труда. В менеджменте эта теория относится к теориям лидерства и власти, к процессуальной мотивации, где выделяется степень контроля над работниками, а так же поведения менеджера, руководителя, его действия.

Теория Х Теория Y

менеджмент персонал

Х Y

персонал менеджмент

Теория Х-авторитарный, Теория Y-либеральная и развивающая.

репрессивный стиль. Жесткий Контроль, достижение и постоянное

контроль, никакого развития. совершенствование достигаются за счет

Порок дает ограниченную, наделениями полномочиями и передачи

депрессивную культуру. ответственности.

Рисунок 2. Теория мотивации МакГрегора

МакГрегор при разработке своей теориях «Х» и «У» рассматривал мотивации работника и поведения управляющего компании с двух сторон, в два подхода. Поэтому получили разные направления, которые были названы: «Теорией Х» и «Теорией У».

Рассмотрим по отдельности каждую из теорий.

МакГрегор теория Х:

- люди инертный по своей природе, при первой возможности всячески отлынивают;

- отсутствие амбиций у человека, избавляется от ответственности, работает под руководством;

- основной принцип работника — его защищенность;

- контролирование, давление и угроза наказанием заставляет человека трудиться эффективно.

МакГрегор теория У:

- свойственным процессом считается для человека – работа.

- благоприятные условия труда способствуют развитию самоконтроля и ответственности;

- частично используются решение творческое и потенциал интеллектуальный;

- при достижении конкретной цели, поощряется вознаграждением.

МакГрегор теория Х и У была предложена в 1960 году и опубликована под названием «Человеческая сторона предприятия». Теория мотивации МакГрегора – это подходы, которые рассматривались следствиями взглядов на природные качества человека, и появилась в виде автократичной, негативной теории «X», и демократичной, положительной теории «Y». Теория построена на концепции предпосылок и предположений, а так же анализа отношений руководителей к подчиненным [29].

Первая МакГрегора теория «Х» не соответствовала действительности. В настоящее время она не отвечает нашим требованиям. Вторая теория «У» утверждает, что человек способен быть самоуправляемым и творческим, необходимо только выбрать правильную мотивацию. Из выше описанного, мы видим, что разница в двух теориях имеется существенная. Поэтому, менеджер в своей практике должен придерживаться в основном теории «У» МакГрегора. Но для некоторых людей рекомендуется первоначальное обращение по теории «Х», чтобы они могли само реализовать себя и перейти в следующую категорию «У».

Таким образом, мотивация - процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В БУРЯТСКОМ ФИЛИАЛЕ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Общая характеристика деятельности ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком»  – одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Сегодня «Ростелеком» успешно работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка, предоставляя услуги местной и внутризоновой телефонной связи, документальной связи, передачи данных, интеллектуальные услуги, ISDN, доступ в Интернет по коммутируемым и выделенным каналам, а также обеспечивает кабельное телевидение, проводное и эфирное вещание, предоставляет в аренду каналы связи.

Стратегическими направлениями развития ПАО «Ростелеком» являются совершенствование и продвижение услуг на базе мультисервисных сетей связи, формирование пакетов услуг и тарифов, дифференцированных для различных категорий пользователей, развитие межрегиональных и транспортных сетей связи.

Придавая большое значение доверию к компании со стороны инвесторов и партнеров, менеджмент ПАО «Ростелеком» постоянно совершенствует корпоративные стандарты раскрытия информации и проводит работу по повышению транспарентности бизнеса. В настоящее время финансовая отчетность ПАО «Ростелеком» ведется в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета и международными стандартами финансовой отчетности (аудитор - компания «KPMG»).

Менеджмент компании придает большое значение совершенствованию системы корпоративного управления. Кадровая политика Общества ориентирована на создание высокопрофессиональной команды специалистов, повышение профессионального уровня, гармоничное развитие потенциала сотрудников и совершенствование системы мотивации труда.

В компании «Ростелеком» работает более 170 тысяч сотрудников, и каждый играет важную роль в достижении общего успеха. Сегодня «Ростелеком» взял курс на изменение бизнес-стратегии, трансформацию организационной и корпоративной структуры. Они создают такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения.

Поэтому приоритет для компании – создавать больше возможностей для сотрудников. «Ростелекоме» стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Мы предлагаем нашим сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.

Особое внимание «Ростелеком» уделяет обучению и развитию персонала. В компании организована система обучения, основными компонентами которой являются корпоративный университет, институт внутренних тренеров и корпоративная система дистанционного обучения.

Для новичков действует система наставничества и адаптации. Развита система карьерного планирования, работает программа «Кадровый резерв», которая дает возможность закрывать большую часть вакансий за счет внутренних ресурсов. В филиале работает 1893 человек, среди которых руководители, специалисты, рабочие и другие служащие.

Таблица 1 – Категория персонала

Категория персонала	Количество
руководители	163
специалисты	1259
рабочие	463
другие служащие	8

Таблица составлена по: [30]

Проведем анализ персонала филиала по таким критериям как возрасту, полу, уровню образования.

Средний возраст работников Филиала по категориям составляет:

Руководители - 42 года

Специалисты - 38 лет

Рабочие - 39 лет

Другие служащие - 32 года

Рисунок 3. Средний возраст работников филиала

Как видно из анализа возраста персонала, все работники подходят под категорию от 30-42 лет, а это говорит о том, что персонал имеет средний возраст и ещё долгое время не выйдет на пенсию и будет продолжать работу.

В филиале работают 1190 мужчин и 703 женщин. Среди персонала филиала у 912 работников высшее образование, 11 человек с начальным образованием, 155 человек имеют начальное профессиональное образование, 40 работников с основным общим образованием, 284 человека со средним полным общим образованием, 460 человек имеют среднее профессиональное образование и 31 человек без образования.

Как мы видим, в филиале большая часть персонала имеет высшее образование, затем среднее профессиональное образование и среднее полное образование.

Средний оклад 13979,2 рубля. Также некоторые работники получают надбавки за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям.

2.2 Анализ системы мотивации персонала на предприятии

Сдельная оплата труда является главной формой расчета зарплаты рабочих занятых на основном производстве. С увеличением количества рабочих увеличивалась и среднемесячная заработная плата на предприятии.

Анализ средств направляемые на оплату труда начнем с анализа состава и структуры фонда заработной платы. Численность рабочих со сдельно-премиальной системой оплаты труда в общей численности персонала за 2019 год составляет:

• руководители –157 человек;
• специалисты – 1162 человек;
• рабочие – 461 человек.
• другие служащие – 8 человек

Несмотря на абсолютный рост средств на оплату труда в составе себестоимости продукции их доля в общем фонде заработной платы по сравнению с предыдущим годом снизилась на 0,12 %, в то время, как удельный вес выплат за счёт чистой прибыли в общем фонде заработной платы по сравнению с прошлым годом увеличился на 0,12 %.

Эту тенденцию можно считать благоприятной для предприятия, так как увеличение материального стимулирования труда за счет прибыли, способствует улучшению социального положения работников, следовательно, и увеличению производительности их труда и заинтересованности в конечных результатах работы.

Анализ использования фонда заработной платы производится в двух направлениях: по видам выплат и в разрезе основных категорий персонала.

Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время 63,1 %, в составе которой доля выплат по сдельным расценкам и по тарифным ставкам и окладам фонда заработной платы.

Второй по величине частью фонда заработной платы являются выплаты по районному коэффициенту, надбавки за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям, поощрительные выплаты независимо от источника, доля которых увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 6,21 % и составила в отчетном периоде – 40,3%. Среди поощрительных выплат более половины занимают надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность, стаж и так далее. Удельный вес, которых по сравнению с 2018 г. увеличился на 3 % и составил 36,3 % в 2019 г. Выплаты по районному коэффициенту составили 18,7 % в общем фонде заработной платы, и по сравнению с прошлым годом их удельный вес увеличился на 1,2 %.

Изменение структуры фонда заработной платы по видам выплат отражено на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура использования фонда заработной платы, в %

В дальнейшем, анализируя использование фонда заработной платы, целесообразно изучить выполнение плана и динамику фонда заработной платы в разрезе основных групп и категорий персонала.

Наибольший удельный вес (72,8 %) в общем фонде заработной платы занимает фонд оплаты труда специалистам. Доля заработной платы руководителям снизилась на 1,1 %, так же доля заработной платы рабочим снизилась на 1 %, а доля оплаты труда другим служащим не изменилась.

Структура фондов заработной платы в разрезе основных групп персонала отражена на рисунке 7:

Рисунок 5. Структура фонда заработной платы основных групп и категорий персонала, в %

Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в ПАО «Ростелеком». По данным опроса работников данного учреждения директор обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней; широта взглядов, эрудиция; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение; высокие моральные стандарты; внутренняя и внешняя культура; честность; справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям; умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения; умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.

В рассматриваемой нами организации существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Что касается моральных поощрений, то на ПАО «Ростелеком» в конце каждого полугодия отмечаются те работники, которые внесли больший вклад в деятельность предприятия в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие.

2.3 Анализ состояние системы материального стимулирования персонала в ПАО «Ростелеком»

В соответствии ТК РФ при оплате труда работников на предприятиях и организациях торговли и общественного питания могут применяться тарифные ставки, оклады, а также бестарифная система, если предприятие сочтет такую систему наиболее целесообразной. Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала и штатное расписание предприятия торговли определяют самостоятельно и фиксируют их в коллективных договорах и иных локальных нормативных актах.

Согласно Положению об оплате труда работников в ПАО «Ростелеком» тарифная ставка, количество отработанных часов являются исходными моментами при определении величины оплаты труда каждого работника. То есть на предприятии существует повременно-премиальная система оплаты труда. Фонд оплаты труда на предприятии формируются следующим образом: ежемесячно составляется штатное расписание с указанием должностей, окладов и количества человек (ставок) в ПАО "Ростелеком", далее оклад умножают на ставку и суммируют.

На предприятии установлена рабочая неделя продолжительностью 40 часов для работников с нормальными условиями труда. С учетом действующих норм трудового законодательства установлен ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 21 календарный день.

Вопросы применения форм, систем и размеров труда, материального стимулирования, выплат вознаграждений, доплат, надбавок и индексации заработной платы рассматривает и утверждает директор в ПАО "Ростелеком" предварительно согласовав их с профсоюзным комитетом в ПАО "Ростелеком".

Трудовой режим ПАО "Ростелеком" определяется месячными графиками выхода на работу сотрудников, в которых указывается число рабочих дней и время начала и окончания работы.

В бухгалтерии предприятия для начисления заработной платы на каждого работника открывается лицевой счет. Для исчисления заработной платы и контроля за использованием рабочего времени ведется табель, который в конце месяца сдается в бухгалтерию. Учет рабочего времени ведется по табельным номерам. В нем фиксируется фактически отработанное время, опоздания, прогулы, болезни, отпуск, выходные и праздничные дни.

Заработная плата работнику начисляется за выполненную работу, исходя из должностных окладов. На основе ЕТС обеспечивается дифференциация окладов в зависимости от категории работников, стажа и других факторов. Для того чтобы подсчитать заработную плату за месяц необходимо знать оклад и количество отработанных дней на предприятии, календарное количество дней в данном периоде. Заработная плата работников, которым установлены должностные оклады, определяется путем деления установленного месячного оклада (согласно штатного расписания) на календарное количество рабочих дней и умножению полученной суммы на количество фактически отработанного времени.

В ПАО "Ростелеком" также установлены надбавки к окладам за высокую производительность, дополнительный объем работы, культуру и качество обслуживания покупателей и т.д.

Кроме выплаты заработной платы работники магазина могут получать различного рода премии на основании Положения о премировании.

При начислении отпускных необходимо иметь в виду, что во всех случаях среднемесячная сумма премий, учитывается в среднемесячном заработке к началу периода отпуска, относится без изменений. В расчет среднего заработка не принимаются: материальная помощь, компенсация за неиспользованный отпуск, пособия по уходу за детьми, премии к юбилейным датам, пособие при выходе на пенсию.

Отпуск предоставляется равномерно в течение года и одновременно не более 8-10 % числа работающих. Основанием для выплаты пособий является больничный лист, данный лечебным учреждением и подписанный руководителем.

Проблема мотивации и стимулирования поведения является важнейшей в организации любого типа. Формы и системы оплаты труда создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом. Вознаграждение за труд или компенсация работникам затрачиваемых умственных, физических или предпринимательских усилий играет существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или фирме.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ОАО "Ростелеком" сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ В ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

3.1. Основные проблемы мотивации труда в ПАО «Ростелеком»

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

При этом все таки выделяют некоторые проблемы, приведенные ниже. Условия оплаты без срока давности. Каждый год приносит бизнесу новые вводные: меняется численность сотрудников, растет уровень конкуренции за клиента, увеличиваются затраты и т.п. Но установленные когда-то давно условия оплаты, назначенные проценты и коэффициенты остаются неизменными. Наступает момент, когда руководство оказывается в заложниках установленной несколько лет назад системы мотивации персонала. Такие изменения, как снижение процента от прибыли или от выручки, могут восприниматься персоналом, как обман со стороны компании и спровоцировать текучку. Хотя в то время, когда эти проценты устанавливались, компания находилась в других условиях и на другом уровне развития, и сегодня эти условия могут приводить к серьезным перекосам в оплате труда.

Решить можно оговаривая условия оплаты сроком на 1 год. Компания определяет период пересмотра системы мотивации и оставляет за собой право внести в нее изменения. Четкие договоренности в этом вопросе обеспечат компании необходимый уровень маневренности, а персоналу – готовность к изменениям.

Безусловно, одно из требований к системе мотивации – это ее простота. В этом смысле самый простой формат оплаты труда — оклад. Он дает сотруднику гарантированный уровень дохода. Но на этом преимущества заканчиваются. Оклад не учитывает изменение уровня рабочей нагрузки, не меняется в зависимости от качества выполнения работ или участия сотрудника в ответственных проектах. В отсутствии качественного менеджмента окладная система оплаты труда неизбежно приводит к снижению результатов и интереса сотрудников к своей работе. Попытка «повесить» на сотрудника дополнительную работу будет восприниматься «в штыки», или встретит пожелание увеличить оклад. Понижение в окладе – это заявка на конфликт и в дальнейшем увольнение сотрудника. На уровне экономики компании чисто окладная система оплаты резко отличается от премиальной. В первом случае вес ФОТ в прибыли компании будет из года в год увеличиваться. Во втором – «следовать» за динамикой прибыли. В первом случае сотрудникам безразличен успех компании. Во втором случае – успех компании – это успех сотрудников [9].

Внедрять переменную часть оплаты труда. Это несколько усложнит расчет заработной платы, но даст в руки руководителей необходимые рычаги влияния на работу подчиненных. А сотрудникам – предоставит возможность влиять на свой уровень дохода или чувствовать разницу в соответствии с рабочей нагрузкой. Есть три варианта формирования премиальной части: процентом от оклада, процентом от экономического показателя (выручки, маржинального дохода и т.п.) или назначать 3-5 уровней фиксированных премий, которые выплачиваются в зависимости от уровня рабочей нагрузки (например: в низкий сезон, средний, высокий и в очень высокий сезон).

Если начисленная премия выплачивается вне зависимости от того, выполняет ли сотрудник свои задачи и с каким уровнем качества, через 4-6 месяцев премия воспринимается сотрудником как гарантированная часть. Руководитель должен иметь возможность влиять на размер премии к выплате с учетом выполнения сотрудником требований компании. Очевидно, что выработанные критерии оценки работы сотрудника должны с одной стороны, соответствовать содержанию его работы, а с другой стороны – соответствовать целям компании. Если премия выплачивается «по умолчанию» — компания оплачивает объем работ, но не имеет рычагов влияния на качество, результаты, процесс взаимодействия между сотрудниками и т.п. Внедрению системы оценки текущей деятельности сопротивляются не только сотрудники, но и некоторые руководители. Для первых – это попытка избежать негативных санкций по результатам оценки, а для вторых – это попытка уклониться от управленческих функций: оценка, контроль, мотивация.

Управлять результатами через систему показателей. Выплачиваемая премия должна корректироваться на оценку работы сотрудника по выработанным показателям/критериям. На этапе внедрения системы показателей руководители действительно затрачивают больше времени на выработку критериев, разработку их плановых значений, регулярную постановку задач подчиненным, контроль и обратную связь по итогам оценки выполнения [22]. По нашему опыту – этот период занимает от 2-х до 4-х месяцев. В дальнейшем происходит перестройка всего процесса управления, сбора и анализа данных, что не только оптимизирует время руководителей, но и упреждает появление «пожаров», связанных с упущенными решениями и накопленными просчетами. По итогам внедренных проектов мы видим, что система показателей не только повышает выполнение установленных планов, но и благоприятно сказывается на внутренних процессах в компании: сотрудники получают регулярную обратную связь от руководителей, улучшается взаимодействие между подразделениями, развивается культура исполнительности и пр.

В разработке и внедрении систем мотивации на эффективность конечного решения влияют такие факторы, как корпоративная культура, специфика бизнеса и уровень управленческой зрелости. В каждой компании складываются свои уникальные отношения, которые необходимо учитывать в выборе того или иного принципа оплаты труда. Каждый бизнес имеет свою специфику, которая задает некоторые особенности в оценке работы персонала, возможности планирования и т.п. Уровень внутренних систем, управленческого мастерства — все это может существенно повлиять на возможность применения тех или иных инструментов мотивации. Именно поэтому нет возможности создать «коробочный» продукт в области мотивации и торговать им как горячими пирожками. Каждый проект в чем-то уникален. Что еще нужно помнить о системе мотивации — она не создается раз и навсегда. Это инструмент руководителя, который должен настраиваться каждый раз, когда бизнес компании претерпевает изменения. Если система мотивации не развивается, не адаптируется к этим изменениям, она начинает откровенно фальшивить, вступая в резонанс с новой реальностью.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

Проанализировав мотивационную деятельность в ПАО «Ростелеком», можно сказать, что ее уровень высокий, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно. Однако, следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

• установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;
• определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;
• установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;
• отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях);
• использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;
• мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;
• мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.
• успех, как известно, - это командный результат.

Итак, можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ПАО «Ростелеком»:

1. Развитие системы управления деловой карьерой;
2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Карьерное стимулирование позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. При этом для каждого работника его руководителем группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной лестнице.

Создаваемая программа должна включать в себя следующие услуги:

• давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
• указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;
• помогать работникам установить цели карьеры;
• поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

- Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ПАО «Ростелеком»:

- Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!".

- Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

- Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

- Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Во втором разделе мы рассмотрели сущность организации, ее нормы и принципы. Ознакомились с персоналом компании. Выявили характеристику действующей системы мотивации и рассмотрели пути совершенствования мотивации в ПАО «Ростелеком». Анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ПАО «Ростелеком» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

В этой связи разработаны приоритетные направления совершенствования системы мотивации работников на предприятии: развитие системы управления деловой карьерой; расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала. Внедрение данных мероприятий повлечёт за собой следующие результаты: повысится удовлетворенность трудом и производительность труда персонала, снизится текучесть кадров, повысится число работников, повышающих квалификацию, снизятся затраты на обучение, увеличится число работников, удовлетворенных своей работой.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник - Москва: ЮНИТИ, 2019.
2. Акимова Е. Психологическое обеспечение профессионального развития // Государственная служба. – 2016. – № 3. – С. 13–16.
3. Андреенков О.М., Маслова В.Г. Методы сбора информации в социологический исследованиях. - М.: Наука, 2017
4. Аптер, Майкл За пределами черт личности. Реверсивная теория мотивации / Майкл Аптер. - М.: Медиа, 2016. - 112 c.
5. Аслаханова С. А., Ялмаев Р. А., Эскиев М. А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. – 2017. – №21.– С. 343-345.
6. Бабосов Е.М. Социология управления: учебное пособие - Москва, 2017
7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник - Москва: ЮНИТИ, 2018
8. Борисова Е.Н. Мотивация персонала./ Е.Н. Борисова.//Управление персоналом. – 2016. - №1. – С. 22 – 28.
9. Василенко И.А. Административно-государственное управление в странах Запада: США, Великобритания, Франция, Германия. – М.: Логос, 2012. – 200 с.
10. Ворачек, Х. О состоянии «теории мотивации» / Х. Ворачек. //Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 1. – С. 11 – 14.
11. Галимова, А. Ш., Закирова, Д.Р. Заработная плата как фактор мотивации к труду / А.Ш. Галимова, Д.Р. Закирова// Приоритетные направления развития науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа: научный центр «Аэтерна», 2018. — С. 75-78.
12. Гаранина В.Е. Теории мотивации в современном управлении. /В.Е. Гаранина.//Управление персоналом. – 2016. - №9. – С. 11 – 17.
13. Гусельникова О. Ю. Методы стимулирования в современных условиях на примере организации работы государственных и муниципальных служащих Ханты-Мансийского автономного округа — Югры // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1221-1225
14. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. – 2018. – № 3. – С. 41–44 .
15. Кирхлер, Эрих Мотивация в организациях / Эрих Кирхлер , Криста Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2017. - 144 c.
16. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Курс лекций. Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента. - М., 2019.
17. Кузнецов И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие – М.: Дашков и Кº, 2015. – 596с.
18. Мак-Клелланд. Теория приобретенных потребностей. - М.: Диалектика 2005.
19. Мартин П., Ричи Ш. Управление мотивацией: 12 факторов мотивации. -М.: Издательство "ЮНИТИ-ДАНА", 2019. - 399с.
20. Маслоу А. Мотивация и личность / 3-е издание. - СПб.: "Питер", 2007.
21. Мычка, С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2019. С. 74-77
22. Одегов, Ю.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2019. — 386 с. - Серия : Бакалавр. Академический курс. – 450с.
23. Питер, Гаудж Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом... / Гаудж Питер. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. - 722 c.
24. Прохоров В. Мотивация труда на российских предприятиях. / В. Прохоров.// Финансовый директор. – 2018. – №11. – С. 18 – 22.
25. Седегов Р. С. и др. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия - Мн.: Технология; Изд-во БГЭУ, 2007. 178с.
26. Сорочайкин, А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. № 1(1). 2018. С. 121-125.
27. Сычева И.В. Абрамкина Н.Г. Экономика для менеджеров: ситуации, тесты, задачи -Тула: Левша, 2008г. 216 с.
28. Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства - М.: Мысль, 2007г. 269 с.
29. Элизабет, Мерманн Мотивация персонала. Инструменты мотивации / Мерманн Элизабет. - М.: Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2017. - 619 c.
30. Годовой отчет ПАО «Ростелеком»за 2018-2019 гг.