Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Мотивация персонала: понятие, виды и функции)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные организации нуждаются в работниках, настроенных на эффективную трудовую деятельность и качественное выполнение трудовых обязанностей. В условиях современной глобализации общества и стремительного роста экономического развития, регулярно повышается количество новых организаций, находящихся в условиях повышенной конкуренции, где важным конкурентным преимуществом становится мотивированный персонал.

Эффективность деятельности организаций любой сферы деятельности во многом зависит от качества реализации профессиональных обязанностей каждого сотрудника: в данной сфере важен не только профессионализм при формировании и продвижении продуктов и услуг, но и то, как сотрудник организации взаимодействует с потенциальными клиентами, формирует у них лояльное восприятие организации, располагает к доверию, крайне важному со стороны клиентов.

В данном контексте представляется очевидной значимость личной заинтересованности сотрудника в успешности деятельности организации, его стремление не только получить полагаемую заработную плату, но и внести свой личностный вклад в профессиональное и социокультурное развитие, качество выполняемых им рабочих действий. Средства, используемые для мотивации сотрудников к их профессиональной деятельности в совокупности представляют собой систему мотивации сотрудников предприятия, содержание и особенности которой непосредственно влияют на финансовую успешность деятельности туристской организации и ее конкурентоспособность.

Актуальность исследования обусловлена необходимостью разработки предложений по совершенствованию методов мотивации труда работников на основе внедрения новой системы комплексного стимулирования, обеспечения взаимосвязи материальных и социально-психологических мотивов и стимулов трудовой деятельности. Разработка и внедрение такой системы мотивирования позволит полнее задействовать трудовой потенциал работников, что в итоге повысит эффективность функционирования всей организации.

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций и мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации в организации.

Задачи курсовой работы:

  • рассмотреть теоретические аспекты управления мотивацией в организации;
  • провести анализ управления мотивацией в организации ООО «АЛР-Строй»;
  • разработать рекомендации для совершенствования материальной мотивации в ООО «АЛР-Строй».

Объект исследования – ООО «АЛР-Строй».

Предмет исследования – система управления мотивацией организации.

Теоретической основой исследования послужили фундаментальные положения о мотивации персонала, представленные в научной и учебной литературе следующих ученых: С. Адамса, К. Альдефера, П. Варра, В. Врума, Ф. Герцберга, Э. Лоулера, Д. Мак-Грегора, Д. Мак-Клеланда, А. Маслоу, У. Оучи, М. Портера, Б. Скиннера, Ф. Тейлора, Л. Якокки, О.С.Виханского, В.В. Гончарова и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Мотивация персонала: понятие, виды и функции

Мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что способствует достижению поставленных организацией целей. В контексте менеджмента управления человеческими ресурсами мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудников организации к определенной деятельности с помощью внешних и внутриличностных факторов. Иными словами, это процесс, с помощью которого организация побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности.

Рассмотрим различные определения понятия «мотивация персонала», представленные в научной литературе.

В наиболее общем понимании мотивация представляет собой процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей [7, c.7 ].

Согласно определению Чимеевой Б.Б. и Сангаева Т.Е., мотивация – это совокупность мотивов, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность. Мотивация персонала – это процесс стимулирования сотрудников к деятельности, направленной на достижение целей компании [24, c. 285]. В данном определении акцентируется внимание на центральных понятиях «мотив» и «стимул», на динамичности мотивации (представление ее в виде процесса), однако недостатком определения является отсутствие упоминания факторов и прочих аспектов, влияющих на мотивацию.

Наиболее содержательным и объективным представляется следующее определение мотивации персонала: «это сложный процесс детерминации поведения и мышления человека, его побуждения к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов» [16, c.7].

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Существуют различные виды мотивации, среди которых выделяются: нормативная, принудительная и стимулирующая [9, c.59].

Нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному повелению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирование и т.д. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению [11, c. 81].

Главенствующую роль в теории мотивации занимает понятие «мотив». Так, мотив представляет собой преимущественно осознанное внутренне побуждение человека к определенному поведению, которое направленно на удовлетворение тех или иных личностных потребностей. В конечном счете мотив порождается определенной потребностью, которая, в свою очередь, выступает конечной причиной действий человека.

В научной литературе подчеркивается, что мотив - «это не отдельный элемент мотивационного процесса, а его системная характеристика. Это динамическая, имеющая различную степень развития, зрелости характеристика всей системы деятельности» [16, c.8].

Мотивы существуют в контексте системы взаимодействия с другими психологическими явлениями, которые в совокупности образуют сложный механизм мотивации. Составными элементами механизма мотивации являются потребности, ожидания, притязания, установки, стимулы и т.д.

Потребность, в свою очередь, является исходным звеном мотивационного механизма, поскольку она выражает необходимость человека в определенных благах, предметах и формах поведения. Потребности могут быть как приобретенными в процессе воспитания и жизни, так и врожденными. Формами проявления потребностей являются ожидания и притязания. Притязания – это привычное, детерминирующее поведение человека, определенный уровень удовлетворения его потребностей. Ожидания призваны конкретизировать притязания применительно к определенному поведению и реальной ситуации.

Не менее важным элементом механизма мотивации является стимул. Он представляет собой блага, которые способны удовлетворить потребность при осуществлении определенных действий. Иными словами, стимул ориентирован на удовлетворение личностных потребностей человека. Мотив и стимул не являются тождественными понятиями, поскольку между ними существует веское различие. Мотив характеризует стремление сотрудника к получению определенных благ, а стимул – это и есть те самые блага, на получение которых нацелен сотрудник.

В зависимости от целей работодателя необходимо использовать определенные стимулы и мотивы сотрудников. Воспринимая импульсы, идущие от потребности, соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Целесообразно представить данный процесс в виде наглядной схемы (см. рис. 1.1).

Эффективное управление мотивацией персонала предполагает необходимость формирования системы управления мотивацией персонала предприятия, основы которой рассмотрены в следующем параграфе курсовой работы.

Новая неудовлетворенная потребность

1.Неудовлетворенная потребность

2.Побуждение (мотив)

7.Переоценка потребности

СОТРУДНИК КОМПАНИИ

3.Поиск путей удовлетворения потребностей

6.Поощрение или наказание (стимулирование)

4.Целенаправленное поведение

5. Выполнение работы и оценка достигнутых целей

Рис. 1.1. Реализация мотивационного механизма в отношении сотрудников

В узком смысле под системой мотивации понимается система стимулирования труда и целенаправленной деятельности руководства организации по мотивированию сотрудников в целом. В широком смысле система мотивации представляет собой определенным образом организованный, структурированный мотивационный процесс в единстве субъектов, объектов, ресурсов и механизма мотивации, а также мотивационной ситуации [16, c. 16].

Исходя из представленного определения мы можем сделать вывод о том, что элементами системы мотивации в широком смысле являются субъекты (персонал, руководство компании), объекты (мотивы, стимулы и прочие объекты влияния), ресурсы (используемые в процессе мотивации), механизм мотивации (организационно-управленческий механизм, упорядочивающий действия по мотивированию сотрудников) и мотивационная ситуация (отражает актуальное состояние мотивации персонала).

Важно четко представлять место системы управления мотивацией персонала в контексте общей системы управления персоналом.

Кибанов А.Я. рассматривает управление персоналом организации как «целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающую разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации» [14, c. 84].

Представленное определение позволяет сделать вывод о том, что система управления персоналом характеризуется специфичной структурой, представленной в виде упорядоченной совокупности элементов (или функциональных подсистем), задача которых заключается в регулировании трудовой деятельности сотрудников. И система управления мотивацией персонала в данном случае выступает в качестве одной из функциональных подсистем.

Как и в любой из областей управления организацией, необходимость разработки и внедрения системы мотивации персонала вызвана определенными предпосылками. В зависимости от конкретной ситуации они могут заключаться, например, в низком уровне ориентированности сотрудников на рост производительности труда, низком качестве выполнения сотрудниками своих обязанностей, повышенной текучести персонала и т.д. [4, c. 152].

Через механизм мотивации определенные условия трудовой деятельности способны побуждать сотрудников к выполнению профессиональных обязанностей. В свою очередь, механизм мотивации делится на две части: механизм внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на сотрудника (принуждение и побуждение), и механизм внутренней психологической предрасположенности к тому или иному виду деятельности (индивидуально-психологические особенности конкретного сотрудника, ориентированные на соответствующие виды и условия деятельности).

Что касается стимулирования труда, то оно в контексте системы мотивации сотрудников предприятия выполняет ряд функций:

  • экономические функции, способствующие повышению эффективности производственных процессов;
  • нравственные функции, создающие необходимый психологический климат (отсутствие конфликтов, эффективное межличностное взаимодействие сотрудников);
  • социальные функции, формирующие доходы и расходы сотрудников [14, c. 147].

Таким образом, на основе вышеизложенного можно сделать вывод о том, что мотивация имеет большую значимость в контексте деятельности предприятия по управлению человеческими ресурсами. Мотивация персонала является сложным и многогранным явлением, означающим целеустремленность субъекта к продуктивному выполнению определенных профессиональных задач, которая основывается на совокупности стимулов и мотивов как центральных категорий теории мотивации.

1.2. Основные подходы к мотивации персонала современных организаций

Рассмотрев сущность мотивации персонала, обратим внимание на организационные особенности ее формирования и развития. Формирование системы мотивации персонала должно быть постепенным. Руководители, проявляющие инициативу по внедрению организационно-управленческих изменений, вероятнее всего, столкнутся с сопротивлением сотрудников, если только они заранее не подготовили почву для перемен. Самые большие проблемы могут возникнуть, если сотрудники организации либо не видят смысла во внедрении изменений, либо имели несчастье столкнуться с плохо организованным процессом изменений [21, c.8].

При формировании системы мотивации персонала необходимо осуществить выбор методов и видом мотивации. Выделяются два варианта мотивации персонала компании – жесткий и мягкий [17, c.116].

Жесткая мотивация основывается на принуждении людей к определенным действиям посредством сужения ценностного минимума. Таким примером может служить сдельная заработная плата, либо оплата труда за конечный результат (т.е. в случае выполнения работы не надлежащим образом есть вероятность не получить оплату), отсутствие комплексной социальной защиты (стимулирующие механизмы при ее наличии ослабляются).

Система мотивации персонала может быть основана на материальной (экономической) и нематериальной мотивации.

К формам экономической мотивации сотрудников относят заработную плату, различные льготы и выплаты. Функциями экономических форм мотивации являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их профессиональной деятельности. При этом, необходимо иметь ввиду, что заработная плата как таковая мотивирует сотрудников в том случае, если они заинтересованы в деньгах. Интересным представляется мнение Дороти и Ланса Бергер о том, что первейшая цель любой схемы оплаты труда или структуры поощрительных выплат заключается в том, чтобы направить поведение сотрудников в нужное русло. По наблюдению Майкла Снайпса, «компании должны создать у каждого ощущение четкой перспективы. Люди должны чувствовать, что благодаря их усилиям бизнес движется вперед, и они должны ощущать, что вознаграждение их труда — это неотъемлемое следствие подобных усилий» [17, c. 42].

В мотивации весомую роль играет дополнительная заработная плата в форме надбавок, различного рода доплат и единовременного вознаграждения, которые носят в основном компенсационный характер и позволяют обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения. Часть доплат и надбавок предусмотрена законодательством (за стаж, звание, работу в ночное время и т.п.), другая часть вводится самим предприятием (за интенсивность труда, профессиональное мастерство). Также, формами компенсации может быть бесплатное питание, профилактические и лечебные мероприятия, премии за здоровый образ жизни, оплата медицинской страховки, предоставление корпоративного автомобиля, специальные пенсионные программы, и т.п.

Материальная мотивация труда должна обеспечивать прямую связь между количеством труда и количеством получаемого денежного дохода. Заработная плата и другие мотивационные аспекты представляют собой механизм, формирующий желаемое поведение работника, направленный на рост производства, также это может означать экономию рабочего времени, что обеспечивает эффективное экономическое развитие, снижение производственных издержек за счет экономии труда. Помимо этого, следует позаботиться о том, чтобы заработная плата не вызвала рост производственных издержек; необходимо строго увязывать заработную плату с производительностью труда, ее опережающим ростом [1, c.18].

К неэкономическим видам мотивации относятся морально-психологические и организационные (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2. Организационные и морально-психологические способы нематериальной мотивации персонала [12, c. 8]

Необходимо отметить еще одну форму мотивации, которая объединяет в себе все особенности рассмотренных форм. Этой формой является повышение должности, которое одновременно дает более высокий материальный достаток и интересную, содержательную работу. Также, повышение в должности отражает признание авторитета и заслуг личности посредством попадания сотрудника в более высокую по статусу группу.

Исходя из этого, создавая систему мотивации персонала, необходимо учитывать его материальное и социальное положение, его личностные качества, принципы, идеалы, жизненные цели, которые оказывают значительное влияние на его потребности [6, c.22].

Многие компании при формировании системы мотивации персонала опираются на теории, концептуально описывающие возможные инструменты и средства мотивации персонала, принципы их применения.

В таблице 1.1 представлено краткое описание теорий, получивших большую разработанность в зарубежной научной литературе. На базе данных теорий разрабатывались смежные концепции управления персоналом, по сей день используемые современными компаниями.

Таблица 1

Научные теории мотивации персонала зарубежных авторов

Категория теорий

Представитель (ли)

Примеры теорий

Теории стимуляции

Ryan, R.M.; Deci, E.L.

Внутренняя мотивация

Wilson, T.D.; Lassiter, G.D. [42]

Внешняя мотивация

Теории самоконтроля

Victor H. Vroom [41]

Теория ожиданий

Теория драйверов мотивации

Wolpe, J. [43]

Теория редукции драйва

Теории когнитивного диссонанса

Festinger L. [34]

Теория когнитивного диссонанса поведения

Содержательные теории

Maslow А. [37]

Теория потребностей Маслоу

Herzberg's F. [35]

Двухфакторная теория Герцберга

Alderfer C. [29]

ERG-Теория Альфреда (существование, связь, рост)

Deci L.E., Ryan R.M.

Теория самоопределения

Мотивация достижения

McClelland D.C., Atkinson J.W. [30]

Теория мотивации достижения

Когнитивные теории

Vroom V.H.

Теория целевых установок

Теория организационного поведения

Первая группа теорий мотивации относится к стимуляционным факторам. В зависимости от стимулов сотрудника, выделяются теории внутренней и внешней мотивации. Внутренняя мотивация сотрудников понимается как стремление сотрудника к поиску новых целей и задач, оценки собственных способностей, получения знаний и профессионального роста [40]. Внешняя мотивация означает ориентацию сотрудника на достижение желаемого результата [28].

Вторая группа теорий мотивации основывается на принципах самоконтроля. В качестве примера можно привести теорию «ожиданий» Врума В., в соответствии с которой человек проявляет самоконтроль и более существенно мотивируется к трудовой деятельности, если желает достичь какую-либо цель. Врум сосредотачивал внимание на отдельных аспектах поведения работников. Он наблюдал за действиями персонала для объяснения их мотивов, связывая их с качеством трудовой деятельности [36, c. 8].

Третья группа теорий базируется на учете первичных биологических потребностей человека. К данной группе относится Drive-reduction theory, которая стала известной в 1940-х годах. По мнению доктора наук Краусс С. [5] объяснение мотивов биологическими потребностями является слишком простым, поскольку в противном случае множество психологических концепций мотивации к труду не имели бы никакой практической значимости.

Четвертая группа теорий основана на феномене когнитивного диссонанса. По предположению Л. Фестингера, когнитивный диссонанс возникает, когда человек испытывает организационный дискомфорт в результате несоответствия личных чувств и трудовых действий.

Следующую группу составляют содержательные теории мотивации, которые описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Наиболее распространенной из них является теория А. Маслоу [37], которая представляет собой иерархию ценностей/мотивов человека, ранжированных по степени значимости [13, c.463]. Также, распространенной содержательной теорией является двухфакторная теория Герцберга. В теории Герцберга присутствуют лишь две основные потребности персонала, заключающиеся в характере межличностных отношениях сотрудников и условий трудовой деятельности [18, c. 1719].

Группа теорий мотивации, основанных на стремлении человека к достижениям, также получила широкую известность. Суть данной теории заключается в предоставлении сотрудникам возможности реализовать себя в более сложных задачах, что обеспечивает рост их ответственности, профессиональной компетентности и активно используется в зарубежных компаниях [21, c.190].

Таким образом, управление мотивацией персонала представляет собой организованную деятельность руководства предприятия, направленную на повышение и поддержание уровня мотивации сотрудников, и включающую в себя ряд методов (экономических, организационных), способов мотивации персонала (нормативная, принудительная мотивация, стимулирование), используемых ресурсов (финансовые и организационные ресурсы), субъектов системы – персонал и руководство. Сущность и содержание мотивации персонала может отличаться в зависимости от отрасли и конкретных условий, в которых действует предприятие.

2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ООО «АЛР-СТРОЙ»

2.1. Общая характеристика организации

Предприятие ООО «АЛР-Строй» было создано для осуществления на рынках товаров, работ и услуг коммерческой, производственной и иной деятельности, разрешенной действующим законодательством, с целью удовлетворения потребностей в товарах, работах и услугах населения, предприятий, учреждений и организаций и получения в результате этого соответствующей прибыли.

Фирма производит строительство объектов по стандартным и индивидуальным проектам. Специалисты фирмы несут ответственность за каждый этап капитального строительства административных и жилых зданий, коттеджей, дач и дают гарантию на все проведенные работы, начиная от разработки котлована и заканчивая установкой дверного глазка.

Предмет деятельности ООО «АЛР-Строй»:

  • благоустройство территории;
  • ремонтно-строительные работы;
  • производство тротуарной плитки;
  • торговля тротуарной плиткой и сыпучими материалами.

Цель строительной компании заключается в том, чтобы обеспечить своим клиентам максимально полный перечень услуг и выполнить все работы.

Управление предприятием ООО «АЛР-Строй» ведется согласно его учредительным документам на основе объединения прав владельца относительно хозяйственного использования своего имущества и участия в управлении трудового коллектива.

На предприятии создан исполнительный орган: Директор, осуществляющий текущее руководство деятельностью предприятия. Директор правомочен решать все вопросы текущей деятельности предприятия.

Организационная структура организации относится к линейно- функциональной. Схема системы управления организации представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «АЛР-Строй»

Структура управления строительством предполагает обеспечение скорейших достижений целей, сформулированных в стратегическом плане компании.

Организационно-управленческая структура строительной компании ООО «АЛР-Строй» соответствует требованиям рынка и специфике услуг компании. Организационную структуру организации можно описать следующим образом: во главе организации находится директор, которому подчиняются все службы, а именно – строительный отдел, бухгалтерия, коммерческий отдел и гараж.

Данная структура относится к структурам иерархического типа и наиболее эффективна для организаций малого бизнеса каким и является ООО «АЛР-Строй».

К достоинствам данной организационной структуры можно отнести:

  • высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынках;
  • централизованный контроль, обеспечивающий единство решений задач организации;
  • экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.

К недостаткам данной системы можно отнести:

  • ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;
  • недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники;
  • ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций.

Существующая организационная структура рациональна и целесообразна для существующей стадии развития рассматриваемого организации, так как удовлетворяет поставленные перед организацией цели, а так же эффективность деятельности организации. В ней четко распределены взаимодействия и полномочия.

2.2. Анализ управления мотивацией в организации

В строительном предприятии ООО «АЛР-Строй» за процесс управления персоналом отвечает директор, который обеспечивает подбор, расстановку, изучение и использование рабочих кадров и специалистов; организацию системы учета кадров, анализ текучести кадров.

Способы экономического стимулирования должны зависеть от специализации работников. После проведенных исследований в среде коллектива ООО «АЛР-Строй» были выявлены особенности мотивации сотрудников фирмы из различных отделов. В приведенной ниже таблице (табл. 2.1) показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала предприятия ООО «АЛР-Строй».

Таблица 2.2

Способы экономического стимулирования различных групп персонала ООО «АЛР-Строй»

Персонал

Вознаграждения

Заместитель директора коммерческого отдела

  1. Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж
  2. Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
  3. Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год

Производственные рабочие и строители

  1. Групповая сдельная система оплаты труда
  2. Премии за досрочное завершение работы
  3. Премии за сверхурочную работу
  4. Общая схема долевого участия в прибыли

Отдел бухгалтерии

  1. Вознаграждение за сверхурочную работу
  2. Общая схема долевого участия в прибыли
  3. Повышение до управляющего отделом

Заместитель директора по строительству

  1. Вознаграждение за сверхурочную работу
  2. Часть групповой производственной премии
  3. Общая схема долевого участия в прибыли
  4. Предложение о долевом участии в бизнесе

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Автором было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании мотивационной политики. На вопросы анкеты отвечал не руководящий состав организации – 28 человек.

Так же в связи с необходимостью оценки и анализа мотивации персонала ООО «АЛР-Строй» было проведено социологическое исследование персонала компании для выявления наиболее значимых факторов мотивации. Результаты этого исследования представим в табл. 2.2 ниже.

Таблица 2.3

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования ООО «АЛР-Строй»

№ п/п

Мотивирующий фактор

Оценка по 5-балльной шкале

1

Оклад

4,25

2

Индивидуальная надбавка

3,82

3

Премии по итогам работы отдела, фирмы

3,53

4

% от оказанных услуг, сделок, продаж

3,5

5

Медицинское страхование

3,48

6

Квартальные

3,28

7

Обучение

3,2

8

Материальная помощь

3,09

9

Оплаченные обеды

3,06

10

Оплата временной нетрудоспособности

3,02

Рис. 2.2. Главные факторы мотивации сотрудников ООО «АЛР-Строй»

Согласно проведенному исследованию среди сотрудников ООО «АЛР-Строй», самыми эффективными факторами мотивации являются методы материального стимулирования:

  • оклад;
  • индивидуальные надбавки;
  • премии по итогам работы отдела, фирмы.

В компании не проводится выявления мотивов увольнения персонала. Выделим основные мотивы текучести кадров на основе анализа заявлений об увольнениях. Данные отражены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Причины увольнения сотрудников ООО «АЛР-Строй»

Причины, по которым произошло увольнение сотрудников

На 31.12.2018

На 31.12.2019

Число уволившихся, чел

Удельный вес, %

Число уволившихся, чел

Удельный вес, %

Уровень заработной платы

3

10,3

6

11,6

Содержание работы

1

5,1

2

5,3

Условия и режим работы

2

7,7

4

7,4

Конфликты на производстве

4

20,5

12

20,0

Отсутствие перспектив (карьерный рост, обучение, развитие)

8

43,5

21

47,4

Инициатива руководителей

2

7,7

3

6,3

Иные причины

1

5,2

1

2,0

Итого

20

100

47

100

После составления таблиц, можно сделать вывод о том, что основная причина увольнения персонала на период 2018-2019 гг. стал фактор отсутствия перспектив роста сотрудников. В 2017 году по этой причины уволилось 43,4% сотрудников, а в 2018 году – 47,4%.

В ООО «АЛР-Строй» в 2018 году имело место увольнение 2 работников, а в 2018 году 3 работников по инициативе администрации. Данная ситуации говорит о том, что работниками нарушалась производственная дисциплина. Еще одной причиной увольнения персонала на предприятии условия и режим работы. В 2017 году по этой причине было уволено 2 работников, а в 2019 году 4 работника.

Производственные конфликты свойственны категории «Рабочие» – в 2018 году по данной причине уволилось 4 человек, в 2019 году – 12 человек, об этом можно судить из таблицы 2.4.

Причина «Недовольство заработной платой» также характерна для категории «Рабочие» – в 2018 году по этой причине уволилось 3 человека, в 2019 году – 6 человек.

Подводя итоги, можно отметить, что негативное воздействие на результаты деятельности предприятия в целом оказывает наблюдаемая на данном предприятии текучесть кадров. Это связано с тем, что в производственной сфере ООО «АЛР-Строй» количественно преобладает рабочий персонал и специалисты, обладающие спецнавыками, для получения которых необходим длительный процесс обучения либо большой опыт работы.

Приведем на рис. 2.3 динамику недовольных сотрудников отдельными элементами мотивационной системы.

Рис. 2.3. Основные причины недовольств сотрудников ООО «АЛР-Строй»

Из рис. 2.3 видно, что наибольшее недовольство вызывает у персонала система стимулирования и материальных поощрений. На втором месте по количеству недовольных выступает недовольство существующей системой адаптации.

Итак, на основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ООО «АЛР-Строй» система мотивации является малоэффективной, так как не выполняет задачи, на выполнение которых разрабатывалась.

2.3. Совершенствование материальной мотивации

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: бухгалтерия, строительный отдел, коммерческий отдел.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «АЛР-Строй».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

  1. Квалификация
  2. Профессиональный опыт
  3. Стаж работы
  4. Ответственность
  5. Овладение смежной профессией
  6. Психологическая нагрузка
  7. Физическая нагрузка
  8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

  • не выход на работу;
  • нарушение технологии;
  • брак;
  • поломка механизмов, инструмента;
  • нарушение дисциплины;
  • нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0÷2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П – постоянная составляющая;

КДУ – оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

соотношение П/П/ - ≤ 70% / ≥ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента предприятия о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0÷5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход на рис. 2.4.

Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

3

Рис. 2.4. Схема оплаты труда с учетом КДУ ООО «АЛР-Строй»

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

Дифференциация оплаты труда:

  • управленцы, заместители директора и начальники отделов;
  • специалисты коммерческого отдела и бехгалтерии;
  • строительный отдел и основное производство.

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

  • возможностей изменений;
  • перспектив развития изменений;
  • определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Анализ оценки персоналом методов мотиваци показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = ∑ оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Таким образом, предложен путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация сотрудников представляет собой сложный социально-психологический механизм, направленный на стимулирование профессионального труда и повышение качества исполнения профессиональной деятельности сотрудниками. Выбор целей мотивации сотрудников, то есть ожидаемого результата от тех или иных мотивационных мер, обуславливается особенностями корпоративной культуры и управленческой структуры предприятия, а также актуальными проблемами, решение которых зависит от качества деятельности отдельных рабочих.

Применение тех или иных методов и средств мотивации персонала определяется особенностями самого предприятия и составом его персонала. Эффективная мотивация персонала позволяет не только обеспечивать надлежащее качество трудовой деятельности, но и развивать сотрудников в профессиональном и личностном плане, в силу чего мотивацию персонала можно рассматривать как возможный инструмент развития кадров, одновременно охватывающий как мотивационные аспекты, так и аспекты развития человеческих ресурсов.

В теоретической части курсовой работы были исследована природа и экономическое содержание мотивации труда, рассмотрены теории мотивации.

На основе теоретических материалов был проведен управления мотивацией в ООО «АЛР-Строй». Рассмотрены основные аспекты управления мотивацией на предприятии и выявлены ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование системы мотивации. Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

На основе проведенного исследования мотивационной структуры сотрудников и системы стимулирования персонала ООО «АЛР-Строй» был сделан вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

С учетом выводов, сделанных на основе общего состояния исследуемого предприятия, системы мотивации персонала, автором были предложены следующие пути повышения эффективности системы мотивации персонала в ООО «АЛР-Строй»: повышение системы материальной мотивации с учетом квалификационного уровня сотрудников.

Новая система оплаты труда с учетом квалификационного уровня сотрудников обеспечит:

    • выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;
    • проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;
    • заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Андреева, Н.В., Стрельцов, А.В. Система мотивации и стимулирования персонала // Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета. - 2015. - №2. - С.18-22.
  2. Бабаян, Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. – №9. – С. 63-68.
  3. Балабанова, Л.В. Управление персоналом / Л.В. Балабанова, А. В. Сардак. – М.: Центр учеб. лит-ры, 2015. – 468 с.
  4. Балынская Н.Р., Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Показатели оценки кадрового потенциала предприятия // Вопросы управления. – 2015.– № 2 (14). – С. 127-138.
  5. Байтасов, Р.Р. Управление персоналом. – М.: Феникс, 2018 – 300 с.
  6. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 191 с.
  7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 320 с
  8. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник для ср. спец. учеб. заведений / Виханский О. С., Наумов А. И. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 288 с.
  9. Вукович Г.Г., Никитина А.В. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Общество: политика, экономика, право. – 2018. – № 1. – С. 34-38.
  10. Выродова, Ю.В. Кадровая политика как элемент системы управления трудовыми ресурсами предприятия // Ученые записки Института управления, бизнеса и права. Серия: Экономика. – 2014. – № 4. – С. 229 – 234.
  11. Гапонова, О.С. Менеджмент: учебник / О. С. Гапонова, Л.С. Данилова, Ю.Ю. Чилипенок. – М.: РИОР : ИНФРА-М, 2019. – 480 с.
  12. Гербер, В.Х. Специфика исследований мотивации персонала // Актуальные вопросы экономических наук. - 2015. - №47. - С.152-157.
  13. Кибанов, А‏.Я. Управление персоналом организации / Под ред. А‏.Я. Киба‏ло‏ва‏. – М.: Га‏рда‏рика, 2017. – 398 с.
  14. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2016. – 967 c.
  15. Колбачев, Е. Б. Управление персоналом. – М.: Феникс, 2014. – 315 с.
  16. Кузьмина, Н.М. Кадровая политика корпорации. Монография / Н.М. Кузьмина. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 167 c.
  17. Лукьянова, Т.В. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / – М.: Проспект, 2015.
  18. Мызрова, К.А., Мусатова, И.А. Мотивация персонала как инструмент развития лояльности сотрудников организации // Экономика и социум. - 2017. - №1-2(32). - С.1718-1721.
  19. Самыгин, С.В. Основы управления персоналом: учебник / С. В. Самыгин, М. С. Зайналабидов, З. Г. Макиев, Д. В. Обухов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 480 с.
  20. Сергеева, Г. Стратегия развития фирмы / Г. Сергеева // Управление персоналом. – 2013. – № 6. – С. 29.
  21. Управление персоналом / Под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2017. – 500 с.
  22. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2017. – 432 c.
  23. Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. -М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2017. – 160 с.
  24. Чимеева, Б.Б., Сангаева, Т.Е. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Актуальные вопросы менеджмента, экономики и финансов в современных условиях. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Санкт-Петербург, 2015. - С. 285-287.