Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ООО «Ладинк»)

Содержание:

Введение

Современная глобальная рыночная экономика развивается в условиях жесткой конкурентной борьбы между экономическими аген­тами, лидировать и даже участвовать в которой невозможно при от­сутствии должных конкурентных преимуществ. В свою очередь, эти конкурентные преимущества создаются не только качеством продук­ции, но и силой бренда компании, определяемой с учетом целого ряда характеристик. Одна из таких характеристик описывает, насколько привлекательна компания не только в контексте способности насытить рынок, но и в контексте карьеры потенциальных сотрудников, что ак­туализирует проблему развития эффективной кадровой политики на предприятии. Более того, учитывая тот факт, что именно человеческие ресурсы непосредственно обеспечивают процесс создания продукции, можно утверждать, что эффективность кадровой политики оказывает влияние и на основное конкурентное преимущество любой компании - ее продукцию.

Неотъемлемой частью любой кадровой политики должна слу­жить стратегия управления мотивацией персонала. Очевидна законо­мерность: чем выше мотивация сотрудников, тем выше производи­тельность их труда. Далеко не во всех современных компаниях уделя­ется достаточно внимания кадровой политике: традиционный мента­литет предполагает, что, изъявляя желание работать, сотрудник априо­ри соглашается на предлагаемые условия работы и должен их выпол­нять. Однако, реальная практика показывает, что это не всегда спра­ведливо: с годами мотивация может снижаться, вследствие чего труд сотрудника становится номинальным, а сам потенциал сотрудника и, как следствие, потенциал компании не оптимизируются.

Объектом исследования служит предприятие ООО «Ладинк».

Предмет исследования - система мотивации и стимулирования персонала на предприятии.

Целью исследования в рамках данной курсовой работы был анализ мотивации персонала ООО «Ладинк»

Для до­стижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

      1. Дать аналитическую характеристику существующим анали­тическим концепциям мотивации, а также понятийному аппарату, ис­пользуемому при работе с данной составляющей кадровой политики.
      2. Проанализировать существующие в современной практике инструменты внедрения системы мотивации персонала в деятельность предприятия.
      3. Охарактеризовать кадровую политику ООО «Ладинк» на текущем этапе ее деятельности.
      4. Оценить эффективность актуальной системы мотивации персонала в целевой компании, выделив ее преимущества и недостат­ки.

Сущность проблемы, подлежащей изучению, характеристики объекта исследования, вид и характер требуемой информации во многом обусловили выбор методов исследования. При выполнении работы использовались методы анализа, синтеза и сравнения.

Исходя из целей и задач работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников

Глава 1. Теоретические аспекты системы мотивации персонала в современном кадровом менеджменте

1.1 Содержательный анализ социально-экономических концепций мотивации персонала

Исследование вопроса мотивации персонала, в первую оче­редь, требует раскрытия содержания данного термина. Необходимо заметить, что термин «мотивация» не является не является специаль­ным и применяется как в профессиональной лексике, так и на уровне повседневной коммуникации. Тем не менее, на взгляд автора, наибо­лее полное определение термина, справедливое вне зависимости от контекста, представила современный исследователь Адамская Л.В., которая детерминировала моти­вацию как актуализацию конкретных факторов и обстоятельств, дей­ствие которых вызывает высокую продуктивность работы по достиже­нию цели личности или социальной группы [2, с. 18]. Несмотря на справедливость данного подхода (слово «мотивация» происходит от латинского слова movere - двигать, побуждать), необходимо заметить, что Акифьева Л.В. представляет термин в максимально ши­роком его смысле, акцентируя внимание на его универсальный харак­тер для любой социальной группы, будь то это семья или коллектив на предприятии. Адаптируя определение под контекст исследования, можно видоизменить его до следующей формы: мотивация персона­ла— создание факторов и обстоятельств, которые бы выступили дви­жущей (инициирующей) силой трудовой деятельности сотрудника в коллективе. [4, с. 19]

На взгляд автора, факторы и обстоятельства профессиональ­ной среды можно обозначить емким термином «профессиональная конъюнктура», которая обозначает условия работы персонала в кол­лективе - «правила игры». Без соблюдений этих «правил игры» ни один коллектив не будет устойчивым. Именно такую смысловую нагрузку наложил на свое определение социолог менеджмента Э. А. Уткин: «Мотивация - это условие, определенное состояние, которое задает уровень активности деятельности и ее направление со стороны индивида в определенной ситуации». Таким образом, спра­ведливо будет заключить, что мотивация - это создание условий, по­буждающих человека сделать сознательный выбор в пользу максими­зации своего трудового потенциала. Именно условия создают заинте­ресованность сотрудника в трудовой активности и ее усилении.

Нужно отметить, что на настоящий момент проблематика мо­тивации в коллективе довольно детально разработана общественными науками - экономикой, социологией и психологией. Классическая тео­рия управления классифицирует существующие теории мотивации на следующие три группы:

а) Традиционные теории (Ф. Тейлор, Г. Форд).

б) Содержательные теории.

в) Процессуальные теории.

Основной упор традиционных теорий (и, на взгляд автора, основной их недостаток) заключается в учете лишь материального стимулирования сотрудников. Так, основополагающая традиционная теория мотивации [17, с. 597], разработанная Ф. Тейлором и впослед­ствии адаптированная под свой собственный бизнес Г. Фордом, выде­ляет следующие факторы, обеспечивающие высокую мотивацию пер­сонала:

а) Нормирование и четкая организация трудовой деятельно­сти.

б) Сдельная форма оплаты труда.

в) Формирование единой системы мотивации.

г) Компенсация рутинной работы дополнительными материальными поощрениями.

Анализируя данную концепцию, необходимо высказать ряд критических замечаний. Во-первых, нормирование и четкая организа­ция труда могут быть применены лишь к узкому кругу предприятий (преимущественно промышленный сектор, использующий традицион­ные технологии), что для современной экономики уместно не в полной мере. Во-вторых, сдельная заработная плата, вызывая у работников заинтересованность произвести больше, приводит к падению качества производимой продукции, поскольку в данном случае в классической «дихотомии» между количеством и качеством явно выигрывает коли­чество. В-третьих, единая система мотивации персонала невозможна на большинстве производств вследствие высокой диверсификации функционала сотрудников, по причине чего по отношению к ним бу­дет неверным применять одни и те же стимулирующие меры. Иными словами, концепция утратила свою актуальность (необходимо иметь в виду, что Форд и Тейлор разрабатывали ее во время становления ин­дустриального общества, в котором основным детерминантом благо­состояния страны выступала развитая промышленность. На настоящий момент мир живет в эпоху информационных и высоких технологий, приоритезируя творческий потенциал сотрудников во многих компа­ниях).

Содержательные теории мотивации, в отличие от традици­онных подходов к данной проблеме, демонстрируют более широкий охват психологических факторов. Будучи основанными на анализе системы потребностей человека, данные теории актуализируют учет человеческого фактора в большей мере, нежели традиционные подхо­ды.

К наиболее актуальным содержательным теориям мотивации от­носят:

а) Теорию иерархии потребностей А. Маслоу.

б) Двухфакторную модель Герцберга.

в) Трехфакторную модель Мак-Келланда.

г) Типологическую модель В. Герчикова.

Как известно, в своей теории А. Маслоу заложил иерархию человеческих потребностей от инстинктивных (физиологические по­требности) до сознательных (потребность в признании, в самоактуали­зации). На взгляд автора, основной вклад Маслоу заключается в опи­сании иерархичности потребностей: без удовлетворения базовых за­просов человек не в состоянии удовлетворить вышестоящие. Однако и это не всегда верно, поскольку теория, по мнению автора, игнорирует такое психологическое явление, как сублимация.

В поведении людей довольно часто встречаются случаи ком­пенсации одних неудовлетворенных потребностей путем трансферта рабочей энергии в реализацию других потребностей (например, в рус­ло профессиональной деятельности).

Более того, предлагаемая Маслоу модель не рассматривает экзогенные переменные как мотивирующие факторы. К примеру, спортсмены ча­сто ориентируются на достижения своих конкурентов, что является для них мотивирующим фактором: любой спортсмен хочет оказаться первым. Соответственно, проблема самоактуализации в данном случае усложняется, поскольку здесь она спровоцирована и поддерживается внешним фактором, а не внутренним. Кроме того, модель не учитыва­ет влияние общества на формирование этих потребностей. Неизвестно, были ли бы они сформированы, если бы человек, к примеру, оказался в полной изоляции от общества и существовал бы автономно.

Подходы Герцберга и Мак-Келланда также представляют со­бой область исследовательского интереса. Необходимо заметить, что, с точки зрения содержания, факторы обеих моделей существенно схо­дятся. Так, факторы-мотиваторы по Герцбергу соприкасаются с факто­рами властвования по Мак-Келланду, а факторы достижения и соуча­стия по Мак-Келланду, в свою очередь, схожи с гигиеническими фак­торами по Герцбергу. Несмотря на точное разграничение потребно­стей, модели не учитывают взаимосвязь и взаимовлияние этих факто­ров. Более того, модели не детализируют, какие факторы сопровожда­ются материальным стимулом, а какие - нематериальным.

Другая актуальная мотивационная парадигма - модель Х и У- характеристик Д. Мак-Грегора. В соответствии с данной моделью имеет место быть диалектика между мобильностью и стремлением к самореализации сотрудников (У) и, наоборот, инертностью и привя­занностью к рабочему месту (Х). Обе теории вытекают из оценок ме­неджеров компаний, и в зависимости от этих оценок разрабатывается стратегия управления мотивацией. По мнению автора, модель МакГре- гора содержит излишнюю абстракцию, субъективизм и характеризует­ся излишней описательностью. Постулируя очевидные вещи, МакГрегор не анализирует корни возникновения положительных и отрица­тельных факторов мотивации, которые он группирует в факторы У и факторы Х. К примеру, теория не отвечает на вопрос, почему сотруд­ник с высоким потенциалом креативности может держаться за свое рабочее место (например, программист), а также не подтверждает ни­чем справедливость тезиса о восприятии труда человеком как неотъ­емлемой части его жизни. Надо заметить, что современное общество на практике демонстрирует обратный тренд: далеко не все его члены «жаждут» труда. Среди окружающих людей найдется немало предста­вителей гедонистического образа жизни, молодежных субкультур (хиппи, эмо) или простых содержанцев: очевидно, что данные катего­рии людей не ориентированы на труд и в нем не нуждаются. Таким образом, парадигма МакГрегора достаточно противоречива. [20, С. 25]

Интересным направлением исследования может выступать модель В. Герчикова, в соответствии с которой каждый сотрудник мо­жет быть отнесен к одному из следующих типов мотивации:

а) Инструментальная (в первую очередь, нацелен на получение дохода).

б) Профессиональная (интересуется характером работы, любит свое дело).

в) Патриотическая (заинтересован в участии в реализации коллективных идеалов и миссии).

г) Хозяйская (заинтересован в профессиональном суверенитете).

д) Люмпенизированный работник (мотивация избегания, ориентирован на заработок «на халяву», не прилагает усилий и избегает честный труд).

Несмотря на сильную описательную базу, теория не допускает переплетения различных типов мотивации в одном индивиде и их воз­можной трансформации одной в другую. Такой трансформации могут способствовать внешние факторы: патриотическая мотивация может перерастать в профессиональную вследствие привычки (пример - Ста­хановцы), а хозяйская мотивация (организация собственного дела) не может не сопровождаться инструментальной или профессиональной мотивацией: человек не может быть заинтересованным в самозанято­сти исключительно из-за нежелания играть по чужим правилам. Со­гласно той же теории МакГрегора, должна присутствовать хоть какая- то заинтересованность.

Процессуальные теории мотивации делают акцент на исследо­вании факторов, влияющих на мотивационный процесс как таковой и его протекание. К этим теориям относят [25, С. 82]:

а) Теорию ожиданий Врума.

б) Теорию справедливости Адамса.

в) Теорию Портера-Лоулера.

Суть теории ожиданий Врума сводится к тому, что мотивация к эффективной деятельности находится в прямой зависимости от сте­пени силы каждого мотивационного фактора, основанной на соотнесе­нии индивидом затрат на достижение какой-либо задачи с результата­ми решения этой задачи. Основной вывод по данной парадигме про­зрачен: чем меньше человек ощущает, что его затраченные усилия окупятся, тем меньше он мотивирован на действие. На лицо процессу­альная концепция: оценка результатов и затрат происходит в процессе принятия решения. В данном случае необходимо отметить, что далеко не все действия мотивируются сознательным соотнесением результа­тов и затрат: иногда человек даже не в состоянии успеть дать оценку этим результатам, а решение, тем не менее, принимается. К примеру, современная маркетинговая теория выделяет такую категорию това­ров, как товары импульсивной покупки [28, С. 32], мотивация к приоб­ретению которых формируется исключительно под воздействием под­сознательных психологических факторов: человек не успевает даже подумать - настолько высока скорость реакции.

Более того, конфликт возникает не только между теорией и реальным потребительским поведением, но и между самими теориями как таковыми. Так, как уже было замечено, профессиональная мотива­ция по Герчикову предполагает любовь к самому делу, по причине чего материальные факторы могут вовсе игнорироваться (например, учителя, врачи и пожарные «по призванию» едва ли зациклены на сво­ей заработной плате). Соответственно, опять же, не все профессио­нальные решения индивида можно объяснить с позиции теории ожи­даний Врума.

Еще одним направлением исследования выступает теория справедливости Адамса, постулирующая субъективное определение отношения получаемого вознаграждения к затраченным усилиям. Бо­лее того, теория справедливости основывается на сопоставлении свое­го вознаграждения с вознаграждением других членов коллектива. По мнению Адамса, чем сильнее человек чувствует себя недооцененным по сравнению с другими, тем меньшей мотивацией он обладает для продолжения своей работы. Проблемным аспектом в данном случае, на взгляд автора, выступает игнорирование эндогенных факторов мо­тивации (например, искренняя любовь к своему делу). В данном слу­чае справедливо заметить, что привязанность человека к тому, что он делает, заставляет игнорировать остальные, не столь значимые факто­ры, если любовь к делу их перевешивает.

В заключении анализа концепций мотивации необходимо дать аналитическую оценку теории Портера-Лоулера. В соответствии с этой теорией (аналогично теории ожиданий Врума) индивид увязывает за­траченные усилия, результаты усилий и вознаграждение. Однако здесь к переменным добавляется еще и степень удовлетворенности от про­деланной работы. Таким образом, теория Портера-Лоулера синтезиру­ет в себе две другие процессуальные теории, описанные выше.

Обобщая проведенный анализ, необходимо отметить следую­щее: каждый сотрудник в организации требует индивидуального под­хода при анализе его мотивационной составляющей, поскольку не каждый частный случай может быть описан моделью. Исходя из этого, логично выдвинуть следующий тезис: управление мотивацией в ком­пании должно быть как персонифицировано для отдельных сотрудни­ков, так и сегментировано для отдельных групп сотрудников в зависи­мости от выполняемых обязанностей. Персонификация может быть полезна для персонала с креативным потенциалом, руководящих со­трудников и топ-менеджеров, сегментирование кадровой политики уместно в том случае, если представляется возможным выделить от­дельные группы сотрудников одинакового функционала (продавцы, грузчики, бухгалтера и пр.).

1.2 Основные методы и подходы к мотивации персонала в современных организациях

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения тот факт, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители осознают, насколько трудно управлять этим ресурсом. Задача менеджера заключается в максимально эффективном использовании возможностей персонала организации. Какими бы сильными не являлись решения руководителей, эффект от них может быть получен только в том случае, если они удачно воплощаются в деятельность организации ее сотрудниками. А это возможно только в том случае, если персонал заинтересован в результатах своего труда. Навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем.В этом заложен самый главный аспект мотивации персонала.

С изменением отношения к работнику, признанием деятельности персонала одним из решающих факторов успешности организации возрастает эффективность работы предприятия, с осознанием сложности и неоднозначности факторов, влияющих на трудовое поведение персонала, меняются и методы управления ими, а, следовательно, и подходы к мотивации.

Большое количество подходов к мотивации свидетельствует о том, что это очень сложный и многоаспектный процесс, в котором не определены единые конструктивные подходы к характеристикам эволюции развития теорий мотивации. Для того, чтобы проследить развитие подходов к мотивации, рассмотрим их историческую периодизацию. [21, С. 119]

Рассматривая доминирующие потребности персонала на каждом этапе развития концепций мотивации, делаем вывод, что потребности персонала на начальном этапе, при отсутствии научных подходов к управлению трудовой деятельностью, концентрировались на денежном материальном вознаграждении. В дальнейшем в качестве потребностей стали выступать такие критерии, как повышение оплаты труда, обеспечение безопасных условий труда (школа «научного менеджмента»), социальные потребности (школа «человеческих отношений»), развитие самодисциплины, возможность проявления инициативы (содержательные, процессуальные концепции), потребность в развитии (ситуационный подход), потребности в увеличении доступа к информации, гибкой занятости справедливой социальной поддержке. В современном обществе основными потребностями персонала являются: потребности в участии в решении общественно значимых проблем, в самоутверждении, свобода действий [18, с. 841].

К настоящему времени сформировалось несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основаны на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), заставляющие человека действовать. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

  • теория потребностейМаслоу;
  • теория существования, связи и роста Альдерфера;
  • теория приобретенных потребностейМакКлелланда;
  • теория двух факторов Герцберга.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

  • Теория ожидания Врума:
  • Теория справедливости Адамса;
  • Модель мотивации Портера-Лоулера [30, с. 393].

Содержательные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Процессуальные теории посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации имеют расхождения по ряду вопросов, однако они не являются взаимоисключающими. Развитие теории" мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются при решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Существующие теории мотивации раскрывают понимание мотивов трудовой деятельности человека, а также дают инструментарий для управления этими мотивами на практике.

Результатом управления по концепциям классических теорий мотивации и стимулирующих систем XX в. стала возрастающаядемотивация сотрудников, поэтому они легко стали покидать компанию в период кризиса в поисках нового места работы.Возникший кризис традиционных систем мотивирования вызвал необходимость разработки современных теорий мотивации, учитывающих как постулаты классических теорий, так и требования сложившихся условий функционирования экономики. [24, С. 67]

Основу применимости современных теориймотивации обеспечивают несколько важных условий:

  • учет классических теорий мотивации;
  • фокус внимания на индивидуальных особенностях личности, - применимость к российской действительности.

Характеристика основных современных теорий мотивации представлена в таблице 1.

Таблица 1

Современные теории мотивации

Название теории

Автор

Основы представления

Концепция

параллельного

мотивирования

Л.С. Выготский

Сущность подхода заключается в том, что мотивирующие факторы действуют параллельно, одномоментно и независимо.

Модель

«мотивационного комплекса трудовой деятельности»

А.А. Литвинюк

Согласно данной теории все мотивы можно свести к пяти основным группам: приобретения (МА), удовлетворения (МЕ), безопасности (MS), подчинения (MD), энергосбережения (МР).

Группы находятся в равноправной взаимосвязи друг с другом определенным образом. Мотивы действуют друг на друга с помощью 3-х видов связей: активационные, угнетающие связи, противоугнетающие связи.

Типологическая концепция В.И. Герчикова

В.И. Герчиков

Мотивация строится на пересечении двух осей: мотивации и трудового поведения. Все трудовые мотивации делятся на два типа: мотивация достижения, мотивация избегания. Автор выделяет пять мотивационных типов работы: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, избегательный.

Теория

психологического контракта

Эдгар Шейн

Учитываются разнообразные мотивы человеческого поведения, а также фактор их переменчивости. Человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуаций, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации- работодателя.

Задача современного менеджмента состоит в том, чтобы создать такие условия, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная «Теория X», или как её называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестаёт работать даже по отношению к работникам физического труда. В связи с этим большинство процветающих корпораций США придерживаются подхода «Y», согласно которому главная обязанность эффективного менеджеразаключается в достижении заинтересованности работников в труде и эффективности их работы [31, с. 378].

Дуглас Макгрегор создал свою теорию применительно к американским компаниями, а Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его «Теория Z». Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми (Таблица 2).

Таблица 2

Сравнение концепций мотивации трудовой деятельности

Традиционный подход

Современный подход

Метод «кнута и пряника»

Теория Макгрегора

Теория Оучи

Большинство сотрудников не любит работу и по возможности её избегать.

Работа является желанной для большинства сотрудников.

Необходима забота о каждом сотруднике в целом

Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.

Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.

Привлечение сотрудник к групповому процессу принятия управленческих решений.

Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.

Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.

Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.

Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.

Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.

Многие сотрудники имеют творческие способности, изобретательность.

Анализ современных теорий мотивации показывает, что общепризнанной концепции мотивации персонала не существует. Поэтому для обеспечения научной основы мотивации следует учитывать ряд положений. Во-первых, трудовое поведение работников определяется сложными и неоднозначными факторами. Во-вторых, многочисленные теории и концепции мотивации, несмотря на их основательность, не позволяют эффективно мотивировать персонал, ведь каждая из них раскрывает и моделирует отдельную, ограниченную сторону деятельности человека. В-третьих, применение на предприятиях отдельных теорий мотивации для мотивации персонала имеет как существенные преимущества, так и ограничения. Для того, чтобы преодолеть такую односторонность и ограниченность, целесообразно совместить ключевые идеи различных теорий, поскольку они дополняют друг друга. Такой подход позволяет преодолеть их ограничения и в полной мере воспользоваться преимуществами.

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на:

  • организационно-административные;
  • экономические;
  • социально-психологические [29, С. 65].

Перечисленные методы воздействуют как на коллектив организации, так и на отдельных сотрудников. Различаются методы мотивации друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т.е. тем на какие именно мотивы поведения работников они нацелены.

Для организационно-административных методов характерным является прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы характеризуются ориентиром на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.

К организационным методам мотивации относятся:

  • мотивация целями (интересные цели);
  • мотивация обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);
  • мотивация участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности) [26, с. 112].

Экономические методы мотивации основаны на том, что сотрудники в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формы прямой экономической мотивации:

  • основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);
  • дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);
  • вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);
  • премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия - прибылью);
  • различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится существенная роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода полезно для достижения кратковременного роста производительности труда. В конечном итоге, происходит определенное наложение или привыкание к такому воздействию. Одностороннее воздействие на персонал только денежными методами никогда не приведет к долгосрочному росту производительности труда.

Косвенная экономическая мотивация может включать:

  • предоставление в пользование служебного автомобиля;
  • пользование социальными учреждениями организации;
  • пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;
  • предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д. [17, с. 597].

Социально-психологические методы управления применяются для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник:

  • с одной стороны, выполнял все необходимое для достижения целей организации;
  • с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

В качестве социально-психологических методов мотивации можно выделить: развитие социальной инфраструктуры предприятия, социальные исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы создания команд, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение.

На сегодняшний день следует отметить следующие изменения в сфере социальной поддержки сотрудников организаций:

  • рост популярности «гибкого социального пакета»;
  • рост популярности различных систем негосударственного пенсионного обеспечения;
  • дальнейшая диверсификация и усложнение социального пакета.

Наиболее важными признаны следующие социальные льготы:

  • обучение;
  • медицинское страхование и страхование жизни;
  • дотации на питание;
  • спортивные программы;
  • режим гибкого времени [11, С. 753].

Значение мотивации состоит в подборке эффективного способа и метода точного воздействия на персонал для его ориентирования на деятельность, приносящую самый качественный результат, учитывая мотивационные установки работника, их личностный потенциал и профессионализм. Эффективность мотивационной системы на практике зависит от управленческого аппарата.

Использование разных форм и методов стимулирования дает возможность сформировать руководству организации действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, способствует не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия существенно зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Выводы по первой главе:

Прежде всего, необходимо отметить, что мотивация- это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора человеком того или иного поведения с целью удовлетворения своих потребностей, который определяется совокупным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) побудительных сил.

В свою очередь, стимулирование - наиболее распространённый на предприятиях способ формирования мотивов путём расширения возможностей работника удовлетворить свои потребности.Стимулирование является частью системы мотивирования.

Обращает на себя внимание, что к настоящему времени сформировалось несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.

При этом современные теории мотивации весьма разнообразны, но все они тесно связаны не только с развивающейся практикой управления, но и с психологией поведения личности.

Глава 2 Характеристика системы мотивации персонала на примере ООО «ЛАДИНК»

2.1 Характеристика кадровой политики компании: материальная и нематериальная составляющие

ООО «Ладинк» представляет собой компанию-импортера ла­кокрасочных материалов декоративного назначения итальянской ком­пании CABRO, предназначенных для работы со стеклянными и металлическими поверхностями. Основные клиенты компании - деко­ративные мастерские, антикварные салоны и индивидуальные потре­бители, использующие краску для реставрации предметов быта.

Компания относится к малому бизнесу, поскольку его среднегодовая выручка не превышает 800 млн рублей и числен­ность персонала не превышает 100 человек (24 человека5), микропред­приятие). Малое количество штатных сотрудников связано с ординар­ными задачами в относительно стабильных условиях: импорт лакокра­сочной продукции и ее поставки на внутренний рынок Санкт- Петербурга, Ленинградской области, Республики Карелия, Мурман­ской области, Новгородской области и Псковской области. Организа­ционная структура компании относится к некоему «синтетическому» типу линейно-функциональной и линейно-штабной структур управле­ния:

Рисунок 1. Организационная структура целевого предприятия

Для оценки актуальной системы мотивации в рамках кадровой политики организации автор видит необходимость в увязке положения персонала с объективными данными по финансовым показателям и информацией от службы персонала организации.

В таблице ниже представлены основные значения финансовых показателей по компаниям за 5-летний период работы компании 2014­2018 гг. (для соблюдения коммерческой тайны все данные скорректи­рованы на поправочный коэффициент):

Таблица 3

Динамика основных финансовых показателей компа­нии, тыс. руб.

Показатель

2014г

2015г

2016г

2017г

2018г

Выручка, тыс.руб

73 804

74 685

81 658

79192

75 624

Общие из­держки, тыс.руб

62 374

63 115

72 112

67 150

64210

- в т.ч. на опла­ту труда пер­сонала (вкл. комп. выплаты и надбавки), тыс.руб

1 610

1 594

1 190

1 597

1 625

Прибыль до налогообл. (EBT), тыс.руб

11 430

11 570

9 573

12 042

11 414

Чистая при­быль, тыс.руб

9 144

9 256

7 658,4

9 634

9 131,2

Наиболее кризисным для компании за рассматриваемый пери­од оказался 2016 год, в котором возросли валовые издержки и упала налогооблагаемая прибыль на 14,2 и 20,8% соответственно. Данную тенденцию можно объяснить общим падением спроса на лакокрасоч­ную продукцию импортера вследствие нижеперечисленных факторов:

а) макроэкономические: резкий рост и последующие флуктуа­ции курса иностранной валюты (импортер поставляет продукцию в евро), общеэкономическая рецессия в России, снижение покупатель­ской способности экономических агентов;

б) факторы региональной экономики: замедление промыш­ленного производства, капитального строительства в указанных целе­вых регионах, падение продаж основных клиентов компании, падение продаж товаров и услуг смежных отраслей;

в) микроэкономические: повышение конечной стоимости про­дукции вследствие роста импортных цен компании CABRO.

Необходимо отметить, что сам фонд оплаты труда в 2016 году был снижен в связи с сокращением объемов производства, что помог­ло удержать рентабельность затрат на оплату труда на прежнем уровне (хотя общая рентабельность производства не была удержана). В таб­лице ниже представлены расчетные значения показателей общей рен­табельности производства (ROC - Return On Cost и ROCL - Return On Cost of Labor), рассчитанные исходя из экономического содержа­ния показателей рентабельности - соотношения результата (EBT) и соответствующих статей затрат:

Таблица 4

Динамика рентабельности производства и ФОТ

Показатель

2014г

2015г

2016г

2017г

2018г

ROC, %

0,183

0,183

0,132

0,179

0,177

ROCL, %

5,68

5,8

6,43

6,03

7,02

Несмотря на валовое сокращение фонда оплаты труда в 2016 году сама рентабельность затрат на оплату труда возросла, что приво­дит к следующему важному выводу: прибыль компании уменьшилась непропорционально сокращенному ФОТ, то есть оплата труда персона­ла «упала» в более выраженном темпе, нежели сократились доходы компании. Это свидетельствует о том, что в 2016 году руководство сэкономило на персонале, чтобы не допустить существенного паде­ния дохода единоличного собственника, то есть поставило в приоритет интересы собственника над интересами работающего персонала. Та­ким образом, необходимо принять во внимание шаткое положение персонала в организации: материальное стимулирование труда в кри­зисный период будет существенно снижено, и с высокой долей веро­ятности его интересы не будут учтены в первую очередь. При этом, нужно заметить, что многие сотрудники не имеют доступа к финансо­вой отчетности (а многие еще и недостаточно компетентны, чтобы ее проанализировать), поэтому неизвестно, снизило ли ухудшившееся материальное стимулирование общую мотивацию сотрудников, учи­тывая недоступность для них так называемых «скрытых свидетельств». Однако, даже если подобные действия «сошли руко­водству с рук», угрожающий тренд недостаточного уважения персона­ла уже сформировался и подтвердился.

Более того, из корпоративной информации следует, что зара­ботная плата отдельных сотрудников (младший и средний персонал, подробнее - в параграфе 3.2.) ниже среднерыночных ставок, что апри­ори подтверждает норму экономии на персонале для руководства. Учитывая тот факт, что уставный капитал ООО «Ладинк» принадле­жит единственному собственнику, и данные по чистой прибыли ком­пании, нетрудно вычислить, что среднемесячный доход собственника колеблется в пределах 750 тыс. рублей, тогда как у «рядового» персо­нала заработок едва ли превышает десятую долю этой цифры. Матери­альная составляющая мотивационной политики недооценивается, что необходимо руководству необходимо принять к сведению.

На настоящий момент целевая компания не располагает каки­ми-либо нормативными документами, которые были бы посвящены именно кадровой политике организации. От сотрудников организации известно, что нематериальные механизмы стимулирования труда в жизнь практически не претворены: руководство практически не кон­тактирует с младшим и средним персоналом, никаких «сближающих» мер не предпринимается. Единственная статья «расходов на нематери­альную мотивацию» - расходы на ежегодный корпоратив в честь Но­вого года, куда приглашены далеко не все сотрудники предприятия, а лишь руководство и директора функциональных подразделений с се­мьями, что актуализирует и проблему нематериальной мотивации. Та­ким образом, на настоящий момент мотивационная политика целевой компании:

а) не регламентирована;

б) бессистемна;

в) не планируется.

Все это актуализирует внесение доработок в текущее положе­ние дел.

2.2 Оценка эффективности системы мотивации персонала на основе анализа удовлетворенности актуальной кадровой политикой компании

В рамках практической части исследования автором была вы­двинута следующая гипотеза: персонал организации не в полной мере удовлетворен кадровой политикой руководства, что позволяет выде­лить соответствующие направления развития.

Для тестирования данной гипотезы проводился опорос.

Выборка составила 24 сотрудника организации, что соответствует генеральной совокупно­сти: в компании работают 24 сотрудника, и они все приняли участие в опросе. Для получения максимально достоверной информации и ми­нимизации рисков влияния внешних эффектов для анкетного опроса были созданы следующие условия:

а) Опрос проводился в один день.

б) Опрос проводился с минимальными перерывами между сес­сиями.

в) Опрос проводился без предварительного предупреждения сотрудников.

г) Опрос проводился в индивидуальном порядке.

На взгляд автора, данные условия позволяют минимизировать риски несостоятельности полученных оценок из-за потенциального «эффекта группы» и «эффекта предварительной подготовки». Все ан­кеты обрабатывались вручную, данные обрабатывались с применени­ем программного обеспечения Microsoft Excel. Сам анкетный опрос включил в себя 19 вопросов как открытого, так и закрытого типа.

Исследование учло оценку качества как материальной, так и нематериальной мотивации. Так, 65% сотрудников компании остались не более, чем удовлетворены своей заработной платой, выставив балл 3 из 5 возможных. 20% сотрудников расценивают уровень заработной платы как хороший (балл 4), то есть такой, который позволяет удовле­творить все потребности с несущественными исключениями, с кото­рыми данная группа сотрудников готова смириться. 5% сотрудников уверены, что заработная плата не просто приемлема, а позволяет удо­влетворить все потребности сотрудников и внести необходимый вклад в бюджет семьи (все 5% процентов приходятся на лиц, занимающих руководящие должности в функциональных подразделениях и аппара­те генерального директора). 10% сотрудников обозначили уровень своей заработной платы неудовлетворительным, то есть заработная плата не позволяет удовлетворить даже базовые, житейские потребно­сти сотрудников в полной мере.

Необходимо обратить внимание и на корреляцию оценок с за­нимаемыми должностями: как уже было отмечено, верхний менедж­мент и большая часть среднего персонала выставили оценки в проме­жутке между 4 и 5 со средней арифметической в 4,24. Оставшийся средний персонал колебался в оценках между 3 и 4, средняя составила 3,45. Младший персонал колебался в оценках между 2 и 3, средняя составила 2, 92. Очевидно, что младший и часть среднего персонала не удовлетворены материальными оценками их труда, что подтверждает­ся статистикой ответов на вопрос 15 об ощущении достаточной ценно­сти собственного труда со стороны руководства. Так, 85% респонден­тов, выбравших ответ В («Руководство не ценит мой труд»), приходят­ся на младший персонал, а остальные 15% - на часть среднего персо­нала. Более того, 92% младшего персонала обозначили основным триггером их сложившихся впечатлений низкую заработную плату в целом и несоответствие условий труда его оплате.

Примечательна и обратная корреляция: сотрудники, уверен­ные в достаточности заработной платы, утверждают в анкетах, что руководство ценит их труд: 96% положительно оценивших собствен­ные ощущения относительно ценности труда со стороны руководства довольны своей заработной платой.

Таким образом, нетрудно проследить вполне тривиальный тренд: младший персонал и часть среднего персонала чувствуют свой труд недооцененным со стороны руководства, в то время как большая часть среднего персонала и верхний менеджмент вполне удовлетворе­ны оплатой их труда и уверены, что руководство их ценит. Согласно принципам делового этикета, принятого в организации, з/п сотрудни­ков высших звеньев не разглашаются персоналу более низких уровней субординации, что позволяет исключить из возможных причин неудо­влетворенности уровнем оплаты труда зависть и ориентацию на более «обеспеченных» коллег. Действительно, заработные платы младшего и части среднего персонала не достигают среднерыночных отметок: 35 тыс. руб. для грузчика, 45 тыс. руб. для водителя, 60 тыс. руб. для заведующего складом, 23 тыс. руб. для уборщицы производственных помещений, 45 тыс. руб. для бухгалтера и маркетолога. При этом, сре­ди потребностей, которые требуется удовлетворить в первую очередь, выступают базовые житейские потребности (переустройство жилья, потребность в накоплениях, потребность в содержании детей и пр.), что позволяет сделать вывод, что недовольный персонал не рассчиты­вает ни на что лишнее. Еще раз необходимо подчеркнуть, что, на взгляд автора, на предприятии присутствует тенденция недоплаты младшему и отдельным частям среднего персонала, экономии на тру­довых ресурсах средней или низкой квалификации. Необходимо дать отдельный комментарий относительно проблемы завышенных ожида­ний, подробно описанной в своей работе американским исследовате­лем и предпринимателем Питером Бергманом. В соответствии с этой парадигмой сотрудники, вне зависимости от имеющихся навыков и квалификаций, могут безосновательно ориентироваться на неесте­ственно высокие ставки заработной платы, не отдавая себе отчет в ре­альной (справедливой) стоимости своего труда. Однако при этом, на взгляд автора, нужно еще раз акцентировать внимание на том, что ставки заработной платы целевой компании занижены в сравнении со среднерыночными показателями, по причине чего проблема завышен­ных ожиданий не имеет место быть в случае с недовольным персона­лом целевой компании.

При этом, полностью элиминировать этот параметр при ис­следовании персонала компании тоже, по мнению автора, было бы некорректным: 2 процентных пункта от общего числа недовольных заработной платой (75% в сумме) приходятся на средний персонал и руководство. Выделяя потребности, на которые им «не хватает денег», эти сотрудники обозначили «достойный отдых и отпуск», развлечения и обновление своего автопарка - приобретение еще одного легкового автомобиля. При этом, необходимо заметить, что ставки заработных плат этого персонала этих сотрудников не просто достигают средне­рыночные значения, а превышают их. В этом случае разумно было бы расценивать подобную «неудовлетворенность» как следствие эффекта завышенных ожиданий.

Отдельного внимания заслуживает политика премиальных начислений, а точнее, ее практически полное отсутствие. 85% респон­дентов отметили, что премии выплачиваются недостаточно часто (ли­бо выплачиваются раз в год ограниченному числу сотрудников, либо не выплачиваются вовсе), в то время как оставшиеся 15% респонден­тов оценили частоту премиальных выплат и вовсе на неудовлетвори­тельном уровне: за весь период своей работы они ни разу не получали никаких премиальных начислений. Здесь еще раз необходимо акцен­тировать внимание на недостаточность материального стимулирова­ния труда: чистая прибыль компании относительно стабильна (как бы­ла замечено в предыдущем параграфе), однако премиальные начисле­ния даже не закладываются в бюджет предприятия после уплаты всех обязательств: вся чистая прибыль расходуется на выплаты собствен­нику (аналогичные дивидендам). Более того, необходимо заметить, что все недовольные текущем уровнем окладов продемонстрировали одно­значную неготовность жертвовать своим окладом ради устраивающей их психологической обстановки, что означает лишь одно: для младше­го и части среднего персонала оплата труда - в приоритете.

Далее по тексту представлен анализ результатов исследования эффективности нематериальной мотивации целевой компании. В це­лом, персонал хорошо оценивает уровень психологического комфорта: 92% респондентов оценивают общую обстановку на «4», тем самым подразумевая, что напряженная работа бывает лишь в исключитель­ных случаях, в то время как оставшиеся 8% респондентов указывают на «удовлетворительную» рабочую атмосферу. Необходимо заметить, что данные 8% пришлись на водителей-экспедиторов, поскольку их работа предполагает ответственность за погрузку и доставку товара, что часто сопровождается эксцессами. Из-за этого экспедиторы часто бывают оштрафованы, что доставляет немало стресса и без того низ­кооплачиваемым сотрудникам. Необходимо заметить, что лишь эти сотрудники отметили хотя бы какие-то факторы, которые могут напрячь рабочую обстановку, прописав в графе «иное» высокие штра­фы и связанный с этим стресс на рабочем месте.

Продолжая представление результатов исследования эффек­тивности нематериальной мотивации, необходимо отметить далеко не самый высокий уровень сплоченности коллектива, несмотря на психо­логически комфортную рабочую обстановку. Результаты опроса пока­зали, что 80% респондентов отмечают превалирование профессио­нальных отношений над личными: последние недостаточно развиты и недостаточно отлажены, на личном уровне коммуникация осуществля­ется неплотно. Остальные 20% персонала не уверены даже и в том, что профессиональные контакты развиты на необходимом уровне: по их мнению, они опосредованы, взаимодействие между сотрудниками раз­личных подразделений формализовано (сотрудники могут не знать даже имен своих коллег из соседних подразделений). Нужно заметить, что никто из сотрудников организации, за исключением руководства и, очевидно, отдела кадров, не знаком с официально утвержденным до­кументом «Корпоративная политика», в которой прописаны стандарты межличностной коммуникации и делового этикета в том числе. Полу­чается, что документ существует лишь номинально, не выполняя своей основной функции.

Довольно интересными являются ответы респондентов на во­просы о мероприятиях, проводимых в организации на регулярной ос­нове. Лишь 50% сотрудников вспомнили, что компания организует новогодний корпоратив, и все 50% пришлись на средний менеджмент и руководство. Это говорит о том, что руководство даже не считает нужным организовать новогодний корпоратив с приглашением всех членов коллектива, не учитывает то, что оставшаяся половина - тоже штатный персонал организации. Подобный поход лишает младший и часть среднего персонала социальных, моральных и психологических стимулов к труду.

Отдельную ремарку необходимо сделать относительно той ча­сти среднего персонала организации (около 20%), которые выставили уровню заработной платы оценку «удовлетворительно» (входят в 65% проголосовавших за эту оценку). При этом эти сотрудники не отмеча­ют каких-либо факторов, дестабилизирующих рабочую обстановку, не видят удовлетворенности в премиальных выплатах и усматривают лишь профессиональную сплоченность коллектива. При этом сотруд­ники не утверждают, что их ценят недостаточно (вопрос 15 Анкеты). На взгляд автора, это свидетельствует об одном довольно важном ас­пекте: средний персонал проводит разграничительную линию между недостаточно высоким уровнем заработной платы и недооцененно- стью. Сотрудники понимают, что их квалификация оплачивается спра­ведливо («работа стоит этих денег»). Среди причин, по которым они по-прежнему остаются на своем месте, они все выделили именно от­сутствие квалификации для того, чтобы занять позиции другого уров­ня. Таким образом, нехватке заработка не придается эмоциональный окрас, что делает этих сотрудников «благоприятной почвой» для внед­рения механизмов нематериальной стимуляции.

Таким образом, исследование мнения респондентов привело автора к выводу, что для персонала нельзя применять единую мотива- ционную политику, поскольку:

а) разные группы персонала приоритезируют разные потреб­ности;

б) разные группы персонала находятся на разных звеньях ор­ганизационной структуры;

в) разные группы персонала по-разному приоритезируют ма­териальные и нематериальные условия труда;

Перед переходом к описанию конкретных мероприятий по со­вершенствованию системы мотивации необходимо выделить следую­щие направления ее развития:

а) Материальное стимулирование труда младшего персонала и отдельных сотрудников среднего персонала;

б) Нематериальное стимулирование персонала всех уровней.

Заключение

В рамках курсовой работы было прове­дено обширное теоретическое и практическое исследование, результа­ты которого позволили сформулировать следующие важные выводы:

а) Мотивационный комплекс на любом предприятии представляет собой компромисс между материальными и нематериальными мотивационными инструментами, которые должны подбираться в зависимости от звена, в котором находятся объекты управления;

б) Усложнение организационных структур управления порождает усложнение кадровой политики, поскольку компании, сталкиваясь с новыми вызовами времени, вынуждены нанимать все более разношерстный штат сотрудников, способных выполнять широкий спектр задач;

в) В долгосрочной перспективе нематериальная мотивация персонала набирает больший вес, поскольку конечные потребности человека не сводятся к обеспечению себе средств к существованию (тем более, когда эти средства относительно стабильны во времени);

г) Целевое предприятие ООО «Ладинк» столкнулось с классической проблемой недостатка как материальных, так и нематериальных механизмов мотивации сотрудников, что обусловлено экономией на младшем персонале и отдельных позициях среднего персонала (классическая проблема недооценки значимости отдельных категорий трудовых ресурсов).

В ходе практического исследования целевой компании были даны следующие рекомендации:

а) Увеличить заработные платы младшего и среднего персонала до среднерыночных ставок.

б) Вести планирование фонда премиальных начислений для поощрения сотрудников за их добросовестный труд, а также выплачивать разовые премии.

в) Активно способствовать сближению членов коллектива не только на профессиональном, но и на личном уровне, организуя мероприятия для неформального общения.

г) Активно способствовать развитию диалога между подчиненными и руководством в неформальном ключе, оказывая индивидуальное внимание каждому сотруднику в уместную для этого дату (день рождения), а также организуя прямой диалог с сотрудниками.

д) Способствовать развитию внутренних PR-коммуникаций компании, привлекая для этого сотрудников.

Результаты проведенного исследования еще раз подтвердили актуальность темы, заявленную во введении. Для достижения максимального эффекта и эффективности собственной работы компании необходимо научиться грамотно управлять человеческими ресурсами, направляя свою политику на максимизацию их профессионального и личностного потенциала.

Список использованных источников

  1. Абрамовских, Т. А. Формирование системы управления мотивацией профессионального развития персонала средствами нематериального стимулирования// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - № 5-2. - С. 50 - 55.
  2. Адамская Л.В., Ковалев А.С. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом//Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017. № 4 (17). С. 17-19.
  3. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом//Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 103-112.
  4. Акифьева Л.В., Гусева О.В. Мотивация и стимулирование труда в системе управления в системе управления персоналом//В сборнике: Инновационное развитие экономики. Будущее России материалы и доклады V Всероссийской (национальной) научно-практической конференции. 2018. С. 16-19.
  5. Баженов Сергей Викторович. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Науковведение.- №7.-2015.- С 10-17.
  6. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала //Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481.
  7. Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.-2015. - № 21. - С.144 - 148.
  8. Гайфуллина М.М., Муртазина Д.Д. Инструменты мотивации персонала в современных условиях//Инновационное развитие. 2018. № 5 (22). С. 78-81.
  9. Гущина, И. Технология развития персонала // Служба кадров и персонал. - 2015. - № 8. - С. 52 - 58.
  10. Джамалудинова М.Ю. «Исследование социально- экономических и политических процессов» //Учебное пособие. Москва. Издательство «Полеотип», 2015. - С. 28-34.
  11. Долженко Р.А. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала // Российское предпринимательство. — 2015. — № 8 Вып. 2 (165). — c. 70-75
  12. Доля Д.С., Тихонов Д.В. Оптимизация затраты на персонал и методы, влияющие на мотивацию сотрудников // В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. 2016. С. 185-186.
  13. Доля Д.С., Тихонов Д.В. Оптимизация затраты на персонал и методы, влияющие на мотивацию сотрудников//В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. 2016. С. 185-186.
  14. Елагина М.Ю., Вербина Ю.А., Смирнов М.А. Мотивация и стимулирование сотрудников - важный фактор в управлении персоналом//В сборнике: Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления Материалы ХI международной научно-практической конференции. Под редакцией Ю.В. Вертаковой. 2017. С. 131-134.
  15. Еремина И.Ю. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методика, практика. -М.: Альпина, 2016. -434с.
  16. Жмачинский В.И., Чжэнь Ч. Мотивация труда как важный фактор эффективного управления персоналом//Вестник Волжской государственной академии водного транспорта. 2018. № 57. С. 108-113.
  17. Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//Экономика и социум. 2017. № 3 (34). С. 596-599.
  18. Иванова Е.В. Современные проблемы мотивации персонала на российских предприятиях//Экономика и социум. 2018. № 4 (47). С. 840-846.
  19. Карачанская А.П. Нематериальная мотивация как инструмент управления персоналом гостиничных предприятий//В сборнике: Вектор развития современной науки XXX Международная научно-практическая конференция. 2018. С. 186-187.
  20. Каримуллина А.Ф. Мотивация сотрудников и ее роль в управлении персоналом // В сборнике: Современное общество: проблемы управления и развития материалы Всероссийской научно- практической конференции. АНО «Центр исторических и археологических исследований». 2016. С. 22-26.
  21. Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120.
  22. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2016. № 1 (356). -С.- 124-126.
  23. Кудрич Н.И. Управление персоналом. Мотивация персонала//В сборнике: Молодой исследователь: вызовы и перспективы Сборник статей по материалам LCI международной научно-практической конференции. 2018. С. 130-132.
  24. Макарова Т.В. Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом//Вестник научных конференций. 2018. № 10-3 (38). С. 65-67.
  25. Мамедова Ю.А. Мотивация персонала, как функция управления современной организации//Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. Т. 2. № 6. С. 81-83.
  26. Марченко Е.Ю., Лымарева О.А. Принципы разработки системы мотивации персонала в условиях современного бизнеса//В сборнике: Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы международного конкурса научных публикаций молодежи. Краснодар, 2018. С. 147-152.
  27. Матвиенко Д.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом на предприятии//В сборнике: Государственный муниципальный и хозяйственный менеджмент: состояние и пути совершенствования сборник научных трудов по материалам 6 региональной научно-практической конференции. 2017. С. 268-271.
  28. Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 28-36.
  29. Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.
  30. Фатеева С.В., Гончарова И.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 392-394.
  31. Фаттахова С.Р. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 6.3 (21). С. 377-381.
  32. Яндиев Х.А. Управление персоналом: мотивация труда//Экономика и предпринимательство. 2018. № 8 (97). С. 1008-1012.