Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО "Бета Групп")

Содержание:

Введение

Актуальность темы управления мотивацией персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Человеческий фактор - главнейший производственный фактор. Персонал предприятий необходимо монтировать и стимулировать к труду. Стимулирование и мотивация труда работников является важнейшей составной частью процесса рыночного механизма. Трудно переоценить роль стимулирования в повышении трудовой активности работника, результативности производства в организации.

Главная роль в современной системе менеджмента отводится проблемам мотивации. На сегодняшний день, в Российской практике, существует немало проблем связанных с мотивацией персонала на предприятии. В основном, проблема заключается в том, что стимулы недостаточно эффективны и не несут в полной мере ценности, которую должны представлять для сотрудников. Хороший менеджер должен предугадать проблемы связанные с мотивацией и успеть вовремя их предотвратить, иначе, будет неблагоприятный исход, плоть до разорения и банкротства фирмы

Таким образом, актуальность мотивации персонала заключается в том, что мотивация и стимулирование персонала не является частным делом конкретного предприятия или организации, а играет важную роль в экономическом росте и развитии страны, в процветании национальной экономики.

Объектом исследования является ООО «Бета Групп».

Предметом исследования является процесс управления мотивацией персонала ООО «Бета Групп» в современных условиях.

Цель работы – проанализировать технологию управления мотивацией персонала на предприятии в современных условиях на примере ООО «Бета Групп».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-изучить сущность понятия мотивация труда;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО "Бета Групп"

-охарактеризовать кадровый потенциал организации;

- провести анализ технологии мотивации в организации

Раскрывая степень разработанности темы, необходимо отметить, что проблемам мотивации персонала посвящено большое количество работ как российских, так и зарубежных авторов. Проблемы управления социально-трудовыми отношениями отражены в трудах зарубежных авторов о потребностях человека (К. Девис, А. Маслоу, Э. Мэйо и др.), мотивации к труду, теории трудового поведения (Ф. Герцберг, Ф. Тейлор и др.). Отдельные аспекты указанных проблем отражены в трудах российских ученых, таких как О. С. Виханский, В. Р. Веснин, И.Н. Герчикова, С. Ю. Трапицын А. Я. Кибанов, И. К. Макарова, П. Гаудж и другие.

Методологическую основу исследования составили методы сравнения, анкетирования, тестовые методики диагностики мотивационной среды предприятия.

Практическая значимость работы состоит в том, что рекомендации, сформулированные по результатам исследования, могут быть использованы при обосновании мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Бета Групп».

Исходя из целей и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

1.1 Сущность понятия мотивация труда

Исследованию сущности и механизма мотивации в настоящее время посвящено большое количество работ различных ученых, которыми понятие мотивации исследуется в различных аспектах. Классическое определение мотивации подразумевает, что мотивация – это побуждение к действию, динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности^[1].

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту понятие мотивации имеет различные значения. Известные во всем мире классики М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию - как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации^[2].

По определению Р. Дафта – это силы, существующие внутри и вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий^[3].

Различные определения понятия «мотивация» сформулированы также и российскими исследователями в данной области. Так, по мнению И.Н. Герчиковой, мотивация – это основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы^[4].

И.К. Макарова рассматривает мотивацию как органическую часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

В.Р. Веснин рассматривает мотивацию в двух аспектах. С одной стороны мотивация – это психологический процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение человека или создает у него побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. С другой стороны мотивация – это процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей. В таком понимании мотивация – важнейшая функция управления, причем как на уровне общества в целом, так и на уровне отдельной организации^[5].

Обобщение всех перечисленных выше определений позволяет выделить три основных подхода к определению сущности мотивации:

1. Мотивация как состояние человека (совокупность мотивов, формирование мотивов);
2. Мотивация как внешний процесс воздействия на работника с целью достижения целей организации;
3. Комплексный подход, основанный на сочетании двух предыдущих.

Основные задачи мотивации персонала состоят в следующем:

1. Привлечение персонала в организацию. Решение данной задачи позволяет создать конкурентоспособную систему мотивации в организации, применительно к той категории работников, в которой она нуждается.

2. Сохранение и повышение степени лояльности сотрудников организации. Решение данной задачи направлено на формирование стабильного коллектива. Стабильность коллектива является одной из основных гарантий возврата инвестиций в человеческие ресурсы. В свою очередь одним из главных факторов стабильности является удовлетворенность работников трудом. Такая удовлетворенность достигается при эффективной системе мотивации.

3. Стимулирование производительного поведения. Решение данной задачи обеспечивает направленность поведения работника на достижение организационных целей, рост результативности труда, а следовательно финансовых результатов организации.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. Эффективная система мотивации позволяет организации контролировать затраты на персонал, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Таким образом, функция мотивации выполняет важную роль в системе управления персоналом организации. Выполнение данной функции обеспечивает удовлетворение потребностей работников путем воздействия на мотивы их поведения, формирование производственного поведения, направленного на достижение целей организации.

1.2 Организация мотивационного механизма и стимулирования трудовой активности персонала

В процессе трудовой деятельности человеческая энергия преобразуется в опреде­ленное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия работников, реализующие планы организации. В действие вступают организаци­онные механизмы, побуждающие работников (отдельного человека, группу людей или коллектив) к деятельности для достижения конкретных целей организации и заданных ре­зультатов труда. Эти действия называются стимулированием. Стимул - это, прежде всего, внешняя побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении какого- либо действия кем-либо. Стимулирование, в основном, связано с материальными потребностями работника. Итак, мотив - это внутреннее побуждение работника к опреде­ленным действиям, а стимул - внешнее побуждение.

Однако, стоит отметить некоторые отличия понятий «мотивация» и «стимулирова­ние». С точки зрения управления персоналом, процесс удовлетворения - это мотивацион­ная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им по­требностей и интересов работников. Стимулирование труда - это всегда комплекс мер, дополняющий мотивационную политику и являющимся средством удовлетворения опре­деленных потребностей человека (работника), подразумевающий, прежде всего, матери­альное (денежное) вознаграждение.

Современное представление о сущности мотивации формировалось под влиянием различных теорий. Исследования, проведенные в классической литературе, позволяют выделить две основных группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Теории первой группы основаны на исследовании содержательной стороны мотивации, а именно потребностей человека, которые являются основными движущими силами его поведения, а следовательно, и деятельности. К группе содержательных теорий мотивации следует отнести теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлеланда, К. Альдерфера.

Сторонники процессуальных теорий мотивации рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Они делают акцент на распределение усилий личности и выборе определенного типа поведения для достижения конкретных целей. Помимо потребностей, в качестве переменных данных теорий также рассматриваются способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий В. Врума, теория Портера – Лоулера, теория справедливости Р. Адамса.

Вместе с тем следует учитывать, что классические теории не всегда применимы в практике мотивации персонала современных предприятий, т.к. не учитывают требования сложившихся условий функционирования экономики.

В связи с этим российскими авторами были разработаны новые теории мотивации. Основу их применимости обеспечивают несколько важных условий:

1. Учет классических теорий мотивации;

2. Фокус внимания на индивидуальных особенностях личности;

3. Применимость к российской действительности

Применение всех перечисленных выше групп теорий на практике позволяет рассмотреть механизмы мотивации трудового поведения. Для этого необходимо рассмотреть общую схему процесса мотивации, которая показана на рисунке 1. Как видно из данного рисунка, механизм мотивации начинается с осознания человеком какой – либо потребности. Условно их можно разделить на три вида:

1. Физиологические (потребность в пище, жилье и т.д.)
2. Психологические (потребность в стабильном, уравновешенном рабочем климате)
3. Социальные (потребности в самореализации, самовыражении).

Потребность формирует ожидание работника и определяет тип его поведения в той или иной ситуации, формирует мотив к действию. Мотив – это осознанные индивидом побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных потребностей, отвечающие на вопрос: «Ради чего эта деятельность совершается?»^[6] Таким образом, мотивы направляют поведение человека, указываю, что надо сделать для удовлетворения конкретной потребности.

Рисунок 1. Механизм мотивации персонала^[7]

Другим элементом механизма мотивации является стимул – внешнее воздействие на личность, способствующее формированию мотивов^[8]. Стимул активизирует трудовую деятельность работника, обеспечивает рост производительности труда и заработной платы, осознание значимости выполняемой работы, повышение творческого характера труда. Именно стимул побуждает человека к действию и определяет выбор средств, необходимых для удовлетворения конкретной потребности.

После того как выбрано средство достижения цели происходит само действие, которое в конечном итоге удовлетворяет потребность человека. На следующем этапе процесса мотивации, человек, проделав определенную работу, получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На заключительной стадии процесса мотивации происходит удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Таким образом, процесс мотивации носит циклический характер и возобновляется при возникновении новой потребности.

Анализ механизма мотивации персонала мотивации позволяет выделить несколько основных ее видов (рисунок 2)

Рисунок 2. Виды мотивации

Прежде всего мотивацию можно разделить на внутреннюю и внешнюю. Внешняя мотивация формируется в результате воздействия на работника определенных стимулов, таких как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе и т.д. Внутренняя мотивация – это мотивация, которую человек носит в себе независимо от внешнего окружения. Внутренняя мотивация труда работника связана со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя.

Внешняя мотивация носит искусственный характер, т.е. создается людьми для определенных целей. Внутренняя мотивация как правило носит естественный характер, т.е. возникает в силу естественных причин. Также мотивация может быть положительной и отрицательной. Положительная мотивация проявляется в стремлении добиться успеха в своей деятельности, проявление для этого сознательной активности и положительных эмоций и чувств. Отрицательная мотивация формируется вследствие возникновения отрицательных эмоций и нежелания трудиться в данной области. Она связана с осуждением, неодобрением, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. Деятельность руководства организации должна быть направлена на формирование у работников положительной мотивации, необходимой для достижения целей организации.

Следует отметить, что на практике зачастую, когда компания сформировала свою структуру, удержала своих работников, она задастся вопросом об эффективности своей деятельности, а эффективности без мотивации труда достигнуть невозможно.

В современных условиях очень важно понимать причины, которые способствуют недостаточной мотивации труда. В любой возникшей проблеме необходимо первоначально разобраться и понимать ее истоки и причины, поняв которые можно принять верное и эффективное решение.

Рассмотрим ряд причин, по которым сотрудники могут быть мотивированы недостаточным образом:

1. Отсутствие в компании системного подхода к мотивации персонала. В большинстве организаций применяется не системный подход. Отражается это в том, что в организации различными видами мотивации труда, занимаются различные подразделения. Как правило материальная мотивация возложена на бухгалтерию (заработная плата, премии, надбавки и т.д.), нематериальная мотивация в виде грамот, поздравлений со значимыми датами, проведение различных состязаний и т.д. занимается кадровая служба, а непосредственная мотивация сотрудников возложена на руководителей подразделений. Таким образом, у каждого структурного подразделения компании свои мотивационные цели и задачи, в результате чего нет эффекта системного подхода, усилий получится много, а положительный результат может отсутствовать.

2. Не учитывается мнение сотрудников компании. Очень часто в компаниях сотрудники сталкиваются с такой ситуацией, что их мнением не интересуются, не уважают, не прислушиваются, а порой они и вовсе находятся в неведении, происходит не своевременное информирование. Все это вынуждает сотрудников «просто работать» или «терпеть» компанию, по принципу «когда уже закончится рабочий день». Все происходящие действия со стороны компании являются формальными, не искренними и являются просто действиями. В некоторых компаниях происходит так, что сотрудников вводят в заблуждение, обманывают, что в свою очередь приводит к еще большему отрицательному эффекту.

3. Компания делает чрезмерный уклон на коллектив и на их показатели в целом, а не на индивидуальные достижения своих работников. При коллективном подходе упор делается на команду, вознаграждаются командные результаты, забывая о том, что основа любой компании - её работники. Работники в свою очередь являются личностями, которые в некой мере руководствуется своим эгоизмом и в компании должно быть место личности с присущим ей эгоизмом.

4. Отношение к сотруднику компании как к противодействующей стороне. Многим компаниям присуще несвойственное с точки зрения мотивации разделение на «сотрудников» и «компанию», а самое главное, что происходит диалог с сотрудниками компании с позиции силы и убеждения «они обязаны». В таких компаниях жизнь протекает как в «параллельных мирах», сотрудники существуют отдельно, и компания существует отдельно, отсутствует единое целое, как и мотивация труда.

5. Все разработки, внедрения и изменения происходят без должной подготовки, анализа текущей ситуации в компании, стратегических и тактических планов. Компания внедряет новые разработки, которые дают стремительный результат и как следствие не должной подготовки ситуация усугубляется.

6. Сотрудники не информируются о нововведениях, происходящих в мотивационной среде компании, либо информация разъясняется не должным образом, поверхностно. Например, сотруднику разъясняется какое материальное стимулирование его ожидает, но о том, какую задачу потребуется выполнить сотруднику умалчивается. По итогу персонал в силу своей мало информативности не хочет прикладывать дополнительные усилия.

7. Отсутствует взаимосвязь между вознаграждением и результатами. Взаимосвязь может как отсутствовать, так и быть построена таким образом, что у сотрудника не будет сомнений в том, что не стоит или невозможно добиться и достичь высоких результатов, за которые он получит вознаграждение.

8. Вся мотивационная система построена и перекошена в сторону демотивации и наказаний. Примером здесь может выступать розничная торговая сеть. У сотрудников магазина есть 10 причин, за которые его могут оштрафовать и только 1, за которую его могут премировать. В связи с этим сотруднику магазина будет проще вовсе ничего не делать, чем приложить необходимые усилия и заработать поощрение. Как следствие этого - у сотрудника магазина возникает «пессимистический настрой», ведь все равно за что его накажут.

9. Система мотивации труда является не субъективной, не прозрачной и непонятной тому, на кого она непосредственно направлена. Многие в своей жизни сталкивались или слышали о такой ситуации, когда работник не может понять, почему за определенный месяц своей работы он получил заработную плату именно столько и объяснить причину ему никто не может. Логично, если первая реакция человека на данную ситуацию - все равно меня обманули. Вследствие чего возникает отрицательный эффект, так как нельзя добиться положительного эффекта от работника, который считает себя обманутым. Данная ситуация может повторяться систематически из месяца в месяц, отрицательный эффект от данного работника усилится, что негативно скажется на компании в целом. Существует потенциально опасная ситуация, когда руководитель компании распределяет средства между работниками, без каких- либо формальных критериев, что приводит к недопониманию со стороны сотрудников.

10. Вся система мотивации построена на высказывании Генри Форда - «только два стимула заставляют людей работать: жажда заработной платы и боязнь ее потерять». Исходя из данного высказывания можно сделать вывод о том, что в данном случает компания применяет в своей деятельности материальную мотивацию, возможно заходит немного дальше и применяет «современный подход» - метод кнута и пряника, известный человечеству несколько тысяч лет, но также с упором на материальную мотивацию. Страх - одно из самых плохих чувств для будущего и для долговременных отношений, а если компания пытается внушить персоналу долговременный страх, то это будет дорого для нее стоить. Использование только материальной мотивации исключая при этом нематериальную - равносильно тому, как топить камин деньгами, будет тепло ровно столько, пока не закончатся деньги, а когда они закончатся, то любить компанию больше никто не обещал, так как в другой компании появились деньги.

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что правильный подход к мотивации работников обеспечит компанию ценными кадрами, стремящимися к положительному результату своего труда, а не «просто работниками». При мотивации труда, компании должны рассматривать мотивацию как средство активации мотивов работников и в качестве создания стимулов для побуждения их к эффективному труду. Рассмотрев некоторые из причин, можно сказать, что при мотивации работников необходимо учитывать их запросы, своевременно и в полном объеме информировать работников, разъяснять причины того или иного действия. Работникам четко должно быть понятно, что за достижение определенных результатов им полагается определенное вознаграждение.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ООО "Бета Групп"

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО "Бета Групп"

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Бета Групп» учреждено в соответствии с нормами Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Адрес: г. Мурманск, ул. Достоевского 18.

Основной деятельность деятельностью ООО «Бета Групп» является оптово-розничная торговля нефтепродуктов.

Целью ООО «Бета Групп» является получение прибыли.

ООО «Бета Групп» обеспечивает:

1.Качество нефтепродуктов.

2.Возможность быстрой и удобной подачи заявки или заключения договора.

3.Гарантию поставок.

4.Высокий уровень обслуживания клиентов.

5.Информированность клиента о любой заправке.

Миссия ООО «Бета Групп» - удовлетворять потребности конечных потребителей, используя при этом, весь потенциал компании в закупках топлива у производителей.

Стратегия развития ООО «Бета Групп» направлена на увеличение объемов сбыта нефтепродуктов, совершенствование

уровня сервиса, а также организации работы с клиентами и полное удовлетворение их спроса на рынке нефтепродуктов.

Организационная структура представлена в приложении 1.

В ООО «Бета Групп» действует дивизиональная структура управления.

Преимущества структуры ООО «Бета Групп»:

-обеспечение большей гибкости и более быстрой реакции на изменение в окружении предприятия;

-при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», при этом активно работают по повышению эффективности и качества производства; -тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры ООО «Бета Групп»:

-несовпадение, возможно и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации; -большое количество «этажей» управленческой вертикали; -осповныс связи - вертикальные, в связи с чем, присутствуют такие недостатки, как - перегруженность управленцев, низкое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

-двойное дублирование всех функций на разных уровнях руководства и исполнения, что влечет дополнительные затраты;

-в отделениях присутствует линейная или линейно - штабная структура, которой присущи свои недостатки;

-центральный аппарат оторван от конкретных сфер деятельности организации, присутствие риска злоупотреблений, возрастает численность управленческого персонала.

Рассмотрим виды управления, применяемые в ООО «Бета Групп».

1. Оперативное управление.

Осуществляется на основе стратегии ООО «Бета Групп» и предлагает разработку оперативно-тактических целей и планов действий.

Пять основных направлений ООО «Бета Групп»:

-финансы;

-материально - техническое снабжение, сбыт продукции; -персонал;

-информационное обеспечение деятельности организации; -временное управление работами.

Цель оперативного управления ООО «Бета Групп» - реализация планового задания и борьба с отклонениями от них.

Если отклонения произошло, необходимо переходить как адаптивному управлению.

2. Адаптивное управление способствует приспособлению ООО «Бета Групп» к изменению внешней и внутренней среды, при которой возможно корректировка всех целей и задач в зависимости от складывающейся ситуации.

Главный фактор эффективности данного управления - то время от умения руководителя управлять своим непосредственным рабочим временем и рабочим временем подчиненных быстро и правильно реагировать на изменение ситуации зависит будущее организации и эффективность ее деятельности.

3. Организация взаимодействия в ООО «Бета Групп» осуществляется при помощи:

-полномочий указанных в должностных инструкциях и других договорах.

-делегирование (передачи) ответственности на низшем уровни управления, что также закреплено в должностных инструкциях и договорах.

-согласование и консультации.

-принципа единогласия.

-временных и постоянных комитетов, организованных для достижения определенных целей или для осуществления постоянного контроля за какой либо функцией организации.

-с помощью образования подразделений, которые повышают империю организаций.

Платежеспособность ООО «Бета Групп» характеризуют показатели ликвидности, значения которых рассчитаны в таблице 1.

Таблица 1

Коэффициенты ликвидности ООО «Бета Групп»

Показатель	31.12. 2015 г.	31.12. 2016 г.	31.12. 2017 г.	Абсолютное отклонение
				2016/ 2015	2017/ 2016
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,009	0,007	-0,011	-0,002
Коэффициент быстрой ликвидности	0,74	0,91	1,17	0,17	0,26
Коэффициент текущей ликвидности	1,07	1,18	1,29	0,11	0,11

Из таблицы 1 видно, что динамика коэффициентов ликвидности была различной. Так, в отношении коэффициентов текущей и быстрой ликвидности была выявлена устойчивая тенденция роста, в то время как коэффициент абсолютной ликвидности, напротив, снижался. Анализ коэффициентов ликвидности должен проводиться не только в динамике, но и в сравнении с оптимальными значениями показателей, установленными в теории и практике финансового анализа. Они составляют:

- по коэффициенту абсолютной ликвидности ≥2

- по коэффициенту быстрой ликвидности 0,8-1

- по коэффициенту абсолютной ликвидности ≥0,2

Из таблицы 7 видно, что ни в одном из анализируемых периодов фактические значения коэффициентов абсолютной и текущей ликвидности не соответствовали оптимальным. В то же время в пределах оптимального интервала находилось значение коэффициента быстрой ликвидности, что можно объяснить ростом дебиторской задолженности предприятия. Наиболее низкие значения необходимо отметить по коэффициенту абсолютной ликвидности, что указывает на недостаточный объем денежных средств, необходимых для выполнения наиболее срочных обязательств.

Для оценки общего уровня платежеспособности ООО «Бета Групп» был рассчитан коэффициент общей платежеспособности, который представляет собой отношение всей суммы активов предприятия к его обязательствам. Значение показателя составило:

На 31.12.2015: 188900/ (2778+120272) =1,54

На 31.12.2016: 228436/ (2809+159652)=1,41

На 31.12.2017: 236411/ (1239+159994) = 1,47

Нижней допустимой границей коэффициента общей платежеспособности является 1. Из расчетов следует, что на протяжении всего анализируемого периода предприятие характеризовалось достаточным уровнем платежеспособности, т.к. общая сумма его активов обеспечивала полное покрытие обязательств. На 31.12.2017 г. общая сумма активов предприятия превысила непогашенный остаток по обязательствам в 1,47 раза.

Таким образом, на конец 2017 г. ООО «Бета Групп» может быть признано платежеспособным.

2.2 Анализ технологии мотивации в организации

Практическим выражением технологии мотивации персонала в ООО «Бета Групп» является программа мотивации. Это система мероприятий, которые выполняются в определенный период времени. Все мероприятия направляются па стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.

Программа мотивации в ООО «Бета Групп» включает:

- цель (к чему необходимо стимулировать сотрудников);

- охват (категории сотрудников, к которым она применяется);

- сроки действия (например, пол года или год);

- критерии, показатели оценки;

- систему поощрений и взысканий;

- календарный план мероприятий (дорожную карту);

- ответственных за их выполнение;

- бюджет программы мотивации.

Цель программы мотивации в ООО «Бета Групп» определяется в повышение эффективности управления персоналом. Для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному, данные представлены в таблице 2.

Таблица 2

Программа мотивации в ООО «Бета Групп» (направления)

	Эффективность	Качество
Для рядовых сотрудников	Снижение трудозатрат на выполнение работ	Соблюдение требований к результатам
Для руководителей	Снижение сроков и экономия бюджета	Достижение целей

Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:

-прибыль (разница между выручкой и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам); -экономия затрат.

На предприятии в целях организации управления кадрами создан отдел по управлению персоналом ООО «Бета Групп», который организует управление формированием, использованием и развитием персонала ООО «Бета Групп» па основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

Также на исследуемом объекте действует утвержденная в 2017 г. кадровая политика, где определены цели и задачи, с целью управлением персонала ООО «Бета Групп». В результате, основная определена как полное и своевременное удовлетворение потребности в трудовых ресурсах.

Установленные методы управления персоналом ООО «Бета Групп» основываются на принципах нормативно-правового регулирования, а также разработке стандартов управления кадровыми ресурсами.

Согласно принятой кадровой политики основными задачами ООО «Бета Групп» на 2015-2017 гг. являются:

1. Совершенствование и стабильность кадрового состава в структурных подразделениях предприятия.

2. Создание эффективной системы мотивации сотрудников.

3. Поддержание организационного порядка, путем исполнительности и ответственности сотрудников при выполнении обязанностей.

4. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и менеджеров.

5. Создание и укрепление деловой корпоративной культуры.

Правила поведения регламентируются Правилами внутреннего трудового распорядка, этические нормы делового поведения - Кодексом корпоративного поведения, должностные обязанности, права и ответственность изложены в должностных инструкциях ООО «Бета Групп».

В ООО «Бета Групп» большое внимание уделяется подготовке и переподготовке кадров (таблица 3).

Анализ таблицы 3 показывает, что в 2017 году, по сравнению с 2015 годом общее количество обученных сотрудников (подготовка новых сотрудников, переподготовка, повышение квалификации и т.д.) выросло на 4 человек или на 16%

Основная доля обученных пришлась на курсы целевого назначения - в среднем 12 чел. в год (рисунок 3).

Также следует отмстить увеличение сотрудников, обучающихся в сторонних организациях (4 чел. или 19%).

Таблица 3

Динамика по обучению в ООО «Бета Групп»

за 2015-2017 гг.

Наименование обучения	Годы			Отклонение 2017 г. к 2016 г.		Отклонение 2016 г. к 2015 г.		Отклонение 2017 г. к 2015 г
	2015	2016	2017	(+,-)	%	(+,-)	%	(+,-)	%
1. Обучено сотрудников всего:	25	27	29	2	107,4	2	108,0	4	116
В том числе подготовка новых сотрудников	4	3	3	0	100	-1	75,0	-1	75
Переподготовка	2	4	4	0	100	2	200,0	2	В 2 раза
Повышение квалификации	6	7	9	2	128,6	1	116,7	3	150
Вторая профессия	1	0	1	1	-	-1	0,0	0	10О
Курсы целевого назначения	12	13	12	-1	92,3	1	108,3	0	10О
2.Всего обученных:	25	27	29	2	107,4	2	108,0	4	116
Внутреннее обучение	4	5	4	-1	80	1	125,0	0	10О
Сторонние организации	21	22	25	3	113,6	1	104,8	4	119

Рисунок 3. Доля обученных в ООО «Бета Групп» за 2017 г.

Мотивация персонала в ООО «Бета Групп» является основой стимулирования труда. План изучения стимулов в ООО «Бета Групп» разрабатывается в соответствии с делением стимулов на материалы гы с и нематериальные.

Система стимулирования постоянно изменяется в соответствии с потребностями. Но основным фактором повышения ее эффективности, всегда остается соответствие предоставляемых стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у работников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний в процессе работы в ООО «Бета Групп».

Рисунок 4. Стимулирование на предприятии

Из проведенного выше анализа системы стимулирования труда следует, что на предприятии ООО «Бета Групп» преобладают экономические методы стимулирования труда в виде премирования за различные показатели, используются разнообразные приемы материального не денежного стимулирования, закрепленные в коллективном договоре.

Таким образом, предприятие, устанавливая систему дополнительных льгот и компенсаций, несомненно, увеличивает свои расходы на рабочую силу.

Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом,распределенным во времени. В частности, в таблице 8 представлена история формирования действующей системы мотивации в ООО «Бета Групп».

Система мотивации была внедрена с 2015 г. (таблица 4).

Таблица 4

Элементы системы стимулирования в ООО

«Бета Групп»

Элемент стимулирования	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Общие условия труда - гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск, пособия, фонды) всем сотрудникам - безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) - организация питания, создание условий для отдыха - поздравления и подарки от компании	+ + - -	+ + - -	+ + - -
Имидж, культура организации - миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип,форма сотрудников - корпоративные мероприятия, праздники
	+	+	+
	+	+	+
Информирование работников - регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах -доступность общих положений, инструкций
	+	+	+
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т. п.
	-	-	-
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	-	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+
Организация рабочею места: расположение, и оснащение рабочею места	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	-	-

Кроме ценовых методов мотивации в ООО «Бета Групп» уделяется особое внимание социально -психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же па укрепление психологии команды.

Представленная концепция в таблице 5, а именно внедрение в практику ООО «Бета Групп» элементов системы стимулирования свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала.

Таблица 5

Принципы концепции управления персоналом в

ООО «Бета Групп»

До изменений в системе управления персоналом	При формировании новой концепции управления персоналом
Решение только текущих проблем	Ориентация на развитие
Преемственность	На первом этапе - радикальные изменения, после - преемственность
Административное управление	Социальное партнерство в сфере труда
Ориентация на результат и поведение	Ориентация на результат, поведение и отношение к труду
Ориентация на группу	Ориентация на личность
Отсутствие комплексности	Комплексность и системность

Было выявлено, что самой перспективной задумкой, является стратегически ориентированная концепция, определяющая персонал не как сокращаемые издержки, а как ресурс, определяющий успех деятельности предприятия.

Разработка системы управления персоналом в ООО «Бета Групп»осуществляется на основе модели, представленной на рисунке 5.

Стратегия управления персоналом в ООО «Бета Групп»

была образована на главном принципе - прибыльность, т.е. инвестирование только в прибыльные мероприятия.

Рисунок 5. Модель управления персоналом в

ООО «Бета Групп»

Система внедрения нововведений в системе управления персопалом в ООО «Бета Групп», состоит из следующих этапов:

-диагностика ситуации;

-согласование и подготовка пакета документов, в рамках данного нововведения;

-совещание руководящего состава с целью определения \ задач, связанных с внедрением нововведения;

-утверждение пакета документов;

-обучение руководящего персонала;

-информирование персонала о нововведении;

-определение ответственных за реализацию нововведения;

-внедрение нововведения в систему управления персоналом.

По оценке руководителя службы управления персоналом, внедрение нововведений в системе управления персоналом в ООО «Бета Групп» сопровождается следующими трудностями:

1.Непонимание высшим руководством необходимости внедрения того или иного нововведения

2.Непринятие линейных менеджеров изменений в организационной структуре предприятия. Они часто обращаются к руководству по вопросам, которые необходимо решать совместно со службой управления персоналом, бывают попытки действий «за спиной» у службы управления персоналом.

3.Консерватизм в работе сотрудников службы управления персоналом, недостаток знаний и опыта.

Было проведено исследование мотивации труда работников (таблица 10). Шкала оценки результатов: степень удовлетворенности/Индекс удовлетворенности (высокая 0,7 - 1,0, Средняя 0,4 - 0,7, Низкая 0,0 - 0,4)

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования. В результате можно сказать, что система материального стимулирования на предприятии ООО «Бета Групп» оценивается как неудовлетворительная.

На рисунке 6 сведены ответ на вопросы о стабильности, чувстве защищенности в компании, что соответственно характеризует моральные стимулы. Большая часть сотрудников, а это 79%, согласны покинуть предприятие в случае более перспективной работы. Только 39% работников не планируют покидать ООО «Бета Групп». Исследования показали, что неудовлетворенность в основном высказывают молодые сотрудники, имеющие высшее образование, и это следствие того, что на предприятии отсутствует планирование карьеры.

В результате только 43% работников чувствуют себя защищенными, и 38% не сомневаются в стабильности своей работы в на ближайшее время.

Таблица 6

Степень удовлетворенности персонала ООО

«Бета Групп» системой материального стимулирования

№ Вопроса	Содержание вопроса	Количество удовлетворительных ответов	Доля удовлетворительных ответов от общего числа работников	Индекс удовлетворенности	Степень удовлетворенности
	Факторы ожидания
1а	Может ли ваша работа привести к желаемому результату	14	70%	0,70	Высокая
2а	Известно ли Вам, сколько получают ваши коллеги	8	40%	0,40	Средняя
26	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом	7	28%	0,28	Низкая
2в	Достойны ли вы данного вознаграждения	7	28%	0,28	Низкая
2г	Что вы ожидаете от вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
3	Факторы модели Портера- Лоулера
За	Считаете ли вы, что ваши усилия высокие при выполнение работы	7	28%	0,28	Низкая
36	Вы себя считаете способным работником	19	95%	0,95	Высокая
Зг	Ваша роль в процессе коллективного труда	17	85%	0,85	Высокая
Зд	Ваше вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	7	28%	0,28	Низкая

Рисунок 6. Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)

В результате можно выделить следующие недостатки материальной мотивации персонала:

1.Размер заработной платы очень низкий.

2.Отсутствие системы оценки личного вклада работника. Размер премии зависит от выполнения плана прибыли, и при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника.

3.Уровень трудовой активности нс влияет па дополнительные материальные выплаты.

4.В премиальных не учитывается дополнительно отработанное время, за переработку получают отгулы.

Таблица 7

Анализ проблем, происходящих с работниками в

ООО «Бета Групп» на различных этапах карьеры

Вопросы	Работник отдела управления персоналом	Бухгалтер	Юрист
	Да/Нет
1. Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше 3 лег?	+	+	+
2. Думали ли Вы о том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через 3 лег?	+	-	+
3. Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе?	+	+	+
4. Правильно ли Вы выбрали специализацию?	+	+	+
5. Готовы ли Вы поменять свою работу и работодателя, если подучите заманчивое предложение?	-	+	+
6. Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения и позиции, а также мотивацию?	+	-	-
7. Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продолжалось бы неделю или больше?	-	-	-
8. Заботитесь ли Вы о своем физическом состоянии?	-	-	-
9.Проверяте ли Вы состояние своего здоровья регулярно?	-	-	+
10. Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием?	+	+	+

Так же в результате анализа ответ работников выяснилось, что большая часть работников интересует карьерный рост и график работы на данном предприятии.

Из опрошенных больше не удовлетворены своей работой (80%).

60% работников желают продолжить обучение вне предприятия. На предприятии существует напряженная обстановка, присутствуют конфликты, низкий уровень межличностных общений. Коллектив нс дружный, разобщенный. Только 6 человек считают, что в коллективе присутствует взаимопонимание, дружба и поддержка.

Многие опрошенные желали бы больше праздничных мероприятий, что позволить им сплотиться. Так же остро стоит вопрос о премировании, 95 % опрошенных согласны, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на их работе.

Все это не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Бета Групп» нет достаточной мотивации для эффективной работы.

Для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Организация должна быть заинтересована в эффективном управлении карьерой.

Для этого в ООО «Бета Групп» было проведено специальное исследование.

По опросу видно, что все из опрашиваемых сотрудников проработали па своих должностях более 3 лет. Это говорит об отсутствии какого-либо продвижения по служебной лестнице за этот период.

Целью процесса мотивации в ООО «Бета Групп» является создание ситуации, которая помогает выявлять и развивать максимально возможное количество уровней потребностей, совпадающих с целями и ценностями предприятия. В этом процессе решаются следующие задачи:

-определение кадрового резерва (развитие компетенций сотрудников);

-развитие сотрудника и развитие карьеры сотрудника;

-вертикальная и горизонтальная ротация персонала (изменение компетенций);

-создание системы оплаты труда;

-создание компенсационного пакета;

-способы нематериальной мотивации;

-управление соответствующей информацией.

Кадровая политика в области мотивации и стимулирования труда в ООО «Бета Групп» преследует следующие цели:

-выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных целей;

-повысить лояльность, приверженность сотрудника предприятия.

На предприятии полностью выполняется программа льгот и гарантий, соответственно коллективному договору.

ООО «Бета Групп», за счет собственных средств, обеспечивает работников бесплатно спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты в соответствии с действующими отраслевыми нормами и Правилами обеспечения работников специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты.

В формировании мотивации работников данного предприятия, повышении их самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (дополнительные пенсии, материальная помощь на лечение, в случае безработны и т. д.), установленные на высоком уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

Основными целями применяемой системы мотивации являются: привлечение работников на предприятии, их сохранение, стимулирование оптимального производственного поведения.

Подбор персонала ООО «Бета Групп» осуществлялся в основном на основе собеседования, при этом большое внимание играет:

-образование работника;

-стаж работы по специальности;

-характеристика с предыдущего места работы.

Менеджерами нанимают работников с образованием средним профессиональным или высшим. На руководящие должности (директор магазина, товаровед и так далее) принимают людей имеющих опыт работы в фирме, с положительной характеристикой с предыдущей работы.

На должности продавцов принимаются работники со специальным образованием, на низкую категорию продавца могут приниматься люди без стажа работы, в дальнейшем они могут повысить свою квалификацию и аттестуются на более высокие категории 1 и 2.

Для повышения профессионального уровня персонала ООО «Бета Групп» проводятся следующие мероприятия:

-проводятся лекции;

-компьютерные курсы;

-психологические тренинги с продавцами.

Для стимулирования персонала предоставляются следующие льготы:

-добровольное медицинское страхование работников;

-ссуды;

-бесплатное питание.

В результате можно сделать следующие выводы:

1. Не учитывается па предприятии информация о личностных качествах и стремлениях, также не учитываются нематериальные потребности персонала;

2. Не эффективная система премирования.

3. Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей — в самореализации и самоактуализации.

4. Низкий уровень социально-психологического климата. Организационная культура не эффективна. Отдельные ее элементы присутствуют, но они не способны сплотить коллектив.

5. Не разработана программа адаптации персонала.

Заключение

Анализ сущности, технологии и методов мотивации в современной организации, а также анализ политики мотивации конкретной организации позволяет сформулировать в заключении работы следующие выводы:

1. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия. Существуют различные взгляды на объяснение понятия «мотивация», обобщая которые можно сделать вывод о том, что мотивация представляет собой процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. В основе мотивационного поведения человек лежат его потребности, стремясь к удовлетворению которых, он выбирает для себя определенную линию целенаправленного поведения, обеспечивающее достижение желаемого результата.

2. Существует два основных способа мотивации персонала: внешнее воздействие на работника, которое побуждает человека к определенным действиям и приводят к желательными результатам, формирование необходимых мотивов через воспитательное и обучающее воздействие. Мотивация персонала в организации осуществляется в двух формах: материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование может осуществляться как в денежной, так и в неденежной форме. Основными способами денежного материального стимулирования является заработная плата и премиальные выплаты. Неденежное материальное стимулирование приобретает форму социального пакета, включающий в себя различные льготы работникам предприятия. Нематериальное стимулирование осуществляется с целью повышения лояльности работников и позволяет снизить затраты предприятия на реализацию стимулирующих мероприятий.

Объект исследования ООО «Бета Групп». Общество с ограниченной ответственностью ООО «Бета Групп» учреждено в соответствии с нормами Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основной деятельность деятельностью ООО «Бета Групп» является оптово-розничная торговля нефтепродуктов

В ООО «Бета Групп» действует дивизиональная структура управления.

Из расчетов следует, что на протяжении всего анализируемого периода предприятие характеризовалось достаточным уровнем платежеспособности, т.к. общая сумма его активов обеспечивала полное покрытие обязательств. На 31.12.2017 г. общая сумма активов предприятия превысила непогашенный остаток по обязательствам в 1,47 раза.

Таким образом, на конец 2017 г. ООО «Бета Групп» может быть признано платежеспособным.

ООО «Бета Групп» в целом обеспечено персоналом, но наблюдается его снижение в 2017 году.

Отрицательным является снижение коэффициента постоянства состава и положительным моментом снижение коэффициента текучести.

В таких условиях нс может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, и о формировании сильной трудовой мотивации.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в ООО «Бета Групп» позволит привлекать новых высококвалифицированных специалистов и сохранять численность персонала на предприятии.

Список использованной литературы

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.08.2018)//"Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Аветян Н.В., Мустафаева С.Н. Мотивация как элемент эфективного управления персоналом//NovaInfo.Ru. 2017. Т. 1. № 75. С. 236-241.
3. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом//Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 103-112.
4. Андрейко М.Н., Ниценко З.А., Короткова А.Н. мотивация и стимулирование в управлении персоналом компании//В сборнике: Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее сборник статей X Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 161-163.
5. Васюкова Н.А., Рябкова О.А. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности труда//В сборнике: Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления Материалы заочной всероссийской научно-практической конференции. Под ред. А.В. Полянина. 2017. С. 174-175.
6. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2017. – 688 с.
7. Воронина А.К., Рудская Е.Н. Мотивация и управление персоналом в период кризиса//Вектор экономики. 2018. № 3 (21). С. 37.
8. Гайфуллина М.М., Муртазина Д.Д. Инструменты мотивации персонала в современных условиях//Инновационное развитие. 2018. № 5 (22). С. 78-81.
9. Гаудж П. Исследование мотивации персонала: Учебник/ П. Гаудж. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2014. – 272 с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник –М.: Юнити-Дана, 2014. – 512 с.
11. Гильмуллина А.Р. Мотивация и стимулирование персонала//Аллея науки. 2018. Т. 3. № 6 (22). С. 437-441.
12. Дафт Р. Менеджмент 6-е изд. перераб. и доп. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2013. – 864 с.
13. Доценко М.С. Управление мотивацией персонала в организации//В сборнике: Уральская горная школа - регионам Международная научно-практическая конференция: сборник докладов. Ответственный за выпуск Н.Г. Валиев. 2018. С. 612-613.
14. Елагина М.Ю., Вербина Ю.А., Смирнов М.А. Мотивация и стимулирование сотрудников - важный фактор в управлении персоналом//В сборнике: Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления Материалы ХI международной научно-практической конференции. Под редакцией Ю.В. Вертаковой. 2017. С. 131-134.
15. Иванова Е.В. Современные проблемы мотивации персонала на российских предприятиях//Экономика и социум. 2018. № 4 (47). С. 840-846.
16. Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом//Молодой ученый. 2017. № 13 (147). С. 298-301.
17. Клепицкая С.О., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом//В сборнике: творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 61-66.
18. Колесов М.И. Нематериальная мотивация как метод успешного управления персоналом//Экономика и общество. 2017. № 1. С. 23-27.
19. Кондрашина П.С., Рахова М.В. Мотивация и проблемы управления мотивацией персонала современной организации//В сборнике: Стратегическое развитие социально-экономических систем в регионе: инновационный подход Материалы III международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Скубы Р.В., Баринова М.А., Захарова С.С. 2017. С. 65-70.
20. Костенко Т.Ю. Эффективные способы мотивации трудового персонала//В сборнике: НАУКА И ОБЩЕСТВО: ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ ХII Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. Омск, 2018. С. 45-49.
21. Кочербаева А.А., Собко В.В. Процесс и основные технологии мотивации и стимулирования труда персонала//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». Новосибирск, 2018. С. 150-155.
22. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов; 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 511 с.
23. Лобанова Т.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 482 с.
24. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR – менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дело, 2015. – 422 с.
25. Марченко Е.Ю., Лымарева О.А. Принципы разработки системы мотивации персонала в условиях современного бизнеса//В сборнике: Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы международного конкурса научных публикаций молодежи. Краснодар, 2018. С. 147-152.
26. Матвиенко Д.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом на предприятии//В сборнике: Государственный муниципальный и хозяйственный менеджмент: состояние и пути совершенствования сборник научных трудов по материалам 6 региональной научно-практической конференции. 2017. С. 268-271.
27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури. Ф. Основы менеджмента; 4-е изд. – М.: Вильямс, 2010. – 672 с.
28. Нигматуллина Г.Н. Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом//В сборнике: современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом материалы VIII международной научно-практической конференции. 2017. С. 262-269.
29. Пономаренко П.Е., Лымарева О.А. Влияние мотивации персонала на конкурентоспособность фирмы//В сборнике: Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы международного конкурса научных публикаций молодежи. Краснодар, 2018. С. 182-185.
30. Рыбкина М.В., Суркова М.А. Стимулирование и мотивация как элемент эффективного управления персоналом//В сборнике: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ И ФИНАНСОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ РАЗВИТИЯ РАЗЛИЧНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 208-211.
31. Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. Пенза, 2018. С. 64-66.
32. Фатеева С.В., Гончарова И.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 392-394.
33. Фаттахова С.Р. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 6.3 (21). С. 377-381.

1. Доценко М.С. Управление мотивацией персонала в организации//В сборнике: Уральская горная школа - регионам Международная научно-практическая конференция: сборник докладов. Ответственный за выпуск Н.Г. Валиев. 2018. С. 612 ↑

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури. Ф. Основы менеджмента; 4-е изд. – М.: Вильямс, 2010. С. 326 ↑

3. Дафт Р. Менеджмент 6-е изд. перераб. и доп. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2013. С. 154 ↑

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник –М.: Юнити-Дана, 2014. с. 72 ↑

5. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2017. с. 412 ↑

6. Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом//Молодой ученый. 2017. № 13 (147). С. 299 ↑

7. Нигматуллина Г.Н. Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом//В сборнике: современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом материалы VIII международной научно-практической конференции. 2017. С. 267 ↑

8. Пономаренко П.Е., Лымарева О.А. Влияние мотивации персонала на конкурентоспособность фирмы//В сборнике: Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы международного конкурса научных публикаций молодежи. Краснодар, 2018. С. 184 ↑