Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы заключается в том, что в современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее столетие так вырос интерес к такой сфере менеджмента, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании – важнейший вопрос в современном бизнесе.

Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективной деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворенный ею может по - настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом главная задача продуманной системы мотивации и стимулирования труда.

Одним из наиболее значимых внутренних факторов, влияющих на эффективность работы предприятия, является способность руководителя с помощью управленческих приемов и методов оказывать влияние на коллектив в целом или на его отдельных членов. Комплекс таких мер и приемов называется мотивация персонала.

От способности руководителя применять в определенных ситуациях те или иные методы воздействия на коллектив зависят многие показатели деятельности предприятия: производительность труда, качество выполняемых работ, взаимоотношения в коллективе, конфликтность, а также другие, связанные как с производственной деятельностью предприятия, так и с установлением определенного социально-психологического климата в коллективе.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет к снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Скала», ресторан русской, европейской и кавказской кухни (далее – ресторан «Скала»).

Предметом исследования являлись: методы анализа системы мотивации и стимулирования персонала на материалах ресторана.

Цель исследования – разработать ряд рекомендации и мероприятий по созданию эффективной системы мотивации персонала на материалах ресторана.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

Рассмотреть методические аспекты мотивации и стимулирования персонала на предприятии.
Провести анализ состава и структуры, системы мотивации и методов стимулирования персонала на материалах ресторана.
Разработать рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала на материалах ресторана.
Оценить социально – экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Практическая значимость заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством ресторана с целью совершенствования существующей системы мотивации и стимулирования персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится и увеличение прибыли компании целом.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Главный характерной чертой подобного разбора представляется совокупность непосредственных неустойчивых расходов в этот продукт с непосредственными неизменными расходами и расчет переходного маржинального заработка — итога с реали-зации в последствии воздаянья непосредственных неустойчивых и непосредственных неизменных расходов. Ориентирован такого рода исследование в постановление главнейших проблем стоимостной и ассор-тиментной политические деятели: которые продукты выигрышно, а которые нерентабельно содержать в перечень, которые определять стоимости.

В исследованию стоимостной и ассортиментной политические деятели подсчет промежуточ-ного маржинального заработка содержит бесспорные превосходства: увеличивается основательность подбора более доходных типов продукта, возникает вероятность разбора применения производственных мощностей".

Следует принимать во внимание, что же исследование доходности согласно провиантам легко и просто реа-лизуется в торговых организациях, в каком месте перечень издаваемых относительно-дуктов довольно незначительный. В обстоятельствах обширного перечня рядом прове-дении подобного разбора следует установить, что же достаточно быть индивидуму-альным провиантом. Продукты питания, равно как норма, классифицируют согласно иерархическому принципу, разумеющему разнообразный размер нужной экономической данных в любом степени.

Традиционное понимание о этом, что же, в случае если содействовать размеры торговель в соответственном степени, приобретаемый вложение в возмещение достаточно автома-тически возместить многократные расходы и предоставлять неплохую, доход, в нынешнее период ранее никак не имеет возможность значиться оптимальной базой с целью верной долговременной стратегии менеджмента фирмы, нацелен-утнапиштим в рынок. Нужна экономическая данные равно как о последствиях с-менений в перечне продукта, таким (образом и о этом, равно как видоизменятся расходы в случае выхода в свет новых товаров либо несогласия с существующих. Подобным обра-зом, огромное интерес обязано являться уделено исследованию актуальных циклов товаров.

Одним с многообещающих течений формирования умозаключительной дея-тельности (равно как в абстрактном, таким (образом и в фактическом проекте) представляется исследование доходности согласно покупателям. С целью выполнения подобного разбора необходимо создание и введение особой организации разбора и отчетности, согласно-скольку исследование доходности согласно покупателям получается из-за граница сопоставления сравнительных характеристик общий доходы, завоеванных в различных сег-ментах рынка.

За границей свободно используется представление доходности согласно потребите-лям (СИСТЕМА), какую устанавливают равно как «совокупную трейдерскую спасение, гене-рируемую покупателями либо узкопотребительскими группами, из-за минусом абсолютно всех расходов, сопряженных с сервисом сведений покупателей либо компаний ».

Появление концепции СИСТЕМА сопряжено с перенесением выговоров с внутрен-ней сферы учреждения в наружную сферу. В случае если прежде существенное значимость рядом-предоставлялось балле доходности товаров с места зрения соответствия их стоимости с издержками в изготовление, в таком случае в нынешнее период огромное внима-ние уделяется способностям их реализована покупателям, отделанным выплачивать больше высочайшую стоимость. Эта закономерность основывается в осмыслении этого, что же производ-ство продукта тянет из-за собою крайне расходы, а доход возникнет только вследствие его реализации, что вероятна только лишь рядом присутствии покупа-телей. Главная концепция СИСТЕМА заключается в этом, что же симпатия сконцентрирована в доходы, получаемой вследствие покупателям. СИСТЕМА никак не объединяет автоматом согласно-вышение прибыли с торговель с огромной рентабельностью процедур. Пробле-богиня, образующаяся рядом использовании СИСТЕМА, состоит в непростой организации рас-пределения расходов, никак не сопряженных непосредственно с единичными покупателями.

Для осуществлении технологии СИСТЕМА следует сформировать учитывание, позво-ляющий создать требуемые учетные сведения. Данная цель имеет возможность являться выполнена в рамках сегментарного учета. Рядом данном в сегментарном учете обязана являться сделана типология покупателей, подходящая дело-стратегиям учреждения. Рядом данном общепринятый аспект разделения согласно-требителей согласно географическому свойству имеет возможность являться неэффективен.

При применении многих особенностей уместно использовать матричные фигуры объединений покупателей.

Применение той вот либо другой группы обязано давать ответ условиям извлечения подходящей данных и принципу экономичности

Необходимо особо отметить высококачественного посетителя, перед каковым осознает-племя покупатель, что любит определенное конкурентноспособное преимуще-ство, предлагаемое сведениям снабженцем, и готовый удерживать собственную привер-женность фирмы, пока что такое превосходство имеется. С целью установления высококачественного посетителя нужно особо отметить ключевые аспекты, какие дадут возможность выработать концепцию шифров в абстрагировать покупателей в стратегически чемодан-ные группы. В базе сделанной систематизации и приобретенных категория-ных сегментарного учета согласно разным группам допускается сопоставить причисляй-нательную доходность агрегированных компаний, а кроме того доходность каждого личного посетителя либо подгруппы согласно типичною доходностью целой категории. Подобным способом, с целью осуществлении технологии СИСТЕМА нужны различ-ные основы сведений, создаваемые в базе компьюторных технологий.

2.4 Усовершенствование учреждения административного учета и отчетно-сти согласно секторам коммерциала предприятия

Управленческий учитывание — такое внутризаводское эксплуатационное руководство финансово-домашней работой, обращенное в удовлетворенность информативных необходимостей клерков компании никак не непременно наиболее верховного, а посредственного степени, какие и задумывают задачи в большом перед-приятии. Такое добивается сравнением подлинных итогов с подсчет-ными. Руководящий учитывание создает кроме того достаточно широкую инфор-мацию с целью обеспеченья плановых административных заключений, к тому же никак не материал-к нынешных, однако и стратегически многообещающих, в следствии этого его невозможно роднить только лишь к организации учета.

Структура участков происхождения расходов сделалась базой с целью развития информативной планово-учетной и координационной модификации каждого перед-приятия. Однако сегодня данный проблема принимается решение по-другому: При помощи таким (образом именуемые стоимости-тры ответственности. Сердце ответственности - такое никак не скелетное подразде-ление, в каком появляются которые-в таком случае затраты либо прибыли, а скелетная часть, что появляется равно как итог децентрализации и делегирования ответственности с верховных степеней управления к кратчайшим.

Представлены середины ответственности, какие вероятны в перед-приятии. Середины потерь равно как исходная этап формирования административного учета предполагают собою только лишь единственный тип. Принимать и прочие середины (к примеру, середины прибыли). Такое следовательно, что же эта скелетная часть обдает затраты, однако они представлены до такой степени неважными, что же осуществлять контроль их значения не имеется, а прибыли, какие сердце создает, значительно превосходят эти затраты, какие обдает этот предмет. Середины доходы — такое сосуществование середины с-держек и середины прибыли вслед за тем, в каком месте допускается такое сформировать.

Рассмотрим требуемые обстоятельства с целью формирования, отделения середин ответственности в рамках осматриваемого компании ОБЩЕСТВО «Электровы-прямитель» . Из числа их допускается отметить:

- развитие совокупы середин ответственности, каковым процессе-гирована некоторая Элемент совокупной ответственности из-за затраты, прибыли либо доход, с целью формирования организации середин ответственности, Для того чтобы любой низший степень (сердце) был подотчетен подходящему верхнему;

- формулировка диапазона ответственности. Оно никак не обязано повторяться функ-циональную текстуру управления компании, что имеется с целью других полнее; нее допускается пользоваться только лишь Отчасти и вслед за тем, в каком месте такое целесооб-по-всякому.

Для внутризаводского управления в ОБЩЕСТВО «Электровыпрямитель» значительное значимость содержит отлично нормализованная данные противоположной свя-зи. Навык введения административного учета в учреждения говорит о надобности целого расклада к получению предоставленной данных. Сис-глухой аспект к учреждения данных противоположной взаимосвязи подразумевает равно как как минимум 3 целых блока: как административного учета, внутрифир-менная документ, проект документооборота.

Счета административного учета в ОБЩЕСТВО «Электровыпрямитель» методи-чески и координационно изолированны с иных счетов счетоводного

учета, потому как в их формируется данные с целью внутрикомбинатного управления, а кроме того в различие

с иных счетов отображается никак не только лишь практическая, однако и планово-экономная данные в подробном разрезе

согласно фокусам ответст-венности, калькуляционным предметам, иным разрезам. Отображение плано-вых и подлинных сведений в

счетах дает возможность приобретать отличия с пла-в новинку-экономных характеристик в варианте остаток в счетах. Главный характерной чертой подобного разбора представляется совокупность непосредственных неустойчивых расходов в этот продукт с непосредственными неизменными расходами и расчет переходного маржинального заработка — итога с реали-зации в последствии воздаянья непосредственных неустойчивых и непосредственных неизменных расходов. Ориентирован такого рода исследование в постановление главнейших проблем стоимостной и ассор-тиментной политические деятели: которые продукты выигрышно, а которые нерентабельно содержать в перечень, которые определять стоимости.

При применении многих особенностей уместно использовать матричные фигуры объединений покупателей.

2.4 Усовершенствование учреждения административного учета и отчетно-сти согласно секторам коммерциала предприятия

учета, потому как в их формируется данные с целью внутрикомбинатного управления, а кроме того в различие

При применении многих особенностей уместно использовать матричные фигуры объединений покупателей.

2.4 Усовершенствование учреждения административного учета и отчетно-сти согласно секторам коммерциала предприятия

учета, потому как в их формируется данные с целью внутрикомбинатного управления, а кроме того в различие

При применении многих особенностей уместно использовать матричные фигуры объединений покупателей.

2.4 Усовершенствование учреждения административного учета и отчетно-сти согласно секторам коммерциала предприятия

учета, потому как в их формируется данные с целью внутрикомбинатного управления, а кроме того в различие

При применении многих особенностей уместно использовать матричные фигуры объединений покупателей.

2.4 Усовершенствование учреждения административного учета и отчетно-сти согласно секторам коммерциала предприятия

учета, потому как в их формируется данные с целью внутрикомбинатного управления, а кроме того в различие

При применении многих особенностей уместно использовать матричные фигуры объединений покупателей.

2.4 Усовершенствование учреждения административного учета и отчетно-сти согласно секторам коммерциала предприятия

учета, потому как в их формируется данные с целью внутрикомбинатного управления, а кроме того в различие

При применении многих особенностей уместно использовать матричные фигуры объединений покупателей.

учета, потому как в их формируется данные с целью внутрикомбинатного управления, а кроме того в различие

счетах дает возможность приобретать отличия с пла-в новинку-экономных характеристик в варианте остаток в счетах.

Глава 1. Методические аспекты мотивации и стимулирования персонала на предприятии

1.1 Методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности [6,с85].

Рассмотрим методы мотивационного воздействия на персонал.

Существуют два подхода к организации мотивирования: комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый состоит из четырех основных групп методов, направленных на усиление мотивационного потенциала работы:

-экономические методы;

-целевой метод;

-метод проектирования и перепроектирования работ (обогащения труда);

4. «партисипативный метод» (метод вовлечения работников).

Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за работу. Они сформулированы Д. Синком:

-коммуникация и согласие между исполнителями и руководством по поводу общих правил организации системы стимулирования;

-справедливая оценка работы;

-поощрение связано с результативностью;

-создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;

5) гарантия работы и др[3,с.140].

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико [5, с.40].

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации [8,с.369].

Мотивация — это процесс активизации внешних и внутренних сил, формирующих поведение. Этот процесс отражает сложную взаимосвязь между внешними факторами, внутренними психическими состояниями и поведением [2,с.217].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [5,с.42].

Мотивация трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим, это комплекс мер, применяемых со стороны руководства для повышения эффективности труда работников [8,с.124].

Психофизическая эффективность труда определяется воздействием трудового процесса на организм человека. С этой точки зрения эффективным может быть признан только такой труд, который наряду с определенной производительностью обеспечивает безвредные, благоприятные санитарно-гигиенические условия и безопасность; достаточную содержательность труда и соблюдение границ его разделения; возможности всестороннего развития физических, умственных сил и способностей человека в процессе труда; предотвращает отрицательное влияние производственной обстановки на работника.

Отсюда вытекает и понятие социальной эффективности труда, которое включает требование гармоничного развития личности каждого работника, повышение его квалификации и расширение производственного профиля, формирование позитивного социального климата в трудовых коллективах, усиление социально-политической активности и совершенствование всего образа жизни [7,с.42].

Таким образом, можно сказать, что формирование мотива — сложный процесс, который не включает в себя этап действия, потому что мотив — это стимул к действию, но не само по себе действие.

1.2 Исследование зависимости особенностей мотивации и стимулирования персонала от характера деятельности и типа предприятия

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

1. Стадность - потребность быть в коллективе. Этот мотив характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Для
работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентации. Потребность "работать в хорошем коллективе", по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентации работника.

2. Мотив личной аффирмации или самоутверждения, характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес". Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооператоров и предпринимателей оставили стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одно - самостоятельность.

4. Мотив надежности (стабильности) — мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новых видов деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому у большинства опрошенных лежит именно стабильность, существование которой характерно для прошлой системы. В силу различных причин (исторических, этнических) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике [14, c.65].

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и, прежде всего, маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы — порой лишь его внешняя оболочка или начинка.

6. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество - столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости.

Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников. История многократно подтверждала эту истину, подтверждает и сейчас. С этой проблемой столкнулись многие Предприятия в РФ в ходе приватизации, последствия которой ощутимы до сих пор. Опыт Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже для стран с богатой рыночной историей и более длительной адаптацией к неравенству по сравнению с РФ.

7. Мотив состязательности — один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так: "мы работаем в спортзале". При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности - основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

1. Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства.

2. Одинаковая система показателей.

3. Определение занятых мест всех соревнующихся.

4. Строго дифференцированное поощрение победителей.

5. При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система ""норма труда - оплата труда"" заменяется системой "норма труда - соревнование - оплата труда", что существенно мотивирует работников.

Рассмотрим типы мотивированных работников.

«Инструментально" мотивированный работник ориентирован на "голый" заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

""Патриот" (социалистическая мотивация). Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии [14, c.69].

"Хозяйская" мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Обновляющиеся компании Запада – лидеры мирового производства проблему мотивации относят к числу важнейших. Например, Джордж Бломгрен – президент фирмы «Организейшнл сайколожист» в центр мотивации труда ставит признание заслуг работников. Он утверждает: «Признание является всеобщей потребностью, и большинство людей не представляет себе жизни без этого».

Практика менеджмента в обновляющихся передовых фирмах Запада свидетельствует о том, что хорошо продуманные цели также могут быть хорошим средством мотивации. Секрет молодости таких компаний в постоянном обновлении мотивов деятельности. При этом в качестве мотивов выдвигают повышение качества продукции, создание более человечного климата в организациях.

Руководители специально разрабатывают мотивы, предназначенные для организаций. Во многих, успешно работающих компаниях, они исходят из того, чтобы эти мотивы дошли до сердца каждого работающего. Как показала практика, в число таких мотивов входит: внедрение новой технологии, снижение издержек. Однако такого рода мотивы действуют ограниченное время, т.е. до тех пор, пока в каждой из отмеченных областей деятельности существует проблема.

К самым действенным стимулам в обновляющихся компаниях относят мотивы, связанные с повышением качества продукции и услуг и с работой на потребителя, а также с повышением качества самих людей, работающих в организациях, - «последний мотив заставляет поверить каждого в свою индивидуальную ценность. Эти цели действенны, поскольку они в равной степени затрагивают и людей, и организацию. Во всех остальных вопросах организация стоит на первом месте, а люди на втором».

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты [18, c.96].

Глава 2. Исследование системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО Ресторан «Скала»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Ресторан «Скала» - это 3 просторных зала, абсолютно не похожих друг на друга зала. «Красный» зал на 100 человек-это воплощение античной классики. Благородный пурпур, римские колонны и изящная лепнина создают особую, торжественную атмосферу. Впечатления дополняют выступления музыкантов (ежедневно с20:00 до 24:00) и шоу программы. А также оборудованная сцена, которая позволяет приглашать на торжества артистов и ведущих.

Следующий зал - «Бирюзовый» - рассчитан на 60 гостей, украшенный воздушными, струящимися тканями, он создает ощущение счастья и гармонии. Ну а «Золотой» зал на 60 гостей, напоминает сказки «1000 и 1 ночи». Зеркальные стены, нарядные портьеры, нежная подсветка-все это радует глаз и питает воображение. Кстати красный и бирюзовый залы можно трансформировать в единую банкетную площадку и пригласить на торжество одновременно до 170 гостей.

Меню в «Скале» разнообразное и очень аппетитное. Здесь причудливо переплелись русские, европейские и кавказские мотивы. В ресторане подают изысканные салаты, блюда из морской и речной рыбы, а также деликатесы из телятины, баранины, свинины, птицы. В кафе всегда свежие сочные овощи и ароматная зелень.

Организационная структура ресторана построена по линейному принципу, что обеспечивает оптимальную управляемость и информированность всех категорий работников каждого из подразделений (см. рис. 1):

Генеральный директор

Бухгалтерия

Управляющий кафе

Заведующий производством

Официанты

Бармены

Повара

Кладовщик

Мойщица посуды

Уборщица

Рисунок 1. Организационная структура ресторана «Скала»

2.2 Исследование системы мотивации и стимулирования персонала ресторана «Скала»

От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Динамика среднесписочной численности ресторана «Скала» представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика среднесписочной численности персонала ресторана «Скала»

Наименование показателя	Значение показателя, чел			Структура, %			Темп роста, %
Наименование показателя	2016	2017	2018	2016	2017	2018	к 2016	к 2017
Среднесписочная численность	25	29	33	100	100	100	132,0	113,8
в т. ч. Обслуживающий персонал	14	17	20	56	58,6	60,6	142,9	117,6
Производственный	6	7	8	24	24,1	24,2	133,3	114,3
Административный	5	5	5	20	17,2	15,2	100,0	100,0

Динамика и структура персонала по категориям представлена на рис. 2 и 3.

2016

2017

2018

Чичленност

ь, чел.

Торгово-

обслуживающий

персонал

Специалисты

Руководители

Рисунок 2 - Динамика численности персонала ресторана «Скала» по категориям.

Как видно по данным таблицы 1 и рис. 2-3 численность работников в 2018г имеет тенденцию к увеличению:

- в 2016г численность персонала составляла – 25 человек,

- в 2017г.– 29 человек,

- в 2018г. – 33 человека.

За три года численность выросла на 32%, а за 2 года на 13,8%. Это говорит о том, что в организации проводится политика, направленная на увеличение штата.

56,0

24,0

20,0

58,6

24,1

17,2

60,6

24,2

15,2

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

Удельный вес, %

2016

2017

2018

Административныйи

Производственныйы

Обслуживающий

персонал

Рисунок 3 - Структура персонала ресторана «Скала» по категориям

При этом необходимо отметить, что численность рабочих выросла на 32% за 3 года и на 13,8% за 2 года с 25 человек до 33 человек. При этом необходимо заметить, что подавляющее большинство в структуре персонала составляют именно торгово-обслуживающий персонал (60,6% в 2018 году).

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям с плановой потребностью. Оценка обеспеченности ресторана «Скала» трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели обеспеченности ресторана «Скала» трудовыми ресурсами в 2018 году

Наименование показателя	Численность, чел		Отклонение от плана	Степень выполнения плана, %
Наименование показателя	план	факт	Отклонение от плана	Степень выполнения плана, %
Численность персонала	34	33	-1	97,06
в т. ч. Обслуживающий персонал	20	20	-	100,00
Производственный	9	8	-1	88,89
Административный	5	5	-	100,00

Обеспеченность ресторана «Скала» трудовыми ресурсами представлена на рисунке 4.

Численность, чел.

план

факт

Среднесписочная

численность персонала

обслуживающий

персонал

производственный

административный

Рисунок 4 - Обеспеченность ресторана «Скала» трудовыми ресурсами в 2018г.

Из таблицы 2 и рисунка 4 можно сделать вывод, что в 2018 году в ресторане обеспеченность трудовыми ресурсами составляла 97,06%. Фактическое выполнение плана по численности рабочих составляет 100%, по численности руководителей – 100%. План численности специалистов выполнен на 88,89%.

Далее рассмотрим динамику и структуру фонда оплаты труда по видам выплат (таблица 3).

Таблица 3 - Динамика и структура фонда оплаты труда по видам выплат ООО «Скала» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.		2018 к 2016 г. %
Показатели	Тыс.руб.	Уд. Вес,%	Тыс.руб.	Уд. вес,%	Тыс.руб.	Уд. вес,%	2018 к 2016 г. %
Фонд оплаты -всего	10624	100,00	10274	100,00	9729	100,00	91,58
В том числе: Постоянные оклады	5988	56,37	5772	56,18	5556	57,11	92,79
Премии за перевыполнение плана	4586	43,16	4454	43,35	4127	42,42	90,00
Прочие выплаты по инициативе руководства (постоянная часть)	50	0,47	48	0,47	46	0,47	92,00

Проведенный анализ структуры фонда оплаты труда показал, что Фот за все три года состоит из окладной части, премиальной части и выплат по инициативе администрации (2000 руб. премия каждому сотруднику на новый год). При этом необходимо отметить, что на долю окладной части в 2018 году приходилось 57,11%, на долю премий – 42,42%, а на долю прочих выплат – 0,47% (см. рис.5)

Рисунок 5 - Структура фонда оплаты труда в 2018 году

Далее выполним анализ динамики и структуры фонда оплаты труда по категориям персонала (таблица 4).

Таблица 4 - Структура и динамика фонда оплаты труда по категориям работников ООО «Скала» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.		2018 к 2016 г. %
Показатели	Тыс.руб.	Уд. Вес,%	Тыс.руб.	Уд. вес,%	Тыс.руб.	Уд. вес,%	2018 к 2016 г. %
Фонд оплаты труда-всего	10624	100,00	10273,54	100,00	9729,00	100,00	91,58
В том числе: Рабочие	5386	50,70	5019	48,86	4560	46,87	84,66
Руководители	2619	24,65	2627	25,57	2585	26,57	98,70
Специалисты	2619	24,65	2627	25,57	2585	26,57	98,70

Таким образом, фонд оплаты труда по категориям персонала показал, что наибольший объем ФОТ приходится на рабочих за все 3 года. ФОТ руководителей и спефиалистов совпадает, что обусловлено тем, что у руководителй выше оклады и премии, но их численность меньше, а специалистов больше, а оклады и премии ниже.

Далее проведем анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Таблица 5 - Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы ООО «Скала» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение 2018/ 2016 г.
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб./чел.	1295,88	1277,17	908,26	-387,62
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб/чел.	424,94	428,06	423,00	-1,94
Темп роста производительности труда, %	100	98,56	70,09	-29,91
Темп роста среднегодовой заработной платы, %	100	100,73	99,54	-0,46

Анализ показал, что темпы снижения производительности труда выше темпов снижения заработной платы работников, что говорит о не эффективном использовании персонала на предприятии.

Проведем анализ использования фонда оплаты труда.

Таблица 6 - Анализ эффективности использования фонда оплаты труда ООО «Скала» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018/ 2016г., %
Выручка от продаж, тыс. руб.	32397	30652	20890	64,48
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	10700	7516	2552	23,85
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	5098	1412	1921	37,68
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	10624	10274	9729	91,58
Зарплатаотдача, тыс.руб. -по выручке от продаж	3,05	2,98	2,15	70,41
-по прибыли от продаж	1,01	0,73	0,26	26,04
-по чистой прибыли	0,48	0,14	0,20	41,15

Проведенный анализ эффективности использования фонда оплаты труда ООО «Скала» за 2016-2018 гг. показал, что на 1 рубль Фот приходилось 3,05 руб. выручки в 2016 году, а к 2018 году показатель снизился до 2,15 руб.

Что касается зарплатоотдачи по прибыли от продаж, то в 2016 году на 1 рубль фонда оплаты труда приходилось 1,01 руб. прибыли от продаж, а к 2018 году показатель снизился до 0,26 руб.

Запрплатоотдача по чистой прибыли показывает, что в в 2016 году на один рубль ФОТ приходилось 0,48 руб. прибыли, а в 2018 году значение показателя составило 0,2 руб.

Зарплатоотдача, руб.

3,05

2,98

2,15

1,01

0,73

0,48

0,14

0,26

0,20

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

2016 г.

2017 г.

2018 г.

-по выручке от продаж

-по прибыли от продаж

-по чистой прибыли

Рисунок 6 Динамика зарплатоотдачи ООО «Скала» за 2016-2018 гг.

Таким образом, проведнный анализ показал, что все показатели зарплатоотдачи снижаются, что говорит о не эффективном использовании ресурсов.

Чтобы успешно развиваться, ресторан «Скала» должен управлять следующими аспектами деятельности:

- подбором персонала,

- учебой,

- оценкой,

- мотивацией,

- вознаграждениями персонала.

В ресторане подбор персонала осуществляют специалисты отдела кадров. Рассмотрим механизм подбора персонала на примере официантов.

Процесс подбора официантов в ресторане «Скала» включает следующие этапы:

- планирование;

- организация;

- координация;

- контроль.

На этапе I «Планирование» определяется потребность организации в подборе персонала:

составление заявки ресторана на подбор с описанием требований к кандидату;
исследование рынка труда.

Этап включает в себя следующие ступени:

1) «Заявка на проведение подбора персонала»: она заполняется руководителем того отдела ресторана куда требуется официант.

2) Руководитель подразделения ресторана заполняет бланк «Характеристика рабочего места»: она позволяет создать четкое представление о вакантной должности и содержании профессиональной деятельности будущего работника.

Этап II начинается с размещения информации о вакансии:

Стандартные методы: СМИ и Интернет.
Нестандартные методы:

а) информирование о вакансиях через профессиональные сообщества;

б) организация ярмарки вакансий в компании;

в) проведение экскурсий по компании;

г) страница о вакансиях на сайте компании.

Специалисты отдела кадров ресторана определяют каналы поиска кандидатов, т. е. анализируют, где будут искать кандидата на должность официанта. При этом ресторан использует следующие источники:

- интернет: просматривают страницы, где ищут работу потенциальные кандидаты; сами подают в интернете информацию о поиске сотрудников;

- ярмарки вакансий;

- СМИ: ресурсы поиска работы; рекламные газеты;

- биржа труда.

Подбор кандидатов происходит с помощью таких методов как:

телефонные интервью;
анализ резюме / анкет;
очные собеседования;
составление рейтинга кандидатов.

Этап включает следующие ступени:

1) Составление кандидатами на должность официанта резюме. Первичный отбор осуществляется по результатам резюме: если работников отдела кадров устроило резюме, тогда соискателям предлагают заполнить анкету.

2) Анализ анкет, в т.ч. руководителем подразделения, куда требуется официант. Анкеты заполняют только те соискатели, которые прошли первый этап подбора – составление резюме. Анкета более детализирована, чем резюме.

3) Интервью.

Этап II завершается принятием решения о приеме на работу:

сообщение кандидату о результатах собеседования (письменное или устное уведомление);
согласование дополнительных условий найма;
уточнение даты выхода на работу.

Этап III «Координация отбора персонала» включает:

1) Проверка информации в резюме, анкете и по результатам интервью службой безопасности.

2) Ознакомление с должностными инструкциями, рабочим местом.

Главным методом управления людьми в ресторане «Скала» является мотивация труда работников. Оплата труда работников в ресторане является основной составляющей мотивации персонала.

В ресторане «Скала» используют следующие методы мотивации - повышение заработной платы, устная благодарность в присутствии всего коллектива, награждение благодарственными письмами и почетными грамотами, возможность личного общения с руководящим составом, повышение в должности, страхование жизни и здоровья, бесплатное медицинское обслуживание.

Выделим основные методы стимулирования труда, используемые в ресторане «Скала»:

1. Наказание: данный метод используется крайне редко, исключительно для того, чтобы поставить «барьер» в действиях сотрудников, показать, за какую грань в работе выходить категорически нельзя.

2. Денежные вознаграждения: Это наиболее распространенная форма стимулирования в ресторане. Установлены индивидуальные критерии объема и периодичности такого стимулирования.

3. Доплаты к заработной плате, используемые в ресторане, дают стимул к повышению производительности труда. В ресторане разработано Положение о премировании работников.

Премии начисляются в целом по предприятию и по отдельным структурным подразделениям.

4. Индивидуальные выплаты делаются сотрудникам, которые обладают необходимыми навыками, способствующими продуктивной работе компании.

5. Социальная политика: Это очень важный аспект в деятельности ресторана. Например, сотрудникам предоставляются денежные выплаты на проведение коллективных праздничных мероприятий.

6. В ресторане руководство стремится к установлению положительной атмосферы в коллективе, так как это влияет на качество работы. Поощряется консультирование работников с руководством ресторана.

7. Нематериальное стимулирование: В ресторане «Скала» используются устные благодарности, приглашение сотрудника в качестве консультанта от организации на различные форумы и семинары. Переходящие кубки «Лучший работник», «Талантливый менеджер», «Удачный старт», «Лучший проект года».

Рассмотрим, с точки зрения иерархической теории потребностей А. Маслоу, получившей название «пирамида потребностей», какие методы стимулирования труда используются в ресторане «Скала».

Таблица 7 - Методы стимулирования труда в соответствии с иерархией теории потребностей.

Методы удовлетворения потребностей

1) Физиологические потребности

- Заработная плата

- Премии

2) Потребности в безопасности

Гарантия занятости
Льготы
Социальное страхование

3) Социальные потребности

Возможность общения сотрудников на работе
Проведение с подчиненными периодических совещаний

4) Потребности в уважении и признании

Продвижение подчиненных по службе
Обучение и повышение квалификации

5) Потребность в самовыражении

Поощрение и развитие творческих способностей работников

Таким образом, основными методами стимулирования труда персонала в ресторане «Скала» являются: денежные вознаграждения, доплаты к заработной плате, индивидуальные выплаты, социальная политика, социально-психологический климат, нематериальное стимулирование.

2.3 Основные проблемы и направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ресторана «Скала»

Далее изучим действующую в организации систему управления персоналом.

Распределение функций управления персоналом в организации представлено в таблице 8.

Таблица 8 - Распределение функций управления персоналом в ресторане «Скала»

Административно-управленческий персонал	Функции
Административно-управленческий персонал	Прогнозирование и планирование персонала	Организация труда (прием, расстановка)	Мотивация и симулирование персонала	Обучение, развитие персонала	Учет, контроль, оценка персонала
Руководитель отдела кадров					
Менеджеры по персоналу					
Главный бухгалтер					
Руководители подразделений					

В ресторане «Скала» система управления персоналом включается следующие элементы:

- определение потребности в персонале;

- подбор и найм персонала;

- первичная адаптация;

- планирование карьеры;

- оплата труда.

Как видно из таблицы 8, максимальное число функций управления выполняет руководитель отдела кадров. В организации создана не служба по управлению персоналом, функции данной службы выполняет несколько отделов (отдел кадров, бухгалтерия), а также они частично дублируются руководителями подразделений.

В табл. 9 приведена оценка действующей системы управления персоналом. Опрос заполнялся на основании наблюдения, анализа деятельности предприятия, организационной структуры, изучения действующей организационной документации. В опросе участвовал руководитель отдела кадров, менеджеры по персоналу и др. персонал.

Таблица 9 - Оценка системы управления персоналом ресторана «Скала»

Вопрос	Ответ
1. В организации создана служба управления персоналом?	Нет, есть только отдел кадров
2. Работы по управлению персоналом закреплены за конкретными сотрудниками соответствующими приказами и распоряжениями?	Нет
3. В организации существует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом?	Нет
4. Функции системы управления персоналом сотрудниками выполняются в полном объеме	Нет, функции выполняются формально

Таким образом, данные опроса свидетельствуют о том, что в организации фактически не создана система управления персоналом. Также в организации отсутствует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом, сотрудники выполняют обязанности формально, то есть определение потребности в персонале осуществляется по принципу «уходит сотрудник – нужен новый», подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, без тестирования сотрудника (психологического, на соответствие занимаемой должности), первичная адаптация организована поверхностно.

Сотруднику в устной форме раскрывают его обязанности. Знакомство со структурой предприятия, особенностями работы не производится. Оплата труда устанавливается из среднерыночных цен, достижения персонала не поощряются. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что в организации система управления персоналом не эффективна.

Таким образом, в результате проведённого обследования, можно сделать заключение, что в ресторане «Скала» недостаточно эффективная система управления персоналом. Единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников.

По результатам проведенных расчетов можно сделать вывод, что за три года наблюдается негативная динамика изменения технико-экономических показателей.

Далее была рассмотрена система методов управления персоналом ресторана «Скала». Основными методами стимулирования труда персонала являются денежные вознаграждения, доплаты к заработной плате, индивидуальные выплаты, социальная политика, социально-психологический климат, нематериальное стимулирование.

Изучена действующая в организации система управления персоналом. Выявлено, что в организации не эффективная система управления персоналом, поскольку единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда.

С целью решения вышеперечисленных проблем в третьей главе предлагается разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ресторана «Скала».