Роль мотивации в поведении организации (Методика анализа показателей мотивации и стимулирования работников организации)

Содержание:

Введение

Потребность выживания во всемирном и внутрироссийском рынке в обстоятельствах формирующегося постиндустриального сообщества потребует исследования наиболее результативных способов управления, характеризующихся оптимальным применением ресурсов, повышением эластичности и адаптивности компаний. В данной взаимосвязи с особенной остротой возникает академическая цель предоставления стабильности компании посредством улучшения внутрифирменного мотивирования сотрудников. Задачей для руководителя является разработать систему мотивации, чтобы заинтересовать своих сотрудников. На данный момент, множество методов и способов мотивации персонала отечественных предпринимателей, не изобилует разнообразием.

Это связано, во-первых, с трудноосуществимым переходом от методов централизованного управления экономикой к рыночным. Во-вторых, с тем что многие фирмы не знакомы с современной теории мотивации и не могут применить ее на практике. Именно поэтому руководители долго осуществляют поиск эффективной системы мотивации. Зачастую поиск идем методом проб и ошибок. Эффективность фирмы напрямую зависит от качества работы сотрудника. На данный момент вопрос успешной мотивации персонала на отечественных предприятиях остается актуальным.

Объект исследования - ООО «Вега».

Предмет исследования – теоретические и методические положения по управлению мотивацией и стимулирования работников организации.

Цель работы - провести анализ системы мотивации труда и стимулирования работников организации ООО «Вега» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Исходя из цели работы, поставлены следующие задачи:

- анализ зарубежных и российских подходов (теорий) к мотивации.

- изучить понятие «мотивация персонала» и «система управления мотивацией персонала»;

- изучить методы оценки эффективности управления мотивацией персонала.

- провести оценку эффективности системы мотивации персонала в ООО «Вега»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Вега».

При написании курсовой работы были использованы как законодательные акты, так и научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом Т.Ю. Базарова, С.А. Шапиро, В.С. Верхоглазенко, Б. З. Мильнера, О.С. Виханского, Ф.Г. Панкратов, М.С. Башмака и других, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Методы исследования: анализ, синтез, моделирование, факторный анализ, дедукция.

Информационной базой анализа системы мотивации персонала на ООО «Вега» послужила бухгалтерская отчетность ООО «Вега» за 2016-2018 годы.

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что в ней представлены методические рекомендации, которые могут быть применены в практике управления.

Глава 1 Теоретические основы анализа показателей мотивации и стимулирования работников организации

1.1 Понятие и структура мотивации

Рассмотрим два определения мотивации:

Мотивация рассматривается как совокупность факторов и мотивов. В этом подходе можно использовать определение О.С. Виханского и А.И Наумого, что совокупность внутренних и внешних движущих сил задают границы и формы какой-либо деятельности, ориентированную на достижение определенных целей.

Понятие «мотивация» можно рассмотреть, как динамичный процесс образования, как объясняли М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, мотивация- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия. [14, с.35]

Данные определения дополняют друг друга и являются отражением двух сторон мотивации. Отталкиваясь от этого мотивацию можно определить, как процесс побуждения к деятельности, направленного на формирования мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних условий.

Мотивация оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к труду, общественного воздействия, поощрительных мер. С помощью мотивации повышается результативность системы управления организации. [15, с.123]

Виды мотивации персонала мотивации представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды мотивации персонала

Мотивация персонала осуществляется разными способами: личным примером, системами поощрений, наказаний работников и т.д. Тот или иной фактор мотивации может применяться к работнику на каждом периоде его трудовой деятельности. Различаются так же воздействия мотиваторов на разные категории персонала, так на одних людей лучше действуют одни способы мотивации, на других-другие. Так грамотно применяемый способ мотивации оказывает воздействие на развитие у работника таких качеств их трудовой деятельности, как качество работы, усердие, исполнительность, старание и т.д. [15, с.145]

Суть мотивации заключается в том, что, в случае если персонал предприятия выполняет свою работу в соответствии с делегированными ему обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке невозможно, т. к. это длительный эволюционный процесс.

Любой управляющий всегда понимает, что каждого работника необходимо побуждать работать, но при этом зачастую считают, что для этого достаточно только материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает эффективной. Несмотря на то, что по существу она не верна. [14, с.35]

На данный момент люди стали более образованными и обеспеченными, чем в прошлом, именно поэтому мотивы их трудовой деятельности наиболее сложные для воздействия. Единой схемы механизма успешной мотивации сотрудника к труду не существует, т. к. любой работник индивидуален и любой мотиватор связан с определенной ситуацией.

В управлении персоналом мотивация рассматривается, как рычаг воздействия на успешную работу сотрудника (внутренняя мотивация), и формирования стимулов (внешняя мотивация) с целью их побуждения к результативному выполнению всех задач. Целью мотивации считается формирование условий, побуждающих сотрудника к осуществлению действий, нацеленных на достижение цели. [14, с.35]

Невозможно мотивировать человека насильственным способом. Вся система - мотивации - это специальные мероприятия, нацеленные к потребностям людей, работающих в компании.

Концепция мотивации персонала в компании – это комплекс мероприятий, тренингов, стимулирующих персонал не только к работе, но и к активному желанию работать непосредственно в этой компании, к получению значительных результатов в своей работе.

Понимание о мотивации сотрудников потерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и верным мотиватором является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, создал свою систему организацию труда работников, которая доказывает связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо выявили существенное влияние на эффективность труда других факторов – психологических. В настоящее время уже появились разные психологические теории мотивации, которые с разных сторон рассматривают определяющие факторы мотивационные процесса. В следствие так называемая система «кнута и пряника» сменилась выработкой наиболее сложных систем стимулирования мотивации сотрудников к труду, основываясь на результатах теоретического изучения. [16]

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, изучая причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Если определить применяемые для мотивации понятия: потребности, мотивы, цели, то можно представить единую характеристику данного процесса.

Потребности – состояние человека, испытующего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности считаются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. [17]

Мотивы – внутренние побуждения человека к действию, нацеленные на результат. [17]

Цели – желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремиться человек. [17]

Рисунок 2 - Схема протекания мотивационного процесса

Данная схема является относительной и дает лишь общее понимание о взаимосвязях потребностей и мотивов. В действительности мотивационный процесс значительней сложнее, т. к. мотивы человека подвергаются частым изменениям и могут формироваться под воздействием внешних и внутренних факторов-образования, способностей, общественного мнения, социального положения и т.п. По этой причине затруднительно прогнозировать действия работников коллектива в ответ на различные системы мотивации. [17]

Для каждого работника мотивация реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия человека должны иметь для него положительные или отрицательные последствия для достижения результата.

На данный момент концепция стимулирования персонала считается одной из сложных. Многие компании сталкиваются с проблемами введения рабочей системы мотивации. Проблемы заключаются в том, что:

Руководитель больше ругает работника за ошибки, чем хвалит за успехи

Руководитель не учитывает желания сотрудников. То есть руководитель принимает какую-либо мотивацию, не получив от работника обратной связи.

Руководитель не учитывает интересы своих сотрудников. Желая поощрить сотрудников, руководитель обычно пользуется либо привычными способами мотивации, либо то, что «лежит под рукой», не задумываясь, будет ли данная похвала иметь мотивационный эффект. Причиной является отсутствие обратной связи.

Большой временной интервал, между получение результата и похвалы. Данная проблема вызывает критику в сторону руководства.

Отсутствия у работников информации о факторах мотивации. Работник всегда должен знать, что он получит за хороший результат в работе. [18]

Проблемы в организации, связанные с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров;

- конфликтность;

- низкий уровень дисциплины;

- отсутствие условий для самореализации;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- слабая связь результатов работы исполнителя и поощрения;

-низкий профессиональный уровень работников;

-нежелание повышать свою квалификацию;

- низкое воздействия руководителя на коллектив. [19]

Таблица 1

Проблемы мотивации персонала в России

Правовые	Сотрудник компании не защищен от тоталитарных методов воздействия на его психику (работодатель злоупотребляет своей властью)
Экономические	Низкая заработная плата, обеспечение взаимосвязи результата и оплаты труда
Социально-психологические	Данная проблема во многом связана с менталитетом в стране
Управленческие	Административный стиль управления
Нравственные	В основном связано с воровством на производстве

Для того чтобы в организации была эффективная система мотивации, необходимо изучить теоретические основы мотивации применяемых в настоящее время. Следует что, мотивация является процессом активизации мотивов сотрудника и формирования стимулов для побуждения человека к достижению результатов.

1.2 Подходы к мотивации персонала

Традиционные подходы к мотивации персонала представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Традиционные подходы к мотивации персонала

Оба подхода опираются на внутренние доминанты, принадлежащие к ценностям работника компании.

Теории мотивации изучают факторы, которые оказывают влияние на мотивацию. В большей мере их исследования сосредоточены на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Данные теории описывают систему потребностей и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к труду.

1. Теория мотивация потребностей Маслоу. (рисунок 4)

Рисунок 4 -Пирамида потребностей Маслоу [14, с.35]

Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, в отличие от потребностей нижнего уровня.

В данный список входят:

- совершенство;

- самодостаточность;

- честность;

- истинность;

- справедливость;

- непринужденность;

- простота.

- добро;

красота;

- индивидуальное своеобразие;

- цельность;

завершенность;

жизненность;

- богатство проявлений;

- склонность к игре.

По мнению Маслоу, выше приведенные ценности зачастую являются значительным мотивом человеческой деятельности и их можно отнести к структуре личного роста.

2. Теория ERG Альдерфера. (рисунок 5)

Рисунок 5 - Теория ERG Альдерфера

Клейтон Альдерфер в своей теории также, как и Маслоу считает, что потребности человека можно распределить на отдельные группы:

1. Потребности существования.

2. Потребности связи.

3. Потребности роста.

Данные группы достаточно тесно связаны с потребностями теории Маслоу. [14, с.35]

Потребности роста, так же, как и потребности самовыражения пирамиды Маслоу включают в себя потребности самоутверждения и признания, которые являются стремлением к развитию уверенности и самосовершенствованию и т.д. [14, с.35]

Данные три группы потребности иерархичны. Однако в теориях Маслоу и Альдерфера существует одно значимое различие: если Маслоу считает, что потребности человека осуществляются с низу вверх, т.е. от низших в высшим, то Альдерфер в своей теории считает, что, движение происходит в обе стороны, то есть вверх, в случае если не удовлетворена потребность ниже, и вниз если не удовлетворена потребность высшего уровня. При этом если не удовлетворяется потребность высшего уровня, усиливается потребность более низкого уровня, таким образом, приключая внимание человека на этот уровень. [16]

В концепции Альдерфера иерархия потребностей отображает восхождение с наиболее определенных потребностей к менее определенным и каждый раз, в случае если потребность не удовлетворяется, человек начинает стремиться к более простой потребности. Если процесс движения потребностей движется вверх, то такое движение Альдерфельд называет процессом удовлетворения потребностей, в случае если процесс движения идет вниз – это процесс фрустрации (негативное психическое состояние). Так же при наличии двух направлений движения удовлетворения потребностей есть возможности мотивирования человека.

Данная теория относительно молода и не имеет достаточного подтверждения ее правильности. Но в независимости от этого она полезна для практики управления, т.к. она отрывает перспективы поиска эффективных систем мотивации, которые будут нацелены на низкий уровень потребности, в случае, отсутствия возможности для удовлетворения потребностей более высокого уровня. [14, с.35]

3. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Теория Мак-Клелланда определяет мотивацию человека к деятельности и связана с потребностью властвования. По его мнению, потребности низшего уровня человека на данный момент уже удовлетворены, поэтому Мак-Клелланд уделяет большее внимание на потребности высшего уровня. Потребности высшего уровня у человека проявляются достаточно четко и заметно воздействуют на его поведение, тем самым заставляя его проявлять усилия и действия, которые должны привести к удовлетворению тех самых потребностей. Так же Мак-Клелланд считает эти потребности приобретёнными под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. [17]

Рисунок 6 -Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Потребность достижения проявляется в стремлении человека стоящих перед ним целей более эффективно, по сравнению с тем как он делал это ранее. Человек, у которого более высокий уровень потребностей самостоятельно ставит перед собой цели/задачи и зачастую выбирает более сложную, исходя из своих возможностей. Таким людям нравиться принимать какие-либо решения и нести за них ответственность.

На основе проведенных Мак-Клелландом исследований, он пришел к выводу, что данную потребность можно относить не только к одному человеку, но и к отдельным обществам, где высока потребность достижения. Обычно в таких обществах хорошо развита экономика. И наоборот, в обществах где слабая потребность достижения, экономика развивается медленно, либо совсем не развивается.

Таким образом, в сравнении с теориями Маслоу и Альдерфера, потребности достижения, соучастия и властвования Мак-Клелланда не располагаются иерархически и не исключают друг друга. Так же проявления данных потребностей у человека зависит от взаимовлияния. Но также нельзя делать однозначных выводов о том, в каком направлении идет воздействие друг на друга потребности, рассмотренные выше. Очевидно, что необходимо принимать во внимание взаимовлияние при анализе мотивации и поведения человека и выработке методов управления процессом и удовлетворения потребностей.

1.3 Методика анализа показателей мотивации и стимулирования работников организации

необходимо учитывать следующие пункты:

- издержки на трудовые ресурсы;

- эффект от управления персоналом;

- основные подходы к оценке управления персоналом;

- издержки на трудовые ресурсы.

Каждой компании для выполнения производственных программ, необходимы трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя выплату за проведенную работу, зависимости от выполнения поставленных задач работнику. При выполнении поставленных задач работник получает премию и другие денежные вознаграждения премии. Оплата труда будет увеличиваться при привлечении новых сотрудников. [5]

Ресурсный подход к сотруднику так же отображается в человеческом капитале. Затраты на сотрудников связанны так же с проведением различных мероприятий, повышением квалификации сотрудников. [6]

Эффект от управления персоналом.

В оценки экономической эффективности, используют показатель эффекта от управления персоналом. Повышения трудовой эффективности способствует повышению результативности сотрудников. Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- увеличения объёма продаж продукции;

- удовлетворённость проведенной работы

- сокращение затрат на обучение персонала, путем принятия в штат опытных сотрудников

- повышение квалификации сотрудников.

Итоговым результатом служит увеличение выручки от проданной продукции.

Конечный результат рассчитывается как обобщенная величина всех достижений:

1) Увеличение объёма продаж

2) Выручка от продаж

3) Мероприятий, проведенных сотрудникам

Основные подходы к оценке управления персоналом.

При измерении затрат и оценки результатов экономической эффективности при мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно нужно оценить. [7]

1. Достижение конечного результата. Общий экономический эффект можно рассмотреть, как результат хозяйственной деятельности предприятия. Вся продукция производства должна быть измерена в действующих ценах, чтобы в дальнейшем соизмерять результаты с затратами. [7]

Для повышения эффективности необходимо либо сокращать затраты для получения того же объема производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами повышения результатов (за счет использования имеющихся ресурсов).

Зачастую для оценки эффективности конечного результата применяется показатель эффективности затрат труда, показатель производительности труда.

П=О/Ч (1)

где,

П-производительность труда .

О-объем работы в единицу времени.

Ч-число работников.

Также определяются отдельные показатели эффективности:

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт= (ЗотРот)∗ Р(Кт1−Кт2) (1)

где,

Эт-эффект текучести.

Зот-затраты на отбор персонала.

Рот-количество отработанных кандидатов.

Р-среднесписочная численность сотрудников.

Кт-коэффициент текучести (количество уволенных работников)

2. Эффект обучения с последующим совмещением профессий.

Зоб= ЗЗп∗Реп∗𝑁−Зоб (2)

где,

Зоб-затраты на обучение.

Ззп-затраты на заработную плату на одного сотрудника в месяц Реп-число обучившихся работника.

N-количество календарных дней, за который рассчитывается эффективность

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп=Р∗Дм∗(П2−П1) (3)

Где, Эп-эффект производительности труда

Р-количество работников

Дм-количество рабочих дней за месяц

П-производительность труда, объем продаж за день к числу работников

Суммарная эффективность:

Эс=Эп+Эт+Эоб=Р∗Дм∗𝑁∗(П2−П1)+Зн∗Р∗𝑁∗(Кт1−Кт2)+Ззп∗Реп∗𝑁−Зоб (4)

2. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат.

Эффективность достижения цели характеризуется не только результативностью, но и экономностью, т.е. достижение результатов при минимальных затратах. При оценке системы управления персоналом так же используются показатели экономичности всей системы. Система управления персоналом воздействует на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для фирмы направления. Вероятны разные варианты решения этой проблемы, но правильно подобранный вариант сэкономит средства компании. Конечную полученную цель управления персоналом нельзя рассчитать по одному показателю, для это применяют следующие показатели:

-численность персонала;

- образование;

- мотивация;

- состояние здоровья;

- профессиональная квалификация [ 8]

Для выявления эффективности мотивационного управления используют:

- повышение квалификации;

- эффективность кадровой политики;

- подготовки кадров;

- сокращения сроков адаптации персоналов и прочее. [8]

В любом случае источником эффекта считается экономия средств для достижения целей, но главной задачей политики компании является достижение определенного экономического и социального эффекта, т.к. дешевая рабочая сила не всегда является лучшей, тем более для выпуска высококачественной продукции. Исходя из этого минимизация затрат рассматривается от количественных и качественных параметров трудового потенциала. [ 8]

3.Выбор наиболее эффективных методов управления, для достижения поставленных целей. Результативность процесса управления можно определить с помощью оценки системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, высокой квалификации работников и т.д. [9]

В настоящий момент во многих консалтинговых и маркетинговых российских фирмах используют западные методы оценки эффективности управления персоналом. Такими являются:

- экспертная оценка (анкетирование руководящего состава на факт того, что они думают о менеджерах по персоналу и их работе с персоналом);

- метод бенчмаркинга, который заключается в сравнении показателей деятельности служб управления персоналом с данными других компаний, которые работают на рынке и занимаются теми же видами деятельности;

- метод подсчета инвестиций (расчет показателя ROI (return of investment) =(доход-затраты) -затраты*100%

- метод Д.Филлипса. Данный метод имеет пять формул:

1. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы служб персонала / операционные расходы

2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников

3. Показатель отсутствия на рабочем месте = количество прогулов + количество сотрудников, внезапно уволившихся

4. Показатель удовлетворенности-число работников, которые довольны своей работой, в % (также можно применять теорию Ф.Герцберга описанную выше)

Каждый подход, описанный выше имеет свои плюсы и минусы в реализации.

Глава 2 Анализ системы управления мотивацией персонала организации (на примере ООО «Вега»)

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Вега» создано в соответствии с Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ. Организационно-правовая форма собственности – общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Местонахождение ООО «Вега»: 461042, Оренбургская область, город Бузулук, ул. Ново-Чапаевская, дом 44.

ООО «Вега» может от своего имени совершать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и выполнять обязанности, выступать в качестве истца или ответчика в суде, арбитражном или третейском суде, неся при этом ответственность своим имуществом. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое в соответствии с законодательством Российской Федерации может быть обращено взыскание. Общество в лице директора самостоятельно определяет формы и системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, должностных окладов, надбавок и премий для своих работников и т.д. ООО «Вега» образовано полностью, как частная компания.

Целью деятельности ООО «Вега» является извлечение прибыли.

Основным видом деятельности ООО «Вега» оптовая торговля машинами и оборудованием для добычи полезных ископаемых и строительства, торгово - закупочная деятельность и прочее.

Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, осуществление которых не запрещено действующим законодательством. На предприятии действует линейно - функциональная структура управления, согласно которой в ООО «Вега» существуют следующие категории персонала:

- руководители (генеральный директор, исполнительный директор, главный бухгалтер, начальник склада);

- исполнители (менеджеры по продажам). (рисунок 7)

Генеральный директор

Начальник склада

Главный бухгалтер

Исполнительный директор

Менеджеры по продажи

Экономист

Бухгалтер

Рисунок 7 - Организационная структура управления

ООО «Вега»

Генеральный директор самостоятельно распоряжается финансовыми средствами и имуществом ООО «Вега», а также осуществляет назначение должностных лиц, осуществляет приём п на работу персонал, освобождает и увольняет работников в соответствии с трудовым законодательством.

Бухгалтерия представлена главным бухгалтером и двумя бухгалтерами. Ответственность за организацию бухгалтерского учета в ООО «Вега» несет директор компании.

Главный бухгалтер осуществляет организацию учетной работы и контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей. Также вместе с директором ООО «Вега» выполняет задачи финансового планирования и анализа.

Главный бухгалтер является линейным руководителем второго уровня, отвечающим за организацию финансовой работы. Он непосредственно подчинен директору, а у него в подчинении находятся работники бухгалтерии.

Основными документами, регламентирующим организацию и ведение бухгалтерского и налогового учета на предприятии, являются:

- учетная политика предприятия в целях бухгалтерского и налогового учета на 2018 год;

- регламент документооборота бухгалтерского и налогового учета;

- справочники аналитического учета.

В ведении бухгалтерского учета ООО «Вега» применяет автоматизированную форму учета с использованием компьютерной техники и специального программного обеспечения, к которым относятся:

1) 1С Бухгалтерия;

2) 1С: Зарплата и Управление персоналом;

3) СБИС;

4) Консультант плюс;

5) Клиент-банк обслуживающих банков и др.

Вся составленная отчетность передается по электронным каналам связи, в связи, с чем отсутствует необходимость тратить время на сдачу отчетности в соответствующих органах.

Менеджер по продажам – это работники, осуществляющий контроль за работой продавцов-консультантов, а также осуществляют проверку отчётов по продажам. ООО «Вега» имеет развитую управленческую структуру, что позволяет руководству предприятия эффективно управлять и использовать свои трудовые ресурсы.

Ниже приведены данные по аналитики экономических результатов ООО «Вега» на временном промежутке от 2016 г. по 2018 г. (таблица 2)

Таблица 2

Основные экономические показатели ООО «Вега»

Наименование показателя	Значение по периодам, тыс. руб.			Темпы прироста, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Выручка (нетто) от продажи	1836	4673	6632	2,54	1,41
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	1015	3862	5702	3,80	1,48
Прибыль (убыток) от продаж	821	811	585	0,98	0,68
Размер имущества	1516	3052	2514	2,01	0,82
Размер основных средств	227	249	100	1,09	0,40
Собственный капитал	745	1400	1881	1,88	1,34
Размер дебиторской задолженности	345	675	1089	1,95	1,61
Размер кредиторской задолженности	78	975	266	12,5	0,27
Размер запасов и затрат	796	2088	1314	2,62	0,62
Размер долгосрочных и краткосрочных кредитов и заемных средств	771	1652	633	2,14	0,38

Основные экономические показатели деятельности ООО «Вега» приведены в таблице 2, по данным которой видно, что организация работает нестабильно. В 2018 г. по сравнению с 2016 г. наблюдается: рост объема реализации товаров в 3,6 раза и снижение прибыли от продаж на 30%; рост собственного капитала (25%). В тоже время наблюдается рост товарных запасов, дебиторской и кредиторской задолженности. Темпы роста реализации в 2017 г. увеличился на 36%, произошёл рост затрат, прибыль ООО «Вега» сократилась.

Темп роста имущества сократился в 2018 г. на 18% по сравнению с 2017 годом. В 2018 году эти показатели увеличились почти в 4 раза, а в текущем периоде дебиторская задолженность выросла в 3 раза, а запасы в 2018 г. увеличились на 16% по сравнению с 2016 г. Данная тенденция, в совокупности с ростом кредиторской задолженности в 2018 году по сравнению с 2016 г., может неблагоприятно сказаться на финансовом состоянии предприятия и вызвать риск неплатежеспособности.

2.2 Анализ качественного и количественного состава персонала

Неотъемлемым условием осуществления коммерческой деятельности является обеспечение предприятия необходимым персоналом.

Штат сотрудников ООО «Вега» определяет штатное расписание, утвержденное директором. Прием и увольнение сотрудников осуществляется на основании приказов директора. Проведем анализ структуры, состава и обеспеченности предприятия персоналом. В процессе анализа использованы данные первичного и статистического учета по ООО «Вега» за 2016-2018 годы. Состав и структура трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 3.

Таблица 3

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Вега» с 2016 по 2018 гг.

Категории работающих	2016		2017		2018		Динамика 2017 к 2016 гг		Динамика 2018 к 2017 гг
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Продавцы	11	34,38	13	37,14	16	40,00	2	18,18	3	23,08
Специалисты	16	50,00	16	45,71	19	47,50	0	0,00	3	18,75
Руководители	5	15,63	6	17,14	5	12,50	1	20,00	-1	-16,67
Итого	32	100	35	100	40	100	3	9,38	5	14,29

Как видно из таблицы 3, численность персонала ООО «Вега» в течение трех лет растет и в 2018 г. составила 40 человек. По сравнению с 2017 г абсолютный прирост составил 5 человек, а по отношению к 2016 году – 8 человек.

Также из таблицы 3 видно, что основную численность работников представляют продавцы и специалисты. Доля продавцов в общей численности в течение трех лет равномерно увеличивалась. Количество руководителей осталось практически неизменным. Итак, на данный момент на предприятии работает 40 человек. Подавляющее большинство работников предприятия – женщины (27 человек). Проанализируем состав и структуру кадров по различным признакам: по возрастному уровню, по уровню образования и по стажу работы на предприятии.

На рисунке 8 данные за 2018 г. представлены наглядно.

Рисунок 8 - Возрастной состав работников ООО «Вега»

Рассмотрим образовательный уровень персонала, табл. 4.

Таблица 4 - Образовательный уровень персонала ООО «Вега»

Уровень образования	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во человек	Доля, %	Кол-во человек	Доля, %	Кол-во человек	Доля, %
Среднее на уровне школы	2	6	1	3	1	3
Среднее профессиональное	12	38	16	46	18	45
Высшее профессиональное	18	56	18	51	21	53
Итого	32	100	35	100	40	100

Оценка уровня образования из таблицы 4 свидетельствует о том, что большая часть работников имеет высшее (53%), то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения. Можно также отметить, что за три года количество сотрудников повысившие свой образовательный уровень растет – это, несомненно, положительная тенденция для предприятия.

2.3 Анализ системы мотивирования труда и стимулирования работников ООО «Вега»

Рассмотрим один из основных аспектов управления мотивацией персонала – систему оплаты труда на предприятии ООО «Вега».

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного в течение месяца времени, а также премию. Размер премии в течение года –фиксированный и повышению не подлежит. В то же время на предприятии используется система депремирования по следующим показателям:

- нарушение трудовой дисциплины (опоздания, уход с рабочего места в течение рабочего дня и пр.);

- наличие обоснованных жалоб покупателей.

Размер премии может быть уменьшен при невыполнении плана продаж, который устанавливается ежемесячно, исходя из объема продаж предыдущего месяца и с учетом сезонности продаж (в теплые месяцы года продажи падают).

В ООО «Вега»действует система штрафов:

- на 500 руб. штрафуется работник, допустивший распитие спиртных напитков на рабочем месте;

- на 100 руб. штрафуется работник за опоздания;

- на 250 руб. штрафуется за несвоевремнное выполнение требований руководителя;

- на 300 руб. штрафуется работник, за жалобы от покупателей.

Общий фонд оплаты труда в 2016-2018 гг. представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ годового фонда оплаты труда

Показатель	2016 год, тыс.руб.	2017 год, тыс.руб	2018 год, тыс.руб.	Абсолютное изменение 2017 к 2016 гг, тыс.руб.	Абсолют-ное изменение 2018 к 2017, тыс.руб.	Темп роста 2017 к 2016, %	Темп роста 2018 к 2017, %
Оплата труда по окладам	3 673,89	4 527,89	5 328,00	854,00	800,11	23%	18%
Премии	355,54	385,35	347,40	29,81	-37,95	8%	-10%
Депре- мирование, штрафы	79,01	96,34	125,4	17,33	29,06	22%	30%
Общий фонд оплаты труда	3 950,42	4 816,90	5 550,00	866,48	733,10	22%	15%

Из данных таблицы 5 видно, что общий фонд оплаты труда в 2018 году увеличился относительно уровня 2017 года на 733,10тыс.руб., или на 15%. Сумма премий в 2017 году снизилась на 37,95 тыс. руб., а сумма штрафов наоборот в 2018 году увеличилась, на 29,06 тыс. руб., или на 30%.

Структура оплаты труда представлена в таблице 6.

Таблица 6

Анализ структуры годового фонда оплаты труда, %

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год
Оплата труда по окладам	93	94	96
Премии (с учетом депремирования)	7	6	4
Общий фонд оплаты труда	100	100	100

Из данных таблицы 6 видно, что в общем фонде оплаты труда наибольший удельный вес имеет оплата труда по окладам. По данным 2018 года показатель составил 96 %, что на 2 пункта выше показателя 2017 года.

В целях выявления эффективности оплаты труда на предприятии проведено анкетирование работников, таблица 7. В анкетировании принимали участие все работники предприятия.

Таблица 7

Исследование эффективности системы оплаты труда

Вопрос	Ответ «Да»	Ответ «Нет»
Устраивает ли Вас размер заработной платы и премий?	75,00	25,00
Устраивает ли Вас порядок начисления премии?	25,00	75,00
Считаете ли Вы справедливой систему депремирования, действующую на предприятии?	50,00	50,00
Считаете ли Вы, что размер вашей заработной платы соответствует Вашему вкладу в результат деятельности предприятия?	25,00	75,00

Данные таблицы 7 свидетельствуют, что 25% работников не удовлетворены размерами заработной платы. Такая категория работников, как продавцы считают, что фиксированный размер премий, не зависящий, от объема продаж сдерживает рост их заработной платы: соответственно, размер заработной платы не соответствует вкладу работника в результат деятельности предприятия. В то же время систему депремирования считают справедливой большее число работников – половина от общей численности.

В целях повышения трудовой активности и поддержания благоприятного психологического климата в коллективе в ООО «Вега» используются также следующие методы стимулирования труда:

- предоставляются беспроцентные кредиты на приобретение потребительских товаров;

- предоставляются подарки за счет средств предприятия по поводу дней рождения работников и в связи с государственными праздниками;

проводятся корпоративные праздники за счет средств предприятия.

Расходы на материальное стимулирование работников представлены в таблице 8.

Таблица 8

Анализ расходов на стимулирование труда работников, тыс. руб.

Направление расходов	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, 2017 г к 2016 г, тыс. руб.	Абсолютное изменение, 2018 г к 2017 г, тыс. руб.
Подарки работникам за счет средств предприятия, всего	148	176	205	28	29
Дни рождения	38	40	45	2	5
Новый год	50	67	78	17	11
8 марта	22	28	32	6	4
23 февраля	38	41	50	3	9
В расчете на одного работника	4,63	5,03	5,13	0,40	0,10

Из данных таблицы 8 видно, что в 2016 году ООО «Вега» затратило на материальное стимулирование работников 205 тыс. руб., что на 29 тыс. руб. больше, чем в 2017 году. В расчете на одного работника затраты составили 5,13тыс.руб., что на 0,10 тыс. руб. больше, чем в 2017 году.

В целях исследования управления мотивацией персонала ООО «Вега» было проведено анкетирование всех работников.

Анкета состояла из двух частей: первый блок «Данные о респонденте», второй блок – «Мотивационные стимулы».

Рассчитаем балльные оценки персонала ООО «Вега».

Балльная оценка квалификационного уровня: (6,2 60 + 4,3 40):100=5,44балла. Балльная оценка квалификационного уровня руководителей: 6,9100:100 = 6,9 балла. Балльная оценка квалификационного уровня персонала: (5,44 + 6,9) : 2 = 6,17.

Балльная оценка признака «стаж работы по профессии»: 7,0 баллов. Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» опрошенных руководителей: 7,0 баллов. Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» персонала: 7,0 баллов.

Балльная оценка признака «возраст» работников 10,0 баллов. Балльная оценка признака «возраст» руководителей: 8,0 баллов. Балльная оценка признака «возраст» персонала предприятия: (10,0 + 8,0) : 2 = 9,0 баллов.

Балльная оценка признака «образование» работников: (3,7 20 + 6,3 80):100=5,78 балла. Балльная оценка признака «образование» руководителей: (3,5 * 30 + 9,0 * 70):100=7,35 баллов. Балльная оценка признака «образование» персонала предприятия: (5,78 + 7,35) : 2 = 6,57 балла.

Уровень конкурентоспособности работников: (5,44 0,6 + 7,0 0,2 + 10,0 0,1+ 5,78 0,1) : 10 = 0,62. Уровень конкурентоспособности руководителей предприятия: (6,9 0,6 + 7,0 0,2 + 8,0 0,1+ 7,35 0,1) : 10 = 0,71. Уровень конкурентоспособности персонала ООО «Вега»: (0,62 + 0,71) : 2 = 0,67.

Для оценки уровня конкурентоспособности персонала была использована следующая шкала:

Н – низкий (уровень конкурентоспособности до 0,50);

НС – ниже среднего (от 0,50 до 0,60); С – средний (от 0,60 до 0,70);

ВС – выше среднего (от 0,70 до 0,80);

В – высокий (более 0,80).

Таким образом, конкурентоспособность персонала при принятии «1» за эталон, составляет 67 % от максимально возможного значения и может быть оценена как средняя.

На основании сравнительного анализа результатов комплексной оценки систем мотивации труда можно сделать следующие первоначальные выводы:

- наиболее проблемными являются два фактора трудовой мотивации: 1 – достойный уровень заработной платы, 4 – надежность предприятия;

- относительно благополучными в ООО «Вега» можно считать четыре параметра: 2 – хорошие условия труда, 7 – развитие способностей и получение профессиональных навыков 8 – характер труда, 9 – наличие свободного времени.

Глава 3 Совершенствование анализа мотивации и стимулирования работников организации

3.1 Разработка проекта мероприятий по улучшению анализа мотивации и стимулирования работников организации

Мы провели анализ трудовой мотивации в ООО «Вега». Он показал, что в трудовой мотивации компании существует ряд недостатков, которые необходимо устранять и совершенствовать.

Указанные в предыдущих главах данные позволяют дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Вега».

Для того чтобы внедрение изменений в системе мотивации дало положительный результат, необходимо наличие следующих факторов:

1. Понимание цели изменений в системе мотивации.

Руководителям следует доводить до сотрудников информацию о том, для чего проводятся изменения в системе мотивации, каковы ее задачи, этапы и планируемые итоги. Таким образом, сотрудники сами должны быть заинтересованы в собственном росте, развитии и движении вперед для достижения общих корпоративных целей.

2. Вовлеченность в процесс совершенствования мотивации.

Руководители и сотрудники обязаны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Важно, чтобы идеи и предложения по изменениям системы мотивации исходили не только от менеджеров высшего звена, но и линейного персонала.

3. Наличие ресурсов для проведения изменений в системе мотивации.

Изменения в мотивационной системе предполагает наличие различных ресурсов: финансовых, человеческих и временных. Поэтому перед внедрением перемен необходим подсчет бюджета и учет всех важнейших факторов. Недостаток или полное отсутствие какого-либо из ресурсов способно привести к обратному эффекту – демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.

4. Своевременность проведения изменений в системе мотивации.

Перед внедрением изменений, начальнику компании следует оценить внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы. Здесь важно рассмотреть недовольство сотрудников условиями труда и содержанием работы, невозможность реализовать свои профессиональные навыки.

5. Оценка риска при проведении изменений.

Любая перемена несет определенные риски. Таким образом, необходима оценка и прогнозирование худших результатов, чтобы учесть ошибки и недочеты еще на этапе планирования во избежание их осуществления в реальности.

С целью совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы.

Принципы разработки программы совершенствования мотивационной системы:

- устранение проблем, имеющихся в системе мотивации в компании ООО «Вега»;

- сочетание материальных потребностей работников и принципов экономической политики организации;

- экономическая эффективность принятых мер;

- развитие творческого потенциала работников.

Для достижения необходимого результата стоит изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации:

1.Совершенствование материального стимулирования.

Главный фактор, который может способствовать удержанию сотрудников в компании – деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага. Данный фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество труда.

Оплата труда обязана обеспечивать работнику и членам его семьи достойный уровень жизни, отвечающий, как возможностям достигнутого состояния экономики, так и его социальному статусу, предполагающий определенный уровень культурных, профессиональных и социальных потребностей.

В данный момент в исследуемой компании существует принятая и устоявшаяся политика стимулирования труда, которая, вызывает у сотрудников привыкание. Как показывают результаты тестирования, работники ООО «Вега» не удовлетворены заработной платой. Рекомендуется изменить систему материального поощрения, так как действующая модель имеет слабый стимулирующий заряд, несмотря на то, что теоретически великолепно связана с конечными результатами труда структурных подразделений и всей организации в целом.

В первую очередь, стоит обратить внимание на успешный опыт других компаний. В компании существует квартальная система стимулирования, которая позволяет на протяжении 3 месяцев распределять свои рабочие и энергетические ресурсы, выполнять планы продаж и в следствие получать достойную заработную плату. В ООО «Вега» рекомендуется ввести квартальную премию, вместо ежемесячной.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ООО «Вега» сводится к обеспечению материальной заинтересованности сотрудников в достижении наилучших результатов работы, в том случае, если работники заинтересованы в достижении высоких результатов деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

Кроме того, рекомендуется увеличить набор социального пакета в соответствии с тем набором, который предлагают другие компании отрасли:

- дополнительное медицинское страхование;

- дополнительное пенсионное страхование;

- помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке.

2. Развитие организационной культуры.

Формирование и развитие корпоративной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы мотивации персонала.

Для эффективного функционирования компания ООО «Вега» должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных.

Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей работниками предприятия, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках компании. Поэтапное принятие данных ценностей сотрудниками позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Одной из методик развития организационной культуры является широкое внедрение корпоративной символики. Красиво оформленные календари, сувениры, рекламные материалы, оформление предприятия, транспортных средств, рабочей одежды, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде. Активное использование символики положительно отражается на отношении сотрудников к своей организации, повышает приверженность работников и чувство гордости за компанию.

Также в рамках развития организационной культуры руководителю важно бережно хранить, соблюдать и совершенствовать традиции и порядки, существующие в компании. В случае нарушения по каким-либо причинам установленных правил, это станет свидетельством неготовности административного комплекса разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию работников.

3. Организация рабочего места.

В рамках этого метода предполагается усовершенствовать внешнее оформление рабочего пространства. Здесь подразумевается оснащение места техническими и организационными вспомогательными средствами, которые создают комфортные условия работы, приносят удовольствие от процесса, повышают производительность труда и влияют на качество выполнения задачи.

Мы предлагаем создавать или совершенствовать следующие условия труда:

- санитарно-гигиенические – микроклимат (температура, относительная влажность, скорость движения воздуха), чистота воздушной среды (наличие паров, газов, аэрозолей), освещенность, шум, вибрация, ультразвук, различные излучения, биологические и другие воздействия.

Обеспечение благоприятных условий решает одновременно две существенные задачи. С одной стороны, это позволит сохранить здоровье сотрудников и увеличит их трудоспособность. С другой стороны, формируется благоприятное отношение к труду и образу компании в целом.

- социально-психологические – объем физической нагрузки, рабочая поза, темп работы, нервно-психологическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха.

Социально-психологические факторы способны создать соответствующий психологический настрой и повлиять на работоспособность персонала.

- эстетические – архитектурно-художественные качества интерьера рабочих помещений: мебель, цветовое оформление, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства, внешний вид механизмов и рабочих инструментов, форма рабочей одежды.

Предлагается совершенствование условий труда за счет организации комнаты отдыха. С одной стороны, такая зона необходима для психологической, умственной и физической разгрузки работников. С другой, – наличие данного помещения положительно отразится на сплоченности коллектива, усилит атмосферу единого командного духа, что немаловажно для мотивации к труду.

Основные элементы интерьера: диван, 2 кресла, журнальный и обеденный столы, стулья, посуда, кашпо с растениями.

4. Создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Существенный метод повышения мотивации в коллективе компании ООО «Вега», тесно связанный с предыдущим, заключается в создании социально-психологического климата.

Он непосредственным образом влияет на производительность труда и, следовательно, уровень доходов фирмы.

Очень важно, чтобы в исследуемой компании всегда была благоприятная обстановка, выражающаяся в оптимизме, доверии, взаимной поддержке, внимании и открытости межличностных коммуникаций. В целом в исследуемой фирме складывается благоприятный климат в коллективе. Однако наши личные наблюдения доказывают, что иногда имеют место быть раздражительность, напряженность, недоверие, непонимание, которые иногда приводят к конфликтным ситуациям в группе.

Причины у каждого сотрудника разные: не удовлетворяющие условия труда, отрицательный физический микроклимат места работы, монотонность деятельности, низкое материальное стимулирование, неудобный график, личностные проблемы и особенности характера.

В первую очередь, для создания благоприятного климата необходима высокая квалификация руководителя, способного выполнять функции управления.

Для того чтобы предотвращать конфликтные ситуации в коллективе, мы предлагаем следующие методики:

- в случае возникновения конфликта необходимо ограничить взаимодействие конфликтующих сторона, а также применять координационные механизмы, которые приведут к ликвидации основных причин конфликта и объединяют сотрудников;

- задать общие цели для конфликтующих стороны, способные объединить их усилия для совместного выполнения работы;

- стимулировать работников к самостоятельному выходу из конфликта.

Также предлагается использовать комнату отдыха для неформального общения сотрудников. В ней можно проводить коллективные мероприятия: общие праздники, дни рождения сотрудников, творческие вечера. Очень важно организовывать коорпоративы, выезды на пикники и тимбилдинг. Это поможет сплочению коллег и созданию более доверительных открытых межличностных отношений.

Кроме того, существенное значение для мотивации сотрудников имеют тренинги, нацеленные на командообразование. Благодаря ним сотрудники смогут осознать свою роль в эффективной работе команды, научатся согласовывать свои действия с коллегами и решать конфликты.

3.2 Оценка эффекта от предложенных мероприятий

По формулам пункта 1.3 рассчитаем эффективность управления мотивации и стимулирования работников на примере компании ООО «Вега», а именно отдел сервисных продаж.

Общее количество сотрудников отдела составляет 40 человек

Эффект от уменьшения текучести кадров

В феврале 2018 года уволилось 6 человек.

Кт1=6/40=0,15

В результате руководство провело ряд мотивационных мероприятий, вследствие чего вместе с набором нового персонала в марте уволилось 3 человека.

Кт2=3/40=0,075

Также в поиск нового работка входит стоимость пользования интернетом (20 руб./час) и 12 часов работы менеджера по набору персонала, заработная плата которого составляет 37 500 руб., значит за 12 часов (1 рабочая смена) менеджер заработает 2 500руб.

Эт=2500*30*(0,15-0,075) =5 625руб.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий.

ЗЗп=37 500 руб. в месяц на человека.

Коб=3 человека в месяц

N=2 месяца

Зоб=43 000руб.

Эоб=37 500руб.*3*2-43000=182 000 руб.

Эффект от увеличения производительности труда.

П1=3 000 руб.

П2=3 100 руб. (средняя производительность труда на одного работника)

Эп=40*21*(3100-3000) =84 000 руб/мес.

Суммарная эффективность управления персоналом:

Эс=5 625*2+182 000+84 000*2=361 250руб.

Исходя из расчетов, приведенных выше видно, что суммарная эффективность, показывает значительное снижение издержек.

Мы рассмотрели кадровую политику компании ООО «Вега», провели анализ имеющихся в организации документов относительно мотивации сотрудников, а также на их основе рассмотрели принципы начисления заработной платы сотрудникам компании.

Заключение

В рамках теоретической части была рассмотрена определение мотивации, предложенная различными авторами: О.С. Виханского , А.И Наумого, М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури . Здесь же рассмотрены функции мотивации и факторы, влияющие на трудовую мотивацию. Был проведен анализ процесса мотивации персонала.

В первом и втором разделе теоретических глав рассмотрены проблемы, сущность и понятия мотивации и описаны теории мотивации.

Одной из проблем в нашей стране является низкий уровень заработной платы, которая, как показываются результаты опросов в регионах, не устраивает работающих россиян.

Основными средствами мотивации в российских компаниях являются социальный пакет и различные льготы (технические, коммуникационные, ресурсные и т.п.), которые компенсируют низкий размер заработной платы.

Практическая часть курсовой работы посвящена рассмотрению деятельности компании ООО «Вега».

Мы дали общую характеристику деятельности компании ООО «Вега». Кроме того, в рамках практической части были проанализированы организационная структура компании ООО «Вега», финансовые показатели.

Также в рамках данного раздела мы провели исследование системы мотивации сотрудником компании ООО «Вега».

В рамках первого этапа мы рассмотрели кадровую политику компании ООО «Вега».

Так же мы провели анализ имеющихся в организации документов относительно мотивации сотрудников. Он показал, что в ООО «Вега» действует четкая структура: для каждого работника и отдела имеется должностная инструкция, регламентирующая полномочия, ответственность и должностные обязанности сотрудника на занимаемой должности. Кроме того, в организации имеется перечень существенных документов, касающихся материального стимулирования, в частности, Положение об условиях оплаты труда работников ООО «Вега» и Положение о премировании работников ООО «Вега». Имеющаяся документация не является формальной, а четко регулирует деятельность сотрудников. Прописанные положения о заработной плате и премировании фиксируют принципы материального стимулирования.

На основе документов рассмотрели принцип, порядок и размер начисления заработной платы сотрудникам, включающая оклад, надбавки, доплаты, премии и иные стимулирующие выплаты.

Кроме того, в рамках исследования была рассчитана эффективность управления мотивации менеджеров отдела продаж ООО «Вега» исходя из расчетов было видно значительное снижение издержек.

В заключительном разделе предлагается программа мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в компании ООО «Вега».

Список использованных источников

1. Конституция Российской от 12.12.1993 г. (в от от 21.07.2014 N // КонсультантПлюс: [сайт системы] – доступа: http://base.consultant.ru/
2. Гражданский кодекс Федерации (часть первая) 30.11.1994 N 51-ФЗ от от 03.07.2018 N // Консультант : [сайт системы] – доступа: http://base.consultant.ru/
3. Федеральный закон « бухгалтерском учете» 06.12.2011 N (ред. от )N 149-ФЗ Консультант Плюс [сайт справочной – Режим доступа: document/cons_doc_LAW_122855
4. Аверина Комплексный анализ хозяйственной : учебник О.И. Аверина Е.Г. Москалева, Челмакина др.]. — перераб. М. : 2016. — с.
5. Бариленко В.И., Кайро О.В., С.И., Плотникова Анализ финансовой : учебное / коллектив ; под общ.ред. В.И. Бариленко. - изд., перераб. -М. : 2016.- 234 с.
6. Батьковский Булава И.В., Мингалиев К.Н. и прогнозирование предприятия в рынка // анализ: теория практика. 2010. 1. С. 18–26.
7. Бакаев, А. Финансы организаций [Текст]/ С. Бакаев. – Про-свещение 2014. - с.
8. Бороненкова С. А. финансовый анализ управлении предприятием: пособие / Бороненкова, Мельник. - Форум, НИЦ 2016. – с.
9. Веснин, В. Практический менеджмент [Текст] / Веснин. - Юристъ, - 395
10. Вишнякова Н. Особенности финансового в строительной организации примере ООО «Стройэкспорт» Молодой ученый. 2015. — — С.
11. Воинов С. Особенности финансового состояния организации // электронный журнал – 2016. Т. 6. С. 21–25. URL: http://e-koncept.ru/2016/56040.htm.
12. Волков, О. Экономика предприятия О.И. Волков.- Ин-фра-М, 289 с.
13. Герасин О.Н., Р.В. Анализ устойчивости предприятия отрасли // записки ОрелГИЭТ. 2012. 2 (6). С.
14. Герчикова, Н. Менеджмент И.Н. Герчикова. - М.: 2013.- 321 с.

15. Как мотивировать персонал нематериально [Электронный ресурс] // Смарт Бизнес. – Режим доступа http://sb-advice.com/work/503-kak-motivirovat-personal-nematerialno.html, Дата обращения 21.05.16

16. Американский опыт мотивации [Электронный ресурс] / HR-portal – Режим доступа http://hr-portal.ru/article/amerikanskiy-opyt-motivacii-personala, Дата обращения 26.05.16

17. Проблемы мотивации персонала в Российских компаниях. [Электронный ресурс] / Научно-издательский центр «Социосфера» - Режим tp://www.sociosphera.com/publication/conference/2013/219/problemy_motivacii_personala_v_rossijskih_kompaniyah/, Дата обращения 26.05.16

18. Все сложные кадровые вопросы [Электронный ресурс] / Большая библиотека – Режим доступа http://biglibrary.ru/category35/book76/part15/, Дата обращения 21.05.16

19. Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников [Электронный ресурс] / Элитариум 2.0 – Режим доступа http://www.elitarium.ru/stimulirovanie-personala-motivacija-sotrudnik-organizacija-zarabotnaja-plata-voznagrazhdenie-upravlenie/, Дата обращения 26.05.18

20. Методы стимулирования труда [Электронный режим] / Научная электронная библиотека – Режим доступа http://www.monographies.ru/ru/book/section?id=2120, Дата обращения 15.05.18

21. Оценка эффективности управления мотивацией [Электронный режим] / Энциклопедия менеджмента – Режим доступа http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/ocenka-effektivnosti-upravleniya-motivaciej.html Дата обращения 27.05.18

22. Функции управления [электронный ресурс]/ MyShared – режим доступа http://www.myshared.ru/slide/357247/, Дата обращения 30.05.16

23. Теория ERG Альдерфера [электронный ресурс]/ ORbooks – режим доступа http://orbook.ru/index-3814.htm, Дата обращения 30.05.18

24. Понятие «мотивации труда» в аспекте повышения эффективности труда: основные подходы и представления [Электронный ресурс] / Econmotion – Режим доступа http://www.econmotion.ru/nomecs-101-2.html, Дата обращения 30.05.18

25. Скоростной интернет-рейтинг [Электронный ресурс] / Netindex – Режим доступа http://www.netindex.com, Дата обращения 30.05.16

26. Роль и значение мотивации персонала [Электронный ресурс] / LearnManage – Режим доступа http://www.learnmanage.ru/lmans-96-2.html, Дата обращения 30.05.18

27. Пирамида Маслоу [электронный ресурс]/ EduMarket – режим доступа http://edu.jobsmarket.ru/glossary/hr/2301/, Дата обращения 30.05.18

28. Теории мотивации [Электронный ресурс] / Info Manadement – Режим доступа http://infomanagement.ru/lekciya/Teorii_motivacii, Дата обращения 29.05.16