Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ООО "Фольксваген Центр"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стабильная работа предприятия, выпуск продукции или оказание услуг, наибольшая прибыль достигается в случае эффективной деятельности всех структур производства, а особенно от работы членов трудового коллектива. Мотивация – это побудительная причина, повод для трактовки поведения, сосредоточенного на определённой цели, изменение которой может происходить в соответствии с всевозможными обстоятельствами, условиями, ситуациями. Эффективная работа бизнеса требует участие в производстве квалифицированных, ответственных, энергичных работников, руководства и менеджеров. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Актуальность работы заключается в том, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Объект исследования: ООО "Фольксваген Центр".

Предмет исследования: система мотивации труда персонала ООО "Фольксваген Центр".

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Фольксваген Центр».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность и содержание мотивации персонала,

- проанализировать методы мотивации персонала

- проанализировать существующую систему мотивации на предприятии;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Фольксваген Центр»;

- рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

При написании работы использовались следующие методы исследования: анализ, сравнение, обобщение.

Теоретическую и информационную базу исследования составляют работы российских экономистов, таких как Андруник А. П., Черданцев В. П., Тронина М. В., Астахова Т.А., Смирнова Н.К, Самарина О.Г., Соломанидина Т., Травин В.В., Цыпкин Ю.А., Шахова В.А., Шекшня С.В. и др., материалы периодической печати, законодательные и нормативные акты Правительства РФ, Банка России, ресурсы сети Internet.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы понятия мотивация, основные ее принципы и методы.

Во второй главе анализируется система мотивации ООО "Фольксваген Центр".

В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии, и рассчитывается их экономическая эффективность.

1. Теоретические аспекты мотивации труда персонала на предприятии

1.1. Сущность и понятие мотивации персонала предприятия

Конец ХХ и начало XXI вв. охарактеризовались всё возрастающей значимостью менеджмента, как науки управления, чему способствовали основательное изучение теории менеджмента и подготовка специалистов, работающих в данном направлении, анализ итогов и последствий, а также положительный опыт развития управленческих процессов зарубежных компаний.

При этом необходимо отметить, что процесс управления людьми, является самым сложным процессом любого коллектива, какой бы деятельностью он ни занимался. А мотивация труда персонала, в первую очередь, зависящая от характерных черт индивидуума, относится к главным направлениям деятельности менеджеров.

Рассмотрим понятие «мотивация» с точки зрения разных авторов. В.И. Кнорринг определял мотивацию, как «комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации» [3].

Современный экономический словарь трактует понятие «мотивация», как «внешнее и внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких – либо целей, наличие интереса к деятельности и способы его инициирования, побуждения» [8].

П.Стивен определяет мотивацию, как «готовность (желание) человека выполнять какую-то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность» [10, с. 56].

Следовательно, процесс мотивации связан с формированием мотива поведения. Мотив поведения – это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении [5, с. 135].

Мотивация, как готовность (желание) человека выполнять какую-то определенную работу, удовлетворяющую ту или иную его потребность (по П.Стивену) тесно связана с такими понятиями, как цель, стимулирование, потребность, деятельность. Мотивации персона на эффективную деятельность способствует знание менеджерами основ и механизмов мотивации людей.

Потребность - это надобность, нужда, требующая удовлетворения. В отношении человека – это более конкретная категория, которая предполагает осмысленное удовлетворение его основных ценностей: материальных, духовных, культурных и социальных, которые обладают способностью изменяться в зависимости от влияния различных факторов, как внутренних, так и внешних.

Мотив - это побудительная причина, повод, к какому – либо действию. Важной особенностью мотивации человека к трудовой деятельности является то, что она выступает как стимул к осознанному желанию индивидуума к труду. Так как потребность человека может быть удовлетворена различными способами в ходе всевозможных видов его деятельности, то мотив конкретно не определяет сущность, специфику и структуру деятельности человека. В этом месте цели его деятельности становятся объективными условиями жизнедеятельности.

Цели – это то, к чему стремятся, что надо осуществить, что выявляет объекты мотивации, потенциал и методы претворения в жизнь мотива и необходимых для конкретного человека условий его жизнедеятельности. Внутренние побуждения человека к осуществлению деятельности обусловлены категорией «мотив», а внешние факторы - категорией «стимул». Механизмом, позволяющим реализовать потребности индивидуума наиболее приемлемым для него способом - путем реализации своих способностей, является объединение стимулов и мотивов к труду.

Система мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их [15, с. 49].

Основными целями мотивации являются:

- комплектование предприятия необходимым составом сотрудников;

- выявление их потенциальных возможностей;

- сохранение штата работоспособных эффективных сотрудников.

Так как система мотивации персонала ещё достаточно не изучена и имеет множество негативных проявлений то в ходе её формирования на предприятии менеджерам необходимо учитывать множество факторов как внутренних, так и внешних.

К таким факторам, например, относятся: социально – психологическое состояние работников, их нужды и взгляды на жизнь, создавшийся морально – психологический климат в коллективе и т.д.

Для организации целенаправленной деятельности всего коллектива необходимо использовать как материальные, так и нематериальные формы мотивации и стимулирования персонала.

Основными элементами, формирующими систему мотивации персонала, используемыми в мировой практике, являются постоянные и переменные составляющие оплаты труда работников, а также ряд льгот и показателей нематериальной мотивации.

Постоянной частью мотивации труда работников, выплачиваемой независимо от полученных результатов, является должностной оклад. В зарубежных странах – это система грейдов (шкалы), идентичная разрядной сетке, чаще всего используемая в государственных учреждениях. Каждый грейд имеет свои объективные критерии, которые формируют чувство справедливости оплаты труда, так как предусматривают степень выполнение работником возложенных на него обязанностей.

При этом следует сказать, что данная система всё же является постоянной частью мотивации труда. В связи с чем, для мотивации высоких показателей производственной деятельности применяется система переменных вознаграждений, которая предусматривает премии, процентные выплаты, бонусы и пр.

Система переменных вознаграждений предусматривает установление вознаграждения сотрудника следующими способами:

- по решению, на усмотрение руководителя;

- на основе измерения основных показателей эффективности предприятия в зависимости от направлений деятельности и дальнейшего вычисления бонуса;

- на основе компетенций, т.е. опроса сотрудников о результатах работы друг друга.

Основой данного метода мотивации является формирование морально - психологического климата в коллективе, особое выделение и разъяснение норм и ценностей предприятия, пропаганда командного действия людей, имеющих единые цели и задачи.

Выполнение компонентов данного метода, как правило, гарантирует успех индивидуальных усилий единомышленников.

Большинство менеджеров, ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. Здесь приведен подробный перечень вариантов вознаграждения труда, специально адаптированный под российские реалии.

Рассматривая усилия российских компаний по работе с другими потребностями, можно отметить попытки заполнения потребности в социальной группе и причастности, а также потребности в уважении элементами корпоративной культуры, о природе которой также не всегда имеется ясное представление. Единственным моральным методом мотивации, традиционно используемым в России, является метод личного общения. По данным BKG «моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и пр.) перед лицом коллег [7, с. 16]. При этом фактор такого поощрения часто рассматривается как незначительный по сравнению с «главным» – отчислениями в фонд оплаты труда. Что же касается самореализации, то многие исследователи в области управления персоналом не рекомендуют заниматься ей. Во-первых, стремление к самореализации для работников означает карьерный рост, курсы квалификации, дополнительное образование и другие ресурсоемкие мероприятия. Компания занимается бизнесом. И даже если пытаться утолять жажду сотрудника в тренингах, не имея внутри компании возможностей для реализации приобретенных умений, можно вскоре расстаться с ценным кадром, увидевшим перспективы в другом месте, а вместе с ним и со своими инвестициями. Еще одно явление, вид которого может принимать потребность в самореализации, называется творчеством. Но на практике активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель [17, c. 99].

1.2. Методы мотивации персонала

Индивидуальные особенности каждого сотрудника, их пожелания и стремления играют важную роль в эффективности работы системы мотивации в целом по предприятию. Определение степени участия в производственной деятельности каждого человека для предоставления ему справедливых поощрительных денежных выплат является в настоящее время особенно важной, т.к. оказывает влияние на производительность труда, на достижение конечных целей, на морально - психологический климат в коллективе, а в конечном итоге на уровень благосостояния сотрудников в целом.

Сейчас разработано и используется большое разнообразие методов мотивации персонала, как материальных, так и нематериальных.

К материальным стимулам сотрудников относятся [12, c. 89]:

- использование бесплатных обедов;

- улучшение и совершенствование условий труда (компьютеризация производственных процессов, оборудование рабочих мест удобным оборудованием, средствами и предметами труда, и пр.);

- создание безопасных условий труда, т.е. обеспечение охраны труда и соблюдение требований техники безопасности;

- предоставление возможности получения беспроцентной ссуды для улучшения жилищно–бытовых условий, лечения, обучения сотрудников и членов их семей;

- организация профессионального обучения, переобучения, повышения квалификационного уровня, тренингов и семинаров для профессионального роста, продвижения по служебной лестнице, в том числе и на бесплатной основе;

- приобретение бесплатных путёвок (или с частичной их оплатой) для отдыха и оздоровления сотрудникам и членам их семей;

- обеспечение медицинского сопровождения трудовой деятельности, в том числе и медицинским страхованием;

- частичная или полная компенсация затрат на проезд автомобильным транспортом на работу и с работы;

- оплата лимитированного пользования сотовой связью;

- оказание безвозмездной помощи по случаю торжественных дат, трагических событий;

- поздравление с вручением ценных подарков по случаю торжественных дат, профессиональных праздников и пр.;

- выделение подарочных сертификатов, дающих возможность работнику без оплаты приобретать товары и пользоваться различными вилами услуг.

Особое значение имеют естественные денежные выплаты под различными предлогами: начисление бонусов за достигнутые производственные показатели, что достаточно эффективно стимулирует работников на качественную, производительную деятельность; премиальные выплаты за новаторские предложения, по итогам работы за определённый период (месяц, квартал, год); премии опытным работникам за «выслугу лет»; денежные вознаграждения за победу в соревновании, за лидерство и пр. Сотрудник наяву видит, что установленного предела в размере заработной платы нет, что даёт ему собственное усердие, старание, способности, что его уровень благосостояния в большей мере зависит только от него.

К нематериальным стимулам сотрудников относятся:

- своевременная похвала работников, благодарность за труд по какому- то случаю.

Лучший результат даёт публичная похвала за всевозможные результаты труда, в присутствии коллег или вынесение благодарности в письменном виде с демонстрацией данного решения руководства на специальном стенде, признание заслуг работника с использованием статей, очерков в газете, журнале, местном радио и телевизионных новостях [16, c. 605];

- подготовка и введение в действие корпоративных правил: (миссия, философия, корпоративная культура).

Часто, особенно в больших компаниях, корпорациях, или предприятиях, выпускающих полуфабрикаты, рабочие не знают истинного направления их деятельности или деятельности других отделов, цехов, подразделений, какая продукция выпускается, какова её роль в совокупном производстве предприятия, роль предприятия в экономике региона, страны и т.д. В целях устранения неосведомленности работников в их миссии, необходимо при проведении вводного инструктажа при приёме на работу знакомить их с производственным процессом, его значением в хозяйственном развитии региона и национальной экономике. Каждый работник должен знать, чем занимается компания, какую продукцию выпускает, где она используется, каковы текущие и перспективные планы компании, какие цели и задачи стоят перед всем коллективом и в частности перед каждым работником. Некоторые компании, имеющие достаточные средства на рекламу, изготавливают рекламные проспекты о своём производстве, которые также служат «путеводителем» для персонала при знакомстве их с миссией, философией, корпоративной культурой компании;

- систематическое информирование работников своего предприятия, а также жителей региона с использованием СМИ, корпоративного печатного издания (газета, памятка, брошюра) о результатах деятельности предприятия и особоотличившихся сотрудниках, о перспективных целях, задачах, а также проблемах. Гласность, прозрачность работы предприятия повышает престиж работников, повышает чувство сопричастности к результатам его деятельности. А проблемы, неудачи, провалы, выставленные на всеобщее обозрение, только активизируют и инициируют работников на их скорейшее устранение;

- воспитание ощущения сопричастности всего персонала к коллективному делу.

Обеспечение сопричастности каждого сотрудника к деятельности компании, значимости каждого в общем деле обеспечивается необходимостью привлечения всех сотрудников к решению общих задач. Большинство членов коллектива сопереживают неудачам своего коллектива и могут предложить неординарные выходы, идеи из создавшейся ситуации, которые, в некоторых случаях могут быть полезными, а некоторые – ошибочными [19, c. 140]. В связи с этим, руководству компании для нахождения эффективных путей выхода из создавшейся ситуации, а также для укрепления чувства причастности сотрудников к общему делу, следует выносить на обсуждение коллектива вопросы общего характера, прислушиваться к мнению каждого работника, принимая дельные предложения и тактично «отсеивая» ошибочные. Оптимальные предложения необходимо поощрять путём денежного вознаграждения, публичного признания, присвоения звания «Лучший рационализатор, Лучший новатор»;

К таким льготам относится оплата нерабочего времени сотрудника, обусловленного следующими факторами: обучение с отрывом от производства; оплата отпусков родителям, имеющим детей в возрасте до 3-х лет; оплата перерывов в работе, связанных с необходимостью кормления грудного ребёнка; оплата времени очередных отпусков, перерывов на обед, праздничных дней; установление сокращённой продолжительности рабочего времени для пенсионеров, работников, имеющих хронические заболевания; установление неполной рабочей недели, гибкого графика и пр.;

- организация совместного проведения (празднования) важных событий в жизни компании, торжественных дней, профессиональных праздников и пр.

Данные корпоративные мероприятия способствуют формированию дружного коллектива, образованию у сотрудников чувства заботы со стороны руководителей, снимают напряжение, взаимное недопонимание и пр.;

- использование мер быстрой адаптации для вновь принятых работников.

Быстрой адаптации, вхождению в коллектив, а значит и достижению положительных результатов в работе новичков, способствует знакомство их при трудоустройстве с историей и результатами компании, её ролью в экономике региона и страны, значением продукции, выпускаемой на данном предприятии, а также целями и задачами, стоящими перед компанией, перспективными планами [18, c.169]. Особое значение имеет раскрытие перспектив, которые ожидают самого новичка;

- использованием в одежде, на пишущих принадлежностях, на транспортных средствах компании её логотипов; фирменной спецодежды, знаков, сувениров и т.д.;

- пресекание негативных слухов и домыслов о компании, её менеджерах и сотрудниках, деятельности компании. Иногда можно наблюдать картину, когда сотрудники компании распускают слухи о коллегах, руководстве, об ожидаемых их катаклизмах. Такие закулисные «войны» дезорганизуют коллектив, способствуют нарушениям трудовой и технологической дисциплинам, срывают планы компании. В связи с этим менеджерам всех уровней необходимо пресекать такие негативные проявления путём максимизации гласности, прозрачности всех результатов в работе компании, как положительных, так и отрицательных, всех нововведениях и изменениях (в том числе и кадровых), которые ожидают сотрудников и компанию в целом, использовать для этого корпоративные печатные издания, средства внутренней громкой свиязи, местные СМИ.

Вывод по 1 главе

Таким образом, правильная мотивация человека на достижение целей обуславливает максимально эффективное использование кадрового потенциала в современном менеджменте. Также менеджерам предприятия необходимо помнить, что мотивационные стимулы эффективны только при условии их регулярного совокупного использования и обязательного, при этом, учёта личностных потребностей работника и индивидуальных особенностей его характера.

Российские предприятия не вполне эффективно используют существующий потенциал в области мотивации сотрудников. Применяемые на российских предприятиях методы малоэффективны, в силу значительного перевеса материальных стимулов над моральными стимулами. Кроме этого, и материальное стимулирование не идеально, такое как: выплата премий и бонусов, соотношений окладов и премий. Также, нет единой системы материального стимулирования, каждое предприятие решает данную проблему индивидуально. Таким образом, необходимо предоставить работникам возможность для развития личности сотрудника и большее внимание уделять методам морального стимулирования.

2. Исследование системы мотивации труда персонала в ООО "Фольксваген Центр"

2.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью "Фольксваген Центр". (ООО "ФЦ").

ООО "ФЦ" получило статус официального дилера "Фольскваген" весной 2009 года. ООО "ФЦ" – это коммерческо-посредническое предприятие, занимающееся продажей и обслуживанием продукции Фольскваген с целью приобретения статуса надежного партнера ООО "Фольскваген Карс" для продвижения автомобилей Фольскваген на российском рынке.

Отношения Общества с его работниками регулируется законодательством Российской Федерации о труде и заключенными с работниками трудовыми договорами.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

  • Торговля автотранспортными средствами (продажа автомобилей со склада в городе и на заказ в индивидуальной комплектации).
  • Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств.
  • Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.
  • Розничная торговля моторным топливом.
  • Торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями.
  • Техническое обслуживание и ремонт мотоциклов.
  • Иные виды деятельности, не противоречащие законодательству Российской Федерации.

Вся деятельность компании будь то управление, продажи, сервис или что-то другое основывается на всеобщей эффективности и непрерывном совершенствовании.

Организационная структура организации – это совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы. Организационная структура ООО «ФЦ» представлена в приложении.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом. Организационная структура предприятия ООО «ФЦ» относится к линейно-функциональному типу и характеризуется ярко выраженными вертикальны­ми и слабыми горизонтальными связями. Организационная структура организации и его штатное расписание утверждаются Отделом управления персонала и генеральным директором организации в Положении об организационной структуре. Организационная система организации имеет сложную структуру: каждый субъект управления данной организационной системы может рассматриваться одновременно и как объект управления.

2.2. Оценка деятельности персонала

Проанализируем фонд оплаты труда ООО «ФЦ» за 2016 - 2018 гг. Для начисления заработной платы отдела продаж используется комиссионная система оплаты труда с применением минимального оклада. При такой системе оплаты труда устанавливается минимальный оклад и процент от выручки.

Таблица 1

Структура заработной платы сотрудников ООО «ФЦ»

2016

2017

2018

тыс. руб.

удельный вес, %

тыс. руб.

удельный вес, %

тыс. руб.

удельный вес, %

Заработная плата отдела продаж

4688,46

29

6838,12

32

8703,60

33

Заработная плата других отделов

11479,94

71

14530,28

68

17672,43

67

Заработная плата всех сотрудников

16168,40

100

21368,40

100

26376,03

100

Заработная плата всех сотрудников увеличилась с 16168,40 тыс. руб. в 2016 г. до 26376,03 тыс. руб. в 2018 г. (Таблица 1). В структуре ФОТ всех сотрудников заработная плата отдела продаж составляет меньшую часть, чем заработная плата сотрудников других отделов, находящихся на повременно-премиальной системе оплаты труда. В среднем соотношение практически не менялось: ФОТ отдела продаж составлял от 29 до 33%, а ФОТ сотрудников других отделов – 68-71%. Заработная плата отдела продаж увеличилась с 4688,46 тыс. руб. в 2016 г. до 8703,60 тыс. руб. в 2018 г. В 2016-2018 гг. очевидно увеличение доли заработной платы отдела продаж в структуре заработной платы всех сотрудников. Это объясняется некоторыми изменениями в штатном расписании для улучшения финансового состояния компании. Заработная плата сотрудников остальных отделов составила в 2016 г. 11479,94 тыс. руб. (71%), а к 2018 г. увеличилась до 17672,43 тыс. руб. (67%).

Таблица 2

Заработная плата персонала и ее удельный вес в структуре издержек обращения ООО «ФЦ»

Показатель

2016

2017

2018

тыс. руб.

удельный вес, %

тыс. руб.

удельный вес, %

тыс. руб.

удельный вес, %

Расходы на оплату труда

16168,4

21

21368,4

23

26376,03

20

Итого

76992,4

100

101754,3

100

125600,1

100

В структуре издержек заработная плата составляет небольшую часть. С 2016 г. она постепенно уменьшалась с 21% (16168,4 тыс. руб.) до 20% (26376,03 тыс. руб.) в 2018 г. (таблица 2).

В ООО "ФЦ" имеется 7 подразделений: отдел продаж, станция технического обслуживания, отдел маркетинга и связям с общественностью, бухгалтерия, отдел кадров, хозяйственный отдел, IT отдел.

Рассчитаем показатель эффективности производительности труда, выработку, который определяется как отношение произведенной продукции или оказанных услуг в денежных единицах (ТО.) к среднесписочной численности работающих (Ч) или рабочих.

В = ТО /Ч (1)

В (2018) = 341 224 / 59 = 5 783,46 тыс. руб./чел.

Таблица 3

Показатели эффективности труда в 2016-2018 г.г.

Показатель

2016

2017

2018

Товарооборот, тыс. руб.

312 081

321 044

341 224

Численность, чел.

56

59

59

Выработка, тыс.руб./чел.

5 572,88

5 441,42

5 783,46

Из данных расчетов видно, что произошло повышение эффективности труда. Этот показатель вырос в период 2016 - 2018 г.г. с 5 572,88 тыс. руб. до 5 783,46 тыс. руб. На динамику выработки повлияли два фактора: увеличение количества персонала и рост товарооборота компании (Таблица 3)..

Рост численности персонала не привел к значительным изменениям выработки, в то время как произошло значительное увеличение товарооборота предприятия. Это вызвано двумя факторами: ростом спроса на предлагаемые автомобили и увеличением цен. Так, в 2016 году в среднем в месяц компания продавала 10 автомобилей по средней цене 850 тыс. руб., а в 2018 эти показатели увеличились до 12 автомобилей в месяц и 1 000 тыс. руб.

Это говорит о том, что на данном предприятии незначительные темпы прироста объема продаж и значительный рост цен на предлагаемую продукцию.

2.3. Анализ существующей системы мотивации труда

Каждый сотрудник организации при подписании договора на трудоустройство обязан ознакомится с Положением о мотивации и Положением о персонале, где регламентируются условия и порядок оплаты труда и основные рычаги стимулирования персонала.

Положение вводится в целях усиления воздействия материального стимулирования работников, направленных на выполнение стратегических и повседневных задач, целей предприятия.

Фонд оплаты труда структурных подразделений организации ООО «ФЦ» формируется по результатам хозяйственной деятельности, и состоит из следующих частей:

  • Основной, постоянной части.
  • Переменной части, зависящей от результатов труда работника.

Основная, постоянная часть оплаты труда включат в себя:

  • Заработную плату, начисленную работникам за выполненную работу или оказанные услуги по тарифным ставкам и окладам, согласно штатному расписанию, пропорционально отработанному времени.
  • Доплаты и (или) надбавки к тарифным ставкам и окладам (ДНосн.).

Расчет основной, постоянной (базовой) части оплаты труда (БОТ) работникам предприятия, производится по формуле [21, c. 139]:

БОТ = ЧТС * Количество отработанных часов. + ДНосн. (2)

Переменная часть оплаты труда на предприятии состоит из:

  • Доплат и (или) надбавок к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий (должностей) и расширение зоны обслуживания; за работу в ночное время и праздничные дни, в случае, если они не выпадают на рабочие смены; за возложенные дополнительные обязанности на работников в период отсутствия, болезни, отпуска, командировки другого работника.
  • Дополнительной переменной части, утверждаемая руководством предприятия (ДПЧ) – доплата и надбавки за профессиональное мастерство и за индивидуальные результаты работы
  • Премии (П).

Работнику, исполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей другого работника. Указанная доплата выплачивается в течение всего периода исполнения обязанностей временно отсутствующего работника.

В организации устанавливаются следующие виды надбавок: при персональных праздниках: дни рождения; рождение ребенка; свадьба. Также надбавка выплачивается при утере близкого родственника.

В ООО «ФЦ» также предполагаются выплаты различных премий, таких как:

  • Премия за соблюдение техники безопасности выплачивается ежегодно работникам, не допустившим в течение года нарушений техники безопасности.
  • Премия за самые высокие показатели в ходе проверок (ревизии, аттестации, аудит, инвентаризация) в отделе.
  • Премия за экономию выплачивается сотруднику за сокращение постоянных, переменных, либо разовых.

Сумма, отведенная на премии в периоде, не должна превышать сумму вычетов, взысканий и штрафов за тот же период.

Переменная часть оплаты труда рассчитывается по формуле [21, c. 141]:

ПЧОТ = ДНпер. + ДПЧ + П (3)

Переменная часть (ПЧОТ) начисляется по результатам работы предприятия в целом, структурного подразделения за месяц или в рамках образованного фонда оплаты труда подразделения и утверждается директором предприятия. Размер переменной части оплаты труда отдельным работникам может быть увеличен или уменьшен по решению руководства предприятия, как в процентном соотношении, так и в суммарном выражении.

Нарушения, снижающие переменную часть оплаты труда, зависящую от результатов труда работников предприятия: опоздание на работу, совещания, а также прогулы; выполнение некачественных видов работ или оказанных услуг; несоблюдение сроков отгрузки оплаченной продукции; использование не в служебных целях оргтехники; в случае неисполнения в срок официального поручения руководства; за выход на работу в нетрезвом виде; за курение в помещениях дилерского центра; за неопрятный вид.

Общий размер всех удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20 %, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, – 50 % должностного оклада, причитающейся работнику. В отдельных случаях, установленных законодательством РФ, размер удержаний из должностного оклада не может превышать 70 %. Не допускаются удержания из выплат, на которые в соответствии с федеральным законом не обращается взыскание. Также не допускается удержание из доплат и премий.

Таким образом, размер оплаты труда равен [21, c. 141]:

Размер оплаты труда = БОТ + ПЧОТ – ВШ (4)

Выплата заработной платы производится в денежной форме. Заработная плата выплачивается в качестве авансовой части заработной платы 1 числа месяца, следующего за расчетным месяцем, и, оставшуюся часть в качестве основной части заработной платы 15 числа месяца следующего за расчетным месяцем. Авансовая часть составляет 80 % должностного оклада. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

Понимая актуальность и значение мотивации персонала, руководство дилерского центра ООО «ФЦ» активно используют различные виды мотивации управленческих работников. Так, зная потребность работников в уважении, руководство удовлетворяет их, предлагая им работу более содержательную, которая позволяет им проявить себя как специалистов. По результатам работы руководство информирует и оценивает работников. К другим нематериальным вознаграждениям относятся:

  • Проведение коллективных мероприятий (боулинг, бильярд, картинг, пейнтбол), при перевыполнении годового плана. Окончательное решение принимается генеральным директором и озвучивается на ежеквартальном совещании.
  • При перевыполнении квартальных планов в качестве нематериального поощрения генеральным директором может быть выбрано одно из коллективных мероприятий (поход в ресторан, выезд на природу, выходные на базе отдыха и т.д.).
  • В целях повышения уровня компетентности сотрудников руководители обеспечивают им профессиональное обучение и переподготовку, а по результатам работы создают условия для продвижения по служебной лестнице. Следовательно, важным мотивом повышения эффективности работы является продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Выводы по главе 2

В системе мотивации дилерского центра можно выделить ряд недостатков, которые необходимо устранить. К таковым недостаткам относятся:

1. Неэффективная система мотивации специалистов по продаже автомобилей;

2. Неэффективная система мотивации по продажам автомобилей прошлого модельного года;

3. В расчетной методике для специалистов отдела продаж и специалиста по работе с корпоративными клиентами не учитываются качественные показатели работы;

4. Неэффективен тип методики с постоянной расчетной базой. В связи с тем, что работники, которые, попадают под данную категорию, знают, что они получат фиксированный размер переменной части труда они не заинтересованы в наиболее качественной и результативной работе. Следовательно, к данным работникам применяется неэффективная система мотивации;

5. Разработано и предложено мало нематериальных стимулов, которые являются неотъемлемым элементов эффективной мотивации труда.

3. Совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО "Фольксваген Центр"

3.1. Разработка предложений по формированию системы мотивации труда персонала

Результаты изучения и анализа мотивации труда работников в ООО «ФЦ» позволяют предложить отдельные направления по дальнейшему совершенствованию мотивации их труда, поскольку на трудовую мотивацию влияют различные стимулы, основным из которых является заработная плата, а система мотивации и стимулирования должна быть в постоянном развитии.

Постоянная часть заработной платы (в рамках как тарифной, так и бестарифной систем) является базисом любой системы общего вознаграждения. При тарифной системе разработка схем должностных окладов и тарифных сеток представляет собой выстраивание для организации иерархии должностей и рабочих мест с точки зрения ценности выполняемых "пучков функций", отвечая при этом на два фундаментальных вопроса: "Почему в организации одни должностные функции оплачиваются выше, чем другие?" и "Каков справедливый размер оплаты труда?"

В дилерском центре "Фольскваген" средний заработок менеджера по продажам составляет 60 тыс. руб. в месяц, из которых только 16,8 тыс. руб. составляет оклад, т.е. 28% от зарплаты. Остальная же часть приходится на доплаты, премии и бонусы. Для персонала важна стабильность и уверенность в завтрашнем дне. При окладе в 16,8 тыс. руб. голова работника забита вопросами "А что, если продаж в этом месяце не будет? Как мне прожить на 17 тыс. руб.?". Появляется неуверенность в своих силах, производительность труда падает.

Предлагается установить оклады на уровне 50% от суммы заработка, что для менеджера по продажам будет составлять около 32,5 тыс. руб.

Это касается сотрудников, непосредственно формирующих прибыль организации, т.е. работающих на таких должностях, как: продавец-консультант; менеджер по корпоративным клиентам; менеджер по продажам запчастей; диагност; механик; колорист; маляр; жестянщик.

Что касается руководителей подразделений, в структуре их заработной платы оклад будет занимать также 50%. Как известно, руководители подразделений лично не участвуют в формировании прибыли дилерского центра, так как не продают автомобили, запасные части, аксессуары и не выполняют ремонт машин самолично, но именно они отвечают за качественную и производительную работу своего отдела, тем самым косвенно формируют прибыль всей организации. Остальную же часть в структуре заработной платы будут занимать бонусы, премии и доплаты.

Для персонала, не участвующего в распределении прибыли организации (HR-менеджер, сотрудники бухгалтерии, отдела маркетинга и хозяйственного отдела), установить оклад 80% от зарплаты, так как бонусы и премии у них значительно ниже и не зависят от прибыли компании за текущий месяц.

Фиксированный оклад также обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников.

Текучесть кадров является серьезной проблемой на любом предприятии, ООО "ФЦ" - не исключение. Уходят не только сами люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец - информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы. Уйти специалисты могут только к конкурентам, если не будут менять профессию, это значит, что конкуренты усилятся и компании нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это - расходы. Поэтому один из основных принципов оплаты труда заключается в том, что уровень оплаты труда ведущих специалистов, да и всего персонала должен быть несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров.

На предприятии ООО "ФЦ" размеры заработной платы были установлены в период регистрации Общества в ноябре 2010 г. и с тех пор индексации не проводились. Предлагается раз в два года индексировать заработную плату с учетом инфляции. Также установить повышающий коэффициент при регулярном выполнении и перевыполнении планов, при повышении квалификации, добросовестной работе. При этом каждый сотрудник будет знать, что его заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и так далее. И каждые пять лет он будет получать на столько-то больше, оставаясь в той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице.

2. В действующей системе оплаты труда продавцы-консультанты получают фиксированный бонус за продажу одного автомобиля в размере 6 000 рублей.

Продавцы-консультанты предпочитают предлагать клиентам автомобили нового модельного года, так как они как новинки продаются лучше. Таким образом, автомобили прошлого модельного года застаиваются, так как продавцы-консультанты не мотивированны делать на них акцент. Соответственно, чем дольше машины простаивают, тем сложнее их продать.

Также в связи с фиксированным бонусом за продажу автомобиля, продавцы-консультанты не мотивированы предлагать клиентам дилерского центра более сложную, более дорогую комплектацию автомобиля.

Исходя из этого, предлагается отменить фиксированный бонус и установить процент от продажи, дифференцированный, с учетом сложности продажи того или иного автомобиля доплачивать 0,3% от стоимости проданного автомобиля свежего модельного ряда, и 0,5% за продажу автомобиля более старых моделей. Также предлагается ввести поощрительный бонус для сотрудника, привлекшего клиента в дилерский центр, непосредственно способствующего продаже автомобиля. В системе мотивации компании подобный бонус отсутствует. Таким образом, кроме продавцов-консультантов, другие сотрудники не мотивированы в продаже автомобилей и рекламировании дилерского центра. При наличии такого бонуса в системе мотивации, любой сотрудник дилерского центра будет мотивирован активно рекламировать автомобили Фольскваген своим друзьям и знакомым, способствовать повышению объема продаж. Если сотрудник поспособствовал продаже автомобиля (клиент сослался на него при оформлении покупки), предлагается распределение бонуса между продавцом-консультантом и сотрудником, привлекшим клиента в пропорции 70% бонуса от проданного автомобиля получает менеджер по продажам, 30% - сотрудник, привлекший клиента в дилерский центр. Это повысит корпоративный дух и увеличит заинтересованность в продажах всех сотрудников центра.

Бонусы предлагается выплачивать раз в квартал.

3. В дилерском центре в премировании персонала предлагается сделать акцент на сотрудников, не участвующих в распределении прибыли.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах), - бухгалтер, кассир, работник отдела кадров, сотрудники отдела маркетинга. Оплата труда этого персонала состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей частей 80% к 20%. Может применяться премирование за своевременную и качественную подготовку квартальной и годовой отчетностей, сдачу баланса, за отсутствие санкций со стороны государственных проверяющих органов, активное участие и большой вклад в реализацию проектов, за разработку, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на минимизацию налогообложения, за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства, причем размер премии фиксирован в виде процента от гарантированного оклада, в размере 10%. Оценивает работу и принимает решение о премировании руководитель организации.

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы – уборщики, дворники, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (системный администратор, администратор отдела продаж). Этим сотрудникам обычно платят фиксированные оклады. При положительных результатах деятельности всей фирмы, а также при отсутствии жалоб персонала на работу вспомогательного персонала предлагается применять премирование, причем эта премия устанавливается в виде процента от оклада, в размере 20%. Решение о премировании принимает руководитель компании, работу оценивает каждый сотрудник компании.

Основной производственный персонал сервисных цехов - механики разных специальностей, приемщики, сервис-менеджеры. Предлагается комиссионная оплата труда сотрудникам станции технического обслуживания – платят фиксированный процент, до 40% от выручки за стоимость работ по ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период, и рассчитывается заработная плата каждого сотрудника СТО. Таким образом, им платят только за реальную работу. Требует минимум контроля, так как они заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее. Оплата приемщиков должна быть направлена на стимулирование труда этого очень важного сотрудника. Считается, что его заработок должен быть достойным для лиц, ответственных за обеспечение постоянной загрузки сервисной службы заказами, профессиональных и обаятельных, способных предотвратить недовольство клиентов — они же сдают машину в ремонт не в лучшем настроении. Оплата должна обеспечивать конкурентоспособный уровень дохода приемщиков и быть стимулирующей. Помимо фиксированного оклада должен быть стимул для превышения минимального уровня. Этот стимул обычно выражен в фиксированном проценте от всего, реализованного по ремонтному заказу. Важно, чтобы запасные части и принадлежности тоже входили в общую базу для начисления процента. Предлагается установить премию в размере 3% от суммы заказов. Что касается премий за выполнение и перевыполнение планов, предлагается ввести такую систему поощрений, при которой, дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. План продаж должен быть установлен не на завышенном уровне, а на реальном. Завышенный план приводит к тому, что сотрудники понимают, что нужного показателя они не достигнут никогда, и перестают стараться вообще, угасает любая мотивация. Размер премии зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада.

Также предлагается раз в квартал выплачивать премию в размере однократной величины оклада при 100% качестве выполнения своих обязанностей. В результате работник испытывает внутренне чувство достижения результата, которое проявляется в получении положительных эмоций от выполнения работы, получает моральное и материальное вознаграждение. И, как следствие качественного выполнения своих обязанностей, растет и прибыль дилерского центра. В качестве нематериальных стимулов необходимо использовать социальные льготы: компенсация на питание, предоставление мобильной связи, служебный автомобиль, бесплатный Internet, компенсация на проезд. Рассмотрим порядок предоставления данных социальных льгот более подробно:

  1. Компенсация на питание. Дилерский центр предоставляет субсидию на обед в размере 60 % , при условии, если работник обедает в дилерском центре. Это позволит, во – первых, экономить время, затраченное на обед и во – вторых, избегать проблемы долгого отсутствия работника на рабочем месте.
  2. Мобильная связь. Предоставляется только генеральному директору и руководителям отделов. Ежемесячно выделяется сумма в размере 1 500 рублей генеральному директору и 1 000 рублей руководителям отделов. В случае превышения данной суммы над выделяемой суммой, сотрудник « несет « личные расходы.
  3. Служебный автомобиль. Предоставляется сотрудникам дилерского центра для поездки в служебных целях. Перед поездкой сотрудник пишет заявление, где указывает цель поездки, дату и время. Ключ от служебного автомобиля находится у администратора отдела продаж. Администратор заполняет журнал, где указывает ФИО сотрудника, время и дату, ставится личная подпись работника дилерского центра, который пользуется служебным автомобилем.
  4. Internet. Бесплатно предоставляется интернет – трафик объемом 200 Мб. Сумма, на которую превышен данный лимит, вычитается из заработной платы сотрудников дилерского центра.
  5. Компенсация на проезд. Дилерский центр предоставляет транспорт для работников дилерского центра, в целях бесплатной доставки до дома.
  6. Подведение итогов за месяц. Каждый месяц, руководитель проводит итоговое собрание, где угощает своих подчиненных чем-нибудь вкусным (торт, пицца, фрукты и т.п.). Подводятся итоги за прошедший месяц. Лучшие менеджеры, по итогам прошлого месяца, награждаются заслуженной звездой с надписью «лучший сотрудник месяца».

3.2. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала

Рассчитаем экономическую эффективность предлагаемых мероприятий. Для этого рассчитаем фонд оплаты труда после реализации мероприятий и показатель эффективности труда – выработку.

Фонд оплаты труда всех категорий персонала состоит из 2 частей – постоянной составляющей (оклада) и надбавки.

Рассчитаем размер постоянной и переменной частей заработной платы (Таблица 4 и 5).

Таблица 4

Постоянная часть оплаты труда

Должность

Численность персонала

Оклад в месяц, руб.

Постоянная часть заработной платы, руб./год

Директор по продажам

1

42500

510000

Продавец -консультант

2

32500

390000

Логист

1

35000

420000

Специалист по предпродажной подготовке

1

37500

450000

Администратор

2

36250

435000

Менеджер по работе с корпоративными клиентами

1

40000

480000

Специалист по продажам

1

38750

465000

Менеджер отдела маркетинга

1

45000

540000

Специалист по точке зрения клиента

1

50000

600000

Веб-координатор

1

53750

645000

Мастер слесарного цеха

1

27500

330000

Диагност

2

33750

405000

Механик

10

20000

240000

Ученик механика

6

15000

180000

Мастер экспресс-цеха

1

30000

360000

Подборщик

1

25000

300000

Колорист

1

22500

270000

Маляр

1

23750

285000

Жестянщик

1

20000

240000

Менеджер по гарантии

1

38750

465000

Локальный тренер

1

35000

420000

Сервисный консультант

1

43750

525000

Продавец отдела запасных частей.

2

40000

480000

Менеджер отдела запасных частей

1

42500

510000

HR-менеджер

1

55000

660000

Менеджер IT -отдела

1

50000

600000

Системный администратор

1

40000

480000

Главный бухгалтер

1

60000

720000

Кассир

2

47500

570000

Бухгалтер

4

55000

660000

Генеральный директор

1

62500

750000

Заведующий хозяйственной частью

1

40000

480000

Уборщица

1

20000

240000

Дворник

1

25000

300000

Итого

56

1283750

15405000

Таблица 5

Переменная часть оплаты труда после проведения мероприятий по оптимизации системы оплаты труда

Должность

Численность персонала

Размер премии сотрудника в месяц, руб.

Переменная часть заработной платы, руб./год

Директор по продажам

1

42500

510000

Продавец - консультант

2

32500

390000

Логист

1

35000

420000

Специалист по предпродажной подготовке

1

37500

450000

Администратор

2

35000

420000

Менеджер по работе с корпоративными клиентами

1

40000

480000

Специалист по продажам

1

38750

465000

Менеджер отдела маркетинга

1

11250

135000

Специалист по точке зрения клиента

1

12500

150000

Веб-координатор

1

13500

162000

Мастер слесарного цеха

1

27500

330000

Диагност

2

33750

405000

Механик

10

20000

240000

Ученик механика

6

15000

180000

Мастер экспресс-цеха

1

30000

360000

Подборщик

1

25000

300000

Колорист

1

22500

270000

Маляр

1

23750

285000

Жестянщик

1

20000

240000

Менеджер по гарантии

1

38750

465000

Локальный тренер

1

8750

105000

Сервисный консультант

1

12000

144000

Продавец отдела запасных частей

2

40000

480000

Менеджер отдела запасных частей

1

42500

510000

HR-менеджер

1

13750

165000

Менеджер IT -отдела

1

12500

150000

Системный администратор

1

10000

120000

Главный бухгалтер

1

15000

180000

Кассир

2

12000

144000

Бухгалтер

4

13750

165000

Генеральный директор

1

62500

750000

Заведующий хозяйственной частью

1

10000

120000

Уборщица

1

15000

180000

Дворник

1

17500

210000

Итого

56

840000

10080000

Таким образом, можно сделать вывод о том, что общий фонд оплаты труда после реализации мероприятий по усовершенствованию системы стимулирования составит 25 485 тыс. руб. Также планируется затратить на премирование сотрудников по различным показателям, таким как привлечение новых клиентов, перевыполнение плана продаж, количество отработанных лет, проектировка различных мероприятий, повышающих эффективность деятельности компании и др., 3 500 тыс. руб. Общие затраты на оплату труда и стимулирование деятельности персонала составят 28 985 тыс. руб., что превысит затраты на оплату труда в 2018 году на 2 608,65 тыс. руб. или на 9 %. Рост затрат на оплату труда незначителен, что не приведет к значительным изменениям структуры издержек предприятия.

Таблица 6

Динамика товарооборота

Показатель

2018

2019

Изменение, тыс. руб.

Темп прироста, %

Товарооборот от продаж автомобилей, тыс. руб.

326800

381278

54478

16,67

Товарооборот по другим видам деятельности, тыс. руб.

14 424

15866

1442

10,00

Валовой товарооборот, тыс. руб.

341 224

397144

55920

16,39

Реализация данных мероприятий приведет к росту объемов продаж до 14 автомобилей в среднем в месяц, также планируется, что произойдет рост товарооборота ремонтного цеха и цеха запасных частей на 10%. Рассчитаем динамику товарооборота по сравнению с 2018 годом. Планируемый рост показателей эффективности проведен без учета роста цен на продукцию предприятия, т.к. учет данного фактора не позволяет отразить влияние предлагаемых мероприятий.

Таким образом, за счет планируемых мероприятий планируется рост товарооборота на 16,39% или 55920 тыс. руб., в том числе за счет увеличения объемов продаж автомобилей на 54478 тыс. руб. или на 16,67% и роста товарооборота по другим видам деятельности на 1442 тыс. руб. или 10%.

Данные темпы роста выше, чем темпы роста фонда заработной платы, что говорит об эффективности предлагаемых мероприятий.

Планируемая выработка рассчитывается по формуле (1):

Вплан = 397144 / 59 = 6731,25 тыс. руб./чел.

Таблица 7

Динамика выработки

Показатель

2018

2019

Изменение, тыс. руб.

Темп прироста, %

Товарооборот, тыс. руб.

341 224

397144

55920

16,39

Численность, чел

59

59

0

0,00

Выработка, тыс.руб./чел.

5783.46

6731,25

947,79

16,39

Т.к. не планируется рост численности персонала, то темп прироста выработки будет равен темпу прироста товарооборота, т.е. 16,39%. Рост выработки составит 947,79 тыс. руб. /чел. Данный рост значительно выше роста выработки в 2018-2017 годах, т.к. рост выработки в период 2018-2017 г.г. составил 342 тыс. руб./чел.

Вывод по главе 3

Проанализировав вышесказанное, можно сделать вывод о том, что планируемые мероприятия позволят увеличить прибыль компании при незначительном росте себестоимости единицы продукции, т.к. в целом планируется провести изменения структуры фонда оплаты труда, а не её размера. Но, несмотря на незначительный рост фонда оплаты труда, можно предположить значительный рост выручки предприятия, повышение эффективности оборотных активов, т.е. уменьшение срока оборачиваемости товарных запасов, т.к. реализация данных мероприятий стимулирует работников отдела продаж на реализацию автомобилей прошлого модельного года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

С точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы стимулирования персонала, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.

Научная разработка проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигла достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение подходов к индивидуальному стимулированию каждой трудовой единицы на основе личных ключевых мотивов.

Результаты исследования показали, что в ООО «ФЦ» создана развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации.

Однако значительный рост затрат на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу объектных экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы стимулирования для ООО «ФЦ» определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.

Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, и, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Таким образом, предложенные решения по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «ФЦ» обосновано организационно, а также экономически эффективно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Конституция Российской Федерации от 12.12.93 (в ред. Указа Президента РФ от 10.02.96 №173).
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017)
  3. Андруник А. П., Черданцев В. П., Тронина М. В. Современные пути повышения эффективности управления персоналом. Монография. - М: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2014.
  4. Астахова Т.А., Смирнова Н.К, Самарина О.Г. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. - М.: Бератор, 2015.
  5. Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 264 с.
  6. Никифоров, А.Н. О регулировании оплаты труда / А.Н. Никифоров. - М.: ГроссМедиа, 2014. – 182 с.
  7. Одегов Ю. Инструменты оценки эффективности работы по управлению персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. - № 6. – С. 16-21.
  8. Просвиркина Е.Ю. Оценка деятельности кадровых служб на российских предприятиях// Материалы 4-й Ежегодной научной конференции "Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования". 22-24 ноября 2015, Москва, НИУ- ВШЭ.
  9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 4-е изд. – М: ИНФРА-М, 2015. – 512 с.
  10. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала / М.Ш.Сагитдинов. - М.: Инфра-М, 2015.- 115 с.
  11. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала. - М.: Вершина, 2015.
  12. Соломанидина Т., Соломанидин О. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: Юнити, 2014.
  13. Сосновый А.Б. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала /А.Б. Сосновый. - Справочник по управлению персоналом. – 2015.- С. 37.
  14. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник / Под ред. В.В. Осмаловского. - Минск: Новое знание, 2016. - 318 с.
  15. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия : учеб. пособие для студентов / В. В. Травин. – М. : Академия, 2016. – 192 с.
  16. Управление человеческими ресурсами / под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2014. – 1200 с.
  17. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин. Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
  18. Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие для студентов / В.А.Шахова. – М.: Альфа–Пресс, 2015. – 332 с.
  19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2015.- 308 с.
  20. Экономический анализ / Под ред. Гиляровской Л. Т. – М.: Юнити, 2015. – 527 с.
  21. Экономика предприятия: Учебник / Скляренко В.К., Прудников В.М., - 2-е изд. -М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 346 с.
  22. Экономика предприятия: Учебник. Практикум / Грибов В.Д., Грузинов В.П., 6-е изд., перераб. и доп. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 448 с.
  23. Яковлева Т., Мотивация персонала, построение эффективной системы оплаты труда. – С.Пб.: Питер, 2015.

Приложение. Организационная структура ООО «ФЦ»

Генеральный директор

Офис-менеджер

Бухгалтер

Менеджер по гарантии

Локальный тренер

Менеджер по запасным частям

Сервисный консультант

WEB-координатор

Кассир

Системный администратор

Уборщица

Дворник

Директор по продаже автомобилей

Менеджер по маркетингу и связям с общественностью

Сервис-менеджер

HR-менеджер

Заведующий хозяйством

IT-менеджер

Главный бухгалтер

Продавец-консультант

Администратор

Специалист по ТЗК

Менеджер по работе с корпоративными клиентами

Логист

Специалист по предпродажной подготовке