Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО "Строй+")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях достижения успеха и максимальной производительности труда каждого предприятия особую роль играет мотивация персонала. Ни одно предприятие не сможет преуспеть без настроя ее работников на максимальную отдачу делу, без их стремления внести свой вклад в усовершенствовании производительности их предприятия. Главная цель мотивации сотрудников получить от них максимальную производительность, что повышает прибыльность предприятия. Ведь главное богатство предприятия это его работники. Каждый руководитель хоть раз сталкивался с вопросами что мотивирует людей, и как сделать так что бы они работали с максимальной отдачей сил. При не правильной мотивации предприятие начнет нести финансовые убытки, что скажется на заработной плате работников и на их количестве, так же оно потерять очень ценных сотрудников.

По этому цель этой курсовой работы: выполнить анализ механизма мотивации персонала ( на примере ООО "Строй+").

К задачам работы относятся:

1. Рассмотреть теоретические аспекты исследования системы мотивации деятельности в организации.

2. Выполнить анализ системы мотивации деятельности в организации ( на примере ООО "Строй+" ).

3. Предложить пути совершенствования системы мотивации деятельности в организации.

Объектом исследования является ООО "Строй+".

Предметом исследования является система мотивации труда персонала в ООО "Строй+".

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и ученых-экономистов, законодательные акты, публикации периодической печати .

1. Теоретические аспекты исследования роли мотивации в поведении организации

1.1. Мотивация как элемент управления персоналом

Руководству предприятия для эффективного достижения поставленных целей необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого необходимо не только обеспечить загрузку каждого работника и создать им условия для работы, но и так же вызывать у них желание совершать те действия которые приблизят предприятие к цели. Таким образом руководству предприятия необходимо выполнять важную функцию -создание условий для мотивации сотрудников. Мотивация является одной из самых важных функций деятельности менеджера, именно с ее помощью происходит воздействие на персонал предприятия. Способность мотивировать персонал дается не каждому. Ведь понять что мотивирует его подчиненных довольно трудно, ведь для этого необходимо понимать что важно для каждого человека в отдельности.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются ключевыми факторами успеха функционирования предприятия промышленного бизнеса. Основная цель менеджмента промышленного бизнеса — это добиться, чтобы персонал выполнял свою работу наиболее эффективно с точки зрения достижения целей организации^[1].

Система мотивации есть действенный инструмент управления персоналом лишь в том случае, если она эффективно разработана и верно применяется на практике^[2].

Мотивация является неотъемлемым элементом человеческой деятельности. В первую очередь она отражает отношение человека к своей работе, его заинтересованность в результате и получении за него не только морального удовлетворения, самовыражения, накопления опыта, но и материального вознаграждения. В системе управления мотивация обычно определяется в двух смысловых понятиях. С одной стороны, это некий комплекс мотивов, определяющих состояние работника, как личности - его стремление, способности или неприязнь к тем или иным навыкам, знаниям, поступкам и оценкам. С другой стороны, мотивация - это совокупность всех созданных внешних и внутренних факторов деятельности человека, стимулирующих его к удовлетворению своих потребностей, а также достижению целей организации^[3].

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с наделенными ему правами и обязанностями.

Материальное стимулирование работников является одним из важнейших вопросов менеджмента. Эффективная разработка системы материального стимулирования персонала требует от HR - специалиста высоких знаний в области экономики и финансов, психологии и менеджмента. Материальное вознаграждение играет главенствующую роль в трудовой мотивации, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как подтверждение его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе^[4].

В кризис внутренняя мотивация персонала чрезвычайно трансформируется. Начинает преобладать мотивация избегания поражений, боязнь увольнений, сокращения, а также снижения дохода. В такой ситуации материальное стимулирование сотрудников должно строится согласно следующих важных принципов:

1. При изменении фиксированной части оплаты труда давать возможность сотрудникам зарабатывать за счет достижения нужных для компании результатов. Сегодня одна из основных тенденций - переход к оплате за результат, и связано это с тем, что зависимость переменной части заработной платы от результата мотивирует сотрудника к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных управленческих и производственных задач^[5].

2. Понимание сотрудниками взаимосвязи их собственных целей и целей бизнеса.

3. Проведение разъяснений и презентаций сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение.

Сотрудники должны понимать:

-с выполнением каких показателей они получают бонусы и премии;

-каким образом рассчитывается величина причитающейся им премии;

-в какие сроки будут произведены выплаты.

4. Регулярный контроль достижения сотрудниками поставленных целей в виде отчетов, совещаний.

Система материального стимулирования призвана поощрять сотрудников к выполнению задач, они должны быть достаточно сложными, но достижимыми, иначе возможно спровоцировать демотивацию работников.

Систему стимулирования персонала невозможно назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов и не включает нематериальные. Должен быть соблюден баланс между всеми составляющими системы стимулирования: постоянная часть заработной платы переменная (премии и бонусы) и нематериальное стимулирование^[6].

В большинстве случаев повышение заработной платы рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает руководство компании.

Денежное стимулирование в виде постоянной части по своей природе не может насытить, и человек быстро привыкает к новому, более высокого уровню оплаты труда^[7]. К тому же из-за финансовых сложностей в условиях кризиса для большинства предприятий увеличение материального вознаграждения для поощрения сотрудников становятся невозможным.

В период кризиса руководству любой компании нужно использовать индивидуальный подход в отношении каждого работника или по крайней мере лучших из них. По словам известного ученого-психолога С.Л. Рубинштейна, мотивы человека составляют ядро его личности, поэтому изучая, мотивационную сферу человека мы изучаем ее как личность^[8].

С позиции индивидуального подхода при построении системы стимулирования в поиске мотиваторов для отдельных и ключевых сотрудников можно осуществлять с помощью идеи мотивационного профиля, который завоевывает свою популярность сейчас, в условиях кризиса^[9].

На рынке существуют опросники, направленные на выявление мотивационного профиля работника - опросник "Мотивационный профиль", авторами которого являются Ш. Мартин и П. Ричи^[10].

У тех или иных людей разные потребности, которые по степени значимости выстраиваются в "мотивационный профиль". Зная мотивационный профиль сотрудника, в условиях кризиса, его потребности можно выстроить систему стимулирования отнюдь не на материальной основе.

В связи с этим эффективное применение нематериальных стимулов позволит компании^[11]:

- закрепить лояльность сотрудников;

- увеличить их интерес к повышению профессиональной квалификации;

-уменьшить панические настроения в коллективе;

-повысить качество их трудовой деятельности.

Среди других методов мотивации, использование которых является эффективным в условиях кризисных ограничений, следует назвать:

-индивидуализацию стимулирования и мотивации через индивидуальную работу с сотрудниками: определение факторов мотивации и демотивации конкретных работников;

-создание условий для роста и развития сотрудника, построение перспектив (предложения на посткризисный период) планирование карьеры, повышения квалификации; формирование персональных компенсационных пакетов;

-диагностику трудовой мотивации для выявления проблемных зон;

-повышение мотивационного воздействия организации труда, внедрение таких форм ее организации, как гибкий график работы;

-разработку эффективной системы нематериального (морального) поощрение (создание благоприятно социально-психологического климата в коллективе , повышение роли косвенных факторов поощрения);

-реформирование системы оплаты труда в сторону усиления ее стимулирующей функции, дифференциация переменной части заработной платы; обеспечение прозрачности и четкости оплаты труда в зависимости от ее результатов вместо теневых схем оплаты труда;

- применение нестандартных методов мотивации и стимулирования (предоставление новых, дополнительных видов льгот и социальных гарантий, создание антикризисного "кафетерия" для избрания поощрений);

-учет национальных особенностей, национального менталитета при заимствовании зарубежного опыта мотивации и стимулирования;

-формирование адекватной современным требованиям общественного сознания, сознательно мотивированной деятельности с помощью средств массовой информации;

-обеспечение гибкости комплексности мотивации и стимулирования труда^[12].

Перечисленные выше методы не требуют больших денежных затрат, они простые но очень эффективные, применить их можно на любом предприятии.

Итак, анализируя все вышесказанное, эффективной в период кризиса будет та система мотивации, в которой будет соблюден баланс между материальными и нематериальными стимулами, а также учтены индивидуальные потребности работников. Соблюдая эти условия, мы можем говорить не только о стабильной прибыли, а и о развития компании и непросто о работниках, механически выполняющих свои функции, а о сплоченном коллективе, который нацелен на рост и инновации, позволяющие компании преодолеть кризиса.

1.2. Пути совершенствования мотивации в современной практике управления персоналом

Система мотивации есть действенный инструмент управления персоналом лишь в том случае, если она эффективно разработана и верно применяется на практике.

Обращаясь к KPI (Key Performance Indication)^[13] стоит отметить, что это ключевые показатели эффективности. Показатели позволяют оценить результативность выполняемых действий. Употреблять KPI можно как для оценивания работы всей организации, её отдельных подразделений, так и для конкретного персонала. При помощи системы KPI можно оценивать и контролировать эффективность осуществляемых действий и построить результативную систему оплаты труда. Основное условие действия показателя -это допустимость его измерения^[14].

Преимущества использования KPI для мотивации персонала:

1) сто процентная ориентация на результат. В данном случае сотрудник приобретает вознаграждение за выполнение работ и за достижение результата, которые обязаны привести к итогу;

2) управляемость. Она позволяет корректировать устремленные усилия персонала без серьезной трансформации самой системы при модификации ситуации на рынке;

3) справедливость. Достойная оценка вложения сотрудника в совместный успех организации и справедливое распределение рисков (между организацией и сотрудником) в случае неудаче;

4) понятность. Персонал понимает, за что организация готова его поощрять; организация понимает, сколько она намерена заплатить и за какие результаты;

5) неизменность. Каждый сотрудник выстраивает собственную работу согласно с системой мотивации. Если в установленный момент система переменяется, то часть стремлений сотрудника уходит безуспешно.

Компания устанавливает "правила игры" для персонала, и если вдруг примет решение спонтанно их изменить, то потеряет доверие игроков^[15].

Оценка выполнения системы KPI осуществляется в специальных таблицах, а именно в "Матрицах KPI"^[16]. Такое наименование таблицы получили вследствие того, что выполняется матричный анализ и соотнесение многих данных и диапазона значений и веса показателя.

Ввод в персональное соглашение по целям "Матрица KPI" качественных и количественных целей происходит на основе совместного творчества персонала и руководителя. Удобство употребления разработки показателей и целей достигается ранее изготовленным набором вероятных критериев оценки такой должности, полностью отвечающим специфике именно обусловленной компании.

2. Анализ системы мотивации деятельности в организации ( на примере ООО "Строй+")

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью "Строй+", ООО зарегистрирована по адресу Валуйки г, ул. Клубная, д.117/1, 309905. Генеральным директором ООО "Строй+" является Андреев Михаил Юрьевич. Также, ООО "Строй+" работает еще по 26 направлениям. Размер уставного капитала 30 000 рублей.

Основным видом деятельности ООО "Строй+" является строительство, капитальный ремонт и реконструкция объектов жилищного фонда и промышленных зданий и сооружений.

ООО "Строй+" компания с большим опытом строительства и проектирования жилых, в том числе и индивидуальных, промышленных и общественных зданий.

ООО "Строй+" осуществляет следующие виды деятельности:

1. выполнение функций Генерального подрядчика;

2. выполнение функций Технического заказчика;

3. строительство жилых, в том числе и индивидуальных, общественных и промышленных зданий;

4. монтаж инженерных систем;

5. изготовление и монтаж навесных вентилируемых фасадов;

6. выполнение всех видов отделочных работ;

7. выполнение ландшафтных работ;

8. выполнение функций Генерального проектировщика;

9. проектирование жилых, в том числе и индивидуальных, общественных и промышленных зданий, малых архитектурных форм, ландшафтное проектирование;

10. проектирование инженерных систем.

Организация управления строится по линейно-функциональному принципу (рис.1).

Секретарь

Генеральный директор

Рабочие

Мастер

Начальник участка

Бухгалтерия

Главный

бухгалтер

Начальник отдела

Отдел кадров

Рисунок 1- Организационная структура предприятия

Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор. В непосредственном подчинении директору находятся отдел кадров, бухгалтерия и начальник строительного участка.

Каждое структурное подразделение функционирует в соответствии с утвержденным Положением об отделе и должностными инструкциями.

Таблица 1

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО "Строй+" в 2017-2019 гг.

Показатели	2017	2018	2019	Изменение
Выручка, тыс. руб.	765 000	699 860	607 125	157 875
Себестоимость, тыс. руб.	189 000	143 000	140 199	48 801
Прибыль, тыс. руб.	576 000	556 860	466 926	109 074
Рентабельность продукции, %	2,39	1, 53	2,96	0,58
Рентабельность продаж, %	2, 33	1,51	2,88	0,55

По таблице 1 можно отметить, что показатели эффективности хозяйственной деятельности в течение исследуемого периода возрастали. При этом, в 2018 году показатели рентабельности ниже чем в 2017 и 2019 году, что также говорит о снижении эффективности производства и реализации услуг, это обусловлено выполнением работы по низким ценам по государственному заказу.

В 2019 году по сравнению с 2017 годом рост рентабельности родукции составил 0,58%, рентабельность продаж выросла на 0,55%. Это говорит о том, что эффективность производства и реализации продукции повышается.

Вывод: таким образом , объектом нашего изучения является ООО "Строй+" предприятие основной деятельностью которого являются строительно-монтажные работы, а именно: строительство и ремонт зданий и сооружений, строительство, ремонт и содержание автомобильных дорог.

С момента образования предприятия идет пополнение кадрового состава. И в настоящее время на предприятии сложился высокопрофессиональный коллектив. Руководство уделяет особое внимание улучшению условий труда и быта сотрудников, выделяет денежные средства для программ повышения квалификации.

Анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. Это необходимо для того, чтобы осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Штатная численность ООО "Строй+" насчитывает 13 человек:

- административно-управленческий персонал - 4 чел.;

- строительный участок №1 (СУ №1) - 4 чел.;

- строительный участок №2 (СУ №2) - 2 чел.;

- электромонтажный участок (ЭМУ) - 1 чел.;

- участок механизации (УМ) - 2 чел.;

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор.

Основным документом, закрепляющим должностной и численный состав организации с указанием фонда заработной платы в соответствии с уставом, является штатное расписание.

2.2. Анализ существующей системы мотивации

Заработная плата работников учреждения формируется из:

Оклада (должностного оклада).

Компенсационных выплат.

Стимулирующих выплат.

В целях повышения эффективности и устойчивости работы учреждения учитывая особенности и специфику его работы, а также с целью социальной защищенности работникам учреждения устанавливаются иные выплаты.

К иным выплатам относятся следующие выплаты:

1. Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

2. Единовременное премирование к праздничным дням и профессиональным праздникам;

3. Выплаты, предусматривающие особенности работы, условий труда (повышающие коэффициенты);

4. Единовременная выплата молодым специалистам;

5. Работникам учреждения один раз в календарном году выплачивается единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска.

Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска осуществляется на основании письменного заявления работника по основному месту работы и основной занимаемой должности.

Размер единовременной выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска не может превышать двух месячных фондов оплаты труда.

Персональный состав комиссии утверждается приказом директора учреждения.

Система оплаты труда в учреждении предусматривает следующие стимулирующие выплаты:

- выплата за интенсивность и высокие результаты работы;

- выплаты за качество выполняемых работ;

- выплата за выслугу лет;

-премиальная выплата по итогам работы за календарный год.

Стимулирующие выплаты, за исключением выплаты за выслугу лет, устанавливаются Комиссией по результатам оценки достижения показателей.

Конкретный размер стимулирующих выплат работникам устанавливается Комиссией по результатам рассмотрения предложений, поступивших до 23 числа текущего месяца в Комиссию от непосредственного руководителя работника по установленной форме.

В срок до 25 числа каждого текущего месяца Комиссия принимает решение о выплате (отмене) стимулирующих выплат работникам при соблюдении условий, определенных в положении.

Выплата за интенсивность и высокие результаты работы может быть установлена Комиссией работнику при выполнении следующих условий (показателей).

Условия (показатели), при достижении которых может производится выплата: высокая результативность работы до 100%; участие в выполнении работником учреждения важных работ, мероприятий до 100%; систематическое досрочное выполнение работы с проявлением инициативы, творчества, с применением в работе современных форм и методов организации труда до 100%; выполнение работником учреждения важных работ, не определенных трудовым договором до 100%. Размеры выплаты устанавливаются с учетом следующей оценки выполнения критериев: показатель выполняется полностью, нет никаких нарушений и отступлений до 100%; имеются данные о несущественном невыполнении показателя до 80%; имеются данные о существенном невыполнении показателя до 30%; показатель не выполнен 0%.

Выплата за качество выполняемых работ включает:

- выплату за качество

- коэффициент эффективности деятельности работника учреждения (далее КЭД).

Максимальный размер выплаты за качество (50% должностного оклада) работнику устанавливается Комиссией при выполнении показателей и критериев эффективности деятельности.

При наличии информации о несоблюдении работником показателей и критериев эффективности деятельности.

Размер выплаты устанавливается с учетом следующей оценки выполнения критериев: критерий выполняется полностью. Нет никаких нарушений и отступлений 5 или 30 баллов; имеются однократные несущественные отступления или нарушения от 3 до 4/ от 23 до 29 баллов; нарушения несущественны, но повторяются в течении периода от 1до 3/ от 1 до 22 баллов; имеются существенные нарушения или отступления 0 баллов.

Коэффициент эффективности деятельности работника организации (далее КЭД) устанавливается среднему персоналу для обеспечения достижения значений, указанных в графике, утвержденным генеральным директором.

Размер КЭД рассчитывается исходя из необходимости обеспечения достижения значений, утверждается приказом директора учреждения и выплачивается ежемесячно.

Выплаты за выслугу лет устанавливаются комиссией по определению стажа работы, дающего право на получение выплаты за выслугу лет в ООО "Строй+".

Размер премиальных выплат по итогам работы за календарный год определяется Комиссией в соответствии с положением о системе оплаты труда работников.

Премиальная выплата по итогам работы за календарный год в полном (100%) размере устанавливается Комиссией работнику при выполнении (достижении) показателей и критериев эффективности деятельности в течении года и при наличии следующих условий:

- участие в течении года установленного периода в выполнении важных работ;

- качественное и своевременное выполнение обязанностей;

- выполнение плана;

- качественная подготовка и своевременная сдача отчетности;

Премиальная выплата по итогам работы за календарный год снижается Комиссией работнику при наличии информации о несоблюдении показателей и критериев эффективности деятельности, а также при наличии упущений в работе.

Премиальная выплата по итогам работы за календарный год не выплачивается работникам:

- принятым на работу по совместительству;

- заключившим срочный трудовой договор сроком до шести месяцев;

- уволенным в течении календарного года по собственному желанию;

- уволенным по инициативе работодателя и независящим от воли сторон причинам (ст. 71, 81, 83 ТК РФ);

- неудовлетворительный результат испытания;

- ликвидация учреждения , сокращение численности или штата работников;

- неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

- однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей (прогул, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения, разглашение охраняемой законом тайны, совершение по месту работы хищения чужого имущества, нарушение работником требований охраны труда, повлекшем тяжкие последствия);

- совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности;

- совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;

- предоставление работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора;

- осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу;

- дисквалификация или иное административное наказание, исключающее возможность исполнения работником обязанностей по трудовому договору;

- лишение работника специального права ( право на управление транспортным средством или иного другого специального права);

- отмена решения суда или отмена (признание незаконным) решения государственной инспекции труда о восстановлении работника на работе;

- отсутствие соответствующего документа об образовании и (или) о квалификации.

Решения Комиссии об установлении работникам стимулирующих выплат оформляется протоколом Комиссии, на основании которого готовится приказ учреждения.

3. Совершенствование системы мотивации деятельности в ООО "Строй+"

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации

Для совершенствования системы мотивации в ООО "Строй+" мы предлагаем внедрить систему грейдирования, которая позволит выстроить эффективную систему ранжирования для всех сотрудников предприятия. Далее на примере рассмотрим расчет банальной оценки начальника строительного участка по ключевым факторам и их ранжирование ООО "Строй+":

Таблица 2

Расчет бальной оценки должности по ключевым факторам и их ранжирование начальника строительного участка ООО "Строй+"

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах				Значимость фактора	Итоговый бал по фактору
	A	B	C	D
Начальник участка
Управление персоналом				4	5	20
Ответственность				4	5	20
Самостоятельность в работе			3		5	16
Рабочий стаж			3		5	16
Квалификация				4	5	20
Сложность выполняемой работы				4	5	20
Ошибки на участке				4	0	20
Уровень тяжести нагрузки				4	0	20
Итоговый бал:						152

К одному грейду могут относится должности одного уровня из разных подразделений компании. Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Вначале необходимо проанализировать должности, существующие в компании^[17]. Расчет бальной оценки должности прораба строительного участка ООО "Строй+" по ключевым факторам и их ранжирование приведен в таблице 3.

Таблица 3

Расчет бальной оценки должности по ключевым факторам и их ранжирование для должности прораб ООО "Строй+"

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах				Значимость фактора	Итоговый бал по фактору
	A	B	C	D
Прораб
Управление персоналом				4	4	16
Ответственность				4	4	16
Самостоятельность в работе			3		4	12
Рабочий стаж				4	3	12
Квалификация			3		3	9
Сложность выполняемой работы				4	4	16
Ошибки на участке				4	4	16
Уровень тяжести нагрузки			3		2	6
Итоговый бал:						103

Далее рассчитаем бальной оценки должности по ключевым факторам и их ранжирование для должности мастер ООО "Строй+". Расчет предоставлен в таблице 4.

Таблица 4

Расчет бальной оценки должности по ключевым факторам и их ранжирование для должности мастер ООО "Строй+"

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах				Значимость фактора	Итоговый бал по фактору
	A	B	C	D
Мастер
Управление персоналом				4	4	16
Ответственность				4	3	9
Самостоятельность в работе			3		3	9
Рабочий стаж			3		3	9
Квалификация				4	3	12
Сложность выполняемой работы				4	4	16
Ошибки на участке				4	4	16
Уровень тяжести нагрузки			3		2	6
Итоговый бал:						89

Грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части заработной платы. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату^[18]. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего герйда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Расчет бальной оценки должности старшего мастера в ООО "Строй+" по ключевым факторам и их ранжирование представлен в таблице 5.

Таблица 5

Расчет бальной оценки должности механизатор по ключевым факторам и их ранжирование в ООО "Строй+"

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах				Значимость фактора	Итоговый бал по фактору
	A	B	C	D
Механизатор ( сотрудник участка механизации)
Управление персоналом		2			5	10
Ответственность		2			5	10
Самостоятельность в работе		2			4	8
Рабочий стаж		2			3	6
Квалификация		2			4	8
Сложность выполняемой работы		2			4	8
Ошибки на участке		2			4	8
Уровень тяжести нагрузки		2			3	6
Итоговый бал:						64

Для каждой должности категории при системе грейдов, возможно установить собственный социальный пакет и льготы.

Рассматривая оценку и ранжирование по грейдам, следует отметить, что разбалловка происходит по уровню значимости критерия выполняемой работы.

1. 1 балл - критерий малозначимый, то есть не важный;

2. 2 балла - критерий недостаточно важный;

3. 3 балла - критерий выполняемой работы, важный;

4. 4 балла - критерий выполняемой работы очень важный.

Далее по данной системе грейдов рассчитаем суммарный балл по остальным должностям в ООО "Строй+":

1. разнорабочий - 10 баллов;

2. плиточник - 45 баллов;

3. штукатур-маляр - 72 балла;

4. электромонтер - 160 баллов;

5. генеральный директор - 240 баллов.

Ключевым условием внедрения системы грейдов и ее использования является, тот факт, что для всех рабочих строительного участка существуют единые правила расчета по каждому критерию.

На рисунке 2 приведен алгоритм расчета количества баллов для каждой должности.

Горизонтальный подсчет

Значимость (вес) фактора по 4 бальной шкале

Итоговый балл по фактору

Вес уровня в балл

Вертикальный подсчет

Сумма итогов баллов по факторам

Суммарный балл должности

Рисунок 2 - Алгоритм расчета количества баллов^[19]

В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 8 грейдов.

Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

- в 8-й - от 171 до 240 баллов;

- в 7-й - от 136 от 170 баллов;

- в 6-й - от 101 до 135 баллов;

- в 5-й - от 81 до 100 баллов;

- в 4-й - от 66 до 80 баллов;

- в 3-й - от 46 до 65 баллов;

- во 2-й - от 26 до 45 баллов;

- в 1-й - от 10 до 25 баллов;

Следует отметить, что минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной заработной платы.

Или согласно договору

15% от минимального должностного оклада

Минимальный должностной оклад

Среднерыночный оклад данной должности

Минимальный должностной оклад

15% от минимального должностного оклада

Должностной оклад на испытательный срок

Минимальный должностной оклад

Средний должностной оклад

15% от среднего должностного оклада

Средний должностной оклад

Максимальный должностной оклад

Д

О

Л

Ж

Н

О

С

Т

Н

О

Й

О

К

Л

А

Д

= +

= +

=

= -

Рисунок 3 Диапазон вилки должностного оклада, рекомендуемого для использования в ООО "Строй+"

По этому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его ТК РФ.

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (таблица 7).

Таблица 7

Грейды оценки должности в ООО "Строй+"

№ грейда	Кол-во баллов	Должность	Категория персонала	Размер ЗП (в руб.)
1	10-25	Разнорабочий	Обслуживающий	23 500
		Грузчик	Обслуживающий	23 500
2	26-45	Каменщик	Рабочий	25 000
3	46-65	Механизатор	Рабочий	28 000
		Крановщик	Рабочий	30 000
4	66-80	Мастер	Специалист	35 000
5	81-100	Прораб	Специалист	40 000
6	101-135	Начальник участка	Специалист	45 000
7	136-170	Главный бухгалтер	Специалист	48 000
8	171-240	Генеральный директор	Управленческий	50 000

Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

- свою подчиненность;

- меру ответственности;

- потребность в развитии (подготовке кадров).

Теперь осталось установить лишь окладные "вилки" так, чтобы сохранить общий фонд оплаты труда на прежнем уровне. Исходя из существующего штатного расписания предлагаем назначить для первого грейда вознаграждение от 23 000 до 25 000 рублей в месяц, для второго - от 25 000 до 28 000 рублей, для третьего - от 28 000 до 30 000 рублей, для четвертого - от 30 000 до 35 000 рублей, для пятого - от 35 000 до 40 000 рублей, для седьмого - от 45 000 до 48 000 рублей, для восьмого - от 48 000 до 50 000 рублей.

Подводя итог выше сказанному сделаем выводы, что применив на предприятии ООО "Строй+" методику грейдирования мы придем к созданию основы для принятия справедливых решений об окладах сотрудников.

Годовой экономический эффект от внедрения новой системы грейдирования, определим по следующей формуле 1.

Эг=Пд-З (1)

где Пд- дополнительная прибыль за год, тыс. руб.;

З- затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.

1) Определим сумму затрат на реализацию проекта внедрения системы показателей премирования сотрудников ООО "Строй+"

а) В связи с тем, что сотрудники отдела кадров не имеют должного опыта и знаний в области современных систем оплаты труда и применения на российских компаниях необходимо направить сотрудников на обучение. Стоимость обучения составит 250 000 руб.

б) С целью сокращения сроков, снижения трудоемкости и долгосрочной перспективе оценки персонала предлагается установить автоматизированную систему управления персоналом "1С Заработная плата и управление персоналом" - 300 000 руб.

в) В связи с тем, что работы по внедрению системы будут произведены силами работников, то затраты (З) будут определятся по формуле 2.

З= Зп мес x Мi x Ксоц, (2)

Где Зпмес- месячная заработная плата сотрудника занятого в внедрении проекта, руб.;

Mi - количество месяце на реализацию проекта;

Кс- коэффициент отчислений на социальное страхование (30%)

Затраты на оплату труда 2 сотрудников, занятых в проекте в течении 6 месяцев составит:

((30000х2х30%)+30000)х6= 465 000 руб.

г) Изменение и разработка новой локально- нормативной документации в течении месяца:

20 раб.дней х 8 часов х 187,5 руб. х 2 чел. = 60 000 руб.

Стоимость 1 часа специалиста отдела кадров составляет 187,5 руб. (3000/20 раб. дней / 8 часов)

Таким образом совокупные единовременные затраты на реализацию проекта равны 1 075 тыс. руб.:

250+300+465+60=1 075 руб.

По оценкам специалистов при оптимизации показателей премирования производительность труда повышается на 10%.

Как было выявлено в предыдущей главе работы переход на новую систему оплаты труда приведет к сокращению базовой (окладной) части заработной платы, предположим, что в ходе переоценки всех должностей сокращение базовой части фонда оплаты труда останется на уровне 3,8%.

Таким образом, экономия фонда оплаты труда ( без учета премий, стимулирующих выплат) при неизменной численности составит:

56 606 тыс. руб. х 3,8%= 2 151,0 тыс.руб.

Экономия средств базового фонда оплаты труда в течении года составит 2 151 тыс. руб., с учетом обязательных отчислений в фонды -2 796 тыс. руб. ( 2 151 тыс. руб. х 130%).

Годовой экономический эффект внедрения новой системы грейдирования:

Эг= 2 796 тыс. руб. - 1 075 тыс. руб. = 1 721 тыс. руб.

Таким образом, создав новую систему грейдов, материальная мотивация персонала станет более эффективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации есть действенный инструмент управления персоналом лишь в том случае, если она эффективно разработана и правильно применяется на практике. Основной смысл мотивации трудовой деятельности сотрудников состоит в том, чтобы добиться от них трудового поведения которое обеспечит максимальную эффективность в работе.

С позиции индивидуального подхода при построении системы стимулирования в поиске мотиваторов для отдельных и ключевых сотрудников можно осуществлять с помощью идеи мотивационного профиля, который завоевывает свою популярность сейчас, в условиях кризиса. На рынке существуют опросники, направленные на выявления мотивационного профиля работника - опросник "мотивационный профиль", авторами которого являются Ш. Мартин и П. Ричи^[20]. У тех или иных людей разные потребности, которые по степени значимости выстраиваются в "мотивационный профиль". Зная мотивационный профиль сотрудника, в условиях кризиса, его потребности можно выстроить систему стимулирования отнюдь не на материальной основе.

Достичь успеха, игнорируя проблемы мотивации персонала невозможно. Внедрение программ стимулирования всегда требует больших затрат. Достичь наибольшей отдачи возможно только в том случае, если выгоду от труда сотрудника имеет не только компания, но и он сам.

Для совершенствования системы мотивации в ООО "Строй+" мы предлагаем внедрить систему грейдирования, которая позволит выстроить эффективную системы ранжирования для всего персонала предприятия.

Подводя итог выше сказанному сделаем вывод, что применив на предприятии ООО "Строй+" методику грейдирования мы придем к созданию основы для принятия справедливых решений об окладах сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Сироткин С.А. Менеджмент промышленного бизнеса / С.А. Сироткин. -Екатеринбург: Издательство Уральского университета. 2017. -109с.

2. Вукович, Г.Г. Стимулирование труда персонала как основной вектор развития кадрового менеджмента [Текст]// Вестник Алтайской академии экономики и права. 2017. Т. 1. №(32). С. 29.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. - М.: Экономика и финансы. 2014. - С.231.

4. Генкин А.П. Основы управления персоналом/ А.П. Генкин.- М.: Высшая школа, 2016.- 310с.

5. Герчиков Ст. Типологическая концепция трудовой мотивации/ Герчиков Ст. // Мотивация и оплата труда. - 2015. -№ 3 . - 29 с.

6. Киселева О.Н., Жабкина А.В., Кузнецов С.А. Проблемы мотивации и стимулирования оплаты на предприятиях современной России [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика.2017. №1. С. 295

7. Труфанова, Т.А., Воеводина, А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях [Текст] // Социально-экономические явления и процессы. 2017. №6 (052). С. 138

8. Кузнецов С.А., Забудьков В.А. Мотивация и стимулирование труда как основы всего мирового хозяйства в целом [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2017. №2. С. 269.

9. Кириллова, О.Г., Шевченко, Д.С. Движущие силы мотивации трудовой деятельности [Текст] // Общество: политика, экономика, право. 2017. №1. С.59.

10. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала / Сосновый А. // Справочник по управлению персоналом. - 2016. -№1. - 76с.

11. Евплова, Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации [Текст] // Перспективны науки и образования. 2017. №2. С. 105.

12. Гарькуша, В.Н., Чвикалова, Н.А. Системный подход к проблеме мотивации [Текст]// Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки.2017. №2. С. 68.

13. Мотивация персонала с применением KPI. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.hrconsalts.ru/motivatciya-personala-s-primeneniemkpi/

14. Демина К.М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний [Текст] // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО "Ульяновская ГСХА им. П.А. Столыпина". 2017. №11. С. 36.

15. Субботина И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов [Текст] // Journal of Economic Regulation Вопросы регулирования экономики.2017. Т. 4. №1. С. 55.

16. Немченко, С.С., Зиновьева, М.Н., Кузнецов, С.А. Основные проблемы мотивации и стимулирования на предприятиях современной России [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика.2017. №1. С. 327.

17. Каз Е.М. Качественные и количественные методы в исследовании мотивации персонала [Текст] // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2017. №2 (22). С. 97.

18. Скворцов, В.Н., Маклакова, Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях [Текст] // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2017. Т. 6. №1. С. 54.

19. Николаев А.А. Трудовая мотивация персонала компании [Текст] // Экономические системы. 2017. №1. С. 29.

1. Сироткин С.А. Менеджмент промышленного бизнеса / С.А. Сироткин. -Екатеринбург: Издательство Уральского университета. 2017. -109с. ↑

2. Вукович, Г.Г. Стимулирование труда персонала как основной вектор развития кадрового менеджмента [Текст]// Вестник Алтайской академии экономики и права. 2017. Т. 1. №(32). С. 29. ↑

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. - М.: Экономика и финансы. 2014. - С.231. ↑

4. Генкин А.П. Основы управления персоналом/ А.П. Генкин.- М.: Высшая школа, 2016.- 310с. ↑

5. Герчиков Ст. Типологическая концепция трудовой мотивации/ Герчиков Ст. // Мотивация и оплата труда. - 2015. -№ 3 . - 29 с. ↑

6. Киселева О.Н., Жабкина А.В., Кузнецов С.А. Проблемы мотивации и стимулирования оплаты на предприятиях современной России [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика.2017. №1. С. 295 ↑

7. Труфанова, Т.А., Воеводина, А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях [Текст] // Социально-экономические явления и процессы. 2017. №6 (052). С. 138 ↑

8. Кузнецов С.А., Забудьков В.А. Мотивация и стимулирование труда как основы всего мирового хозяйства в целом [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2017. №2. С. 269. ↑

9. Кириллова, О.Г., Шевченко, Д.С. Движущие силы мотивации трудовой деятельности [Текст] // Общество: политика, экономика, право. 2017. №1. С.59. ↑

10. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала / Сосновый А. // Справочник по управлению персоналом. - 2016. -№1. - 76с. ↑

11. Евплова, Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации [Текст] // Перспективны науки и образования. 2017. №2. С. 105. ↑

12. Гарькуша, В.Н., Чвикалова, Н.А. Системный подход к проблеме мотивации [Текст]// Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки.2017. №2. С. 68. ↑

13. Мотивация персонала с применением KPI. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.hrconsalts.ru/motivatciya-personala-s-primeneniemkpi/ ↑

14. Демина К.М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний [Текст] // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО "Ульяновская ГСХА им. П.А. Столыпина". 2017. №11. С. 36. ↑

15. Субботина И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов [Текст] // Journal of Economic Regulation Вопросы регулирования экономики.2017. Т. 4. №1. С. 55. ↑

16. Немченко, С.С., Зиновьева, М.Н., Кузнецов, С.А. Основные проблемы мотивации и стимулирования на предприятиях современной России [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика.2017. №1. С. 327. ↑

17. Каз Е.М. Качественные и количественные методы в исследовании мотивации персонала [Текст] // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2017. №2 (22). С. 97. ↑

18. Скворцов, В.Н., Маклакова, Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях [Текст] // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2017. Т. 6. №1. С. 54. ↑

19. Николаев А.А. Трудовая мотивация персонала компании [Текст] // Экономические системы. 2017. №1. С. 29. ↑

20. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала / Сосновый А. // Справочник по управлению персоналом. - 2016. -№1. - 76с. ↑