Роль мотивации в поведении организации (Общая характеристика базы исследования акционерного общества «Петербургский социальный коммерческий банк»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема мотивации сотрудников исследуется уже не одно десятилетие, но единство в этом вопросе так и не достигнуто. Еще сложнее обстоит дело с интеграцией теоретических выводов о природе мотивации в практическую деятельность. Поэтому вопрос о прикладных аспектах использования теоретических моделей мотивации, задачи разработки мотивационных программ для различных организаций и различных категорий сотрудников не потеряли своей актуальности.

На сегодняшний день для эффективного управления человеческими ресурсами организации, результат действующей системы мотивации в организации не может ограничиваться достижением удовлетворённости персонала отдельными аспектами трудовых отношений или формальной реализацией принципа участия сотрудников в управлении. В современных условиях мотивационная среда должна предоставлять возможности для интеллектуального поиска проблем в организации и их решений, а также создавать условия для трансформации мышления работников от традиционного к адаптивному типу, предполагающему формирование готовности к изменениям. Еще одной проблемой управления человеческими ресурсами, с которой сталкиваются современные компании – низкий уровень приверженности работников, приводящий, в частности, к моральным и финансовым потерям. Исходя из сказанного, важно формировать мотивационные программы по управлению человеческими ресурсами, как механизмы формирования эффективной мотивационной среды. Таким образом, мотивационная деятельность предприятия требует более тщательного изучения и анализа в целях выявления определенных недостатков и применения мер для их устранения.

Объект исследования – мотивация труда персонала организаций.

Предмет исследования - особенности разработки мотивационных программ в организации банковской сферы для совершенствования процесса управления человеческими ресурсами.

Цель работы – обосновать и разработать мотивационную программу, отвечающую запросам Акционерного общества «Петербургский социальный коммерческий банк» и создающую условия для решения актуальных проблем организации.

Задачи работы:

1. Проанализировать теоретические основы мотивации.
2. На основе анализа текущего состояния системы мотивации сотрудников ОАО ПСКБ выявить проблемные зоны в мотивационной сфере организации.
3. Разработать проект мотивационной программы ОАО ПСКБ.

Теоретико-методологическая база исследования.

Проблематика мотивации сотрудников рассматривалась достаточно широким кругом как зарубежных, так и отечественных ученых и специалистов. Теории мотивации представлялись А. Маслоу, К. Альдерфером, Д. Мак-Клелландом, Ф. Герцбергом, С. Адамсом и др. Проблемы развития организационной приверженности персонала и ее влияния на деятельность организации исследовали: Ю. Адлер, В. Азаров, А. Гличев, И.А. Ильин, В. Катков, В. Качалова, О. Крыловой, В. Лапидус, М. Магура, Онучин А.Н., А.Я. Кибанов, С. А. Шапиро, Г. Десслер. Вопросы формирования мотивационных программ рассматривались: А.Н. Дятловым, М.В. Плотниковым,

Методологическую базу работы составили общенаучные методы: анализ литературных источников, анализ внутренних документов предприятия: отчетов, регламентов, положений. При проведении эмпирического исследования использовались такие методы, как наблюдение, описание, анкетирование.

Базой исследования является Акционерное общество «Петербургский социальный коммерческий банк».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех разделов, в которых последовательно решаются поставленные исследовательские задачи; заключения, списка источников и литературы, а также приложений, дополняющих основной текст.

1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и сущность категории «мотивация персонала»

Под мотивацией человека обычно понимают комплекс движущих сил, находящихся внутри и вне человека, которые побуждают его к осознанному осуществлению определённых действий.

Согласно психологической теории деятельности А.Н. Леонтьева и С.Л. Рубинштейна, под мотивом поднимают определенную потребность. Мотив – это то, что находится «внутри» человека, обладает личностными характеристиками, а также зависит от различных факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к человеку, включая действие других мотивов, возникающих параллельно.

Мотивационной структуре человека свойственна стабильность, однако при этом такие процессы как образование и воспитание способны её менять.

В таблице 1 представлен анализ смыслового наполнения понятия «мотивация».

Таблица 1.1 - Анализ смыслового наполнения термина «мотивация»

№	Год	Автор	Определение
1	2	3	4
1	1813	Шопенгауэр А.	Мотивация - это каузальность, видимая изнутри.
2	2002	Анисимов О.С.	Мотивация – процесс оценивания содержания образа объекта, среды, ситуации и т.п. с точки зрения содержания образа потребности.
3	2008	Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.	Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.
4	2012	Верещагина Л.А.	Профессиональная мотивация – это процесс выбора и обоснования способа участия человека в профессиональной деятельности.
5	2014	Самоукина Н.В.	Мотивация – это внутренняя энергия, запускающая активность человека в жизни и на работе.

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3	4
6	2014	Михайлов Я.В.	Мотивация (в смысле мотива) - внутренняя психическая установка человека на бездействие или на действие, характеризующаяся направленностью и силой.
7	2014	Михайлов Я.В.	Мотивирование или мотивация (как функция) - процесс воздействия на человека с целью склонить его к поведению, желательному для влияющего.
8	2014	Михайлов Я.В.	Мотивация (как функция управления) - настройка людей на деятельность (поведение), способствующую эффективному достижению целей организации.
9	2015	Кибанов А.Я.	Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации.
10	2015	Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. и др.	Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредствам труда, направленного на достижение целей организации.
11	2015	Марманн Э.	Мотивация – мгновенная активация поведения, направленного на достижение цели, которую оцениваем позитивно.
12	2015	Трейси Б.	Мотивация – самомотивация.
13	2016	Шарафиева Д.Н.	Мотивация – это стремление что-либо делать, достигать, двигаться вперед.

Как следует из таблицы 1.1, современное понимание мотивации имеет два уровня рассмотрения: субъектно-личностный и организационно-управленческий.

Проанализировав данные таблицы 1.1, также можно сделать следующие выводы:

• мотивация неразрывно связана с деятельностью человека;
• мотивацией напрямую или косвенно можно управлять.

К мотивации часто относятся как к чуду, считая ее чем-то сродни волшебной палочке, которой стоит только взмахнуть – и все окружающие вдруг наполнятся энергией и почувствуют огромную работоспособность.

На самом деле в мотивации нет ничего сверхъестественного. Это всего лишь способ вызывать в человеке интерес к его собственной деятельности, чтобы обеспечить ее успешность. Однако заинтересовать человека и поддерживать в нем эту заинтересованность не так просто.

Учитывая положения теорий мотивации с точки зрения психологии личности, можно составить модель мотивационного процесса (рис.1.1.), включающую в себя несколько блоков: когнитивный, поведенческий, эмоциональный, мотивационно-целевой. Каждый из этих блоков важен для достижения положительного результата со стороны индивида, поэтому при формировании системы мотивации нужно это учитывать.

Рис.1.1 Основные составляющие мотивационного процесса

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что руководителям организаций при формировании мотивационной среды важно изучить социально-психологический климат коллектива, а также понимать психологические особенности сотрудников. Спектр стимулирующих факторов должен быть достаточно широким и позволять удовлетворить различные потребности человека. Особое место в мотивационном плане занимает моральное поощрение и создание условий для вовлечения сотрудников в управление организацией, что позволяет достичь роста эффективности производственных процессов и управления персоналом.

1.2. Методы мотивации и стимулирования труда персонала и их роль в организации

Без  правильного  использования  стимулов  к  труду  (будь-то  премиальная  надбавка  к  заработной  плате,  карьерный  рост  или  просто  хорошее  отношение  начальства)  и  без  понимания  мотивов  и  потребностей  человека  невозможно  эффективное  управление.  Также  нужно  правильно  характеризовать  такой  термин,  как  «стимул».  В  данном  случае  под этим понятием содержится побуждение к действию или причина поведения  человека.  Стимул  может  имеет  несколько  форм:  принуждение  (казнь, пытки, замечание, выговор, увольнение), материальное поощрение (заработная  плата,  тарифные  ставки),  моральное  поощрение  (грамоты,  благодарности,  почетные  звания,  правительственные  награды)  и  самоутверждение  (публикация  книги,  авторское  изобретение,  съемка  фильма)^[1].  С  помощью  стимулирования  работников,  менеджер  как  бы  мотивирует  их  выполнять  обусловленные  их  должностью  функции. 

Очень  редко  бывает,  что  работа  приносит  не  только  денежное,  но  и  моральное  удовлетворение,  когда  человек  занимается  по-настоящему  любимым  делом  и  получает  за  это  «хорошие»  деньги.  В  большинстве  случаев  мы  работаем  для  того,  чтобы  обеспечить  себя  и  свою  семью.  Именно  поэтому  только  бонусы  в  денежном  выражении  (как  при  выполнении  заданий,  поручений  — премии, так и при повышении в должности — повышение заработной платы) могут действительно стимулировать, мотивировать работников  не  просто  выполнять определенную работу,  но  делать  это  на  высшем  уровне.

Человек,  желающий  найти  работу,  ищет  не  просто  место,  где  он  сможет  проводить  большую  часть  своей  жизни,  получая  за  это  определенную  сумму  денег,  он  стремиться  найти  такое  место  работы,  такую  должность,  которая  будет  удовлетворять  его  потребностям  в  материальном  и  нематериальном  плане.  Именно  тогда  работник  будет  с  удовольствием  встречать  новый  рабочий  день,  а  значит,  в  полном  объеме  выполнять  все  требования  руководства,  что  будет  положительно  сказываться  на  деятельности  организации.

Мотивация – важнейшая составляющая эффективной деятельности. От нее зависит, насколько хорошо люди выполняют свою работу и добиваются поставленных целей, в том числе, например, и цели заработать больше денег. Если в организации нет мотивации к деятельности, сотрудники, скорее всего, оставят такую работу. Не так просто понять, что у человека нет стимула эффективно трудиться. Он не всегда говорит о том, что чувствует, и не всегда признается, что неудовлетворен. Но неудовлетворенность рано или поздно дает о себе знать. Успех создает особую атмосферу энергии и интереса. Если вы ее не ощущаете – есть повод насторожиться.

Неудовлетворенность своим положением дел часто отражается на поведении человека, которое характеризуется:

• нежеланием прикладывать дополнительные усилия;
• нежеланием выполнять какую-либо работу, помимо основной;
• поздним приходом на работу и досрочным завершением рабочего дня, прогулами без уважительных причин;
• слишком длинными перерывами на чашечку кофе и обед, чтобы для работы оставалось как можно меньше времени;
• несвоевременным выполнением поставленных задач;
• низкой отдачей;
• постоянными жалобами по мелочам;
• обвинениями в адрес окружающих, когда что-то идет не так, как надо;
• пренебрежением инструкциями.

Наличие одного из этих признаков само по себе не указывает на отсутствие мотива для деятельности, но сочетание двух или трех признаков является серьезным сигналом. По поведению человека можно однозначно судить о том, в каких условиях он работает или как им руководят. Вы должны выяснить у сотрудника причину его неудовлетворенности положением и создать ему стимул, чтобы добиться от него наибольшей отдачи.

Задача  менеджера  создать  такую  трудовую  атмосферу,  при  который  все  работники  будут  максимально  замотивированы  в  добросовестном  выполнении  всех  требований  руководства.  А  это,  исходя  из  вышесказанного,  можно  сделать  несколькими  способами.  Таким  образом,  менеджер  должен  выявить  проблемы  (недовольства)  в  коллективе  и  узнать  пожелания  работников,  после  чего  выбрать  тот  способ  мотивации,  который,  по  его  мнению,  будет  наиболее  эффективным.

Итак,  рассматривая  менеджмент  с  научной  точки  зрения,  можно  утверждать,  что  он  тесно  связан  с  мотивацией  человека  человеком.  Организация  деятельности,  направленная  на  продуктивность  труда  и  удовлетворенность  работников  — основная цель работы менеджера отдела,  компании  или  фирмы.  А  с  помощью  стимулирования  работников этого можно добиться. Возможно, метод «кнута и пряника»  является  наиболее  действенным,  но  самое  главное  не  забывать  про «пряник», работая только с помощью «кнута». Важно помнить:  менеджер  —  это не только хороший руководитель, это  еще  и  хороший  психолог,  который  умеет  смотреть  в  будущее  и  заботиться  о  своих  подчиненных,  и  знает,  что  нужно  сделать,  чтобы  работа  стала  в  радость  и  ему,  и  остальным  членам  коллектива.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ АО «Петербургский социальный коммерческий банк»

2.1. Общая характеристика базы исследования акционерного общества «Петербургский социальный коммерческий банк»

Акционерное общество «Петербургский социальный коммерческий банк» было зарегистрирована Банком России в 1993 году.

Основная деятельность в 1993—1995 годах - расчетно-кассовое обслуживание, кредитная организация тесно взаимодействовала с отделением Пенсионного фонда РФ по Санкт-Петербургу.

В конце 2000 года Пенсионный фонд вышел из состава акционеров банка, а 44-процентный пакет перешел в собственность ИК «АТ — Ценные бумаги».

В мае 2003-го года к ПСКБ был успешно присоединен Севдорбанк, чьи прежние акционеры получили примерно 34% в капитале объединенного банка.

В середине 2006 года организационно-правовая форма ПСКБ была изменена с ЗАО на ОАО.

До июля 2011 года 3,87% принадлежали фонду прямых инвестиций RenFin Ltd в управлении Renaissance Investment Management. В состав акционеров RenFin вошел в сентябре 2007 года, когда ПСКБ находился в активном поиске стратегического инвестора — нерезидента. К тому времени в совет директоров уже был включен Фолькер Ундорф, силами которого владельцы надеялись сделать банк привлекательным для иностранцев. RenFin, в свою очередь, не скрывал амбициозных планов войти в капитал кредитной организации на три года, удвоить капитализацию и продать свой пакет.

ПСКБ ориентирован на работу как с корпоративными клиентами (с преобладанием торговых компаний), так и с физическими лицами и малыми и средними предприятиями. Помимо главного офиса банка в Санкт-Петербурге к услугам клиентов филиал в Москве, два дополнительных офиса и четыре оперкассы. Нашумевший проект «Лента-Финанс», предполагавший размещение допофисов на территории гипермаркетов «Лента», так и не был реализован. Единственный открытый в «Ленте» в конце 2008 года офис был со временем ликвидирован. В 2005—2006 годах банк «прославился» обысками, которые проводила служба экономической безопасности местного управления ФСБ, арестами счетов на миллионы рублей и обвинениями в незаконной банковской деятельности. Но в итоге участники рынка сошлись во мнении, что дело касалось не самого ПСКБ, а его клиентов. Отдельным проектом банка является платежная система «Кассира.нет», позволяющая оплачивать услуги не только крупных, но и местных операторов и провайдеров Интернет, кабельных сетей, ТСЖ, паркингов, гаражных кооперативов, погашать кредиты и т. д. Терминальная сеть состоит из примерно 3 тыс. точек, 2,5 тыс. из которых расположены в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Всего банк обслуживает около 12 тыс. корпоративных и порядка 90 тыс. частных клиентов. Штат ПСКБ составляет около 250 человек. Клиенты могут пользоваться банкоматной сетью ВТБ 24.

С 2012 года показатель валюты баланса банка существенно не изменился. В пассивной части наблюдается сокращение объема клиентских средств на счетах до востребования, отток которых был компенсирован ростом депозитов предприятий и особенно физических лиц. В активной части баланса банк показал рост кредитного портфеля (в основном корпоративного), который произошел за счет уменьшения объема высоколиквидных активов (остатков на корсчете в ЦБ, кассе, ностро-остатков на счетах в банках-нерезидентах).

Пассивы на 26% представлены средствами физических лиц (в том числе остатками на карточных счетах), 37% — остатки на счетах корпоративных клиентов (до востребования), 21% — депозиты предприятий, 10% — собственные средства банка (капитал и резервы). У банка значительная по величине клиентская база, демонстрирующая стабильную платежную динамику. Обороты по счетам клиентов внутри месяца составляют 50—63 млрд рублей. ПСКБ характеризуется существенной зависимостью от средств физических лиц.

В составе активов 55% приходится на кредитный портфель, вложения в ценные бумаги формируют 10% нетто-активов, размещение в банках (в основном остатки на корсчетах в иностранных банках, в частности в австрийском VTB Bank) — 17%, высоколиквидные активы (касса и корсчет в ЦБ) — 12%.

Кредитный портфель растет в динамике за счет снижения доли высоколиквидных активов. Более чем на 80% представлен корпоративными кредитами; розничный портфель относительно небольшой. Просрочка по портфелю невысокая, на уровне 1,6% (по РСБУ), колеблется в динамике. Портфель кредитов в основном кратко- и среднесрочный, две трети — кредиты, выданные на срок до года. Более половины от объема портфеля (по МСФО-2012) — кредиты торговым компаниям. Доля крупнейших заемщиков превышает половину всех кредитов.

Портфель ценных бумаг практически полностью представлен вложениями в банковские векселя. Обороты по портфелю внутри месяца достаточно существенные, что позволяет сделать вывод о его высокой ликвидности.

Особенностью ПСКБ является его минимальная активность на рынке межбанковских кредитов, где банк практически не привлекает и не размещает средств.

Товары (виды работ и услуг), производимые банком:

- услуги по финансовому посредничеству;

- организация расчетов и кассовое обслуживание;

- услуги коммерческого банка;

- услуги по обеспечению кредитных карточек;

- услуги по ссудам частным лицам с погашением в рассрочку;

- услуги по хранению ценностей, ценных бумаг и пользованию индивидуальными сейфами.

Совет директоров и Правление Банка уделяют большое внимание формированию надлежащей системы корпоративного управления, совершенствованию его структуры и приверженности его базовым принципам. ОАО «ПСКБ» является участником проекта Международной Финансовой Корпорации «Корпоративное управление в банковском секторе России» с 2006 года. Устав и внутренние документы Банка, а также принципы формирования организационной структуры Банка соответствуют наилучшей мировой практике в области корпоративного управления.

При Совете директоров созданы Комитеты по «Аудиту и рискам», «Стратегическому планированию», «Назначениям и вознаграждениям». Деятельность Комитетов при Совете директоров обеспечивает эффективный контроль банковских рисков и финансовых показателей, полноту и своевременность их раскрытия, позволяет обоснованно устанавливать стратегические цели и своевременно их корректировать с учетом динамично меняющейся экономической среды, оперативно решать кадровые и другие вопросы по обеспечению безопасности и надежности функционирования Банка.

По организационно-правовой форме банк является открытым акционерным обществом. То есть, согласно федеральному закону от 05.05.2014 N 99-ФЗ, публичным акционерным обществом.

2.2. Анализ системы мотивации акционерного общества «Петербургский социальный коммерческий банк»

В ОАО «ПСКБ» используются как материальная, так и нематериальная системы мотивации.

В ОАО «ПСКБ» материальная система мотивации устроена следующим образом.

Номинальная заработная плата формируется в рамках окладно-премиальной системы. Условия получения премии являются разными для «ключевых» и «неключевых» сотрудников.

Ключевые сотрудники в основном представлены менеджерами среднего и высшего звена, более точные списки формируются согласно положению ЦБ и решению Совета директоров. Все остальные сотрудники относятся к неключевым. Ключевым сотрудникам премия выплачивается по решению Совета директоров не реже раза в год исходя из пропорции показателей (KPI личный, KPI вверенного структурного подразделения, выполнение бизнес-плана банка – пропорция зависит от реальной возможности влияния на каждый показатель).

Неключевым сотрудникам начисляется ежемесячная «премия» исходя из представлений начальника структурного подразделения о результатах работы подчиненного. Таким образом, система депремирования сотрудников в ОАО «ПСКБ» напрямую связана с системой премирования.

В таблице 2.1 представлена Концепция существующей мотивационной программы ОАО «ПСКБ».

Таблица 2.1 – Концепция мотивационной программы в ОАО «ПСКБ»

Материальные мотивационные факторы:

а) Оплата труда:

вознаграждение за достижение KPI;

б) социальный пакет

Состав социального пакета:

Стимулирование свободным временем в виде дополнительных выходных дней. Корпоративные скидки компаний – клиентов Банка. Возможна оплата внешнего обучения сотрудников. Полная оплата полиса ДМС сотрудников. Льготное страхование по ДМС родственников. Специальные кредитные условия для сотрудников.

в) дополнительные стимулы:

Транспортный отдел, обслуживающий служебные поездки сотрудников. Поддержка семьи (подарки на рождение ребенка, свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам); Специальные кредитные условия для сотрудников.

2. Нематериальные факторы:

система повышения квалификации;

Анализ мотивационной системы ОАО «ПСКБ» позволяет сделать вывод о ее достаточно высоком уровне: используются как материальные, так и нематериальные стимулы для воздействия на сотрудников. Однако существует значительный потенциал и возможности для ее развития. Например, системой мотивации не учитывается стаж работы сотрудников в ОАО «ПСКБ», что может стать причиной демотивации и снизить лояльность сотрудников.

Для ОАО «ПСКБ» актуален вопрос привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Трудовое поведение профессионального банковского персонала имеет ряд особенностей. Кроме того, немаловажное значение имеют личные качества сотрудников, особенно лояльность, порядочность, внимание к клиентам, аккуратность, внешний вид. Работа в банковской сфере, в современном ее виде, имеет коллективный характер, а высокие результаты деятельности не могут быть достигнуты одним, даже высокопрофессиональным сотрудником.

В тоже время одним из важных условий труда сотрудника является соблюдение им определенных правил и регламентов при постоянном увеличении клиентов и услуг банка, большом объеме информации, при росте конкуренции на рынке финансовых услуг. Учитывая особенности труда сотрудников банка, в нем должны работать люди, которые обладают таким свойством как инициативность, которая предполагает активные, гибкие, ориентированные на клиента и банк действия. Грамотная работа руководителя с подчиненными способна создать у сотрудников внутреннюю мотивацию, ощущение своего личного вклада в деятельность и развитие организации.

В настоящее время, когда количество видов банковских услуг увеличилось, количество клиентов, связанных с банковской деятельностью, значительно растет, одним из основных факторов конкурентоспособности становится бренд банка и его репутация. В этой ситуации немаловажное значение приобретает самоидентификация банковского сотрудника, формирование у него чувства принадлежности к банку, в котором он работает.

Для оценки мотивационного профиля сотрудников нами было проведено анкетирование (анкета представлена в Приложении А), в ходе которого получены следующие результаты:

1. Потребность в получении признания со стороны других людей важны для 54% сотрудников.
2. Потребность в ощущении востребованности работы характерна для 45% респондентов.
3. Потребность в совершенствовании признают 36% опрошенных.
4. Потребность в четком структурировании работы указали 27% респондентов.
5. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их важны для 27% сотрудников.
6. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении отметили 18% опрошенных.
7. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке значимы для 18% сотрудников.
8. Потребность во влиятельности и власти важны для 9% участников опроса.
9. Потребность в разнообразии отметили 9% респондентов.

Исходя из проведенного анализа структуры мотивационных факторов сотрудников банка, можно сделать вывод о достаточно высокой значимости для них нематериальной мотивации. Это очень перспективное направление с точки зрения развития мотивационных программ, поскольку не требует больших финансовых вложений, однако оно сопряжено с определенными трудностями. В рамках нематериальной мотивацией важно чтобы руководители не только понимали гипотетическую выгоду этого инструментария, но мыслили исходя из ценностей нематериальных потребностей подчиненных. Для этого следует соблюсти как минимум два условия: высокий уровень развития эмоционального интеллекта руководителя и интеграция ценностей нематериальной мотивации в мировоззрение руководителя.

Рис. 2.1. Мотивационный профиль сотрудников банка ОАО «ПСКБ»

Следующий этап эмпирического исследования был связан с анализом типов мотивации сотрудников по известному тесту И.Герчикова. Результаты исследования представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2- Распределение сотрудников ОАО ПСКБ по мотивационным типам

Мотивационные типы	Доля персонала с данным мотивационным типом
	неключевые сотрудники, %	менеджеры, %	весь персонал, %
Инструментальный	40	0	30
Профессиональный	26,7	40	30
Патриотический	13,3	40	20
Хозяйский	6,7	20	10
Люмпенизированный	13,3	0	10

Из таблицы 2.2 следует, что в организации в целом преобладают инструментальный и профессиональный типы мотивации, хотя инструментальный тип был выявлен только среди неключевых сотрудников, а профессиональный тип среди менеджеров встречается в два раза чаще, чем среди операторов. Вторым по выраженности является патриотический тип. При этом данный мотивационный тип преобладает у менеджеров. Менее всего из достижительного класса представлен хозяйский тип – 5% из всего персонала организации. 10% приходится на люмпенизированный тип, который был выявлен только среди неключевых сотрудников.

Исходя из приведенной И Герчиковым таблицы связи мотивационных типов с различными видами трудового поведения, а также из анализа правил стимулирования работников в зависимости от типа мотивации, можно сделать следующие выводы:

• сотрудникам банка свойственно в полной мере выполнять свои функции, кроме того присутствует готовность к их расширению;
• более 50% коллектива обладают высокой потребностью к проявлению инициативы, остальным требуется для этого специальное стимулирование;
• основными типами стимулирования являются денежные, моральные, организационные.

Для оценки уровня удовлетворенности сотрудников и их приверженности организации использовалась анкета, представленная в Приложении Б.^[2]. Результаты оценки приведены в таблице 2.3.

Из данных таблицы 2.3 следует, что за последние годы наметилась тенденция спада по таким показателям, как «признание со стороны руководителя», «ожидание поддержки со стороны коллектива», «информационный обмен», «обратная связь со стороны руководителя». Несмотря на незначительное снижение по таким показателям, как «карьера» и «уверенность в будущем», численное значение данных показателей одно из самых низких, что говорит о том, что сотрудники не ощущают уверенности в завтрашнем дне и не видят перспектив для развития. При этом самые низкие значения имеет показатель «вовлечение в принятие управленческих решений», отражающий проблемы с реализацией принципа партисипативности в организации.

Таблица 2.3 - Результаты оценки уровня организационной приверженности и удовлетворённости сотрудников трудом

Атрибут:	2017	2018	Уменьшение:
Мой руководитель публично признает мои успехи	80,2	74,9	5,3
Выполняя работу, я могу рассчитывать на поддержку коллег	85	81,8	3,2
Внутри коллектива мы постоянно обмениваемся между собой информацией и знаниями	85	82,2	2,8
Мой руководитель постоянно предоставляет мне обратную связь	79,9	77,5	2,4
Я могу влиять на управленческие решения, которые имеют отношение к моей работе	52,5	50,4	2,1
В банке я развиваюсь как личность	71,5	69,8	1,7
Я хорошо знаю, какие знания и компетенции мне надо развивать	78,4	76,9	1,5
Мы открыто общаемся между собой и поддерживаем друг друга	82,4	81,2	1,2
Я доволен развитием своей карьеры	63,2	62,2	1
Я уверен в своем будущем в Банке	54,9	54,4	0,5

Грамотное, научно обоснованное стимулирование труда направлено как на развитие самого банка, так и является одним из психологических факторов улучшения производительности труда. Качественная мотивационная система помогает в максимальной степени раскрыть способности сотрудника, направить имеющийся у него потенциал на повышение эффективности работы банка, не снижая, а повышая интерес сотрудника к работе.

Мотивированный сотрудник работает с большей отдачей и воодушевлением, получая при этом моральное удовлетворение от осознания своей важности, и работает на максимальный результат.

Таким образом, Акционерное общество «Петербургский социальный коммерческий банк» представляет собой типичную организацию банковской сферы среднего уровня, оказывающую услуги по финансовому обслуживанию физических и юридических лиц. Совет директоров и Правление Банка уделяют большое внимание формированию надлежащей системы корпоративного управления, обеспечению приверженности базовым организационным ценностям и принципам. ОАО «ПСКБ» является участником проекта Международной Финансовой Корпорации «Корпоративное управление в банковском секторе России».

Мотивационная систему ОАО «ПСКБ» достаточно развита: используются как материальные, так и нематериальные стимулы воздействия на трудовое поведение сотрудников. Вместе с тем, существует значительный потенциал и возможности для ее развития, составляющий основу Концепции разработки мотивационной программы.

Анализ потребностей сотрудников позволяет сделать вывод о значимости для них нематериальной мотивации, что может выступать перспективным направлением развития мотивационных программ.

В организации в целом преобладают инструментальный и профессиональный типы мотивации, а наметившаяся в последние годы тенденция спада по таким показателям, как «признание со стороны руководителя», «ожидание поддержки со стороны коллектива», «информационный обмен», «обратная связь со стороны руководителя» свидетельствует о наличии проблем с реализацией принципа партисипативности в организации.

3. Разработка мотивационной программы для сотрудников организации банковской сферы на примере ОАО ПСКБ

3.1. Характеристика проекта по разработке мотивационной программы

Для развития и совершенствования процесса управления человеческими ресурсами через создание мотивационной среды, в ОАО ПСКБ была разработана мотивационная программа «Хорошее дело», которая бы включала в себя направления работы с сотрудниками банка, влияющие на вовлеченность персонала и его организационную приверженность и способствовала осознанию важности работы и совершенствованию рабочих процессов.

Миссия проекта: разработка мотивационной программы «Хорошее дело»:

• направлена на развитие и совершенствование мотивационной среды в ОАО ПСКБ;
• призвана обеспечить повышение вовлеченности персонала и рост его организационной приверженности;
• будет способствовать осознанию персоналом важности выполняемой работы и совершенствованию рабочих процессов.

Мотивационная программа «Хорошее дело» нацелена на формирование и закрепление следующих ценностей:

• осознание и принятие работниками банка идеи, что их личное развитие и финансовое положение зависит от качества работы банка, обеспечения эффективной и бесперебойной деятельности банка и его клиентов;
• нацеленность сотрудников на эффективное предоставление услуг и предоставление им возможности принятия самостоятельных управленческих решений;
• обеспечение достойного уровня заработной платы как признание заслуг работников и подтверждение эффективности и качества их труда;
• понимание работником ценности его труда как для себя, так и окружающих;
• формирование у сотрудников потребностей в непрерывном совершенствовании трудовых процессов.

Основные цели проекта:

• повышение лояльности и вовлеченности сотрудников банка;
• повышение качества предоставляемых банком услуг за счет создания условий для реализации идей сотрудников по улучшению бизнес-процессов;
• формирование культуры взаимовыгодного сотрудничества, которая будет способствовать повышению результативности деятельности компании.

Задачи проекта:

• создать единое информационное пространство для обмена информацией, опытом, знаниями, идеями и т.д. ;
• сформировать внутреннюю краутсорсинговую площадку для генерации и обсуждения новаций.
• улучшить качество обратной связи организации;
• сплотить коллектив посредством корпоративных мероприятий;
• создать эффективные инструменты нематериальной мотивации сотрудников.

Сроки реализации проекта: октябрь 2019- январь 2020

Ресурсы проекта:

- Административные: поддержка проектных решений руководством банка.

- Материально-технические: соответствующая современным требованиям информационная инфраструктура (выход в Интернет, интранет, необходимое программное обеспечение)

- Финансовые: наличие необходимой суммы для оплаты услуг аутсорсинговых процесов по созданию корпоративного форума, оплата труда сотрудников, выполняющих роль экспертов на форуме, оплата IT-специалисту услуг по технической поддержке проекта, выделение надтарифного фонда для стимулирующих надбавок.

- Кадровые: 1) назначение руководителя проекта из сотрудников руководящего состава (требования: лидерские качества, организаторские и коммуникационные способности, готовность личным примером демонстрировать приверженность организации)

2) формирование команды проекта, состоящей из специалистов-экспертов по подбору и обучению из отдела персонала, финансового отдела, информационных специалистов.

3) привлечение руководителей дочерних офисов банка к реализации мероприятий проекта на этапе апробации и популяризации мотивационной программы среди сотрудников.

Структура проекта:

Мотивационная программа «Хорошее дело» включает в себя несколько направлений:

• • 1. Многофункциональный внутрикорпоративный форум сотрудников ОАО ПСКБ, содержащий в себе возможности для реализации решений по выявленным проблемам и объединяющий всех сотрудников в рамках единого информационного поля.
    2. Система корпоративных мероприятий.
    3. Эффективный контракт, включающий в себя помимо KPI критерии, учитывающие генерацию идей сотрудниками и обмен опытом.

Концепция мотивационной программы представлена в Таблице 4.

Проект по разработке мотивационной программы «Хорошее дело» включает в себя следующие подпроекты:

• «Банковский воркшоп»;
• «Лидер банка»;
• «Корпоративная газета – «Наш ПСКБ»;
• «Корпоративный праздник».

3.2. Основные этапы и содержание проекта

Характеристика подпроектов, входящих в проектный портфель:

1. Подпроект «Банковский воркшоп»

Результатом реализации данного подпроекта является создание площадки, включающей в себя интерактивное онлайн общение на форуме, так и регулярные очные встречи, предполагающие групповое обсуждение актуальных проблем и поиск оптимальных путей их решения. Целью подпроекта является вовлечение сотрудников в разрешение проблем организации, обеспечение их участия в принятии решений, а также сплочение коллектива и создание предпосылок партисипативного управления.

Электронный корпоративный ресурс в виде форума является основой для:

- формирования инициативных кружков («кружков качества») и организации сессий по обсуждению актуальных производственных вопросов банка и решения проблем;

- создания «новостной лены» с возможностью для обсуждения и комментирование злободневных тем, что создаст условия для генерации идей и предложений по улучшению деятельности банка и системы мотивации сотрудников;

- организации на форуме специальной страницы «Проблема дня», призванной вовлечь работников в активное обсуждение и решение проблем, сформулированных руководством банка;

- организации корпоративных мероприятий. Данный ресурс призван создать условия, при которых сотрудники смогли бы почувствовать свою причастность к делам банка;

- создания виртуального банка идей.

Благодаря созданию форума с обозначенным функционалом сотрудники смогут лучше узнать друг друга, общаться в чате, создавать сообщества. Это обеспечит рост доли сотрудников, положительно оценивающих мотивационную среду банка по показателям «поддержка коллег», «открытость общения», «обмен званиями».

Для формирования культуры общения на форуме и соблюдения этических норм предполагается разработка Кодекса корпоративной этики.

1. Подпроект «Лидер банка» включает в себя организацию интерактивной доски почета на форуме, обеспечивающей общественное признание заслуг лучших сотрудников. Цель – внедрить инструмент нематериальной мотивации сотрудников.

Данный проект предполагает регулярное размещение в отдельной вкладке форума информации о том, какие сотрудники и в чем конкретно достигли успеха. На странице форума размещаются фотографии лучших сотрудников со стикером «Лучший результат», отражается процент выполнения плановых показателей, существует также возможность оставлять комментарии.

Предполагается, что реализация данного подпроекта позволит сотрудникам более ясно осознавать значимость своих достижений для организации, сформирует соревновательную среду среди сотрудников. В результате ожидается рост значений оценки по показателю «публичное призванием успехов руководством».

3. Подпроект «Корпоративная газета – «Наш ПСКБ» направлен на улучшение качества обратной связи между работниками и руководством, что будет способствовать информационной прозрачности, отслеживаемости результатов сотрудников для своевременной их корректировки.

4. Подпроект «Корпоративный праздник» включает в себя комплекс календарных мероприятий (ежегодные мероприятия):

• день рождения банка 29 октября
• день банковского работника России 2 декабря
• Летний выезд на природу 22-23 июня

Каждый из вышеописанных подпроектов имеет целью точечно воздействовать на мотивационный фон сотрудников по следующим проблемным направлениям (таблица 3.1):

Таблица 3.1 – Проблемное поле проекта

Проблема	Инструмент воздействия
Недостаточность публичного признания заслуг сотрудников со стороны руководства	«Лидер банка»
Отсутствие возможностей для генерации идей и обмена опытом	Форум
Отсутствие площадки для информирования и обмена знаниями между сотрудниками	«Банковский воркшоп» Кружки качества
Недостаточность обратной связи со стороны руководителя	Организация еженедельной обратной связи
Отсутствие возможности принимать управленческие решения по вопросам, имеющим непосредственное отношение к работе сотрудников	«Банковский воркшоп» Кружки качества, Банк индей

Этапы проекта

Проект включает в себя следующие этапы: инициация, планирование, реализация, оценочный этап и заключительный.

I этап – инициация проекта (октябрь 2019 - ноябрь 2019)

Цель: осуществить запуск проекта

Задачи:

• Разработка программы действий по формированию мотивационной среды.
• Определение целей, задач и содержания мотивационной программы.
• Формирование рабочих групп по подпроектам;

Ожидаемый результат: Решение руководства о запуске проекта

II этап – планирование проекта (декабрь 2019– февраль 2020)

Цель: Создание плана проекта

Задачи:

• Разработка планов работ по подроектам
• Формирование матрицы ответственности по проекту и подпроектам
• Составление сметы проекта

Ожидаемый результат: План реализации проекта

III этап – реализация проекта (март 2020 – сентябрь 2020)

Цель: Разработка и внедрение мотивационной программы

Задачи:

• Организация работы проектных групп;
• Разработка показателей оценки деятельности работников (для включения в эффективный контракт);
• Пересмотр существующих и разработка новых локальных актов для введения в действие мотивационной программы;
• Обсуждение с руководством банка возможностей по выделению и распределению стимулирующего фонда;
• Разработка шаблона трудового договора на основе разработанной мотивационной программы;
• Оформление результатов работы групп;
• Информирование сотрудников о введении мотивационной программы, публичное обсуждение проекта;
• Введение в действие мотивационной программы, заключение договоров с сотрудниками;
• Переход на новую систему оплаты труда;
• Утверждение концепции корпоративного электронного ресурса, поддерживающего проект (форума);
• Разработка технического задания на создание электронного ресурса, выбор аутсорсинговой компании, заключение договора;
• Создание корпоративного форума и согласование его структуры и наполнения с ответственными по под проектам;
• Апробация функционирования;
• Обучение участников рабочих групп работе с новым корпоративным ресурсом;
• Введение корпоративного ресурса в штатном режиме

Ожидаемый результат: реализация разработанной мотивационной программы

IV этап – контрольно-оценочный (октябрь 2020– ноябрь 2020)

Цель: Оценка результатов проекта

Задачи:

• Оценка социально-экономической эффективности проекта
• Проведение анкетирования сотрудников для оценки удовлетворенности сотрудников мотивационной программой.

Ожидаемый результат: Отчеты по результатам оценочных мероприятий

Vэтап – завершение проекта (ноябрь 2020– январь 2021)

Цель: Подведение итогов проекта и закрепление продуктов проекта в повседневной практике.

Задачи:

• Систематизация и анализ полученных результатов.
• Проведение корректирующий действий при выявлении несоответствий.
• Создание условий для поддержки работы мотивационной программы.

Ожидаемый результат: Отчет о внедрении мотивационной программы.

Календарный план реализации мероприятий проекта представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Календарный план проекта

№ п/п	Направления деятельности	Срок	Результат
1	2	3	4
I этап – инициация проекта (октябрь 2019 - ноябрь 2019)
1.1.	Разработка программы действий по формированию мотивационной среды	Октябрь 2019	Утвержденная руководителем программа работ. Назначение руководителя проекта.
1.2.	Формирование рабочих групп по подпроектам	Ноябрь 2019	Разработанное положение о проектных группах. Группы сформированы
1.3.	Формирование матрицы ответственности по проекту и подпроектам	Ноябрь 2019	Утвержденная матрица ответственности
II этап – планирование проекта (декабрь 2019– февраль 2020)
2.1.	Определение целей, задач и содержания мотивационной программы командой проекта	Декабрь 2019	Разработанный проект мотивационной программы
2.2.	Разработка планов работ по подпроектам	Декабрь 2019 – январь 2020	Согласованные планы работ
2.3.	Составление сметы проекта	Январь-февраль 2020	Согласованная и утвержденная смета проекта
III этап – реализация проекта (март 2020 – сентябрь 2020)
3.1.	Организация работ проектных групп	Март 2020	Сетка-календарь работ, Разрешение руководства на использование необходимых ресурсов
3.2.	Разработка показателей оценки деятельности работников (в соответствии с разработанной мотивационной программой)	Апрель 2020	Проект показателей оценки деятельности работников
3.3.	Пересмотр существующих и разработка новых локальных актов для введения в действие мотивационной программы	Май 2020	Проекты новых локальных актов
3.4.	Обсуждение с руководством банка возможностей по выделению и распределению стимулирующего фонда	Май 2020	Протокол совещания и решение руководства по распределению стимулирующего фонда
3.5.	Подготовка шаблона трудового договора в соответствии с разработанной мотивационной программой	Июнь 2020	Проект трудового договора
3.6.	Оформление результатов работ групп	Март – сентябрь 2020	Отчеты групп раз в 2 месяца

Продолжение таблицы 3.2

1	2	3	4
3.7.	Информирование сотрудников о введении мотивационной программы, публичное обсуждение проекта	Апрель – сентябрь 2020	Распоряжение о информировании сотрудников. Представление информации а сайте. Протоколы собраний-обсуждений. Анкеты сотрудников.
3.8.	Осуществление корректирующих действий по разработке проекта	Июль 2020	Отчеты о проведении корректирующий действий по проекту
3.9.	Введение в действие эффективных контрактов, заключение договоров с сотрудниками	Август 2020	Заключенные эффективные контракты с сотрудниками.
3.10	Переход на новую систему оплаты труда	Сентябрь 2020	Отметки об исполнении в план-графике работ
Введение в действие корпоративного ресурса (форума)
3.11	Утверждение концепции корпоративного электронного ресурса, поддерживающего проект, (форума).	Апрель 2020	Утвержденная концепция корпоративного форума
3.12.	Разработка технического задания на создание электронного ресурса, выбор аутсорсинговой компании, заключение договора.	Апрель 2020	Оформленное и согласованное с аутсорсинговой компанией ТЗ
3.13.	Создание корпоративного форума и согласование его структуры и наполнения с ответственными за подпроекты	Май – июль 2020	Действующий в пилотном режиме форум.
3.14.	Апробация функционирования	Август 2020	Отзывы от пользователей
3.15.	Обучение участников рабочих групп работе с новым корпоративным ресурсом	Сентябрь 2020	Программа обучения; Отчет о проведенном обучении
IV этап – контрольно-оценочный (октябрь 2020 – ноябрь 2020)
4.1.	Оценка предполагаемой социально-экономической эффективности проекта	Октябрь 2020	Отчет о проведенной оценке.
4.2.	Проведение анкетирования сотрудников для оценки удовлетворенности мотивационной программой	Октябрь – ноябрь 2020	Результаты анкетирования
Vэтап – завершение проекта (ноябрь 2020 – январь 2021)
5.1.	Систематизация и анализ полученных результатов	Ноябрь 2020	Аналитические материалы
5.2.	Проведение корректирующий действий при выявлении несоответствий	Декабрь 2020	Записи о проведённых корректирующих мероприятиях
5.3.	Контроль функционирования мотивационной программы в	С января 2021	Результаты контрольных мероприятий.

Результаты проекта

Итоговыми результатами проекта будут являться:

1. Закрепленная в практической деятельности банка мотивационная программа.
2. Положительные результаты первого аудита проекта по разработанной критериально-оценочной системе.
3. Улучшение мотивационного фона организации.
4. Рост удовлетворенности и приверженности сотрудников банка.
5. Улучшение качества услуг, предоставляемых банком, за счет внедрения предложений работников.
6. Рост степени вовлеченности сотрудников в достижение целей банка, создание благоприятной среды для проявления инициатив, формирование атмосферы сотрудничества.

О наличии значимых проблем с мотивацией персонала свидетельствует высокий показатель текучести кадров. Данное обстоятельство, в свою очередь, становится причиной существенных прямых и косвенных экономических потерь.

Очевидно, что текучесть кадров сократится, если работодатель сумеет обеспечить:

- интересную работу;

- возможность самореализации;

- комфортные условия труда на рабочем месте;

- устойчивый психологический климат в коллективе;

- достойную денежную компенсацию.

Мотивированные сотрудники с высоким уровнем уважения и доверия к руководству сохраняют лояльность компании даже при возникновении продолжительных трудностей в организации, а так же при реализации существенных оргструктурных преобразований, направленных на достижение нового уровня развития и повышение эффективности компании.

Существует понятие нормального (естественного) уровня текучести персонала: 3-5% (за исключением отдельных отраслей, где в специфику деятельности изначально заложено постоянное обновление состава работников).

Естественная текучесть кадров на всех уровнях организации (уходы на пенсию, увольнения по личным объективным причинам) способствует гармоничному обновлению коллектива и привлечению новых специалистов – носителей лучшей внешней практики. Это постоянный – штатный – процесс, не требующий активного противодействия со стороны кадровой службы и руководства. Вместе с тем, кадровый застой может оказывать негативное влияние на эффективность деятельности организации.

Для достижения приемлемого уровня текучести персонала предлагается применять следующие инструменты:

- осуществление планирования/прогнозирования предстоящих увольнений;

- предиктивное и проактивное осуществление процессов найма в корреляции с прогнозом увольнений;

- предоставление поддержки увольняемым работникам вплоть до содействия в устройстве на новом месте работы (как один из важных элементов социальной политики).

Разработка мотивационной программы направлена на развитие и совершенствование мотивационной среды в ОАО ПСКБ, призвана обеспечить повышение вовлеченности персонала и рост его организационной приверженности, будет способствовать осознанию сотрудниками важности выполняемой работы и совершенствованию рабочих процессов.

Основными целями проекта выступает повышение лояльности и вовлеченности сотрудников банка; повышение качества предоставляемых банком услуг за счет создания условий для реализации идей сотрудников по улучшению бизнес-процессов; формирование культуры взаимовыгодного сотрудничества, которая будет способствовать повышению результативности деятельности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования, посвящённого вопросу управления человеческими ресурсами, проведенного в «Петербургском социальном коммерческом банке», был выявлен низкий уровень трудовой мотивации сотрудников и предложена мотивационная программа с учетом мотивационного типа сотрудников и направленная на формирование приверженности работников организации.

В результате выполнения исследования были получены следующие результаты:

1. Уточнено понятие мотивации. На основе систематизации и обобщения различных теории мотивации выбраны базовые теоретические основания для разработки мотивационной программы.
2. Сформулировано рабочее определение мотивационной программы. Определены требования к ней и алгоритм действий по её разработке с учетом специфики организации банковской сферы.
3. Проведен анализ мотивационного фона в организации.
4. Выявлены основные проблемные зоны, связанные с трудовой мотивацией сотрудников ОАО ПСКБ, уровнем их удовлетворенности трудом и приверженности организации.
5. Разработан проект мотивационной программы и даны практические рекомендации по ее реализации.

Проект включает в себя ряд подпроектов: «Банковский воркшоп»; «Лидер банка»; «Корпоративная газета – «Наш ПСКБ»; «Корпоративный праздник». Каждый из вышеописанных подпроектов имеет целью точечно воздействовать на мотивационный фон сотрудников по выявленным проблемным направлениям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2012. - 848 с.: ил. - Серия “Классика MBA”
2. Барышева, А., Киктева Е. Мотивация. - СПб.: Питер, 2014. - 208 с.
3. Берчард Б. Манифест мотивации: девять деклараций о праве на личную силу. - М. Издательство “Э”, 2015. - 304 с.
4. Бубнова Ю. Г. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие/Ю.Г. Бубнова; Федер.служба исполн. наказаний, Владим. юрид. ин-т Федер. службы исполн. наказаний. - Владимир: ВЮИ ФСИН России, 2015. - 128 с.
5. Верещагина Л. А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. - Х.: “Гуманитарный Центр”, 2012. - 2012 с.
6. Гасанов Р. 67 секретов разработки мотивационной системы. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 267 с.
7. Гордеева Т.О. Психология мотивации достижения. Изд. 2-е, исправл. и доп. - М.: Смысл, 2015. - 334 с.
8. Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд./Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2017. - 656 с.: ил. - Серия “Классика MBA”
9. Зеленов В.И. Управление коммерческим банком в условиях рыночной конкуренции: монография/ В.И. Зеленов, З.С. Шуваева - Н. Новгород: Гладкова О.В., 2011. - 336 с.
10. Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. - СПб.: Питер, 2011. - 448 с.
11. Казаков Ю.Н., Меркушева Ю.С. Психологическая оценка учебной и профессиональной мотивации студента. Монография. - М.: РАСН, 2015. - 52 с.
12. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 64 с.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 440 с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Система управления персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 64 с.
15. Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2014. - 64 с.
16. Лукьянова Т.В., Сувалова Т.В., Ярцева С.И. Управление персоналом: теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасности труда персонала: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 72 с.
17. Лукьянова Т.В., Ярцева С.И., Коновалова В.Г. и др. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе:  учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 72 с.
18. Максвелл Дж. Мотивация решает все. - 2-е изд. - Минск: Попурри, 2015. - 160 с.
19. Маслоу А.Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу. - пер. с англ.: Т. Гутман, Н. Мухина. - 3-е изд. - СПб и др.: Питер,011. - 351.
20. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - Х.: “Гуманитарный Центр”, 2015. - 176 с.
21. Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 72 с.
22. Митрофанова Е.А., Софиенко А. В. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контролинг и оценка расходов на персонал: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 80 с.
23. Михайлов Я. В. Мотивация трудового поведения персонала. - М.: Экономика, 2014. - 318.
24. Новиков В.С., Наумова В.В. Трудовая мотивация как условие эффективности социально-трудовых отношений. Монография. - Краснодар: Изд-во Южного института менеджмента, 2015. - 214 с.
25. Оксинойд К.Э., Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2014. - 64 с.
26. Освицкая Н. HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникаций, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик. - СПб.: Питер, 2015. - 304 с.
27. Пирогов Н.Л., Рязанов А.А. Развитие системы мотивации и стимулирования персонала вагоноремонтных предприятий. - М.: Национальный институт бизнеса, 2015. - 136 с.
28. Разиньков П.И.Мотивационное развитие персонала предприятия: монография / П.И. Разиньков, О.П. Разинькова. Тверь: Тверской государственный технический университет, 2016. - 236 с.
29. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше? - Ростов н/Д: Феникс, 2014. - 238 с.
30. Самоукина Н. В. Настольная книга менеджера по персоналу: полное практическое руководство. - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 319 с.
31. Толочек В. А. Психология труда: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2016. - 480 с.
32. Трейси Б. Мотивация. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 144 с.
33. Тузиков А. Ф. Основы мотивации. Как работает наше мировозрение. - М.: ФЛИНТА: Наука, 2015. - 192 с.
34. Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера: Каучинг как метод управления персоналом. - 3-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 309 с.
35. Чалдини Р. Психология влияния. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2016. - 336 с.
36. Щербаков И. В. Мотивация экономической деятельности: институциональный подход: монография/И.В. Щербаков. - Самара: Изд-во СамНЦ РАН, 2015 - 208 с.
37. Эксакусто Т. В. Групповая психокоррекция: тренинги и ролевые игры, упражнения для личностного и профессионального развития. - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 254 с.
38. Фомичева А.Д. Значенеи мотивации в управлении современными организациями // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(25). URL: http://sibac.info/archive/economy/10(25).pdf (дата обращения: 07.11.2019)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Анкета по определению мотивационного профиля сотрудников

1. Мотивационный профиль^[3]

Выберете, пожалуйста, один из вариантов продолжения каждого утверждения. Отметьте его выделив или написав рядом «+».

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где...

а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

б) есть возможность выбора своего графика работы;

в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2. Я не хотел бы работать там, где...

а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;

б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;

г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3. Для меня важно, чтоб моя работа...

а) была связана со значительным разнообразием и переменами;

б) давала мне возможность работать с широким кругом людей;

в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;

г) давала мне возможность полноценно отдыхать.

4. Я полагаю, что не был бы очень заинтересован работой, которая...

а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;

б) едва ли была бы замечена другими людьми;

в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5. Работа мне нравится, если...

а) я четко представляю себе, что от меня требуется;

б) у меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают;

в) у меня хорошее вознаграждение и заработная плата;

г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6. Полагаю, что мне бы понравилось если...

а) были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;

б) у меня был бы очень хороший оклад;

в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовлетворение;

г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7. Я не считаю, что работа должна…

а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;

б) увлекать людей настолько, что они думают о ней после работы;

в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;

г) оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

8. Работа, приносящая удовлетворение…

а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;

б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

в) является полезной и значимой для общества;

г) позволяет мне проявлять творческий подход и экспериментировать с новыми идеями.

9. Важно, чтоб работа…

а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;

б) давала бы возможность для персонального роста и совершенствования;

в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;

г) позволяла бы оказывать влияние на других.

10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если…

а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;

б) оклад и вознаграждение не очень хорошие;

в) я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;

г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

11. Самой хорошей является такая работа, которая…

а) обеспечивает хорошие рабочие условия;

б) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;

в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;

г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если…

а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;

б) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;

в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;

г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

13. При определении служебных обязанностей важно…

а) получить гарантии, что переработок не будет;

б) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;

в) обеспечить условия для проявления работникам творческого потенциала;

г) обеспечить комфортность и чистоту места работы.

14. Вероятно, я не хочу работать там, где…

а) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;

б) не поощряются исследования и проявления научного любопытства;

в) очень мало контактов с широким кругом людей;

г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

15. Я был бы удовлетворен, если…

а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;

б) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;

в) мои достижения были бы оценены другими людьми;

г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

16. Работа меньше бы удовлетворяла бы меня, если…

а) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;

б) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;

в) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;

г) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

17. Я полагаю, что должность должна предоставлять…

а) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;

б) возможности распределять время на выполнение задания и отдыха;

в) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;

г) разнообразие, перемены и поощрения.

18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если…

а) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;

б) осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве;

в) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором работник мог бы профессионально расти;

г) не дала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.

19. Я хотел бы работать там, где…

а) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;

б) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;

в) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;

г) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.

20. Вряд ли я захотел бы работать там, где…

а) не существует разнообразия или перемен в работе;

б) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;

в) заработная плата не слишком высока;

г) условия работы недостаточно хорошие.

21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать:

а) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;

б) возможность проявлять креативность;

в) возможность встречаться с интересными людьми;

г) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

22. Работа не будет доставлять удовольствие, если…

а) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;

б) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;

в) работник не имеет возможности сравнить свою работу с работой других;

г) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.

23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне…

а) множество контактов с широким кругом интересных людей;

б) возможность установления и достижения целей;

в) возможность влиять на принятие решений;

г) высокий уровень заработной платы.

24. Я не думаю, что мне нравилось работать, если…

а) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;

б) мало шансов влиять на других людей;

в) мало возможностей для достижения поставленных целей;

г) при невозможности проявлять креативность и выдвигать новые идеи.

25. В процессе организации работы важно…

а) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;

б) создать условия для проявления работником самостоятельности;

в) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;

г) обеспечить человеку широкие возможности контактов с другими людьми.

26. Скорее всего, я не захотел бы работать там, где…

а) условия работы некомфортны, т.е. шумно или грязно и т.д.;

б) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;

в) работа не интересная или бесполезная;

г) работа рутинная и задания редко меняются.

27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда…

а) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;

б) существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;

в) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;

г) остаются силы и время на семью, спорт, увлечения;

28. Мне бы не понравилась работа, которая…

а) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;

б) не содержала бы в себе стимула к переменам;

в) со строго нормированным пропускным режимом;

г) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

29. Я бы проявил стремление работать там, где…

а) работа интересная и полезная;

б) за достойный вклад давали бы дополнительный отпуск;

в) меня окружали бы интересные люди;

г) я мог бы оказывать влияние на принятие решений.

30. Я не считаю, что работа должна…

а) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;

б) давать мало шансов на признание личных достижений работника;

в) мешать моей личной жизни;

г) состоять в основном из рутинных обязанностей.

31. Хорошо спланированная работа обязательно…

а) должна предусматривать достаточный набор льгот и множество надбавок;

б) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;

в) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;

г) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если…

а) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;

б) было бы мало возможностей для проявления креативности;

в) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;

г) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

33. Наиболее важными характеристиками должности являются…

а) возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;

б) важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;+

в) гибкий график работы;

г) наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Протокол теста «Мотивационный профиль»

Номер утверждения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

а

б

в

г

2

г

а

б

в

3

в

б

г

а

4

в

а

б

г

5

в

б

а

г

6

б

а

г

в

7

а

б

г

в

8

а

г

б

в

9

а

г

в

б

10

б

а

в

г

11

а

б

г

в

12

г

в

а

б

13

г

а

б

в

14

г

в

б

а

15

г

в

а

б

16

в

б

а

г

17

а

б

в

г

18

б

г

а

в

19

в

а

б

г

20

в

г

б

а

21

а

в

б

г

22

а

б

в

г

23

г

а

б

в

24

а

в

б

г

25

а

г

в

б

26

а

б

г

в

27

г

а

в

б

28

в

г

б

а

29

в

б

г

а

30

а

в

б

г

31

а

б

в

г

32

а

б

в

г

33

в

г

а

б

Итого

Приложение Б

Индекс факторов, влияющих на мотивацию персонала

банка за 2017 и 2018 годы.

	2017	2018
Рабочий график и условия труда	53,2	60,5
Система вознаграждения	54,0	63,5
Предоставляемые льготы для сотрудников	47,7	62,4
Организация рабочего процесса	50,0	55,3
Непосредственный руководитель	80,7	75,3
Имидж высшего руководства	53,1	63,9
Имидж Банка, его ценности и корпоративная культура	69,5	71,9
Рабочий коллектив	78,0	77,0
Карьерный рост и возможность самореализации	69,3	72,3
Уверенность в своей ценности для компании	57,8	57,6
Управление изменениями	-	60,7

1.1. Индексы фактора «рабочий график и условия труда».

	2017	2018
Рабочий график и условия труда	53,2	60,5
Мне удобно добираться до офиса	72,1	73,3
Мой рабочий график меня устраивает	66,6	73,0
Мое рабочее место комфортно и хорошо оборудовано	66,8	72,0
Работая в Сбербанке, мне удается находить баланс между работой и личной жизнью	51,2	59,0
Мне редко приходится работать сверх положенного времени	44,7	51,9

1.2. Индексы фактора «Непосредственный руководитель».

	2017	2018
Непосредственный руководитель	80,7	75,3
Я осведомлен, об основных критериях, по которым оценивается моя работа	77,0	80,9
Мой руководитель четко и своевременно обозначает мои задачи	80,3	80,5
Мой руководитель хорошо информирует меня об изменениях, которые затрагивают меня и мою работу	-	79,8
Мой руководитель постоянно предоставляет мне обратную связь	79,9	77,5
Мой руководитель публично признает мои успехи	80,2	74,9
Мой руководитель делиться со мной своим опытом	-	75,2
Мой руководитель развивает своих подчиненных	72,9	75,0
Мой руководитель помогает мне в развитии моей карьеры	-	72,3
Передо мной ставят амбициозные, но достижимые цели	65,1	74,5

1.3. - Индексы фактора «Рабочий коллектив».

	2017			2018
Рабочий коллектив	78,0			77,0
Внутри коллектива мы постоянно обмениваемся между собой информацией и знаниями	85			82,2
Выполняя работу, я могу рассчитывать на поддержку коллег	85			81,8
Мы открыто общаемся между собой и поддерживаем друг друга	82,4			81,2
В коллективе каждый отвечает за свой участок работ, зная, что это его вклад в достижение общей цели		81,3	81,3
В нашей команде мы умеем конструктивно разрешать конфликтные ситуации		-	79,1
В нашем коллективе принято устраивать совместные мероприятия во внерабочее время		69,6	72,6

1.4. - Индексы фактора «Льготы для сотрудников».

	2017	2018
Льготы для сотрудников	47,7	62,4
Банк предоставляет своим сотрудникам хорошие условия страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний	66,0	72,5
Банк заботиться о здоровье своих сотрудников	66,7	74,4
Меня привлекает социальный пакет (набор корпоративных льгот)	54,9	67,7
Банк предоставляет своим сотрудникам привлекательные условия Корпоративной пенсионной программы	52,4	62,8
Я доволен качеством ДМС	56,0	62,5
Банк предоставляет своим сотрудникам привлекательные условия льготного кредитования	39,6		50,8

1.5. - Индексы фактора «Организация рабочего процесса».

	2017	2018
Организация рабочего процесса	50,0	55,3
Рабочий процесс в моем подразделении организован эффективно	66,6	71,3
Банк привлекает для работы талантливых людей	57,9	65,8
В Банке четко распределяются задачи и обязанности между сотрудниками	55,8	63,5
Уровень информационных технологий в Банке позволяет выполнять работу эффективно	56,4	64,2
Банк постоянно упрощает и совершенствует рабочие процессы	56,0	63,1
Процесс принятия решений предполагает учет мнения и привлечение сотрудников	51,7	62,3
Решения в банке принимаются быстро и вовремя	46,8	58,8
Процесс согласования вопросов в Банке прост благодаря хорошо отлаженным процедурам	48,3	57,5

1.6. – Индексы фактора «Система вознаграждения».

	2017	2018
Система вознаграждения	54,0	63,5
Мне понятны правила выплаты ЗП и премий, а так же критерии, определяющие размер этих выплат	68,2	75,7
Мой доход, в т.ч. в части премирования, связан с результатами моей деятельности	65,4	72,7
У меня есть возможность влиять на мой доход	58,1	68,0
Моя работа оплачивается справедливо, по сравнению с другими сотрудниками, выполняющими похожую работу	58,3	66,9
Мой совокупный доход вполне конкурентоспособен для моего города в схожих должностях	57,5	66,8
Мой доход от работы в Банке в течение последнего года увеличился	47,8	60,0

1.7 - Индексы фактора «Имидж высшего руководства».

	2017		2018
Имидж высшего руководства	53,1		63,9
Руководство придерживается стратегии развития Банка	68,8		78,4
Руководство своевременно информирует о важных для сотрудника изменениях в Банке	66,3		66,1
Руководство Банка ставит перед сотрудниками понятные цели	62,2		72,1
Руководство Банка эффективно и компетентно	62,8		74,8
Руководство способствует созданию атмосферы сотрудничества и взаимопомощи		56,4		72,1
Руководство налаживает взаимодействие между подразделениями		58,9		69,3
Руководство хорошо осведомлено об основных проблемах в Банке		56,0		69,2
Руководство заинтересовано в благополучии своих сотрудников и учитывает их интересы		52,8		66,7

1.8. - Индексы фактора «Имидж Банка, его ценности и корпоративная культура»

	2017		2018
Имидж Банка, его ценности и корпоративная культура	69,5		71,9
Я уверен в надежности/финансовой устойчивости Банка		80,9		86,1
Я уверен в успехе Банка в будущем		77,4		83,6
Одним из основных положений стратегии Банка является ориентация на клиента		77,6		82,2
Банк оперативно реагирует на нужды клиентов, предлагая новые продукты и услуги		71,0		76,8
Сотрудники банка стремятся постоянному личностному и профессиональному развитию		-		76,0
В Банке принято брать ответственность на себя		-		69,8
В Банке принято, открыто говорить о существующих проблемах и признавать ошибки		-		69,6

1.9. - Индексы фактора «Карьерный рост и возможность самореализации»

	2017	2018
Карьерный рост и возможность самореализации	70,2	73
Я хорошо знаю, какие знания и компетенции мне надо развивать	78,4	76,9
Мне известны возможные пути моего карьерного роста	68,9	78,6
Банк предоставляет возможности профессионального обучения и развития, необходимые как в текущей работе, так и для дальнейшего роста	-	76,3
Я свободен в принятии решений в сфере своей ответственности	69,1	74,2
В банке я развиваюсь как личность	71,5	69,8
Я доволен развитием своей карьеры	63,2	62,2

1.10. - Индексы фактора «Уверенность в своей ценности для компании»

	2017	2018
Уверенность в своей ценности для компании	58,4	58,2
Я предлагаю идеи по поводу эффективной организации рабочего процесса	68,9	70,0
Я уверен, что не потеряю работу в ближайшее время	57,2	57,5
Я уверен в своем будущем в Банке	54,9	54,4
Я участвую в совершенствовании рабочих процессов Банка	58,7	59,5
Я могу влиять на управленческие решения, которые имеют отношение к моей работе	52,5	50,4

Приложение В

Сравнительная таблица индексов удовлетворённости и приверженности, показатели которых уменьшились в 2018 году по сравнению с 2017 годом.

Атрибут:	2017	2018	Уменьшение:
Мой руководитель публично признает мои успехи	80,2	74,9	5,3
Выполняя работу, я могу рассчитывать на поддержку коллег	85	81,8	3,2
Внутри коллектива мы постоянно обмениваемся между собой информацией и знаниями	85	82,2	2,8
Мой руководитель постоянно предоставляет мне обратную связь	79,9	77,5	2,4
Я могу влиять на управленческие решения, которые имеют отношение к моей работе	52,5	50,4	2,1
В банке я развиваюсь как личность	71,5	69,8	1,7
Я хорошо знаю, какие знания и компетенции мне надо развивать	78,4	76,9	1,5
Мы открыто общаемся между собой и поддерживаем друг друга	82,4	81,2	1,2
Я доволен развитием своей карьеры	63,2	62,2	1
Я уверен в своем будущем в Банке	54,9	54,4	0,5

1. Фомичева А.Д. Значенеи мотивации в управлении современными организациями // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(25). URL: http://sibac.info/archive/economy/10(25).pdf (дата обращения: 07.11.2019) ↑

2. Данная анкета была разработана организацией GFK Hay Group для ПАО Сбербанк ↑

3. Самоукина Н. В. Настольная книга менеджера по персоналу: полное практическое руководство. - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 319 с. ↑