Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда Целью контрольной работы является изучение темы «Роль мотивации в поведении организации»

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности;
современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом;
традиционные методы мотивации;
нетрадиционные методы мотивации;
рассмотреть механизм мотивации персонала предприятия (организации).

Объект исследования – персонал. Предмет - система мотивации и стимулирования персонала. Разработать эффективную методику необходимую предприятию (организации).

В настоящее время организации пытаются правильно мотивировать своих сотрудников, чтобы улучшить производительность труда. Ведь суметь вызвать мотивацию у себя и мотивировать других – очень важная составляющая залога успеха. Разумеется, организации берут на работу, прежде всего, тех сотрудников, кто остро в ней заинтересован (и, конечно же, имеет нужную квалификацию). В первое время сотрудник очень быстро и тщательно выполняет свои обязанности, но со временем пыл утихает, и тут перед руководителями и возникает задача - промотивировать сотрудника так, чтобы он и дальше продолжал активно работать.
Актуальность и важность проблемы мотивации труда и удовлетворенности сотрудников с каждым годом возрастает в компаниях по всему миру. Было проведено множество исследований с целью выяснения влияния удовлетворенности сотрудников работой и мотивации на общую производительность компании; между первым и вторым была выявлена значительная степень взаимозависимости.

Глава 1.Теоретические обоснования роли мотивации в поведении организации

1.1 Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью^[1].

Мотивация представляет процесс создания условий, оказывающих влияние на поведение человека и позволяющих выполнять с его стороны, необходимую для организации активную и добросовестную работу, с усердием, выполняя задачи, возложенные на него. Такие условия получили имя "побуждения" ("повод" – франк – побудительная причина, причина этого или того действия). У повода есть "личный" характер, зависит от ряда факторов, внешних и внутренних относительно человека, и также на действия других факторов побуждения возникающих параллельно с ним. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности^[2].

Мотив поведения — это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои. Формирование мотива поведения — процесс мотивации — является сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы^[3]. Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; и оставшихся 36% будут работать в случае интересной работы; 36% – чтобы избежать скуки и одиночества; 14% – из боязни «потерять себя», 9% – потому, что работа приносит радость. Лишь около 12% людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в то же до 45% предпочитают им славу; 35% – удовлетворённость содержанием работы^[4].

Мотивы бывают внутренними, порождёнными определённым отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определённых факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами («стимул» – заострённая палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почёт). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству и т. п. Внутренние мотивы обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он поэтому желает сохранить, или избавиться от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным – наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив – увлекательность дела, которым он занимается, а негативный – его рутинный характер, вследствие чего от занятия им человек стремиться избавиться^[5].

Необходимо заметить что между мотивацией и результатом деятельности человека нет никакой однозначной зависимости, таким образом, он под влиянием ряда несчастных случаев и субъективные моменты, такие как способности человека, неверное толкование ситуации им, настроение в настоящее время, третьи лица. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности^[6].

Основные задачи мотивации:^[7]

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

1.2 Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Существует довольно большое количество различных теорий, пытающихся предложить объяснение такому явлению как мотивация. Теории мотивации могут быть разделены на две многочисленные группы. Первая группа сделана теориями, концентрирующимися на идентификации и анализе обслуживания факторов мотивации, второго – теории мотивации, пункт концентрации, какое внимание - динамика взаимодействия различных побуждений. Первая группа теорий – теорий содержания мотивации, второй группы – теории процесса мотивации.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточнённая впоследствии психологом Г. Мурреем. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно разделить на пять групп, и расположить в виде строгой иерархической структуры: физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.; потребности в безопасности и защищённости; социальные потребности (в общении и др.); потребности в уважении и признании; потребности в самовыражении^[8].

Первые две группы потребностей первичные (без их удовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность), а следующие три – вторичные. По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены (хотя и не обязательно полностью) потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня либо бездействуют, либо действуют в качестве мотиваторов недостаточно сильно.

Труды Мэйо и особенно его раскрытие Гипотезы Толпы проложили путь для разработки известной классической Теории Х и Теории Y Дугласа Мак-Грегора. Результатом размышлений Мак-Грегора явилась разработанная им теория человеческого поведения, названная Теорией Y. Эта теория допускает, что люди по природе не ленивы и не ненадежны. Она доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следовательно, наиглавнейшей задачей управления должно быть открытие этого потенциала в людях. Люди при правильной мотивации могут достичь своих целей лучше, направляя свои собственные усилия к достижению корпоративных целей. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводятся потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д.

Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 1950-х годов. Он показал, что мотивирующими факторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённость тех или иных человеческих потребностей, причём нарастание одной и убывание другой являются двумя самостоятельными процессами. Процесс мотивации осуществляется с помощью двух групп факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий рост, признание, успех, продвижение по службе), и «гигиенических», связанных с условиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п.). Согласно Герцбергу, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своей деятельностью и её условиями. Для стимулирования трудовых усилий в дело необходимо включить ещё и мотивационные факторы^[9].Исследования показывают, что даже на низких ступенях организации люди могут ответственно и продуктивно реагировать на окружающую их обстановку, где им дали возможность расти и зреть. Люди начинают удовлетворять свои потребности в уважении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении, мотивировании и контроле собственных задач.В то же время следует иметь в виду, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидуумов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.

Есть много теорий, в которых говорится о том, как процесс мотивации базируется и поскольку возможно выполнить мотивацию людей на достижении желательных результатов. Теории этого типа делают группу теорий процесса мотиваций. Согласно этим теориям, поведение индивидуальности определено не только требованиями, но также и восприятием ситуации, связанной оценкой ожиданий возможных последствий выбранного типа поведения. К таким теориям, в частности, относится теория ожиданий В. Врума. В ней подчёркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем и соответствующим образом вознаграждено^[10].

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учётом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающих в аналогичном системном окружении. Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, должны существовать чёткие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных

теорий мотивации^[11]

Традиционные методы мотивации

Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы используются и сейчас практически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:^[12]

значение системы оплаты труда на предприятии;
советы по построению системы оплаты труда в организациях;
влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

Рассмотривая систему зарплаты, устанавливаемую на предприятии, необходимо оперировать следующими основными условиями: зарплата должна стимулировать рабочего; размер зарплаты должен быть выгоден работнику, соответственнен пользе, которую принес сотрудник предприятию и измениться в зависимости от того, насколько работа сотрудника в каждом заплаченном интервале времени была полезна; у формы компенсации должен быть главным образом денежный характер, который не исключает возможность вознаграждения в естественной форме; система компенсации – одно из самых эффективных средств стимуляции сотрудников. Наиболее распространенные системы оплаты труда:

временная (почасовая, понедельная и т.д.);
сдельная;
комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда);
в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;
в зависимости от эталона;
в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника^[13]. Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом влияют на показатели производительности в целом . То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо. Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Важно учитывать три фактора:^[14]

что хочет сам человек;
какие действия от него требуются;
как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующими. Если в организации есть требование, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, необходимо дать им такой шанс. Если на подчиненных это постоянно давит, в них атрофируется желание работать и быть эффективными при этой работе. Требования, развивающиеся в мотивацию, делают активными центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма для выполнения связанной деятельности. В результате собственная деятельность поиска организма увеличивается, есть субъективные эмоциональные события, которые перемещают индивидуальность в направлении возможности удовлетворения требования. И необходимо полагать, что в человеке несколько требований сосуществуют сразу. Иногда они сосуществуют скорее мирно, и время от времени буквально разрывают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Так как ситуации в различных организациях бывают разные и отличаются разнообразием, динамичностью, они позволяют выявить различные мотивы поведения личности. Ученые показали определенную регулярность поведения людей: люди часто пытаются украсить действительное состояние дел, чтобы выглядеть лучше, чем на самом деле; люди стремятся сглаживать отрицательные оценки в адресе, особенно если они противоречат собственной самооценке; люди предпочитают общаться с теми, отношение которых к ним больше всего совпадает с их мнением о себе; люди оценивают других, как они оценивают их; люди ведут себя так, чтобы вызвать тот ответ, который соответствует их самооценке у людей вокруг; люди оценивают собственные качества по степени важности. Очень большой эффект мотивации - чувство собственного достоинства. Его нарушение дестабилизирует индивидуальность и приводит к любой самообороне. Поэтому для обслуживания чувства собственного достоинства сотрудников головах должна сформироваться не только система мотивации, чтобы работать, но также и высокая самооценка сотрудников, поскольку они - сильный фактор мотивации своего поведения. Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те основные факторы мотивации, которые являются для сотрудника самым значительным и расхождениями, на которых, между какой, и факт, что требуется, является самым значительным. Если сотрудники в целом не удовлетворены положением дел в организации, могут быть отрицательные, защитные и агрессивные побуждения. Любая теория мотивации вероятностная. Что является эффективным для одного, можно быть менее важным для других. Только понимание, что каждый отдельно взятый человек хочет, поможет мотивировать его со знанием дела. Поэтому настолько важно понять интересы отдельно взятого человека. Если организация рассчитывает высоко на рабочие ставки персонала, то с этой целью необходимо создать необходимые условия в организационных и производственных условиях. Это должны быть условия, дающие компенсацию действию демотивации недостаточного уровня компенсации и формирования такой мотивации рабочих, которые расположат как можно больше их к высоким трудовым успехам. В людях удовлетворение работой будет выше, если она будет соответствовать их ценностям, требованиям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если производственные условия превышают ожидания рабочих, например, относительно зарплаты, перспектив карьерного роста или отношений с управлением. Естественно, что в каждом случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут отличаться (это для рабочих это для организации, специфических особенностей трудового процесса это для региона). Чтобы руководители могли расширить "ряд" используемых неденежных рычагов на мотивации рабочих, они должны узко просмотреть такие средства, которые неразрывно связаны с процессом управления (оценка и контроль, информирование, и т.д.), но это - только маленький список неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут использоваться руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;
наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;
одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности^[15].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

Нетрадиционные методы мотивации

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше? К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^[16]

Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками.
Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем,гибким графиком).
Участие в управлении :полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений.Участие в совладении:участие в прибыли; участие в капитале.Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.). Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации. (см.Рис.2)

Виды стимулирования	Типы мотивации
Виды стимулирования	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещён	запрещён	применим	запрещён	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	заперещены
Карьера,развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негатиыные	Прим в денеж форме	запрещены	Прим. в знаковой форме	запрещены	запрещены

Рис.2 Типологическая модель В.И.Герчикова^[17].

Таким образом системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации.Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

2.1 О компании ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»— крупнейший недропользователь Северо-Западного федерального округа России. Предприятие зарегистрировано в 2001 году, является 100% дочерним обществом ПАО «ЛУКОЙЛ».

ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках. ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Организация работает в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции и занимается геологическим изучением, разведкой, поиском и добычей углеводородного сырья, реализацией нефти, газа, продукции газопереработки, а также транспортировкой нефти и газа. По добыче ЛУКОЙЛ-Коми занимает 2 место среди дочерних обществ ПАО «ЛУКОЙЛ». Общая численность сотрудников — 7,4 тысячи человек.

ЛУКОЙЛ-Коми реализует проекты по разведке и добыче на территории 9 муниципальных образований: городских округов «Усинск», «Ухта», «Вуктыл»,муниципальных районов «Печора», «Сосногорск», «Ижемский», «Усть-Цилемский», «Троицко-Печорский» (РК) и «Заполярный район» (НАО).

В состав организации входят три территориальных производственных предприятия — «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз», а также обособленные структурные подразделения — Нефтешахтное Производственное Предприятие «Яреганефть», Усинский газоперерабатываюший завод и Управление производственно-технической комплектации.

Предприятие владеет 87 лицензией на геологическое изучение и разработку нефтяных месторождений в Республике Коми и Ненецком автономном округе. ЛУКОЙЛ-Коми разрабатывает 64 нефтяных и 1 газовое месторождения. В 2017 году добыто 15,8 млн т нефти и 2,2 млрд куб.м. газа.

В ЛУКОЙЛ-Коми работает более 7,3 тысячи человек, из них 27% — молодежь до 30 лет. За ними — благополучие членов их семей и перспективы работы сотрудников многочисленных смежных предприятий.

ЛУКОЙЛ-Коми стремится в полной мере обеспечить стабильность своего статуса «предпочтительного работодателя» в регионе, наиболее результативно реализовать фактор престижности и влиятельности на рынке труда в регионах деятельности — Республике Коми и Ненецком автономном округе, особенно в условиях острой конкуренции в сфере привлечения квалифицированных трудовых ресурсов.

При взаимодействии с сотрудниками ЛУКОЙЛ-Коми руководствуется Политикой управления персоналом, Социальным кодексом ПАО «ЛУКОЙЛ», а также Функциональной программой развития в области управления персоналом Группы «ЛУКОЙЛ» на 2012—2021 годы. На предприятии действуют профсоюзная организация и Совет молодых специалистов.

Нефтешахтное предприятие (НШПП) разрабатывает одно из старейших месторождений Тимано-Печоры — Ярегское. Его эксплуатация началась еще в 1939 году. Нефть Яреги тяжелая в полном смысле этого слова: она залегает на глубине 165—200 м, обладает очень высокой вязкостью при незначительном содержании газа и низком пластовом давлении. Поэтому основным способом снижения вязкости сырья с целью повышения подвижности является тепловое воздействие на пласт.

Сегодня Ярега — единственное место в России, где «черное золото» добывают и подземным, термошахтным, и поверхностным способами. Так, в 2012 году ПАО «ЛУКОЙЛ» реализовало проект по разработке опытного участка ОПУ-5 Лыаельской площади по технологии встречного SAGD (термогравитационного дренирования пласта). Это позволило вовлечь в разработку более 16 млн т запасов нефти.

В настоящее время завершен крупнейший инвестиционный проект «Ярега-1», в рамках которого построен ряд технологических и инфраструктурных объектов. Среди них парогенераторные установки (ПГУ) «Север», «Центр», «Лыаель», пункт подготовки и сбора нефти (ППСН) «Ярега» и уникальная центральная водоподготовительная установка ВПУ-700.

ВПУ-700 очищает пластовую воду до котлового качества и использует ее для выработки пара. За счет этого одновременно решаются две проблемы: утилизации пластовой и экономии пресной воды. ВПУ-700 не имеет аналогов в России.

Реализация проекта позволила в 2017 году достичь на Ярегском месторождении уровня добычи в объеме 1 млн 918 тыс. тонн нефти, что в 2,6 раза превышает уровень добычи на данном месторождении в 2015 году.

Тяжелая нефть Яреги обладает редкими свойствами. Из нее производят уникальные химические продукты для нужд дорожно-строительной, космической и фармацевтической отраслей, а также дизельное топливо для сверхнизких температур, на котором работают суда Северного и Арктического флотов.

2.2 Система мотивации в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая. Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении компетентного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

ЛУКОЙЛ-Коми уделяет особое внимание системе мотивации персонала. Обширная программа стимулирования кадров включает в себя два основных направления: проведение наградных компаний и организацию корпоративных конкурсов.

Сотрудники предприятия зачастую удостаиваются правительственных, отраслевых, муниципальных, профсоюзных и корпоративных наград. Церемония их вручения всегда проходит в торжественной обстановке.

Систематически в ЛУКОЙЛ-Коми проходят такие конкурсы, как «Лучший цех ТПП», «Лучший молодой специалист», «Лучший по профессии», «Лучший мастер», «Лучший инженерно-технический работник». Победитель и призеры конкурса профессионального мастерства помимо почетных грамот и единовременных денежных премий удостаиваются ежемесячной надбавки в тарифной ставке сроком на один год.

К нематериальному стимулированию относятся:

1. Льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

2. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;

3. Моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;

4. Благоприятный режим и условия труда. Производительность труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится работник.

5. Рациональная организация рабочего места работника обеспечивает создание максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей техникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования;

6.Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия.

К материальному стимулированию относятся:

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

В целом сотрудники ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» оценивают свою работу как значимую для компании, работники удовлетворены карьерным ростом и заработной платой. Дружелюбная атмосфера в коллективе, требовательное, но справедливое руководство, социальные гарантии, соблюдение ТК РФ – все это мотивирует персонал на качественное выполнение своей работы

Так же руководство ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» старается всячески избежать проявление у сотрудников симптомов профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Для достижения этой цели в компании проводятся фестивали, существует художественная самодеятельность.

В компании наблюдается не большая текучесть персонала, которая в первую очередь говорит о том ,что мотивации персонала в этой организации осуществляется на высоком уровне. В данном компании «норма текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников, что является очень хорошим показателем. Все же проблема мотивации в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» существует и выражается она в нехватке квалифицированных кадров, которым приходится работать в тяжелых и опасных условиях.

Следует заметить также, что в компании не возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, скорее наоборот, коллектив дружный и сплоченный, что может говорить об эффективной системе мотивации.

В процессе изучения системы мотивации персонала в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» можно выделить 3 существующие неформальные группы людей:

«Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
«Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.
«Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» заботится и о своем будущем, взаимодействуя более чем со 150 учебными заведениями России в части повышения уровня профессиональной подготовки студентов и выпускников, принимает для прохождения практики студентов.

ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» сегодня – современная корпоративная структура, где персонал стал стратегическим ресурсом при выполнении важной государственной функции и получении хорошего результата.

Глава3. Совершенствование мотивационного механизма в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

Структура заработной платы работников Группы «ЛУКОЙЛ» включает фиксированную (должностные оклады/тарифные ставки, доплаты и надбавки) и переменную части (квартальные/ежемесячные премии, премирование по итогам года за достижение ключевых показателей эффективности (КПЭ) и индивидуальных целей, премирование в рамках системы долгосрочной мотивации, единовременные премиальные выплаты, в том числе к юбилейным датам работников, ко Дню работников нефтяной и газовой промышленности).

Средняя заработная плата в российских организациях Группы «ЛУКОЙЛ» повышается, при этом в отдельных регионах присутствия в России она превосходит средний уровень оплаты труда по соответствующим субъектам РФ.

Система мотивации работников в российских организациях включает также широкий спектр льгот и компенсаций, установленных соглашением между работодателем и профобъединением, коллективными договорами и другими локальными нормативными актами. Все льготы и гарантии предоставляются работникам в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Существенное внимание в структуре льгот и компенсаций уделяется вопросам, влияющим на качество жизни работников, таким как поддержание здоровья, оказание помощи семьям, женщинам-работницам и детям работников, содействие в приобретении жилья, а также предоставление социальной поддержки бывшим работникам, вышедшим на пенсию.

Льготы и компенсации (российские организации) G4-LA2 ГД ООН

Охрана здоровья

Доплаты по листкам нетрудоспособности сверх законодательства
Взносы по договорам ДМС
Оплата услуг учреждениям здравоохранения
Пособие по временной нетрудоспособности, выплачиваемое за счет средств организации в соответствии с законодательством (3 первых дня)
Расходы на ДМС членов семьи работников, а также работников, уволенных по сокращению численности/штатов, в связи с выходом на пенсию
Взносы по договорам добровольного страхования от несчастного случая
Выплаты в возмещение вреда здоровью, причиненного работникам

Оздоровление, спорт и организация отдыха

Единовременная выплата при предоставлении ежегодного отпуска
Оплата проезда работников и членов их семей к месту отдыха и обратно (для лиц, работающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях)
Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия
Выплата компенсаций работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия
Оплата путевок детям работников на оздоровление и отдых
Выплата компенсаций детям работников на оздоровление и отдых
Оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях
Оплата проезда в отпуск

Жилищное обеспечение – оказание помощи в приобретении собственного жилья

Возмещение процентной ставки по банковскому ипотечному жилищному кредиту
Дотации на наем жилья
Безвозмездные субсидии для приобретения жилья
Возвратные займы (возмездные субсидии) для приобретения жилья

Затраты на социальную поддержку женщин и семей с детьми

Единовременная материальная помощь семьям, имеющим детей-инвалидов
Единовременная материальная помощь при рождении ребенка (мужчинам)
Приобретение детских новогодних подарков
Компенсация содержания детей в детских дошкольных учреждениях
Обучение работников и членов семей (детей), не связанное с производственной необходимостью
Пособие по беременности и родам, выплачиваемое за счет средств организации
Выплата ежемесячных пособий одному из родителей, находящемуся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3 лет
Материальная помощь женщинам при рождении ребенка

Социальная политика в отношении молодых работников

Единовременная материальная помощь вернувшимся после службы в Вооруженных силах
Пособие молодым специалистам

Другое

Расходы при переезде работников на работу в другую местность, в том числе из районов Крайнего Севера и приравненных к ним местностей
Дотации на питание
Единовременная материальная помощь по семейным обстоятельствам (в том числе на погребение, брак, др.)
Оплата проезда к захоронению, на медицинскую консультацию, др.
Оплата проезда к месту работы и обратно (в связи с технологическими особенностями производства)
Единовременные пособия при выходе на пенсию
Единовременные пособия при увольнении по инвалидности
Выплаты в связи со смертью работника
Социальная поддержка неработающих пенсионеров

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что сотрудники, которые имеют возможность расти по карьерной лестнице, работают в условиях психологически здорового климата, раскрывают свои творческие и профессиональные навыки и чувствуют себя уютно на своем рабочем месте, будут работать намного лучше и качественней и будут гораздо больше заинтересованы в том, чтобы их организация добилась успеха.

Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом. Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы. Корпоративная культура в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» довольно хорошо развита и тесно связана с мотивацией. Очень активно развивается проведение совместных корпоративных мероприятий, также проводится обучение всех сотрудников путем профессиональных тренингов. Также проводятся между филиалами и различные спортивные конкурсы и соревнования. Очень важное значение имеет организация услуг для работников и членов их семей.

Существует необходимость внедрять инструменты, направленные на популяризацию корпоративного спорта, пересматривать вопрос бюджетирования корпоративных мероприятий, необходимо создавать единое информационное пространство – корпоративный сетевой ресурс Интернет-сайт, являющийся на сегодня самым мощным коммуникационным инструментом.

Следовательно, можно сделать вывод, что мотивация играет значимую роль в деятельности компании, так как в основном направлена на удовлетворение различных потребностей работников. А работник является ключевым звеном в деятельности самой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала являлась и является одним из важнейших вопросов для руководителей любого предприятия. Мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию, руководителю требуется определить, каковы же на самом деле эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Эти теории принято делить на две большие группы: теории содержания мотивации и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, двухфакторная теория Герцберга. Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки

зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера–Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора .

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом и играет немаловажную роль в деятельности организации. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу, а персонал является главным звеном в организации. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящего время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов наши хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Что же такое мотивация? Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989
Асеев, В.Г. Мотивация и мотивы [Текст]: учебное пособие для вузов./ В.Г. Асеев– СПб.: Питер, 2009. – 508 с.
Богатко, А.Н. Модели управления персоналом [Текст]: учеб.-метод. пособие / А.Н.Богатко. – М.: Финансы и статистика, 2011.- 240 с.
Верхоглазенко, В.И. Система мотивации персонала. [Текст] /В.И. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2006. - № 4. – С. 23-34.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997
Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47
Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –С.14
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34.
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006.-С.478-480
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258
Кучеров, Э.В. Мотивация персонала [Текст] / Э.В.Кучеров // Менеджмент. 2006. - № 14. – С. 15.
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С. 35-37.
Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992. - с. 373
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004.– С. 52
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36
Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101
Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.32.
Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус, 2005.-С.30
http://www.scorcher.ru/neuro/neuro_sys/motivation/motivation1.php

Сурков С.А. Мотивация персонала.Управление персоналом.-2007.- №7.- С.32. ↑
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/, 2006.- №10.-С. 29-34. ↑
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008.-С.14 ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.36 ↑
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337 ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43 ↑
Федорова Н.В., О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус,2005.-С.305 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.478 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.480 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М 2006.-С.486 ↑
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101 ↑
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы //Управление персоналом ,2004. –№14.- С. 36 ↑
Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004. – С. 47 ↑
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. – С. 52 ↑
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258 ↑
Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282 ↑