Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (на примере ПАО «Сбербанк России»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Мотивация играет очень важную роль при управлении любой компанией. Высокая производительность труда любого работника зависит от его мотивации к труду. Руководитель должен отнестись к данному вопросу очень серьезно, так как к каждому работнику компании нужно использовать индивидуальный подход. Если одного сотрудника можно мотивировать только денежными средствами, то другого может устроить и нематериальная мотивация. Если знать чем и как можно подтолкнуть человека к более интенсивным действиям то, есть возможность разработать различные методы управления им. На данный момент существуют различные способы мотивации, и их количество с каждым днем растет. А также достаточно много литературы как российской, так и зарубежной для анализа данного вопроса.

Целью работы является проведение анализа и разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России».

Для того чтобы достичь, поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1) определить сущность и понятие мотива, изучить роль системы мотивации в управлении персоналом;

2) рассмотреть наиболее известные теории мотивации;

3) дать общую характеристику Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России», изучить кадровый состав и организационную структуру отделения;

4) проанализировать систему мотивации персонала Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России», сделать выводы;

5) предложить мероприятия по улучшению системы материальной и нематериальной мотивации.

Объектом исследования является система мотивации персонала Пермского отделения Сберегательного банка № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России».

Предметом исследования является совокупность организационных, экономических, социальных отношений, которые складываются в процессе разработки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала.

При написании работы были использованы труды российских и зарубежных ученых и писателей, занимающихся проблемой мотивации персонала.

Информационная база исследования: документация Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала на предприятии

1.1. Сущность и роль мотивации в управлении персоналом

21 век эксперты называют «золотым веком» управления персоналом. С каждым исследованием ученых в данной отрасли становится ясно, что качество сотрудников и руководителей один из основных критериев успешного развития любой компании, организации и фирмы. Обязательными факторами эффективности труда персонала являются мотивация и компетентность. Мотивация означает желание работать, достигать свои цели, а компетентность - квалификацию сотрудника^{^[1]}. Данные факторы нельзя противопоставлять, в любой компании они должны дополнять друг друга. Роль мотивации в достижении успеха проявляется не только в отдельных компаниях, а также на государственном уровне. Ярким примером являются такие страны, как Япония, Соединенные Штаты Америки, Сингапур, Китай и другие^{^[2]}.

Проблема мотивации всегда занимает главное место в управлении персоналом, хотя данную проблему изучают достаточно давно, она на данный момент не соответствует реальному времени. Это проявляется не только в том, что это сложный процесс, а еще тем, что с человеком и производством постоянно происходят изменения. При разработке системы мотивации для любой компании необходимо учитывать все факторы, которые влияют на одного или другого сотрудника^{^[3]}. Это могут как общие факторы, такие как - национальные, региональные, экономические и политические факторы, а также особенности деятельности компании^{^[4]}.

Мотивация представляет собой сложный процесс детерминации поведения и мышления человека, его побуждения к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. С понятия мотивация тесно связан мотив^{^[5]}.

Мотив – это внутренне побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Все актуальные проблемы и вопросы, интересующие на данный момент сотрудника, и являются мотивами. Это может быть условия труда работника, удовлетворенность трудом, а также и жилищные условия^{^[6]}.

Мотивация может измеряться рядом параметров, вот некоторые из них:

направленность. Направленность мотивации определяет сам человек, это самого рода цель, которую он ставит перед собой^{^[7]};
сила, или интенсивность, мотивации. Степень усилий, времени и энергии, которые тратит человек для достижения поставленной цели;
временная продолжительность мотивации. Данный параметр характеризует срок действия мотивации, который может быть краткосрочная либо долгосрочная^{^[8]}.

Также мотивацию можно определить как деятельность, целью которого является побудить каждого работника предприятия к эффективного труду и выполнению поставленных целей, которые сформулированы в планах.

Мотивация является составной частью функции руководителя. На настоящий момент времени главное, а в некоторых случаях и единственное конкурентное преимущество несет человеческих потенциал, и недооценка персонала либо игнорирование их потенциала в российских организациях не допустима.

Процесс мотивации состоит из нескольких этапов. Во-первых, нужно установить, чем и насколько не удовлетворён сотрудник, во-вторых, сформулировать цель и действия, которые необходимо совершить для удовлетворения потребностей сотрудника^{^[9]}.

Важным мотивационным фактором к эффективной работе являются внешние побудители такие, как стимулы. Стимулы – это то, что может предложить организация в обмен на труд, который будет выполнять сотрудник. В современной практике в основном применяются разнообразие содержаний труда, обучение сотрудников, повышение их профессиональной квалификации, возможность проявлять инициативу по решению того или иного вопроса, а также самоконтроль сотрудника^{^[10]}.

1.2. Теории мотивации персонала и их использование на современных предприятиях

Самыми ранними и основными теориями мотивации являются теория потребностей Абрахама Маслоу, теория Мак-Грегора, теория мотивации Герцберга и ERG Альдерфера. Данные теории появились в 50-60х гг. XX века, и являются основой, на которой базируются современные теории мотивации.

Теория иерархией потребностей А. Маслоу является одной из самых известных теорий мотивации^{^[11]}. А. Маслоу выдвинул гипотезу о том, что каждый человек имеет определенный набор потребностей, которые можно объединить в пять основных групп:

1. Физиологические потребности – сюда можно включить потребности в еде, жилье, то есть все то, что нужно для того чтобы поддерживать функции организма.

2. Потребности в безопасности – это защищенность от любого воздействия другого человека.

3. Социальные потребности. Данные потребности в основном связаны с местом, которое человек занимает в социальной среде, а также это наличие друзей, быть членом какой-либо социальной группы.

4. Оценочные - достижение поставленных целей, самоуважение, а также уважение и внимание со стороны окружающих.

5. Потребность в самореализации – ярким примером для данной группы является карьерный рост.

Первый и второй уровень иерархии являются низшими потребностями, которые лишь обеспечивают выживание человека, а высшие – 4 и 5 уровни – на них индивидуум начинает развиваться как личность^{^[12]}.

Маслоу утверждает, что ни одна из потребностей полностью удовлетворена, не может, но если она удовлетворена, хотя б частично, то потребность не будет играть главную роль. Используя данную теорию для мотивации своих сотрудников, то, прежде всего, руководитель должен узнать на какой стадии находится на данный момент каждый из них, для того, чтобы мотивировать его вышестоящими потребностями иерархии^{^[13]}.

Дуглас МакГрегор также внес значительный вклад в изучении вопросов лидерства и стиля руководства. Разработанная им теория «Х» и «У» в начале 60-х годов применяется до сих пор. Данная теория представляет собой две модели управления, которые основываются на отношении сотрудника к работе, контроле, ответственности, которую они несут, а также вознаграждении за выполненную работу.

Теория «Х» представляет собой отрицательные стороны, это может быть: навязывание руководителем свою точку зрения своим подчиненным; полностью игнорирование интересов рабочих; применение метода «кнута и пряника».

Основой теории «У» является положительные моменты управления сотрудниками. В этом случае руководитель выступает в роли демократа и использует методы поощрения за хорошую и активную работу сотрудника, интересуется мнением коллектива при принятии важных вопросов, касающихся предприятия.

Но, как отмечают критики, данную теорию очень сложно применять на практики, так как при организации управления в компании нужно сочетать различные теории и методы управления.

В 1960-х гг. ХХ века психологом Фредериком Герцбергом была предложена двухфакторная теория мотивации. Герцберг совместно со своими сотрудниками опросил служащих разных предприятий, с целью узнать, что ожидает сотрудник после выполнения им заданий. До того, как Ф. Герцберг предложил свою теорию, считалось, что если служащий не удовлетворен каким-либо фактором, то его улучшение приведет к изменению мотивации в положительную сторону. Но психолог сделал вывод, что существуют две категории факторов, которые по-разному влияют на работников: поддерживающие (или гигиенические) и мотивирующие.

Поддерживающие факторы связано непосредственно с той средой, в которой сотрудник выполняет свою работу, а мотивирующие – содержание выполняемой работы.

Примеры мотивирующих и поддерживающих факторов приведены в таблице 1.

Таблица 1

Двухфакторная теория Герцберга^{^[14]}

Гигиенические (поддерживающие) факторы	Мотивирующие факторы
1	2
Политика компании, и ее администрирование	Достижение
Технический надзор	Признание
Зарплата	Работа
Отношения с начальником	Ответственность

Продолжение таблицы 1

1	2
Условия работы	Развитие
Социальный статус	Карьерный рост
Взаимоотношения в коллективе

Теория Герцберга, как и теория Маслоу, носит ограниченный характер, так как основывается в основном на исследованиях и выводах менеджеров и специалистов, и также подверглась критики среди ученых. Но следует отметить, несмотря на критику, Герцберг внес огромный вклад в изучение теории мотивации трудовой деятельности, дополнил иерархию потребностей Абрахама Маслоу.

Также одной из основных теорий мотивации можно назвать ERG Альдерфера. Клейтон Альдерфер, как и Абрахам Маслоу склонялся к тому, что потребности человека должны быть объединены в несколько групп. Однако, Альдерфер выделили лишь три группы потребностей: потребность существования, связи и роста. Данная теория очень близка по значениям с теорией Маслоу, наглядно это показано на рисунке 1.

Рисунок 1 - Соотношение иерархии потребностей Маслоу

с потребностями Альдерфера^{^[15]}

Три группы потребностей, которые показаны на рисунке 1, выделенные Альдерфером, так же как и потребности Маслоу, расположены иерархично. Но существует главное различие: по Маслоу движение от одной потребности к другим осуществляется только снизу вверх. А по теории Альдерфера человек может двигаться и снизу вверх, и сверху вниз. То есть, если человек удовлетворил потребность, он двигается вверх, а если верхняя потребность не может быть удовлетворена, то человек соответственно двигается вниз^{^[16]}.

Данное движение по иерархиям потребностей вверх Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз – процессом фрустрации, что означает поражение в удовлетворении потребности. Несмотря на то, что данная теория достаточно молода, разработана в 1972 г., многие считают, что знание и применение ее на практики очень полезна для менеджеров, так как если более высокая потребность не удовлетворяется, то менеджер начинает искать различные формы мотивирования, которые будут относиться к низким уровням потребностей.

Применение каждого из данных теорий мотивации, или их комбинирование зависит от многих условий, например, от сферы деятельности организации, состава персонала, взаимоотношений руководителя с подчиненными, отношений между сотрудниками. Если одни методы мотивации эффективно повлияет на одну компанию, то это совсем не значит, что они также смогут изменить другую.

Каждая компания или организация используют систему мотивации по своему усмотрению. Руководитель сам решает, как мотивировать своих сотрудников, один может использовать одну из систем мотивации, которые существуют на сегодняшний день, а другой – комбинировать различные виды мотивации.

Несмотря на то, какую систему мотивации выбирает руководитель, он должен добиться две главной цели: снизить степень неудовлетворенности сотрудников и повысить степень их удовлетворенности, используя главные стимулы эффективности труда.

Обязательным является то, что при выборе системы мотивации, руководитель должен опираться на интересы и пожелания сотрудников. Например, неудовлетворенность заработной платой нельзя снизить с покупкой удобной мебели. Для того чтобы эффективность труда сотрудников выросла использование только системы мотивации недостаточно. Например, рабочее место работников полностью должно соответствовать требованиям стандартов и ГОСТ.

Нужно отметить то, что в России долгое время использовалась лишь одна система мотивации и это метод «кнута и пряника», которое и сегодня можно встретить у руководителей различных организаций ^{^[17]}.

Каждое предприятие выбирает те формы мотивации, которые повышают эффективность труда сотрудников, тем самым положительно влияют на предприятие в целом. Высшим искусством, которым может обладать руководитель любой организации – это досконально уметь разобраться в человеке, понять, что он любит. Когда человек занимается тем делом, которое ему нравится, он доволен и счастлив, именно это создает особую атмосферу в компании^{^[18]}.

Выводы

Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду.

Обеспечение мотивации труда персонала, как средства организации эффективной деятельности предприятия, обусловливает необходимость формирования мотивационной политики и эффективных технологий мотивации в управлении персоналом. Эти меры, во-первых, будут отражать высокую социальную ценность и престижность труда работников, гарантировать стабильность их материального положения и, во-вторых, позволят установить зависимость между результативностью профессиональной деятельности работника и величиной его вознаграждения за труд.

Глава 2. Анализ мотивации персонала в Пермском ОСБ

№ 6984/0535 ПАО «Сбербанк России»

2.1. Краткая характеристика организации

Одним из крупнейших отделений Сберегательного банка РФ является Западно-Уральский банк, который предлагает свои услуги в Пермском крае, Республики Коми и Удмуртии.

Центральный офис Западно-Уральского банка находится в г. Пермь, ул.Монастырская, 4. В подчинение головного офиса находятся 41 отделение и 840 филиалов, в том числе отделений и дополнительных офисов.

Одним из подразделений Западного-Уральского банка является Пермское Отделение Сбербанка № 6984/0535 ОАО «Сбербанк России», действующее с 2001 г., которое находится в Пермском крае, с. Барда, ул. Ленина, д.54.

Услуги, предоставляемые Пермским ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России»: выдача кредита; привлечение денежных средств во вклады; выдача банковских карт и их обслуживание; переводы по России и за рубеж; прием платежей; работа с инвестициями и ценными бумагами; страховые и пенсионные программы; другие дополнительные услуги. Услуги предоставляются как физическим, так и юридическим лицам.

В Пермском ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России» сформирована линейно-функциональная организационная структура (Приложение 1). Организационная структура состоит из двух уровней управления: высшего и среднего. Максимальное количество специалистов в подчинение у начальника отдела продаж. Он делегирует свои полномочия менеджерам по продажам, консультантам по банковским продуктам и клиентским менеджерам, в общем количестве составляет 20 специалистов. А минимальное количество у главного бухгалтера, у него в подчинение находятся шесть бухгалтеров.

Организационная структура Пермского ОСБ, как и структура любой организации имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества: взаимозаменяемость некоторых специалистов, так как функции схожи; четкое определение обязанностей каждого из сотрудников. Недостатки: часто пересекающиеся функциональные обязанности сотрудников; отсутствие отдела кадров негативно влияет на деятельность организации, так как у специалистов по кадрам не хватает времени на обработку всей документации по сотрудникам, на их обучении и переквалификацию, а также большая нагрузка на заместителя руководителя; отсутствие менеджера по персоналу, который бы занимался постоянным анализом системы мотивации сотрудников.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России», которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России»

Наименование показателей	Величина показателя			% изменения показателя
	2014	2015	2016	% изменения показателя
	2014	2015	2016	2015	2016
Доходы, тыс.руб.	750 000	840 000	983 500	+12	+17,1
Расходы, тыс. руб.	425 000	450 000	496 000	+5,9	+10,2
Численность персонала, чел	94	96	100	+2,3	+4,2
Прибыль, тыс. руб.	325 000	390 000	487 500	+20	+25
Доход на одного работника, тыс. руб.	2 950	3 053,25	3 256,8	+3,5	+6,67

По данным таблицы 2, можно сказать, что прибыль в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 20 %, что абсолютным выражении составляет 390 000 тыс. руб., а в 2016 – на 25 %, что составило 487 500 тыс. руб. Численность персонала в 2015-16 гг. увеличивалась на 2 и 4 человека соответственно.

Изучив основные финансово-экономические показатели видно, что отделение с каждым годом улучшает свои позиции, тем самым укрепляет конкурентоспособность на рынке.

2.2. Анализ персонала организации

В таблице 3 указана численность сотрудников Пермского ОСБ за период с 2014 по 2016 г. по всем категориям персонала.

Таблица 3

Численность сотрудников Пермского ОСБ № 6984/0535

ПАО «Сбербанк России» за 2014-2016 гг.

Должность	Категория персонала	2014	2015	2016	Относительное отклонение (%)
Должность	Категория персонала	2014	2015	2016	2015	2016
1	2	3	4	5	6	7
Руководитель	Руководитель	1	1	1	-	-
Заместитель руководителя: специалист по кадрам	Руководитель	1	1	1	-	-
Заместитель руководителя: специалист по кадрам	Специалист	5	5	6	-	+20
Главный бухгалтер	Руководитель	1	1	1	-	-
Бухгалтер	Специалист	6	6	6	-	-
Начальник отдела работы с юридическими лицами: специалист по работе с юридическими лицами	Руководитель	1	1	1	-	-
	Специалист	7	8	8	+14,3	-
Начальник отдела валютных операций: специалист по валютным операциям	Руководитель	1	1	1	-	-
	Специалист	5	5	5	-	-
Начальник отдела продаж: менеджер по продажам консультант по банковским продуктам клиентский менеджер	Руководитель	1	1	1	-	-
	Специалист	6	7	7	+16,7	-
	Специалист		8	8	+14,3	-
	Специалист	7	5	5	-28,57	-
Начальник отдела по работе с ценными бумагами: специалист по работе с ценными бумагами	Руководитель:	1	1	1	-	-
	Специалист	5	5	5	-	-
Начальник отдела кассовых операций: ведущий специалист по работе с частными лицами (ВСОЧЛ); младший специалист по работе с частными лицами (МСОЧЛ)	Руководитель	1	1	1
	Специалист	8	8	8	-	-
	Специалист	7	7	7

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6	7
Начальник кредитного отдела: экономист кредитного отдела менеджер по ипотечному кредитованию специалист по потребительскому кредиту	Руководитель	1	1	1	-	-
	Специалист	4	4	6	-	+50
	Специалист	6	5	5	+16,6	-
	Специалист	4	6	7	+50	+16,7
Начальник технического отдела: программист уборщица	Руководитель	1	1	1	-	-
Начальник технического отдела: программист уборщица	Технические работники	4 3	4 3	4 3	- -	- -
Итого:	X	94	96	100	X	X

По таблице 3 можно сделать вывод, что в течение 3-х лет численность руководителей не менялось. В связи с увеличением должностных обязанностей, в 2016 г. приняли на работу еще одного специалиста по кадрам, в 2015 г. специалиста по работе с юридическими лицами, менеджера по продажам, консультанта по банковским продуктам. А в связи с тем, что некоторые функции клиентского менеджера пересекаются с должностными обязанностями консультанта и менеджера, было решено сократить их до 5 человек. Также наблюдается увеличение числа экономистом кредитного отдела, за отчетный период их насчитывается 6 человек, и специалистов по потребительским кредитам.

Таблица 4

Структура численности персонала за 2014-2016 гг.

Категории персонала	2014	2015	2016	Отклонение
Категории персонала	2014	2015	2016	2015	2016
Руководители	10	10	10	-	-
Специалисты	77	79	83	102,6%	105,1%
Операционные работники	7	7	7	-	-
ВСЕГО	94	96	100	X	X

По таблице 4, можно сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается увеличение числа специалистов на 2 и 4 сотрудников за 2015-2016 гг. соответственно. Отделение постепенно расширяется, что требует открытия новых должностей и вакансий.

Таблица 5

Качественный состав персонала Пермского ОСБ

№ 6984/0535 ПАО «Сбербанк России за 2015-2016 гг.

Показатель	Численность, чел.		Удельный вес. %
Показатель	Базовый год	Отчетный год	Базовый год	Отчетный год
Группы персонала по возрасту, лет
От 20 до 30	51	45	53,13	45
От 30-40	42	52	43,75	52
От 40 до 50	3	3	3,13	3
Итого	96	100	100	100
По уровню образования
Среднее профессиональное	18	15	18,75	15
Незаконченное высшее	51	46	53,13	46
Высшее	27	39	28,13	39
Итого	96	100	100	100
По трудовому стажу
До 1 года	13	11	13,54	11
От 1 до 3	27	25	28,13	25
От 3 до 5	54	58	56,25	58
От 5 до 10	1	3	1,04	3
Свыше 10	1	3	1,04	3

Персонал в отделении достаточно молодой. Средний возраст работников составляет от 30 до 40 лет, что составляет больше 50% от всей численности. Данная тенденция сохраняется и в 2016 г. Основная часть специалистов компании имеют высшее образование, либо доучиваются. Как правило, люди с высшим образованием обладают достаточным количеством знаний, умеют правильно общаться с людьми, а это особенно важно в банковской отрасли. Также важно учесть, что в отделении банка большее предпочтение отдаются людям с профильным высшим образованием, нежели сотрудникам с высшим образованием по различным другим специальностям. В данном отделении банка работают сотрудники с опытом работы, 58% штата персонала работают больше 3 лет, что свидетельствуют о высокой квалификации персонала.

Таблица 6

Текучесть кадров за 2014-2016 гг.

Категории персонала	2014	2015	2016	Отклонение
Категории персонала	2014	2015	2016	2015	2016
Руководители	-	-	-	-	-
Специалисты	7	6	4	-14,3	-33,4
Операционные работники	-	-	-	-	-
ВСЕГО	7	6	4	X	X

По данным таблицы 6 видно, что текучесть кадров наблюдается только в категории специалистов. По проведенному анализу можно сделать вывод, что с каждым годом все меньше сотрудников увольнялись, по тем или иным причинам. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. текучесть уменьшилась на 14,3%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 – на 33,4%. Основной причиной увольнения является то, что в отделение не наблюдается карьерного роста. Также по иным причинам: переезд в другой город, по выходу в декретный отпуск и другим семейным обстоятельствам.

2.3. Анализ системы мотивации персонала

В Пермском отделении № 6984/0535 ОАО «Сбербанк России» существуют различные системы мотиваций, как материальной, так и нематериальной.

Одной из основных систем мотивации является система «5+». Система «5+» неразрывно связано с системой оплаты труда и вступает в силу по мере внедрения новой системы мотивации. Оценка осуществляется непосредственным руководителем и основана на: самооценке работников; объективных данных о личной эффективности работников; постоянном наблюдении за деятельностью и поведением работников.

Каждый руководитель должен предоставлять работникам обратную связь – сообщать результаты оценки, давать рекомендации и советы по повышению результативности и эффективности.

Результаты оценки используются: при определении размера квартальной и годовой премии; для определения необходимого обучения; при принятии решения о карьерном продвижении; при пересмотре размера должностного оклада.

Критерии, которые показаны на рисунке 2 оцениваются по пятибалльной буквенной шкале: A – значительно превосходит ожидания; B – превосходит ожидания; C – соответствует ожиданиям; D – требует улучшения; E – неудовлетворительно.

Рисунок 2 - Критерии оценки личной эффективности сотрудников по системе «5+»

Данная шкала применяется для оценки соответствия «Портрету» успешного работника банка. Процедура проведения оценки показана в таблице 7.

Таблица 7

Процедура проведения оценки

Начало квартала	Непосредственный руководитель в свободной форме ставит перед работниками задачи на оценочный период.
В течение квартала	Непосредственный руководитель наблюдает за деятельностью и поведением работников.
После окончания квартала	Работники осуществляют самооценку и направляют ее непосредственному руководителю.
После окончания квартала	Непосредственный руководитель получает самооценку работников и выставляет оценки по 5 критериям и итоговую квартальную оценку.
	Итоговые оценки согласуются и утверждаются вышестоящим руководителем и куратором подразделения.
	Оценки и индивидуальные коэффициенты премирования направляются работниками кадровых служб УБУиО, после чего происходит выплата премий.
Не позднее 10 числа (второго месяца, следующего за отчетным кварталом)	Оценки сообщаются работникам. Руководитель в ходе обратной связи обсуждает с работником его результаты и ожидания на следующий оценочный период.
По завершении цикла оценки	В случае несогласия с оценкой руководителя работник может подать апелляцию к вышестоящим руководителям и в Комиссию по трудовым спорам.

Оценка по Системе «5+» влияет на размер премии работника через установление соответствующего коэффициента – К5+

Индивидуальный коэффициент премирования по итогам работы за квартал рассчитывается по формуле:

Кинд = Кнорм + Кприб + Ккпэ + К5+ (1)

где Кнорм – нормативный коэффициент премирования;

Кприб – коэффициент зависимости от прибыли;

Ккпэ – коэффициент зависимости от выполнения КПЭ подразделения (при наличии);

К5+ - коэффициент оценки по системе «5+».

Данная система применяется для всех сотрудников «Сбербанка России».

Следующая мотивационная программа - это «Яркое лето в Сбербанке». В данной мотивационной программе могут участвовать: менеджеры по продажам (МПП) и специалисты по прямым продажам (DSA); менеджеры по ипотечному кредитованию (МИК).

Программа рассчитана на 4 месяца: с 1 мая по 31 августа.

Суть программы состоит в том, чтобы продавать страхование жизни заемщиков от СК «Сбербанк страхование», преодолеть заданную планку клиентских платежей, войти в топ-лучших и получать денежные вознаграждения.

Также в качестве дополнения к оплате труда и премированию Пермское отделение № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России» предлагает своим сотрудникам социальный пакет, который включает в себя:

1. предоставление материальной помощи в связи со сложными жизненными обстоятельствами;

2. доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам;

3. программа страхования от несчастных случаев и тяжелых болезней, финансируемая Сбербанком;

4. льготное кредитование своих сотрудников;

5. полная оплата больничного листа и отпуска по беременности и родам;

6. предоставление оплачиваемого отпуска;

7. отчисления в пенсионный фонд, уплата подоходного налога.

В Пермском ОСБ № 6984/0535 проводится конкурс «Лучший по продажам». Подведение итогов по конкурсу проходит в конце года, а в течение года собирается вся информация об участниках, то есть показатели эффективности труда сотрудника, полученные награды, стаж работы. Самые лучшие получают денежные призы, а также благодарность и диплом.

Нематериальная мотивация: благодарности каждый год 12 ноября в День сотрудника Сбербанка лучшим сотрудникам; благодарность Президента Банка; почетные знаки отличия; занесение в Книгу Почета; сертификаты, дипломы, грамоты за отличную работу каждый квартал; стенд «Лучший работник месяца»; вечер «без галстуков» с руководителем ОСБ (неформальная обстановка); корпоративные праздники: Новый Год, 23 Февраля, 8 Марта и День Победы, а также День сотрудника Сбербанка.

Нужно еще отметить то, что Пермское отделение банка организует мероприятия для детей сотрудников, такие как: детские новогодние праздники; детский оздоровительный отдых в лагерь «Колос».

Сотрудникам, которые отличились за анализируемый год, руководитель Пермского ОСБ ходатайствует о награждение их государственными наградами.

2.4. Выявление недостатков в существующей системе мотивации персонала

Изучив и полностью проанализировав деятельность Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России», можно сделать вывод, что отделение двигается в ногу со временем, использует современные технологии, программные обеспечения, тем самым частично автоматизируя некоторые процесс работы. Трудовые отношения между сотрудником и руководителем установлены в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации. Но, все-таки, есть недостатки, которые необходимо устранить.

Слабыми местами данного отделения банка, в основном, являются система мотивации и система управления персоналом.

В ходе анализа Пермского ОСБ проводилось анкетирование сотрудников (в соответствие с приложением 2). Результаты представлены в приложении 3.

В анкетирование приняли участие 84 человек, в том числе 5 руководителей, 76 специалистов и 3 рабочих. По совершенствованию материальной мотивации больше 55% опрошенных отметили о введении: медицинского обслуживания, абонемента в тренажерный зал, а также туристических путевок по льготным ценам. По совершенствованию нематериальной мотивации больше 63% сотрудников отметили о необходимости построения карьерного роста. Больше 50% опрошенных сотрудников указали свое желание в получении дополнительного образования и возможности получить опыт работы в других территориальных банках ПАО «Сбербанк России». 82% сотрудников отметили хорошую атмосферу в коллективе, что способствует благоприятному климату в отделении.

Выводы

В работе рассмотрено Пермское ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России», действующее с 2001 г, предоставляющее весь комплекс банковских услуг в Бардымском районе. Данное отделение занимает лидирующее позиции среди конкурентов. Организационная структура управления линейно-функциональная. В Пермском ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России» на данный момент работает 100 человек (данные на 1 января 2017 г.). Численность персонала в отделение по сравнению с 2015 г. увеличилась на 4 человека, а текучесть кадров снизился на 33,4 %.

Проанализировав систему мотивации персонала в Пермском ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России», можно сделать вывод, что она требуется в совершенствовании, так как плохая мотивация сотрудников влечет за собой негативные последствия. Было проведено анкетированию, по результатам которого можно сделать вывод, что сотрудники не довольны:

1) отсутствием медицинского обслуживания, возможности обучения и повышения квалификаций, а также стажировок в другие отделения Сбербанка;

2) отсутствием поощрения лучших сотрудников.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России»

3.1. Совершенствование системы материальной мотивации в Пермском ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России»

В соответствие с проведенным выше анализом системы материальной мотивации Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России» нужно отметить то, что оно нуждается в совершенствовании с учетом современных условий труда персонала.

Нужно учесть выводы по проведенному анкетированию и ввести следующие формы материальной мотивации сотрудников: бесплатное медицинское обслуживание, что будет включать в себя услуги стоматолога; абонемент в тренажерный зал; предоставление туристических путевок по льготным ценам.

В Пермском отделение ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России» имеется добровольное медицинское страхование (ДМС), но оно не включает в себя услуги стоматолога. При включение в систему мотивации бесплатное медицинское обслуживание, отделение должно будет заключить соглашение о предоставление стоматологических услуг с медицинским центром «Саулык», который находится в с. Барда, ул. Ленина, д. 80.

Медицинским обслуживанием будут пользоваться все категории персонала, которые работают в отделении банка. Пермское отделение будет выделять конкретную сумму на одного человека, и сотрудник будет вправе использовать его в течение года.

Расчеты по внедрению данной системы мотивации в Пермском ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России» предоставлены в таблице 8. На внедрение медицинского обслуживания сотрудников отделение затратить денежные средства в сумме 330 тыс. руб. в год.

Таблица 8

Расчет денежных средств на оказание медицинского обслуживания сотрудникам Пермского ОСБ № 6984/0535

ПАО «Сбербанк России»

Услуга	Цена на одного	Количество	Итого
	человека, рублей	сотрудников, чел.	рублей
Стоматолог	3300	100	330 000
Итого:	3300	X	330 000

Следующим предложением является абонемент в тренажерный зал. Сотрудники Пермского ОСБ № 6984/0535 занимаются в основном сидящей работой и от этого начинают развиваться болезни. В большинстве случаев это проблемы с кровообращением, сосудами, позвоночником, а также начинаются проблемы с лишним весом. Сейчас многие руководители включают в систему мотивации занятие спортом, так как это повышает работоспособность сотрудников и снижает количество болеющих.

Абонемент будет предоставляться трем сотрудникам, которые отличились в течение полугода. Отделению банка нужно будет заключить договор с физкультурно-оздоровительным комплексом «Батыр», которые находится в с. Барда, ул. Куйбышева, 54. Срок действия абонемента составит 3 месяца, 3 часа в неделю для каждого сотрудника. Владельцы карт смогут посещать различные тренажеры, бассейн и многое другое.

Всего на данное мероприятие отделение будет тратить 24 000 руб. в год. Также при желании будет возможность передаривать свои абонементы другим сотрудникам банка.

Предоставление туристических путевок по льготным ценам на сегодняшний день практикуется во многих предприятиях в сфере услуг, как одна из форм материальной мотивации. Всего лишь трем сотрудникам будет предоставлена возможность получить туристические путевки. Пермское отделение будет покупать путевки в туристической фирме «+30 по Цельсию», которое находится в с. Барда, ул. Матросова, д. 20. На путевки в санаторно-курортной город Соль-Илецк отделение будет тратить 30 тыс. руб. в год.

В таблице 9 показаны общие затраты на усовершенствование материальной системы мотивации на 1 календарный год.

Таблица 9

Общие затраты на усовершенствование материальной системы мотивации на 1 календарный год Пермского ОСБ

№ 6984/0535 ПАО «Сбербанк России»

Форма материальной мотивации	Стоимость услуги, рублей	Количество сотрудников, чел.	Необходимые затраты, рублей
Медицинское обслуживание	3300	100	330 000
Абонемент в тренажерный зал	4 000	6	24 000
Предоставление туристических путевок	10 000	3	30 000
Итого:	X	X	384 000

В общей сумме для внедрения предложенных рекомендаций Пермское отделение банка будет тратить денежные средства в сумме 384 тыс. руб. в год.

3.2. Совершенствование системы нематериальной мотивации в Пермском ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России»

Учитывая выводы по проведенным анализам в Пермском ОСБ № 6984/0535 рекомендуется провести следующие мероприятия по совершенствованию нематериальной системы мотивации: 1) проведение аттестации комиссией или руководителем отделения в виде конкурсов «Лучший менеджер», «Лучший руководитель», «Лучший специалист»; 2) присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации; 3) корпоративные праздники для поддержания дружной атмосферы в коллективе.

Проведение аттестации будет проводиться специально заранее утвержденной комиссией или руководителем отделов. Срок проведение конкурса в течение 1 года, итоги конкурсов будет подводиться в конце года на корпоративном празднике. Комиссия (или руководитель) будут анализировать сотрудников по всем показателям, которые они будут показывать. А также будут учитываться иные награды, полученные сотрудниками за заслуги перед отделением. Лучшие работники будут вознаграждены соответствующими званиями.

По итогам проведенных конкурсов, наиболее выделившимся сотрудникам, есть возможность присвоить соответствующего разряда или повысить квалификацию. А также при возможности повысить в должности или перевести в другой отдел, или даже отделение.

Многие из сотрудников отделения отметили то, что коллектив у них дружный, сплоченный и отношения между работников хорошие. Чтобы поддерживать хороший климат в коллективе нужно обратить внимание на проведение корпоративных праздников в отделении. Мероприятия нужно разнообразить, ведь они, в свою очередь, поддерживают традиции народа, укрепляют связь и создают доверительные отношения между сотрудниками, что благоприятно влияет на их совместную работу в отделении банка. Также есть возможность ввести в традицию поздравлять сотрудников с Днем Рождения, персоналу будет приятно, и они будут чувствовать свою причастность к коллективу.

3.3. Организация обучающих программ для сотрудников Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России»

Как отмечают сами сотрудники Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России» отделение не предоставляет возможности в обучении, стажировки в других территориальных банка Сбербанка. Это большое опущение со стороны руководителей, так как обучение, повышение квалификации играют огромную роль в эффективной работе сотрудников.

Для Пермского ОСБ № 6984/0535 предлагается провести аттестацию всех сотрудников, сделать выводы и определить, кто нуждается в дополнительном образовании, повышении квалификации или кто достоин, стажироваться в других отделениях банка.

Обучения и курсы повышения квалификации можно проводить в высших учебных заведениях (далее ВУЗ) Перми и Пермского края. Есть возможность договориться с ведущими ВУЗами края о проведении обучения на их территории, по программам, которые будут разработаны Сбербанком. Сбербанк будет оплачивать 50% от стоимости обучения. При этом определенная часть учебных программ впоследствии будут переданы ВУЗам для обучения своих студентов.

Стажировка в других отделениях банка, обмен опытом уже давно практикуется Западно-Уральским банком. Так что и для Пермского ОСБ № 6984/0535 отправить своего сотрудника в другой территориальный банк не составит особых трудностей. Руководитель Пермского отделения будет ходатайствовать генеральному директору Западно-Уральского банка, и по решению генерального директора и руководителя территориального банка, в котором будет стажироваться сотрудник, утверждают либо отказывают в стажировке. При согласии, сотрудника отправляют на оплачиваемую стажировку в другое отделение, где в течение месяца он будет работать, и получать опыт. После возвращения сотрудник должен сдать отчет о проделанной работе, а также представить характеристику от руководителя отделения, где он стажировался.

Отделение будет выделять 200 тыс. руб. в год как затраты на обучение. И после проведения аттестации распределить данную сумму на количество стажировок, курсов повышения квалификации и дополнительного образования, которые они могут себе позволить.

Выводы

В работе были предложены меры по усовершенствованию систем материальной и нематериальной мотиваций: внедрение медицинское обслуживание, которое будет включать услуги терапевта и стоматолога; внедрение абонемента в тренажерный зал; предоставление туристических путевок по льготным ценам; проведение аттестации сотрудников, по его результатам присвоить (или не присвоить) разряд; проведение корпоративных праздников; предоставление возможности обучиться, повысить квалификацию, стажироваться в других отделениях банка.

После внедрение предложенных мероприятий ожидается следующие результаты: снижение текучести кадров; повышение эффективности труда; повышение квалификации сотрудников; снижение количества не выходов на работу по болезни; удовлетворенность системой мотивации сотрудников; увеличение клиентов банка.

Заключение

2) отсутствием поощрения лучших сотрудников.

Список литературы

Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2013.
Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2014. – 160 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 152 с.
Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 352 с.
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2014.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2014.
Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2015. – 352 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011. – 352 с.
Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2014. – 272 с.
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с.
Твердола Н., Косырев А. Мотивация: технология и искусство// Вывески Реклама OUTDOOR. – 2014. - № 6.
Шелякина Е. Инструкция по мотивации. Как премировать сотрудников. // Финансовый директор. 2014. - № 11.
Шмаков А. Г. Управление персоналом: тексты лекций. Челябинск:

Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2011. – С. 65.

Приложение 1

Организационная структура предприятия

Приложение 2

Анкета удовлетворенностью системой мотивации в Пермском ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России»

Продолжение приложения 2

Приложение 3

Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 352 с. ↑
Шмаков А. Г. Управление персоналом: тексты лекций. Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2011. – С. 65. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 152 с. ↑
Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2015. – 352 с. ↑
Шмаков А. Г. Управление персоналом: тексты лекций. Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2011. – С. 65. ↑
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с. ↑
Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2015. – 352 с. ↑
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 152 с. ↑
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М. : ИНФРА-М, 2014. – С. 121. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011. – 352 с. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011. – 352 с. ↑
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с. ↑
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с. ↑
Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2014. – 160 с. ↑
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 285. ↑
Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2014. – 160 с. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 136. ↑