Роль мотивации в поведении организации (на примере «Лайнер аэропорт-отель Екатербург»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы мотивации сотрудников организации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Тема мотивиции особенно актуальна для гостиничных предприятий, ведь здесь происходит непосредственны контакт в клиентом, поэтому в работниках гостиниц необходимо стимулировать клиентоориентированный подход к работе.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Овладев современными методами мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, квалифицированного работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. Именно в человеке скрыты значительные резервы, способные существенно улучшить показатели работы фирмы, сделать труд интересным и привлекательным. Поэтому управление персоналом в социально-культурной сфере должно быть задачей номер один, что актуализирует тему курсовой работы.

Степень разработанности темы. Первые разработки в области стимулирования и мотивационные теории возникли в 17-18 веках. Среди зарубежных исследований к фундаментальным, наиболее значимым в теории и практики мотивационного менеджмента, можно отнести теорию иерархии потребностей индивида А. Маслоу, двухфакторную модель Ф. Герцберга, теорию Х и У Д. МакГрегора, теорию приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, модель категорий потребностей К. Альдерфера, теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости Дж. Адамса, комплексную процессную модель Портера-Лоулера. Мотивационные теории указывают, в каком направлении следует формировать и осуществлять мотивационную политику на предприятиях в конкретных условиях развития, но не дают однозначных рецептов для действия.

Теоретико-методологические основы современных подходов к изучению мотивационной сферы работника, а также современные структурные модели стимулирования представлены в трудах Ю.К. Балашова, Дж. Борга, С.У. Джеллермана, А.И. Зеличенко, Д. Книппенберга, Н. Кавалина, М.Л андсберга, В.С.Магуна, П.Мартина, А.И.Пригожина, В.В.Радаева, Л.Сенд, А.П.Соснового, А.Л.Темницкого, К.Халласа, А.Г.Шмелева.

О мотивации, как важнейшей функции управления, пишут классики менеджмента – М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури. Отдельно рассматривает мотивацию в курсе менеджмента автор учебника, входящего в программу МВА Ричард Л. Дафт. Отечественные исследователи О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, В.Г. Атаманчук, И.Н. Герчикова, Л.В. Карташова в своих работах акцентируют внимание на теоретических основах мотивации к труду и практическом применении систем стимулирования.

Такие авторы, как В.П. Пугачев, Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова, В.Р. Веснин, Д.А. Аширов, С.А. Шапиро рассматривают мотивацию персонала в контексте практического опыта российских компаний.

Цель курсовой работы состоит в исследовании теоретических и методологических основ мотивации в организации, на примере «ЛАЙНЕР АЭРОПОРТ-ОТЕЛЬ».

Задачи исследования направлены на достижение поставленной цели:

- дать понятие мотивации;

- провести анализ основных теорий мотивации в организации;

- изучить литературу по данной теме;

- оценить экономическую и социальную эффективность мотивации огранизации

Объектом исследования является трудовая деятельность персонала организации.

Предмет – проблема совершенствования системы мотивации сотрудников (на примере «Лайнер Аэропорт отель Екатеринбург»).

Практическая значимость работы выражается в возможности использования рекомендаций и выводов по работе в практической деятельности менеджеров по персоналу в гостиничном бизнесе.

Структурно работа состоит из введения и двух глав, разделенных на параграфы, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1. ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МОТИВАЦИИ В СФЕРЕ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

Основная проблема работы с персоналом в системе гостеприимства заключается в подборе квалифицированных кадров, их обучении и мотивации персонала к качественному обслуживанию клиентов. Именно качество сервиса и отсутствие клиентоориентированного подхода является важным недостатком российской сферы гостеприимства, снижающей ее эффективность.

Термин «мотивация» используется в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мотивацию, таким образом, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определенные поступки.

Мотивация - это, прежде всего, побуждение к чему-либо. Под мотивацией ряд авторов понимает внешнее или внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Другие считают, что мотивация - это направление к деятельности, состояние личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью действует человек. Существует также мнение, что мотивация представляет собой процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, систему различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.

В процессе исследования теоретических аспектов мотивационных теорий в сфере услуг, в первую очередь следует акцентировать внимание на определении значений ключевых терминов «стимулирование» и «стимулирование».

Можно воспользоваться определением понятия «стимулирование», введенное Мэсконом М.Х. В своей работе автор указывает, что стимулирование представляет собой процесс стимулирования индивидуумом самого себя и других на деятельность, которая направлена на достижение индивидуальных, а также общих целей организации.

Стимулирование (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, стимулирование (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о стимулирования человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (стимулирование может протекать у человека без посторонней помощи)^[1].

Основные задачи мотивации в сфере гостеприимства:

• создание у каждого работника понимания сущности и значения мотивации в процессе деятельности;
• обучение сотрудников и руководства психологическим основам межличностного общения;
• формирование у каждого руководителя эффективных подходов к управлению персоналом предприятия с использованием современных методов мотивации.

Для эффективного решения данных задач необходим анализ:

• индивидуальной и групповой стимулирования на предприятии, если таковая имеется в взаимосвязи между ними;
• процесса стимулирования на предприятии.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий^[2].

Мотивационная структура работника сферы гостеприимства обладает определенной стабильностью. Тем не менее, и она может изменяться: в процессе социальной стратификации, развития личности работника и др.

Исследуя теоретические и практические аспекты мотивационных стратегий, можно сделать вывод, что профессиональный клиентоориентированный подход работников гостиниц к своей работе зависит от трех факторов:

• уверенность работника в том, что его деятельность приведет к запланированному экономическому результату - увеличению объема предоставления услуг, повышению доли постоянных клиентов, повышению качества обслуживания потребителей и т.д.
• степень уверенности, что достигнутые работником предприятия успехи будут отмечены и вознаграждены руководством;
• значимость и ценность в глазах сотрудника ожидаемого поощрения.

Исходя из данных факторов, можно определить основные причины дестимулирования сотрудников. Сотрудники будут работать неэффективно в той степени, в которой они ощущают неуверенность в возможности получить заданные результаты, а также сомневаются, что их достижения будут отмечены и вознаграждены, и, кроме того, невысоко оценивают привлекательность для себя ожидаемого поощрения.

Исходя из данных факторов, можно определить основные причины дестимулирования сотрудников. Сотрудники будут работать неэффективно в той степени, в которой они ощущают неуверенность в возможности получить заданные результаты, а также сомневаются, что их достижения будут отмечены и вознаграждены, и, кроме того, невысоко оценивают привлекательность для себя ожидаемого поощрения.

Соответственно, выявление, в каком из элементов данной системы существует проблема, позволяет руководителю определить основные направления воздействий по повышению уровня мотивированности своих работников.

Профессионалы также сравнивают размер получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также работников других организаций сходного с ними статуса, опыта, квалификации и т.д. Такое сравнение происходит регулярно и распространяется даже на мелочи, высокая значимость которых для сотрудников часто плохо учитывается руководителями.

Речь в данном случае может идти, в частности, о распределении нового оборудования, либо о персональном составе группы, работающих с VIP-клиентами. Если, по мнению сотрудника, его вклад значительно перевешивает величину вознаграждения или его недооценивают по сравнению с другими работниками, он ощущает себя ущемленным, и его энтузиазм падает, что сказывается на качестве обслуживания клиентов. Соответственно, дальнейшее развитие ситуации будет зависеть от конкретных особенностей сотрудника и ситуации^[3].

Зачастую работники сферы гостеприимства и их руководители меряют ценность данного сотрудника различными подходами. Некоторые работники высокой квалификации склонны ставить во главу угла только те из присущих им свойств, по которым они превосходят своих коллег. В результате одни сотрудники преувеличивают ценность высшего образования вуза, другие - роль своего профессионального мастерства (наличия почетных званий).

Итак, задача ответственного управления и специалистов по организации деятельности - сформировать структуру профессиональной стимулирования сотрудников организации более устойчивой, способствовать гармонизации бизнес-интересов организации и отдельных сотрудников.

1.2 ВИДЫ МОТИВАЦИОННЫХ СИСТЕМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

В науке разработано и сформулирована множество теорий мотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца^[4], представляется целесообразным их деление - в зависимости от предмета анализа - на три главных направления: теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - человека; внутриличностные теории и процессуальные теории.

Стимулирование работников на предприятиях гостиничного бизнеса строится на основе классических теорий мотивации и стимулирования персонала.

В обществе действуют общеизвестные факторы экономического развития: труд, капитал, природные ресурсы, предпринимательство, научно-технический прогресс. Однако проблема заключается не только в количественном и качественном наличии этих факторов в стране.

Более сложным оказался вопрос их привлечения, мобилизации и эффективного использования на предприятиях гостиничного бизнеса. Общество должно сформировать такой хозяйственный механизм экономической системы, который бы позволил побудить работников данной сферы к максимально производительному труду^[5].

Сохраняет свое влияние и в этой сфере объективный закон предельной производительности трудового ресурса. На определенном этапе наступает «порог ощутимости» и влияние размера заработной платы на сопряженные результаты труда ослабевает или становится экономически неоправданным, несоизмеримым с эффектом труда^[6].

Невозможно заработную плату отдельной категории работников как стимул обособлять от заработной платы работников остальных групп и категорий. Заработная плата находится в единой системе оплаты труда. Повышение заработной платы для данной категории может быть стимулом и одновременно эта же мера будет служить антистимулом для других категорий. Например, повышение минимальной заработной платы может означать усиление материального стимула для малоквалифицированного труда и ослабление стимулирующего воздействия зарплаты для работников средней и повышенной квалификации.

Отсюда на макроэкономическом уровне совершенствование мотивационной функции рычага «заработной платы» должно исходить из следующих принципов: сохранение экономически оправданной дифференциации элементов профессионально-квалификационной структуры рабочей силы; обеспечение поступательной динамики уровня реальной заработной платы при изменении уровня цен потребительских товаров; соблюдение опережающих темпов роста производительности труда в сравнении с темпами роста заработной платы.

В процессе совершенствования системы материального денежного стимулирования были выделены основные направления. В частности принято разделение выплат, производимых в пользу работника, на две основные группы: базовые и переменные. Каждый из элементов общей системы материального денежного стимулирования выполняет свои функции. Базовый уровень выполняет воспроизводственную функцию, переменная часть - стимулирующую функцию.

Базовые выплаты включают оплату по окладам и ставкам почасовой оплаты, представляя собой, по сути, повременную оплату труда. Также к базовой части относятся некоторые постоянные доплаты и надбавки, как правило, устанавливаемые действующим законодательством. Отдельно стоит отметить входящую в базовую часть заработной платы стимулирующую надбавку.

Переменные выплаты являются вознаграждением не просто за работу, а за достижение определённых результатов. Другими словами, переменные выплаты представляют собой часть вознаграждения за труд, определяемую в соответствии с определенными критериями. При этом они являются выплатами стимулирующего характера и могут носить как одноразовый, так и многоразовый характер.

Используется следующая классификация выплат стимулирующего характера, которые могут применяться в государственных организациях (рисунок 1.).

В представленной классификации выделяются следующие виды выплат стимулирующего характера: надбавки и доплаты. Кроме этого, наряду с понятием «надбавка» выделяют и такое понятие, как «доплата». При этом надбавками считаются выплаты стимулирующего характера, которые начисляются за конкретные заслуги или с целью вознаграждения за высокие профессиональные качества, а доплатами - выплаты компенсационного характера за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных.

Выплаты стимулирующего характера

Классификация по видам выплат

Классификация по источникам выплат

Классификация по срокам установления

Классификация по критериям выплат

выплаты за интенсивность

Надбавки

Выплаты за счет бюджета

единовременные

Премии

временные

выплаты за высокие результаты работы

Классификация по уровню управления

Выплаты за счет средств от приносящей доход деятельности

постоянные

Классификация по порядку установления

выплаты за качество работы

выплаты за стаж работы

обязательные, устанавливаемые государством

централизованные выплаты

необязательные, устанавливаемые организацией

децентрализованные выплаты

Рисунок 1. - Классификация видов выплат стимулирующего характера

Несмотря на многообразие подходов к понятиям «надбавка» и «премия», необходимо четко их разграничить. Критериями разграниченности являются временной фактор и количество критериев мотивации. Так, надбавки стимулирующего характера могут выплачиваться за интенсивность, качество и предполагаемый результат текущего периода и содержат один критерий мотивации, а премии - обязательно по итогам предыдущего периода (месяца, квартала, календарного года) и являются интегральным показателем эффективности деятельности предыдущего периода, т. е. содержат более одного критерия мотивации.

Стимулы являются основой реализации мотивационного воздействия работников предприятиях гостиничного бизнеса с целью повышения эффективности их труда. Классификация стимулов включает в себя материальное и нематериальное стимулирование, а материальное стимулирование - денежное и неденежное. В современных условиях не­обходимо обеспечить усиление стимулирования трудовой деятельности на основе формирования и развития системы материального денежного сти­мулирования, поскольку в условиях экономических преобразований одним из значимых мотивов деятельности персонала являются материальные выгоды^[7].

На рабочую мотивацию сотрудников на предприятиях гостиничного бизнеса влияют и иные факторы. Каждый опытный работник соотносит важность своего вклада в выполнение работы по обслуживанию клиентов (своего времени, энергии, имеющегося опыта и достигнутой квалификации) с величиной получаемого вознаграждения, которое включает в себя не только непосредственные выплаты, но и ряд других элементов, например, возможность профессионального и карьерного роста, публичное признание со стороны коллег и руководства.

Мотивация работников на предприятиях гостиничного бизнеса должна иметь серьезную интеллектуальную и справедливую моральную основу^[8]. Ознакомление с опытом зарубежных стран показывает, что стимулирования к труду везде относятся к числу проблем. Особенности формирования зарубежных систем стимулирования труда приведены в таблице 1.

Таблица 1. - Особенности формирования зарубежных систем стимулирования труда^[9]

Страна	Основные факторы мотиваций труда	Отличительные особенности мотиваций труда
Япония	Возраст, Стаж Результативность труда Профессиональное мастерство	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Велико-британия	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

Однако процессы, которые сейчас имеют место в этих странах, а именно: экономический кризис, манифестации и забастовки, недовольство людей политикой правительств - наглядно показывают, что в стимулировании работников на предприятиях гостиничного бизнеса к труду в этих странах нужно что-то серьезно менять.

В настоящее время много говорят и пишут о новом подходе к работе с персоналом - о human resourses, имея в виду за этим, если сказать по-русски, новый прием в управлении наемными человеческими ресурсами на предприятии.

Вопрос ставится так, что внутрифирменный маркетинг (ВФМ) - это новая философия отношения нанимателей к работникам. Например, пишут, что HR-маркетинг - это новый, современный подход к формированию HR-систем. Он позволяет выстроить такие отношения, при котором специалист по управлению персоналом работает с персоналом с как клиентами, которым предприятие предоставляет важную рыночную услугу, а именно - работу по найму. При этом возможные кандидаты к приему на работу в организацию и уволенные из организации работники рассматриваются как внешние клиенты, а нынешние работники рассматриваются как внутренние клиенты предприятия, уже приобретшие во временное использование эту услугу.

Утверждается, что такой клиентский подход к работникам позволяет развернуть сервисную и инновационную составляющую в управлении персоналом под стратегические и операционные задачи организации. И дает возможность максимально учитывать комплексность задач в управлении персоналом, совершенствовать организационную культуру, сферу бизнеса и стиль управления в компании.

Есть и другой подход, при котором исходят из того, что у любого HR-менеджера всегда стоит две задачи, постоянно актуальные - это подбор персонала и удержание сотрудников, уже работающих в компании.

И хотя проблема удержания сотрудников в данный момент на фоне растущей в мире безработицы стоит не остро, утверждается, что хорошие специалисты, все равно, в конце концов, уйдут из подобных компаний. И, как следствие, перед компанией станет задача по поиску персонала. А осложниться поиск может тем, что уволившиеся сотрудники станут рассказать друзьям и потенциальным кандидатам на трудовые вакансии о том, как в этой компании плохо относятся к персоналу, что создаст компании проблему с кадрами

Известна модель ВФМ по Л. Берри. Ее суть - внутренний фокус. Вопрос ставится так, что работники образуют «первый» рынок компании, являются важнейшими ее клиентами. Их следует обслуживать также качественно, как и важнейших внешних клиентов - покупателей продукции. При формировании работы как предложения работникам - должны учитываться их потребности и прилагаться специальные усилия, чтобы сделать этот продукт привлекательным для данных клиентов, - т.е для работников^[10].

И тогда отношение к персоналу компании, как к клиентам, изменит отношение работников к своей работе и к организации в целом. Что приведет к улучшению качества обслуживания ими также и внешних клиентов и, как следствие - к конкурентному преимуществу и успеху организации.

Итак, характерным для многих российских предприятий гостиничного бизнеса является ограниченность, а порой отсутствие современной системы стимулирования высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Поэтому разработка системы стимулирования применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда является одним из наиболее важных резервов эффективности управления компанией.

1.3 СОВРЕМЕННЫЙ РОССИЙСКИЙ ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ И УПРАВЛЕНИЯ ИМИ

По данным аналитического центра НАФИ^[11], среди популярных способов мотивации сотрудников на российском рынке труда преобладают материальные, и большинство россиян предпочитают именно их. Так, чаще всего компании обещают работникам премии и соцпакет (медицинская страховка, оплата транспортных расходов, связи и прочее) - 39%.

Рисунок 2. – Главные способы мотивации работников

Другие используемые способы мотивации - корпоративные мероприятия (21%), тринадцатая зарплата (15%), дополнительные отгулы и выходные (13%). Реже применяются ценные подарки (6%), оплата обучения (5%) и оборудованные места для отдыха (4%). Почти каждый третий опрошенный НАФИ (31%) заявил, что в его компании нет никаких способов мотивации и вознаграждения либо он о них не знает.

Для работников премии и бонусы являются наиболее привлекательным способом вознаграждения за хорошую работу (об этом заявили 63% опрошенных). Тринадцатая зарплата находится на втором месте по популярности (44%). Каждый третий (32%) предпочитает соцпакет, каждый четвертый — дополнительные отгулы и выходные (23%), каждый пятый - подарки от работодателя (19%). Другие виды вознаграждения и мотивациименее популярны: о пользе корпоративов заявили 9% опрошенных, оборудованных мест для отдыха - 7%, оплаты обучения - 5%.

Такое распределение предпочтений респондентов, по словам директора департамента рекрутингового портала Headhunter Натальи Даниной, отражает представления респондентов о российской экономике. «Денежные выплаты всегда входят в топ-3 факторов мотивации для сотрудников, однако в России из-за низкого уровня зарплат и нестабильности экономики ориентация на денежные выплаты сильнее, чем в других странах»,— говорит она^[12].

Интересно, что премии и бонусы, как отмечают авторы исследования, привлекательны для 81% жителей Северо-Запада и всего для 36% жителей Южного округа России. Тринадцатая зарплата интересна каждому второму жителю Дальнего Востока и Приволжья (по 57%) и всего лишь 16% жителей Южного федерального округа. Для последних самым востребованным способом мотивации является социальный пакет, об этом заявили 35% опрошенных, а вот работников Северо-Кавказского федерального округа он интересует только в 23% случаев.

Важное значение имеет и подбор кадров. Соответствие компетенций работника его должности - важный фактор мотивирования.

В гостиничном бизнесе для того, чтобы администратор, старшая горничная или дежурный портье действительно знал, что он делает, он должен поработать в этой бизнесе не менее 3-5 лет. Таким образом, минимальный опыт востребованного специалиста составляет пять-шесть лет. Только после этого можно говорить, что сотрудник опытный и его можно поставить на ответственный участок работы. Это очень важно в гостиничной сфере, где понятие репутации высоко ценится.

Наиболее тяжелая ситуация с проектировщиками и старшими администраторами. Условная «старая гвардия» с советским образованием и безупречным знанием норм, правил и матчасти ушла или вот-вот уйдет на пенсию. Новые кадры вырастить в должном количестве не удалось. В результате мы регулярно сталкиваемся с несоответствиями действий одних гостиничных служб другим. Все это выливается в потери времени на проверку, внесение исправлений и подготовку новой документации. Кроме того, сложно найти организацию, способную взять на себя ответственность за весь проект, так как значительная часть документации готовятся многочисленными подрядчиками на аутсорсинге.

Вопрос о дефиците и простой, и сложный одновременно, соискателей и желающих поработать в отеле много, а действительно квалифицированных кадровс хорошим опытом работы и ответственным отношением очень мало. Не хватает опытных главных горничных, хороших администраторов и портье.

Также для гостиниц, относящихся к категориям малого и среднего бизнеса, очень нужны специалисты с широким кругозором, имеющие внутреннюю мотивацию непрерывно самообучаться.

Екатеринбург наряду с Москвой традиционно входит в число самых приоритетных городов для трудовой миграции. По данным hh.ru, 13% от всех кандидатов из сферы «Гостиницы, отели», готовых к переезду на Урал во втором квартале, - москвичи. Не против трудоустройства в Екатеринбурге также жители Омска, Самары, Новосибирска, Казани и Волгограда, но их резюме гораздо меньше.

При этом, в последние годы использование рабочей силы из стран ближнего зарубежья значительно сократилось в связи с ужесточением миграционного законодательства и введением огромных штрафов за использование нелегалов. Кроме того, иностранных специалистов, готовых работать в России, стало значительно меньше после снижения в 2016 году курса рубля. В связи с этим такие работники сегодня присутствуют на стройках в очень ограниченном количестве.

Уровень средней заработной платы для работников из профобласти «Гостиницы, отели» в Екатеринбурге в первом полугодии на hh.ru составил 30 тыс. рублей. По информации «Банка данных заработных плат» (проекта, в котором работодатели делятся реальными данными о зарплатах и льготах в компаниях), средний совокупный доход работников в профобласти «Туризм» в Екатеринбурге и области в третьем квартале равняется 33694 рублям. Среднее финансовое вознаграждение работника уровня «специалист» в отрасли, что подразумевает зарплату персонала из разных профобластей, по аналитике «Банка данных заработных плат», составляет 36456 рублей, «ведущий специалист» - 39288 рублей, «линейный руководитель» - 38101 рубль.

Если говорить о перспективных профессиях в сфере гостиничного бизнеса и городского хозяйства, то главным драйвером развития и трансформации этой сферы станут инновационные технологии.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА (НА ПРИМЕРЕ «ЛАЙНЕР АЭРОПОРТ ОТЕЛЬ ЕКАТЕРИНБУРГ»)

2.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Отель расположен буквально в 200 метрах от терминала аэропорта, главное его отличие - клиентам предлагаются не только номера посуточно, но и 12- и 6- часовые тарифы, что удобно для гостей, которые либо ждут пересадку на рейс, либо ожидают задержанные рейсы. Отелю присвоего 3 звезды.

Отель имеет номера различных категориий. Самое экономичное расположение гости могут получить в номерах Первой категории (Эконом класс) это номера блочного типа площадью 17м² и имеющие один санузел на два номера, гости могут выбрать наличие одной большой кровати в номере либо две односпальные раздельные кровати. Следующая категория номеров в отеле «Стандарт», такие номера имеют площадь 17м², гости могут воспользоваться индивидуальным санузлом. Номера категории «Улучшенный стандарт» немного больше по площади 25м², также номера этой категории имеют две комнаты и собственный санузел. Следующая категория «Студия» площадью 37м² со спальной зоной, а также местом для работы или даже самостоятельного приготовления простой еды.

В стоимоить всех номеров входит завтрак (кроме шести часового тарифа) Шведский стол, проходящий в ресторане «Екатерина» на первом этаже с 6:30 до 11 утра. Также гости могут воспользоваться платной услугой «Комлексный обед» или «Комплексный ужин».

Организационная структура управления ООО представлена на рисунке 3.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Заместитель генерального директора

Старшие по этажу

Горничные

Администратор

Портье, дежурные

Тех.персонал

Рисунок 3. Структура управления гостиницы

Тип организационной структуры - линейная. Характеризуется подчинением всех работников единой воле руководителя, четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

К достоинствам линейной структуры управления относятся: относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления, оперативность принятия и реализации управленческих решений, относительная простота реализации функции управления.

Недостатками линейной структуры управления являются разобщенность горизонтальных связей в производственных системах и возможность изменений жесткости в управлении.

Для эффективной работы руководство распределило среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Рассмотрим отдельные составляющие организационной структуры отеля.

Директору подчиняются: администратор отеля; горничные, служба охраны, бухгалтерия, менеджер по персоналу.

Администратор занимается решением вопросов, связанных с бронированием и размещением по номерам туристов, а так же освобождением номеров. Также в процессе общения с гостями, он должен обсуждать такие вопросы: цены за номер; сроки размещения; порядок оплаты.

Горничные обеспечивают обслуживание туристов в номерах, поддерживают необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта жилых помещений, занимается оказанием бытовых услуг.

Финансовые вопросы, связанные с налоговой и бухгалтерской отчетностью, решает бухгалтер (исполняющий обязанности по совместительству), ведет финансовый учет предприятия. Учёт и отчётность организуется в соответствии с законодательством Российской Федерации. Финансовые итоги деятельности отражаются в ежеквартальных и годовых балансах, в отчёте о прибылях и убытках, который предоставляется в Налоговую инспекцию г. Екатеринбург. Операционный год предприятия начинается с 1 января и заканчивается 31 декабря. Ответственность за подготовку финансовых отчетов несет главный бухгалтер.

Служба охраны выполняет функцию поддержания порядка и безопасности в отелях. Производственные полномочия и обязанности каждого работника регламентирует должностная инструкция.

В системе предприятия маркетинговая деятельность очень ограничена и фактически представляет совокупность деятельности ценовой политики и анализа полученной в ходе работы информации. Маркетолог тесно взаимодействует с администратором отеля, получает необходимую информацию, посредством чего решает такие вопросы как: определение потребностей, выработка рекомендаций по ценовой политике, консультирование сотрудников по вопросам взаимодействия их с клиентами.

Также маркетолог тесно взаимодействует с финансовым отделом гостиницы, получает необходимую информацию, посредством чего решает такие вопросы как: анализ собственной конкурентоспособности, оценка возможностей, ведение информационной базы данных.

Маркетолог выполняет такие функции как: разработка плана маркетинга и его реализация, анализ состояния рынка, разработка бланков, анкет для клиентов. По средством контроля и указаний директора решаются такие задачи, как разработка долгосрочных и текущих планов, так же составление плана маркетинга.

Вопросы оплаты труда персонала регулируются Трудовым Кодексом РФ (Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ) и Положением об оплате труда в Обществе, согласно которому предусмотрена ежегодная индексация заработной платы путем повышения должностных окладов и тарифных ставок на процент не ниже роста потребительских цен на товары и услуги. Предусмотрены гарантийные и компенсационные выплаты работникам в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Доплата за работу в ночное время производится, исходя из 40% часовой тарифной ставки.

При совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы работнику производится доплата (например, во время отпуска одной уборщицы, увеличивается зона уборки другой уборщицы). При этом отношения между работником и работодателем регламентируются утвержденным генеральным директором Положением о порядке и условиях совмещения профессий (должностей) в ООО «Лайнер Аэропорт-Отель».

Мотивация работников отеля производится в виде выплаты премий и установления надбавок к должностным окладам.

2.2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИМИ СИСТЕМАМИ СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ

В Лайнер аэропорт-отеле применяется повременная система оплаты труда, при которой уровень заработной платы зависит от количества затраченного времени (фактически отработанного) с учетом квалификации работника и условий труда. Под начислением выплат работнику понимается определение на основе соответствующих первичных учетных документов денежной суммы за проработанное время.

В трудовых договорах, заключаемых работниками с организациям, предусмотрены следующие доплаты и надбавки стимулирующего и компенсирующего характера:

• за работу в выходные и праздничные дни;
• за работу в сверхурочное время;
• за совмещение профессий;
• за работу на тяжелых работах и работах с вредными условиями труда;
• за выполнение обязанностей отсутствующего работника.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы организациям используется система премирования - вознаграждение по итогам работы за год.

Результаты анализа эффективности оплаты труда в Лайнер аэропорт-отель за 2017-2019 г.г. представлены в таблицах 2 и 3

Таблица 2. - Уровень затрат на персонал в общем составе затрат

Затраты	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Тыс. руб.	В % к итогу	Тыс. руб.	В % к итогу	Тыс. руб.	В % к итогу
Затраты на оплату труда	1248,5	26,3	1288,8	27,0	1324,8	32,8
Социальные отчисления	224,7	4,7	232,0	4,9	238,5	5,9
Итого затрат на персонал	1473,2	31,0	1520,8	31,9	1563,3	38,7
Итого затрат	4756	100	4774	100	4033	100

Как видно из таблицы, уровень затрат на оплату труда и социальных отчислений растет не только по абсолютной величине, но и увеличивается их доля в общем объеме затрат отеля Причем прирост затрат на оплату труда в абсолютном выражении в 2018 году составил 40,3 тыс. руб., в 2019 году – 36 тыс. руб. По структуре данный вид затрат вырос в 2019 году больше, чем в 2018 году - 5,8 % против 0,7 %. Далее рассмотрим состав фонда оплаты труда.

Таблица 3. - Состав фонда оплаты труда, тыс. руб.

Вид оплаты труда	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Повременная оплата труда	1010,3	1034,2	1081,3
Премии	133,6	143,1	128,2
Оплата простоев	-	1,3	1,3
Оплата отпусков	103,6	108,2	112,0
Материальная помощь	1	3	2
Итого	1248,5	1288,8	1324,8

Данные таблицы свидетельствуют о постоянном росте по всем видам оплаты труда. Настораживающим моментом является оплата простоев, которая относится к неэффективным видам использования средств на оплату труда. Следует отметить, что простои возникли не по вине учреждения. Далее рассмотрим структуру фонда заработной платы и ее изменения в таблице 4.

Таблица 4. - Анализ структуры заработной платы, %

Вид оплаты труда	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Повременная оплата труда	80,9	80,2	81,5
Премии	10,7	11,1	9,7
Оплата простоев	-	0,1	0,1
Оплата отпусков	8,3	8,4	8,5
Материальная помощь	0,08	0,23	0,15
Итого	100	100	100

Как видно из таблицы, в структуре затрат на оплату труда особых изменений не произошло. Самый большой удельный вес в составе фонда заработной платы составляет повременная оплата – более 80 %. На втором месте стоит премия – порядка 10 %. Наиболее существенные изменения наблюдаются по ее доле – в 2018 году она выросла на 0,4 %, в 2019 году она снизилась на 1,4 %.

Рассмотрен уровень оплаты труда по категориям работников (таблица 5).

Таблица 5. - Уровень оплаты труда по категориям работников в среднем за месяц, руб.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2019 г. к 2017 г., %
АУП	17220	17410	17625	102,4
Основные рабочие	5820	6130	6390	109,8
В среднем по предприятию	8670	8950	9200	106,1

Данные таблицы свидетельствуют о стабильном росте средней заработной платы работников в Лайнер Аэропорт-Отеле.

Таким образом, проведенный анализ оплаты труда на Лайнер аэпрорт отель показал увеличение размера заработной платы, что должно повысить заинтересованность работников в результатах своего труда. Кроме того, в денежных выплатах работникам присутствуют премии, что свидетельствует о мотивации кадров. Как результат роста оплаты труда увеличивается и производительность труда.

Итак, основная цель кадровой политики Лайнер Аэропорт-Отель была определена как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре учреждения, так и в целом в отрасли.

Анализ показал, что задачи кадровой политики выглядят следующим образом:

• максимальное использование внутренних возможностей организации для формирования кадрового потенциала, способного обеспечивать решение текущих и перспективных задач;
• мотивация каждого работника организации к профессиональному развитию;
• создание условий для своевременного приобретения необходимой профессиональной подготовки;
• социальная ответственность организации за каждого работника, который в ней трудится.

Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, организация практически не испытывает проблем с подбором персонала.

Руководство придерживается твердой точки зрения, что реализация мер по развитию персонала - это самые эффективные инвестиции в будущее учреждения, которые надежно обеспечивают его конкурентоспособность на российском энергетическом рынке.

Еще одним важнейшим направлением кадровой политики является формирование резерва персонала для выдвижения на руководящие должности.

При отборе кандидатов в резерв персонала принимаются во внимание: результаты производственной деятельности работника; оценка его исполнительской деятельности, а также индивидуальных особенностей и личных качеств; большое значение имеет и профессиональная компетентность.

Такая практика позволяет работникам раскрыть свои способности, показать знания, а также приобрести опыт, проявить инициативу и самостоятельность.

Подводя итоги всего вышеизложенного, можно отметить, что они сталкиваются с такими проблемами как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств.

В данный момент на предприятии применяется повременная система оплаты труда, в качестве стимулирующего фактора выплачивается премия, которая составляет в среднем 10 % от оклада. Анализ использования средств на оплату труда показал, что затраты на оплату труда и социальных отчислений растет не только по абсолютной величине, но и увеличивается их доля в общем объеме затрат Лайнер Аэропорт-Отеля. Стабильно растет средняя заработная плата работников. При этом темп роста заработной платы за анализируемый период опережает темпы роста производительности труда. За последний год производительность труда снизилась, в результате перерасход фонда оплаты труда составил 16,921 тыс. руб. Данный факт и обосновывает пересмотр системы оплаты труда.

Для этого были рассмотрены основные факторы объективности оплаты труда для работников Лайнер Аэропорт-Отеля. В ходе рассмотрения факторов было определено, что на величину конечного результата могут оказать влияние работники АУП.

На предприятии рекомендуется оптимизировать систему профессионального обучения сотрудников, в которой существуют пробелы, а так же ввести новую систему оплаты труда. Применение бонусной системы целесообразно и для персонала, поскольку речь идет не только о повышении производительности труда и повышении заинтересованности рядовых работников отеля в финансовых результатах.

Для отеля наиболее целесообразно в качестве базы расчета бонусного вознаграждения принять выручку от продаж. Учитывая, что доля премии в выручке составляет 2,4-2,9 %, бонусное вознаграждение можно установить на уровне 3 % от выручки. Применение большей величины нецелесообразно, поскольку в этом случае произойдет значительное увеличение затрат на оплату труда. Если принять долю бонуса менее 3 %, произойдет снижение уровня заработной платы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показало проведенное исследование, проблемы улучшения результатов экономической деятельности учреждения любой формы собственности, всегда были наиболее значимыми вне зависимости от общественно-политического устройства. Именно от рационально организованной деятельности зависят результаты учреждения и в особенности в сфере производства, торговли и услуг. Основой управленческой деятельности в нынешних условиях хозяйствования выступает побуждение усилий и участия для достижении поставленных целей всего персонала учреждения. Только в этом случае могут быть реализованы планы как в коммерческой организации, так и в обществе в целом.

В ходе работы были решены все проставленнные перед нами задачи, а именно, было дано понятие мотивации; был проведен анализ основных теорий мотивации в организации; была изучена литература по данной теме; в ходе работы приведена организационно-экономическая характеристика Лайнер Аэропорт-Отеля города Екатеринбурга.

Также была выполнена поставленная цель курсавой работы. Нам удалось исследовать теоретические и методологические основы мотивации (на примере Лайнер Аэропорт-Отеля).

В первой главе были рассмотрены теоретические основы и зарубежный опыт формирования систем мотивации с целью возможного применения на отечественных организациях. Одним из основных недостатков используемых систем мотивации является отсутствие связи параметров оценки трудовой деятельности с целями всей организации и отработанной системы отслеживания уровня достижения целей как конечных результатов групп и работников.

Основываясь на исследовании теоретических и отдельных практических аспектов формирования и реализации мотивационных теорий были сделаны выводы о том, что эффективное управление деятельностью сотрудников, независимо от используемых на предприятии подходов и конкретных технологий, вовсе не предполагает деструктивного манипулирования сотрудниками с целью получить от них максимум возможного. Задача ответственного управления и специалистов по организации деятельности учреждения несколько иная — сформировать структуру профессиональной мотивации сотрудников организации более устойчивой, способствовать гармонизации бизнес-интересов учреждения и отдельных сотрудников. Таким образом, эффективное использование мотивационных теорий способно обеспечить качественное предоставление услуги или товара потребителям и способствовать улучшению результатов экономической деятельности учреждения.

Во второй главе был проведен анализ эффективности функционирования Лайнер Аэропорт-Отеля, на основании которого определены основные показатели экономического развития и кадрового состава, сравнительная характеристика с основными ведущими конкурентами на рынке товаров.

Проведено исследование мотивов персонала, ведущих приоритетов основной категории персонала и разработки перспективных направлений совершенствования системы стимулирования сотрудников отеля как средства улучшения результатов экономической деятельности.

В процессе анализа были выявлены проблемы мотивации: наблюдается низкий уровень стимулирования трети сотрудников; заработная плата многих сотрудников не зависит от конечного результата; практически не применяются нематериальные формы стимулирования; сложная схема начисления заработной платы для сотрудников, не позволяющая работникам самостоятельно просчитать свой доход.

В ходе исследования было установлено, что для эффективного использования трудовых ресурсов учреждения необходимо совершенствовать механизм материальной мотивации, который целесообразно строить на нормах и критериях с использованием современного отечественного и зарубежного опыта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бояркин, М. Ю. Ценностно-мотивационная ти­пология личности в сфере государственной службы: дис. ... канд. психол. наук / М. Ю. Бояркин. - М., 2018. – С. 12
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2018. – С. 275
3. Комарова Н. Стимулирование труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2018. - № 10.- С. 90
4. Пугачев,В. П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2017. – 279 с.
5. Стимулирование к работе / Ф.Г. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. в англ. [Д.А. Куликов]. – М.: Вершина, 2018. –С. 40.
6. Формирование системы стимулирования труда на предприятиях в условиях перехода к рыночной экономике / Под ред. В. М. Гончарова. – К.: Наукова думка, 2017 - С. 98
7. Шольц Х. Управление персоналом: информационные ориентиры и основы поведенческой теории. – Мюнхен, 2017. – С.324.

1. Пугачев,В. П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2018. – С. 98 ↑

2. Пугачев,В. П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2018. – С. 114 ↑

3. Бояркин, М. Ю. Ценностно-мотивационная ти­пология личности в сфере государственной службы: дис. ... канд. психол. наук / М. Ю. Бояркин. - М., 2016. – С. 19 ↑

4. Шольц Х. Управление персоналом: информационные ориентиры и основы поведенческой теории. – Мюнхен, 2017. – С.324. ↑

5. Пугачев,В. П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2018. – С. 27 ↑

6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2016. – С. 275 ↑

7. Комарова Н. Стимулирование труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2016. - № 10.- С. 95 ↑

8. Формирование системы стимулирования труда на предприятиях в условиях перехода к рыночной экономике / Под ред. В. М. Гончарова. – К.: Наукова думка, 2017 - С. 99. ↑

9. Стимулирование персонала. Ключевой фактор менеджмента /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо ; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2017. – С. 97 ↑

10. Бояркин, М. Ю. Ценностно-мотивационная ти­пология личности в сфере государственной службы: дис. ... канд. психол. наук / М. Ю. Бояркин. - М., 2016. – С. 12 ↑

11. https://nafi.ru ↑

12. https://www.kommersant.ru/doc/3706584?query=мотивация%20труд ↑