Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Мотивация и стимулирование организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вряд ли кто-то может не согласиться с утверждением, что главное богатство организации - это её сотрудники. От того, насколько результативным окажется их труд, зависит успех любой организации. А наибольшая результативность достигается, только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Какими бы сильными ни были решения руководителей, результат может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены сотрудниками фирмы.

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, или, по крайней мере, планирующее свой завтрашний день, старается разработать собственную систему мотивации труда персонала.

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Успешная работа любой организации складывается из таких факторов, как слаженные взаимодействия сотрудников и начальства. При этом наибольшая часть ответственности за это лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные методы и средства, способные дать работникам организации ощущение хорошего начальника и любимой работы. Именно от этих психологических категорий будет конечный результат выполняемых действий.

Следует отметить, что неправильная формулировка целей приводит к разработке неправильной системы контроля качества и сводит на нет всю работу людей. Не говоря уже о предприятиях с несколькими сотрудниками - при неправильном определении целей персонал будет работать на износ, но эффект будет мизерный. И какая бы система мотивации ни внедрялась руководством, она ничего не исправит. Более того, она будет способствовать разрушению компании.

При правильной мотивации сотрудники зарабатывают для организации больше денег, предприятие не расходует средства на поиск и подбор персонала, а затраты на работников становятся рентабельными инвестициями.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что большинство руководителей тратят на мотивацию персонала определенные средства. Однако не всегда расходы окупаются и тем более приносят прибыль.

Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы. Более того, низкомотивированный работник обходится организации очень дорого. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого социального работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу.

Очевидно, что результаты труда зависят от природных способностей и приобретенных навыков, но именно мотивация – источник трудовой деятельности личности.

Большинство людей при поиске работы интересует размер зарплаты. Оценивая предлагаемую нанимателем цифру они, прикидывают – хватит ли денег на еду, оплату коммуналки, развлечения, отдых, спорт и пр. Тем не ме­нее, опыт в подборе персонала свиде­тельствует, что деньги – далеко не всегда главный мотиватор при выборе работы. Есть люди, которые ставят их на второе, третье и даже четвертое место. А значит, организациям нужно учитывать этот момент и шире использовать инструменты нематериальной мотивации персонала.

Цель работы: исследование роли и основных форм мотивации на примере ОАО «БЕЛАЗ» − управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ».

1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Мотивация и стимулирование персонала организации

Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники – это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача менеджера состоит в том, чтобы заставить сотрудников эффективно работать. Для распределения работ, понуждения и стимулирования сотрудников по достижению целей предприятия менеджер использует формальные методы, реализуя функции планирования, организации и контроля. Кроме того, менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. [1]

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. [6]

Отношение человека к трудовой деятельности определяется различными побудительными силами. Они могут быть внутренними и внешними. К внутренним относятся: потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы к внешним – разнообразные средства экономического и морального воздействия (стимулы), используемые государством, предприятиями, общественными организациями для повышения трудовой активности работников. Возникновение и развитие побудительных сил является сутью сложного процесса мотивации трудовой деятельности.

Мотивация – это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям. Она выступает движущей побудительной силой человеческой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление. [1]

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную. Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, осознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне. [4]

1.2 Основные теории мотивации

Э. Маслоу построил пятиуровневую пирамиду, в основе которой находится физиологические потребности, потребности в безопасвности и защищенности. Это первичные потребности. Далее идут вторичные потребности, которые включают социальные потребности в контактах, уважении, общественном признании, приобретении социального статуса. Завершают этот перечень потребности в самореализации.

Полагая, что классификация потребностей по Маслоу неполна, Макклелланд ввел в нее понятие потребности власти, успеха и принадлежности.

В свою очередь Ф. Герберг выделил две группы факторов трудовой мотивации: содержание работы, условия работы (зарплата, политика компании, межличностные отношения и т. д.) Его двуфакторная концепция основана на том, что только содержание труда является фактором мотивации, т. е. повышает удовлетворенность трудом. Условия труда, по его мнению вызывают неудовлетворенность и не являются мотиватором. По Гербергу, любой индивид имеет две качественно различные, независимые друг от друга системы потребностей. Хорошие условия труда закрепляют, стабилизируют персонал, но не обязательно побуждают его повышать производительность труда. Экономическое принуждение и административное воздействие могут заставить индивида выполнять работу, но такое действие кратковременно. Материальное вознаграждение нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Люди работают за деньги до определенного предела. Повышение зарплаты скорее привязывает работника к предприятию, но не всегда стимулирует повышение производительности труда.

Повышение производительности труда и удовлетворенность работой зависит от других факторов, которые Герцберг назвал мотиваторами. Они удовлетворяют «внутренние» потребности человека и включают признание и достижение успеха по работе, интерес к ее содержанию, ответственность, самостоятельность и т. п. Именно они определяют удовлетворенность работой и повышают на этой основе трудовую мотивацию.

Модель мотивации по Вруму, построенная на теории ожиданий, исходит из предположения, что человек направляет свои усилия на достижение како-либо цели труда, когда уверен в большей вероятности удовлетворения на этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией, во-первых, фактора ожидания того, что усилия (затраты) дадут желаемые результаты, во-вторых, фактора ожидания того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение, в –третьих, фактора ожидаемой ценности вознаграждения, его валентности, т.е. относительной степени удовлетворения.

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно приведут к достижению цели и получению вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. [2]

В соответствии с теорией справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным условиям и сравнивают его с тем, которое получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценке, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия.

Модель Портера – Лоупера основывается на том, что мотивация является функцией потребителей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объём затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно этой модели, результативность труда порождает удовлетворенность.

Известны две теории, относящиеся к категории трудовых, связанных с содержанием труда, выполняемыми функциями. Эти теории определяют ряд общих признаков труда, способствующих повышению интереса к самому процессу труда, стимулирующую трудом и его содержанием. В работе Д.С. Синка эти теории определяются как теория обогащения труда и теория характеристик работ.

Теория обогащения труда рекомендует обеспечить в каждой работе наличие как минимум шести факторов, совместно обеспечивающих ее привлекательность:

– ответственность работника за производительность;

– осознание работником важности и необходимости выполняемой работы;

– возможность самостоятельного распределения ресурсов в процессе работы, контроля за ресурсами;

– наличие обратной связи, возможность получения информации о результатах работы;

– возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышение квалификации (работа не должна быть рутиной);

– возможность влияния работника на условия труда.

Теория характеристик работ гласит: позитивного психологического состояния у индивида повышается при наличии пяти существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности, обратной связи. В США разработаны методы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием методов самоотчета, анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик работником и другими экспертами вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем больше удовлетворение она принесет работнику. [2]

1.3 Материальная мотивация и продуктивность

Деньги - хороший стимул, но не единственный!

При прочих равных условиях преимущество на рынке труда всегда будут иметь компании, которые используют в работе инструменты нематериальной мотивации.

Материальное стимулирование удовлетворяет базовые потребности. Оно эффективно, хотя при этом есть несколько «но»:

  • краткосрочный эффект: как только рост зарплаты останавливается, со­трудники требуют ее повышения или грозят увольнением, если в расчетном листе не будет дополнительных нулей;
  • персонал быстро привыкает к финансовой стимуляции, не требуя больше ничего. А все потому, что сотрудники не знают других вариантов поощрения за результаты работы: «Раз платят деньги – значит, работаю хорошо». Альтернативы ведь нет;
  • финансовая затратность: только представьте, сколько нужно средств, что­бы поощрить за эффективный труд всех работников, начиная с рядовых специалистов и заканчивая топ-менеджментом;
  • ориентация только на выполнение конечного результата: когда сотрудник понимает, что он получит деньги лишь за решение конкретных задач или определенный результат, то это быстро создает комфортную зону, выходить из которой не очень хочется. Инициатива, активность, амбиции, личные предложения - мирно дремлют. Зачем погружаться в мелочи процесса, когда деньги и без того заплатят? [5]

1.4 Достоинства и варианты нематериальной мотивации

Практика показывает, что при грамотном использовании нематериальная мотивация персонала часто оказывается намного эффективнее, не требуя при этом серьезных затрат. Инструментов не материальной мотивации очень много. А значит, их можно варьировать, они не наскучивают, так как создают «эффект новизны». Кроме того, нематериальное стимулирование - это отличный способ:

– повысить вовлеченность и лояльность персонала;

– развить инициативу и творческое мышление;

– развить и укрепить командную работу;

– создать возможность профессионального и карьерного роста;

– улучшить условия работы.

Вариантов много:

1. Забота о здоровье сотрудника и его семье – например, путевка в санаторий, wellness-club, оздоровительный центр для всей семьи. Или - медицинское страхование. Так, в период обострения вирусных инфекций можно начать программу «укрепляем иммунитет», раздавая сотрудникам витамины или фрукты. Лучшим работникам можно презентовать термокружку, чтобы го­рячий чай всегда согревал их в холода.

2. Обучение. Когда сотрудники имеют возможность пройти внешнее профессиональное обучение (на выбор). Кроме того, по завершении обучения им могут предложить провести в своей компании небольшой мастер-класс (поделиться идеями и итогами обучения, провести полезный тренинг и т.д.). В результате коллеги косвенно получат новые знания, да и сам со­трудник попрактикуется в публичных выступлениях в качестве спикера. А еще можно придумать бонус: подготовить для сотрудника внутренний корпоративный диплом, подтверждающий, что он профи в чем-то конкретном (например, «Саша - эксперт в жестких переговорах» или «Маша - профи в SMM»).

3. Один день с боссом. «Передовики производства» получают возможность на один день попасть «за кулисы» приемной руководителя. Начиная с прихода на работу и до конца дня сотрудник сопровождает главного менеджера: наблюдает, как тот ведет переговоры, распределяет задачи на день, обедает вместе с ним и т.д. Это хорошая возможность позаимствовать у руководи: отдельные техники, которые помог оставаться продуктивным в работе

4. Здоровая конкуренция среди сотрудников. Имеется в виду соревнование между отделами (по итогам квартала или месяца оцениваются показатели и результаты работы). Создав игровую ситуацию можно отслеживать в online-режиме динамику соревнования. А победителя отдела - поощрить походом в боулинг или в квест, организовать для него интересную экскурсию или поездку.

5. Режим работы. Здесь вариантов множество:

– один внеплановый выходной;

– раз в месяц сотрудник пару дней может поработать в формате фриланс:

– «сонный понедельник» – зимой да холодно и рассветает поздно, сотрудники могут приходить на работу н: позже и др.

Из приведенных примеров видно, что способов нематериальной мотивации десятки, а возможно в сотни раз 6ольше чем «денежной». Разумеется, это не значит, что зарплата не должна быть конкурентоспособной. Но при прочих равных условиях преимущество на рынке труда всегда будут иметь организации, которые используют в своей работе инструменты стимулирования, базирующиеся на более высоких уровнях «пирамиды Маслоу. [5]

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ОАО «БЕЛАЗ» – УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ ХОЛДИНГА «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ»

2.1 Краткая история ОАО «БЕЛАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ»

ОАО «БЕЛАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» специализируется на выпуске карьерных самосвалов большой и особо большой грузоподъемности и другого тяжелого транспортного оборудования, применяемого в горнодобывающей и строительной отраслях промышленности.

В сентябре 2018 года БЕЛАЗ отпраздновал юбилей – 70-летие со дня основания предприятия. Своеобразной «точкой отсчета» в его истории стало принятие Закона о пятилетнем плане восстановления и развития народного хозяйства Белорусской ССР на 1946 – 1950 годы, в соответствии с которым недалеко от Минска в поселке Жодино началось возведение первых заводских корпусов.

Первенцы БЕЛАЗа – 27-тонные карьерные самосвалы БЕЛАЗ - 540А и БЕЛАЗ -548 грузоподъемностью 40 тонн участвовали в строительстве крупнейших народнохозяйственных объектов, которые историки позже назовут стройками века.

60 – 80-е годы прошлого столетия для БЕЛАЗа были отмечены динамичным наращиванием объемов производства. Был построен блок производственных цехов №2 и на новых площадях организован выпуск карьерных самосвалов грузоподъемностью 75 – 80, 110 – 120 и 170 – 180 тонн. В 1987 году БЕЛАЗом был достигнут рекордный максимум – выпущено 5 299 самосвалов грузоподъемностью от 27 до 120 тонн.

В кризисные 90-е, ставшие нелегким испытанием для всех без исключения субъектов хозяйствования бывшего Советского Союза, БЕЛАЗу удалось осуществить первую в течении последних двадцати лет крупномасштабную реконструкцию действующего производства и значительно расширить гамму выпускаемой продукции, включив в нее карьерные самосвалы нового поколения грузоподъемностью 55, 130 и 220 тонн, а также спецтехнику – погрузчики, бульдозеры, тягачи-эвакуаторы, поливооросительные машины, машины для металлургических предприятий и другую технику, востребованную нашими потребителями.

2.2 Особенности системы мотивации на ОАО «БЕЛАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ»

Одним из важнейших вопросов реализации планов организации является мотивационная деятельность и ее выполнение.

Мотивационная деятельность – это направленные на достижение целей действия человека, обусловленные внутренними побуждениями. [3]

БЕЛАЗ сегодня – это высокоэффективное промышленное производство карьерного и специализированного транспорта с использованием инновационных  технологий. Предприятие выпускает уникальную технику, поражающую своими размерами и возможностями!

За всю историю на Белорусском автомобильном  заводе  разработано более 500 модификаций карьерных самосвалов грузоподъемностью от 27 до 450 тонн, выпущено свыше 145 тысяч единиц карьерных самосвалов, география поставок которых насчитывает более 80 стран мира.

Продукция предприятия в 2018 году поставлена в 32 страны мира. Основная доля продукции поставляется в Россию (58,4%) и страны СНГ (27,5%).

География поставок в страны дальнего зарубежья с учетом отгрузки запасных частей насчитывает 23 страны. Лидерами по закупке техники ОАО «БЕЛАЗ» являются Индонезия, Болгария, Сербия, Эстония. С марта 2018 года абсолютно новым рынком для предприятия стал рынок Бангладеш, с июня – Филиппины.

Основная задача, стоящая перед холдингом «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» в 2018-2020 годах – выпуск конкурентно-способной продукции, сохранение безубыточной работы и повышение материального уровня работников. [7]

В условиях благоприятной экономической ситуации на мировом рынке по производству карьерных самосвалов большой грузоподъемности и увеличением объемов производства на головном предприятии ОАО «БЕЛАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» привело к необходимости дополнительного комплектования высококвалифицированным персоналом.

Динамика изменения списочной численности персонала за период

с 2016 по 2018 года

Категория персонала

31.12.2016

31.12.2017

31.12..2018

Руководители

846

857

864

Специалисты и служащие

1731

1737

1775

Рабочие

5842

6724

7122

ВСЕГО работающих:

8419

9318

9762

Рассмотрим более подробно нематериальные стимулы.

Творческое стимулирование в ОАО «БЕЛАЗ» основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником ОАО «БЕЛАЗ» задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов. За особые трудовые заслуги работников ОАО «БЕЛАЗ» представляют к поощрению и награждению. Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое.

Награждение лучших работников обычно происходит в октябре ко «Дню машиностроителя». Лучшие работники награждаются званием «Ветеран труда» и почетными грамотами руководства завода и денежным вознаграждением. В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров ОАО «БЕЛАЗ», все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек. Необходимо отметить, что существует еще одна форма мотивации в ОАО «БЕЛАЗ», которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении по должности, которое дает и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). Особая роль на предприятии отводится созданию соответствующих условий труда и ликвидации тяжелого физического труда путем механизации ручных работ. С учетом стратегии развития предприятия и потребностей в обучении специалистами ОАО «БЕЛАЗ» разрабатываются годовые планы обучения персонала. При этом в их основу закладывается принцип непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на заводе.

Для получения высшего образования по необходимым для предприятия специальностям, что позволяет получать практический опыт работы и подкреплять его теоретическими знаниями. Так по просьбам (заявлениям) работников, обучающихся без отрыва от производства и не имеющим диплома о среднем специальном или высшим образовании, частично оплачиваемый отпуск в связи с обучением на время экзаменационных сессий, а также на период подготовки и сдачи дипломных проектов (работ) с оплатой в размере 70 процентов среднемесячной заработной платы.

Работник после получения диплома о высшем образовании может претендовать на перевод на инженерную или руководящую должность.

В каждом структурном подразделении предприятия сформирован и обновляется по мере необходимости резерв среднего звена (в цехах дополнительно формируется резерв мастера), список которого составляют высококвалифицированные, инициативные и творческие работники, в списки групп перспективного резерва вносятся молодые работники, имеющие лидерские и организаторские качества.

При выдвижении в резерв кандидаты проходят собеседование с руководством предприятия, на которых выявляются профессионально-деловые и моральные качества, дается оценка расположенности кандидата к замещению руководящей должности.

Все руководители и специалисты общества проходят повышение квалификации один раз в три года, в том числе и работники, состоящие в резерве кадров.

Академию управления при Президенте Республики Беларусь в 2017 году окончили 7 чел. из числа включенных в резерв.

Аттестация руководителей и специалистов проводится один раз в три года. По итогам аттестации в 2016 году 1739 чел. прошли аттестацию, не подлежали аттестации по причинам, указанным в «Типовом положении об аттестации руководителей и специалистов организаций», утвержденным постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 25.05.2010 №784, 230 работников. Оценку «Неполное соответствие занимаемой должности с повторной аттестацией через год при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии» вынесена 2 работникам (при повторной переаттестации в 2017 году одному была вынесена оценка «соответствует занимаемой должности», второй - уволился). По рекомендации аттестационных комиссий повышению квалификационных категорий подлежало 28 специалистов, зачислению в резерв на вышестоящую должность – 6 человек, рекомендовано установление персональной надбавки одному специалисту.

Для создания качественной и конкурентно-способной продукции на предприятиях холдинга поддерживается инициатива и инновационное развитие работников. За 2017 год 49 работникам были выплачены авторские вознаграждения за внедренные рационализаторские предложения, поощрительные вознаграждения за инициативу по предложениям, признанным рационализаторскими, и вознаграждения за активное содействие использованию рацпредложений.

Молодые работники также привлекаются к разработке новых технологических процессов и современной техники. Ежегодно в ОАО «БЕЛАЗ» проходит конкурс «Молодежный потенциал – инновационному развитию БЕЛАЗа». В 2017 году на конкурсе в 8 номинациях были представлены более 37 инновационных и рационализаторских проектов, разработанных молодыми работниками предприятия. Все участники получают материальное вознаграждение за участие в проекте.

В информационной работе общества широко используются средства массовой информации: ежедневно работает заводское радио, «бегущая строка» по местному телевидению. Кроме того, заводская газета «Новости БЕЛАЗа» пользуется широкой популярностью среди работников.

За 2018 год в эфире телевидения и на страницах республиканских средств массовой информации размещено 98 статей и репортажей о предприятии, о выпускаемой продукции, о лучших работниках предприятия, о модернизации производства, о наиболее значимых событиях («Беларусь Сегодня», «Рэспублiка», «Мiнская праўда», БелТА, ОНТ, Беларусь1, Беларусь2, СТВ, радио «Минская волна», TUT.BY и др.)

Кроме того, 165 работникам присвоено почетное звание «Ветеран труда БЕЛАЗа».

Грамотами и благодарностями различных государственных структур за 2017 год отмечены 22 человека.

Образовательная структура персонала

Динамика изменения уровня образования персонала

(руководителей)

Показатели текучести и сменяемости персонала предприятия

Комплектование высококвалифицированным персоналом предприятие осуществляет из внешних и внутренних источников. Основным внешним источником для комплектования предприятия персоналом являются учреждения образования Республики Беларусь.

Предприятием в 2011 году заключены долгосрочные договоры (до 2020 года) с учреждениями образования «Жодинский профессиональный лицей», «Жодинский государственный политехнический колледж» (теперь филиал Белорусского национального технического университета «Жодинский государственный политехнический колледж»), «Лидский государственный профессиональный политехнический лицей» и другими на подготовку квалифицированных рабочих по необходимым профессиям. На протяжении пятилетки с учетом изменившейся ситуации на производстве были заключены дополнительные соглашения к договорам с учреждением образования «Жодинский профессиональный лицей» о подготовке рабочих дефицитных профессий. Для подготовки специалистов заключен договор о взаимодействии с Белорусским национальным техническим университетом, Белорусско-Российским университетом. Также заключаются договоры на прохождение всех видов практики. Так, в 2017 году на предприятии прошли различные виды практик 557 чел. (33 чел. были трудоустроены с оплатой труда), из них: 221 студент высших учебных заведений, 274 учащихся учреждений среднего специального образования, 62 – профессионально-технического образования.

После прохождения практики руководители подразделений предоставляют письменные характеристики на учащихся, которые проходили практику, тем самым создается банк данных для дальнейшего распределения на работу. Опыт работы, который получают учащиеся во время прохождения практики, как правило, производственной, облегчает и ускоряет процесс адаптации на производстве молодых специалистов.

Так за отчетный период было принято и закрепилось следующее количество молодых специалистов:

Информация о закреплении на предприятии молодых специалистов

Молодые специалисты

По направлениям

учреждений высшего образования

По направлениям

учреждений среднего специального образования

По направлениям

учреждений профессионально-технического образования

Прибыло

Продолжают работать

Процент закрепляе-мости

Прибыло

Продолжают работать

Процент закрепляе-мости

Прибыло

Продолжают работать

Процент закрепляе-

мости

Выпускники

2017 года

25

17

68,0

83

48

57,8

96

45

46,9

Выпускники

2018 года

1

0

0,0

11

11

100,0

14

11

78,6

Молодым специалистам, согласно коллективного договора предприятия, предоставляются рабочие места и выплачивается единовременное пособие в размере 50% средней заработной платы по заводу за позапрошлый месяц, но не ниже выплаты за предыдущий месяц работникам, призванным в ряды Вооруженных Сил с предприятия и возвратившимся на предприятие в течение трех месяцев после окончания срочной службы.

Подраздел коллективного договора предприятия «Льготы молодежи» гласит:

В целях социальной защиты молодежи, работающей на предприятии, создания необходимых условий и гарантий для профессионального становления молодых работников, содействия их духовному, культурному и физическому развитию в целях реализации программы «Молодежь БЕЛАЗа» на 2016-2020 годы предприятие обязуется:

  • знакомить всех вновь принятых молодых работников с историей завода, закреплять за ними наставников из числа передовиков производства для ускорения их адаптации в коллективе и оказания помощи в овладении профессией;
  • устанавливать пониженные нормы выработки для молодых работников, принятых на работу по окончании общеобразовательных, профессионально-технических и средних специальных учебных заведений, курсов, прошедших обучение непосредственно на производстве;
  • проводить торжественные обряды и ритуалы посвящения в профессию, проводы на военную службу и т.п.

Реализация программы осуществляется по следующим основным направлениям:

Информационно-аналитическая работа с молодежью предприятия:

  • проводить в различных формах производственно-экономическую учебу среди молодых работников общества, в том числе по подготовке и переподготовке, обучению вторым (смежным) профессиям, создавать благоприятные условия для труда и учебы без отрыва от производства, направлять лучших из них на учебу в высшие и средние техническое учебные заведения на договорной основе в порядке целевой подготовки по необходимым для общества специальностям;
  • организация круглых столов, бесед, лекций со специалистами разных областей знаний, представителями администрации, профсоюзного комитета по вопросам реализации программы;
  • организация выездных семинаров на других предприятиях Республики Беларусь с целью изучения и совершенствования опыта работы с молодежью, знакомства с организацией производства;
  • организация работы информационной линии для молодых рабочих, специалистов и руководителей;
  • освещение хода реализации государственной молодежной политики на предприятии в газете «Новости БЕЛАЗа» в рубрике «Молодежь БЕЛАЗа»;
  • знакомство всех вновь принятых молодых работников с историей завода, закрепление за ними наставников из числа передовиков производства для ускорения их адаптации в коллективе и оказания помощи в овладении профессиями.

Социальная поддержка молодой семьи на предприятии (дополнительные льготы для работников предприятия предусмотренные в коллективном договоре):

  • предоставление работникам предприятия оплачиваемых краткосрочных отпусков по случаю: бракосочетания молодоженам – 3 дня, рождения ребенка (отцу) – 1 день (без сокращения продолжительности ежегодного отпуска);
  • выплата единовременной материальной помощи в размере 25% средней заработной платы по заводу одному из супругов при рождении ребенка;
  • на основании справки, выданной органами ЗАГС, выплата единовременной материальной помощи из средств профбюджета в размере 25% средней заработной платы по заводу за позапрошлый месяц работникам, впервые вступившим в брак;
  • матери (отцу), воспитывающей (воспитывающему) двоих и более детей в возрасте до 16 лет, по ее (его) заявлению ежемесячное предоставление одного дополнительного свободного от работы дня с оплатой в размере 30% среднего дневного заработка. Матерям-одиночкам (никогда не состоявшим в браке) и вдовам (вдовцам), воспитывающим одного ребенка, по их заявлениям ежемесячное предоставление одного свободного от работы дня с оплатой в размере 30% среднего дневного заработка;
  • при распределении свободной жилой площади в общежитиях первоочередное выделение жилья: специалистам, прибывшим после окончания высших учебных заведений, согласно распределению на работу в ОАО «БЕЛАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» и имеющим стаж работы на предприятии не более 3 лет, до 10 комнат в общежитиях, введенных в эксплуатацию до 2002 года, с правом распределения их Советом молодых специалистов (данной льготой молодой специалист может воспользоваться только один раз);
  • проведение рейдов-проверок, среди молодых семей, проживающих в общежитиях с целью изучения жилищных условий;
  • на основании совместных решений руководителя и цеховых комитетов профсоюза структурных подразделений завода выплата ежемесячной материальной помощи в размере 10% средней заработной платы работникам, состоящим в заводской очереди на получение жилплощади, семьи которых проживают на частных квартирах, если работают оба супруга, денежная компенсация предоставляется одному из супругов по их выбору в размере 15 процентов средней заработной платы.

Формирование основ здорового образа жизни предприятия:

  • проведение на базе физкультурно-оздоровительного центра, физкультурно-оздоровительного комплекса «Асiлак», СПК «Первомайский», РГЦ «Силичи» и т.д. «Дней здоровья»;
  • проведение семинаров по проблемам формирования основ здорового образа жизни;
  • реализация проекта «Профилактика ВИЧ в сфере труда», акции по профилактике ВИЧ-инфекции;
  • акции по профилактике и борьбе с наркоманией, алкоголизмом и табакокурением.

Самореализация. Развитие творческой инициативы и поддержка талантливой молодежи:

  • организация работы научно-производственных групп;
  • формирование перспективного кадрового резерва из числа молодежи предприятия, создание системы работы с ними.
  • подготовка и организация конкурсов профессионального мастерства, «Лауреат молодежной премии».
  • подготовка и организация конкурса «Молодежный потенциал - инновационному развитию БЕЛАЗа».
  • подготовка и организация вечера - «Молодой специалист»;
  • молодые люди ведут общественную работу в качестве координаторов подразделений по работе с молодежью;
  • оказание помощи в написании кандидатских, дипломных работ по заводской тематике;
  • оказание помощи молодым работникам, обучающимся заочно в учреждениях высшего образования, среднего специального образования и т.д.

Градообразующее предприятие оказывает содействие в снижении уровня безработицы в г. Жодино. За 2016 год по направлению управления по труду, занятости и социальной защите Жодинского горисполкома на предприятие было трудоустроено 104 чел. (в т.ч. в счет установленной квоты – 25 чел.), за 2017 – 370 чел. (в т.ч. по квоте – 31 чел.), за 6 месяцев 2018 года – 77 чел. (в т.ч. по квоте – 12 чел.).

По мере необходимости в средствах массовой информации (периодические издания, радио, бегущая строка местного телевидения) размещаются объявления о потребности в работниках дефицитных специальностей.

Обучение рабочих на предприятии осуществляется по следующим направлениям:

– подготовка новых рабочих;

– обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

– повышение квалификации рабочих.

  • Обучение новых рабочих осуществляется в структурных подразделениях предприятия в качестве учеников. Учитывая специфику производства, дефицит некоторых профессий, отдел кадров направляет на учебу будущих рабочих на основе профессионального отбора, с учетом склонностей к той или иной профессии и желания ученика.
  • Обучение вторым (смежным) профессиям в основном производится с целью рационального использования персонала (рабочих) на производстве, для более полной загрузки каждого рабочего, а также для полного использования промышленного оборудования, по решению руководителя подразделения и по желанию работника.
  • Подготовка новых рабочих, обучение вторым (смежным) профессиям осуществляется по рабочим учебным планам и программам, которые разрабатываются на предприятии на основе типовых учебных планов с учетом специфики производства.

Обучение новых рабочих, а также обучение вторым (смежным) профессиям осуществляется по индивидуальной и курсовой формам обучения в зависимости от количества обучающихся.

При курсовой подготовке теоретическое обучение рабочих осуществляется при учебном центре предприятия в учебных группах численностью не менее 10 человек и в исключительных случаях при подготовке сложных профессий до 2-х человек. Производственное обучение проводится на созданных в подразделениях рабочих-учебных местах под руководством квалифицированного рабочего (инструктора) производственного обучения.

Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний и навыков, роста мастерства по профессиям, которые они имеют.

Обучение рабочих по повышению квалификации может осуществляться:

– на производственно-технических курсах;

– на курсах целевого назначения.

Производственно-технические курсы проводятся в целях углубления и расширения профессиональных и экономических знаний, умений и навыков рабочих для овладения передовой техникой и технологией, научной организации труда, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ при высокой производительности труда, улучшения качества продукции и для получения более высоких тарифных разрядов (классов) в соответствии с требованиями производства. Эти курсы предусматривают повышение квалификации рабочих для получения более высоких разрядов.

Теоретическое обучение проводится в учебных группах численностью не менее 10 человек, комплектуемых из рабочих одной или родственных профессий близкой квалификации и на основании заявления рабочего и рекомендации руководителей подразделений по установленной форме.

При невозможности организации учебной группы каждый обучающийся индивидуально изучает теоретический курс под руководством преподавателя-консультанта. Производственное обучение проводится непосредственно на рабочих местах, обучающихся под контролем инструктора (мастера).

По профессиям, связанным с обслуживанием сложной техники и технологии, сверх установленного обучения предусматривается стажировка.

Обучение на производственно-технических курсах заканчивается выполнением пробной работы по сложности соответствующей требованиям характеристик работ согласно ЕТКС с оформлением акта, а также сдачей квалификационного экзамена общезаводской комиссии.

К сдаче квалификационного экзамена для повышения разряда допускаются рабочие, которые имеют по одной и более смежной профессии.

Курсы целевого назначения создаются на предприятии для обучения новой техники, технологических процессов, новых методов хозяйствования, прогрессивных форм организации труда, трудового законодательства, правил технической эксплуатации оборудования, техники безопасности, вопросов, связанных с повышением качества продукции и экономических показателей.

Обучение на курсах целевого назначения проводится по утвержденным учебным программам, разработанным специалистами предприятия. Комплектование групп осуществляется в соответствии с тематической направленностью курса. Продолжительность обучения на курсах устанавливается предприятием, исходя из цели обучения, но в объеме не менее 20 часов с частичным отрывом от основной работы. Обучение заканчивается сдачей зачетов.

На основании положения об оплате специалистов, привлекаемых для подготовки, переподготовки, повышения квалификации, стажировки молодых специалистов и рабочих производится оплата по всем видам обучения инструкторам производственного обучения, консультантам теоретического обучения, мастерам производственного обучения, преподавателям.

Оплата за стажировку молодых специалистов производится согласно отчету о стажировке и устанавливается в размере 10% от минимальной заработной платы ежемесячно в течение одного года стажировки за 1-2 молодых специалиста. Начало стажировки исчисляется со дня утверждения программы стажировки.

Оплата за руководство практикой студентов, учащихся колледжей и лицеев (за исключением преддипломной практики) производится ежемесячно согласно отчету руководителя практики в процентах от минимальной заработной платы в размере:

при числе практикантов от 1 до 4 человек - 25%

от 5 до 7 человек - 30%

от 8 до 10 человек - 35%

Повышение квалификации ИТР и руководителей и другие направления деятельности

Работа в учебном центре систематизирована с учетом контроля в ежедневной потребности завода в обучении как рабочих, так и специалистов, чья деятельность непосредственно связана с выполнением работ, подконтрольных Госпромнадзору, а также лиц, осуществляющих строительную, проектную, медицинскую и другие виды деятельности, а также руководителей, состоящих в резерве кадров на выдвижение.

Так в 2017 г. и в текущем году согласно заключенных договоров работники ОАО «БЕЛАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» прошли повышение квалификации в Академии управления при Президенте Республики Беларусь, в ГУО «Кадры индустрии», УО «БГИПК по стандартизации, метрологии и управлению качеством», ГИПК «Газ-институт», ИППК БНТУ, УО «Белорусский государственный медицинский колледж» и в других учреждениях образования, а также на курсах при учебном центре. Наиболее тесное сотрудничество завода в вопросе повышения квалификации инженерно-технических работников с институтом Минпрома «Кадры индустрии».

Учебный центр на предприятии организует и проводит работу аттестационных комиссий завода, по повышению квалификационных разрядов у рабочих и категорий у инженерно-технических работников завода.

В целях повышения уровня профессиональной подготовки, общественного признания мастерства молодых работников завода, пропаганды их достижений и передового опыта на нашем предприятии непосредственно с участием учебного центра ежегодно проводятся конкурсы профессионального мастерства среди инженеров-технологов, инженеров-конструкторов, токарей, фрезеровщиков, сварщиков, водителей, слесарей-инструментальщиков. Призеры вышеназванных заводских конкурсов «Лучший по профессии» в дальнейшем участвуют не безуспешно в Республиканских конкурсах в своих номинациях.

Учебный центр оказывает и методические услуги сторонним организациям – потребителям нашей продукции по обучению вопросам правил эксплуатации, устройства, технического обслуживания и ремонта всех моделей и модификаций выпускаемых автосамосвалов марки «БЕЛАЗ».

Конкурсы профессионального мастерства

17.09.2018 – заводской конкурс профессионального мастерства токарей и фрезеровщиков.

14-15.05.2016 – республиканский конкурс профессионального мастерства сварщиков.

19.11.2016 – республиканский конкурс профессионального мастерства среди токарей и слесарей инструментальщиков.

12-27.10.2016 – заводской конкурс профессионального мастерства водителей транспортных средств.

02.12.2016 – заводской конкурс профессионального мастерства среди молодых инженеров-технологов и инженеров-конструкторов.

23.12.2016 – республиканский конкурс профессионального мастерства среди молодых инженеров-технологов и инженеров-конструкторов.

Конкурсы профессионального мастерства

 01.04.2017 – заводской конкурс профессионального мастерства сварщиков.

08.04.2017 – финал Республиканского конкурса профессионального мастерства среди фрезеровщиков.

16.09.2017 – заводской конкурс профессионального мастерства среди токарей и фрезеровщиков.

25-27.10.2017 – заводской конкурс профессионального мастерства водителей транспортных средств.

06.12.2017 – заводской конкурс профессионального мастерства среди молодых инженеров-технологов и инженеров-конструкторов.

20.12.2017 – Республиканский конкурс профессионального мастерства среди молодых инженеров-технологов и инженеров-конструкторов.

17.03.2018 – Республиканский конкурс профмастерства «БЕЛОРУССКИЙ МАСТЕР-2018» слесарь-инструментальщик.

Социальная политика предприятия

Всего на учёте нуждающихся в улучшении жилищных условий по состоянию на 01.07.2018 года состоит 2020 работников, на учёте, желающих получить жилое помещение в общежитии 991.

В феврале месяце 2016 года сдан в эксплуатацию жилой дом ЖСПК №54 в г .Жодино, в результате чего 131 работник улучшил свои жилищные условия.

Согласно действующей на предприятии концепции строительства жилья, в августе 2018 года сдаётся в эксплуатацию 72-х квартирный жилой дом, построенный долевым способом и 72 семьи работника предприятия улучшат свои жилищные условия.

Всего за указанный период предоставлено одиноким работникам 302 койко-места, в том числе 169 - молодым специалистам, прибывшим на предприятие после окончания высших, средне специальных учебных заведений. Предоставлено отдельных жилых помещений 224 семьям работников.

Кроме того, согласно Коллективного договора, в первоочередном порядке выделены 27 отдельных жилых помещений для проживания семей работников завода.

На балансе предприятия находится:

8 общежитий, из них пять - для проживания семей, три - для проживания одиноких граждан.

Всего по состоянию на 15.07.2018 в общежитиях проживает 2694 чел., в том числе работников завода – 1199 чел.

25 арендных квартир, в которых проживают семьи работников предприятия.

Семьям работников, проживающих в съёмном жилье и нуждающимся в улучшении жилищных условий, согласно Коллективного договора ежемесячно выплачивается денежная компенсация расходов по найму в размере 10% от средней заработной платы по обществу за предыдущий месяц.

Коллективным договором предусмотрен ряд льгот и выплат как работникам предприятия, так и пенсионерам – бывшим работникам предприятия:

  • работницы, находящиеся в отпуске по уходу за ребёнком до 3-ёх лет ежемесячно получают материальную помощь в размере 10% средней зарплаты по заводу
  • ежегодно для работников предприятия выделяются земельные участки в филиале СПК «Первомайский» для посадки картофеля. Так, в 2018 году выделено более 40 га.
  • бывшим работникам – пенсионера предприятия. ежеквартально производится выплата квартальной надбавки; производятся выплаты к юбилейным датам; бесплатно выписывается газета «Новости БЕЛАЗА».
  • В Борисовском районе, д. Дудинка, Минской области функционирует оздоровительный центр (ОЦ) «Дудинка» на 100 мест. Для работников предприятия организован круглогодичный отдых без отрыва от производства. Всего за 2016-2018 годы в центре отдохнуло 1519 человек. Согласно Коллективного договора оплата путёвки в ОЦ для работников предприятия составляет 30% от полной стоимости, для пенсионеров, бывших работников – 25%.

В летний период функционирует детский оздоровительный лагерь «Богатырь» с круглосуточным пребыванием детей на 201 ребенка в смену. Расположен в Борисовском районе, д. Дудинка, Минской области. Всего за указанный период в лагере отдохнуло 1407 детей.

Кроме того, за счёт средств государственного социального страхования за два с половиной года в санаториях Беларуси отдохнуло 191 человек.

Спортивные объекты предприятия

  • В Физкультурно-оздоровительном комплексе (ФОК) «Асiлак» имеется плавательный бассейн вместительностью 36 человек, а также малый бассейн, сауна, спортивный зал
  • В Физкультурно-оздоровительном центре (ФОЦ) БЕЛАЗ для занятий тяжёлой атлетикой, борьбой, фитнесом, шахматами и шашками, настольным теннисом предоставлены спортивные залы, также имеется массажный кабинет и стрелковый тир.
  • Стадион «Торпедо» включает в себя два футбольных поля: основное – с травяным покрытием и подогревом, запасное – с искусственным покрытием и подогревом, трибуны более чем на 6000 мест. Для занятий спортом в зимнее время года работникам предоставляется возможность взять лыжи на прокат на лыжной базе.
  • В Физкультурно-оздоровительном комплексе (ФОК) «Асiлак» имеется плавательный бассейн вместительностью 36 человек, а также малый бассейн, сауна, спортивный зал
  • В Физкультурно-оздоровительном центре (ФОЦ) БЕЛАЗ для занятий тяжёлой атлетикой, борьбой, фитнесом, шахматами и шашками, настольным теннисом предоставлены спортивные залы, также имеется массажный кабинет и стрелковый тир.
  • Стадион «Торпедо» включает в себя два футбольных поля: основное – с травяным покрытием и подогревом, запасное – с искусственным покрытием и подогревом, трибуны более чем на 6000 мест. Для занятий спортом в зимнее время года работникам предоставляется возможность взять лыжи на прокат на лыжной базе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав работу предприятия ОАО «БЕЛАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» мы видим, что благодаря грамотной производственной, экономической и инвестиционной политике ОАО «БЕЛАЗ» производит надежную, высококачественную технику, удовлетворяющую запросы заказчиков и позволяющую им достигать высоких показателей.

Основной задачей руководства предприятия является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой организации. Эффективность их работы определяет результат деятельности предприятия. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

На фоне грамотного и успешного руководства в 2018 году коллектив предприятия успешно решал задачи по увеличению объема производства продукции, проводилась работа по увеличению инвестиций в приобретении современного высокопроизводительного оборудования. Были созданы новые рабочие места. Работники предприятия получают достойную заработную плату. Вся проводимая работа на предприятии дала значительный экономический эффект.

По итогам работы за 2018 год в ОАО «БЕЛАЗ»:

– темп роста объема производства промышленной продукции в действующих ценах составил 145,6% по отношению к 2017 году;

– за 2018 год произведено 802 карьерных самосвала особо большой грузоподъемности (90 тонн и выше), что является рекордным значением за всю историю объем экспорта продукции вырос в 1,3 раза к уровню 2017 года.

Во внешнеэкономической деятельности юбилейный для БЕЛАЗ за год можно охарактеризовать как один из самых успешных за всю его 70-летнюю историю. 

   Описание: http://integrity.belaz.minsk.by/portal/ideology/userfiles/____________029_.jpg

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[1] Абрамова И.Г. Персонал – технология менеджмента / И.Т. Абрамова.– М.: 2006. – 457 с.

[2] Бабосов Е.М. Управление персоналом: учеб. пособие// Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабасова. – Минск.: 2012. – 288 с.

[6] Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров.– Минск: Современная школа, 2010. – 635 с.

[3] Новые технологии управления персоналом» / Г.Н. Сартан, А.Ю.Смирнов, В.В. Гудимов, Н.В. Подхватилин, М.Р. Алешунас. – СПб.: Речь, 2003. – 234 с.

[5] Тетерчук А. Деньги – хороший стимул. Но не единственный / А. Тетерчук // Директор. –2018. – №10. – с. 52-54.

[7] Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 1987 г. – 331 с.

[8] Руководство по качеству проектирования, производства и обслуживания продукции ОАО «БЕЛАЗ» – упр. компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ»: рук-во по качеству.– Жодино, 2018 г.