Роль мотивации в поведении организации (ООО «Марго» 24)

Содержание:

 Введени

Актуальность темы исследования. В настоящее время проблема изучения мотивации персонала вызывает интерес среди исследователей и практиков. Сейчас уже нет сомнений в том, что необходимо разрабатывать новые подходы и создавать новые условия, стимулирующие продуктивный труд работников. Особое внимание требуется обучению персонала, индивидуальному подходу к каждому сотруднику. Данные мероприятия носят пока еще эпизодический характер, не представляя собой сбалансированную и продуманную систему.

Успешная работа организации возможна только в случае, если мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению её стратегических задач. Политика мотивации труда персонала фирмы должна строиться с учетом внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся изменения, происходящие в экономической, политической, социально-культурной среде. К внутренним – особенности функционирования организации, а также цели, задачи и потребности сотрудников.

В этой ситуации политика организации должна защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им достойное качество трудовой жизни для эффективного воспроизводства их трудового потенциала. Стимулирование высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

На организационном уровне потребуется определенный пересмотр традиционно принятых на организациих трудовых отношений между работником и предпринимателем, предполагающий качественно новый подход к стимулированию и мотивированию труда.

Таким образом, тема исследования системы мотивации труда актуальна, поскольку затрагивает общественные интересы, развивая эффективный и мотивированный труд населения, и обеспечивает не только экономические результаты, но и социокультурные изменения.

Целью курсовой работы является совершенствование системы мотивации труда персонала ООО «Марго» для повышения эффективности деятельности организации.

Поставленная цель исследования обусловила необходимость решения следующих задач:

1. Изучить сущность мотивационного процесса и основные теории мотивации.

2. Рассмотреть современные методы и способы мотивации персонала.

3. Провести анализ мотивации труда персонала на предприятии ООО «Марго» методом наблюдения и методом тестирования.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии ООО «Марго».

Предметом исследования являются процессы и технологии мотивации персонала данной организации.

Объектом исследования является персонал организации ООО «Марго».

Теоритической и методологической базой послужили труды учёных и специалистов в области теории мотивации и стимулирования трудового поведения, менеджмента персонала, нормативные документы. В изучении проблем мотивации персонала организации использовались методы: монографический, абстрактно-логический, расчётно-конструктивный, опрос на основе анкетирования.

Информационной базой исследования выступают нормативно-правовые акты, результаты социологических исследований исследователей в области мотивации персонала, статические данные, отчётные данные организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СИСТЕМЫ

МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели^[1].

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другие)^[2].

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Модель мотивированного поведения человека представлена на рис. 1.

Неудовлетворенная

потребность

Напряжение,

связанное с

потребностью

Побуждение, цель

Целенаправленное

поведение

Удовлетворенная

потребность

Снятие

напряжения

Рисунок 1 - Модель мотивированного поведения

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель^[3].

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов^[4]:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и в реакция, с его стороны, на мотивирующие воздействия^[5].

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других^[6]. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания, которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации.

1.2. Основные теории мотивации

Содержательные теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

1) Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп^[7]:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
• социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рис.2.

Рисунок 2 - Иерархия потребностей по Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2) С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию^[8]. При таком утверждении, успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации^[9].

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

3) Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Модель Герцберга отражена в табл. 1.

Таблица 1

Двухфакторная модель Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей^[10].

Процессуальные теории мотивации. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и теория или модель Портера – Лоулера.

1) Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

2) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.

3) Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.

В этой модели, показанной в Приложении 1, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рассмотрим механизм мотивации^[11].

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4),а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.

1.3. Современные методы и принципы трудовой мотивации

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

1. Удержание сотрудников в организации.

2. Повышение результативности и эффективности сотрудников.

3. Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений^[12].

1) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности организации. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных организациих отрасли и региона.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале организации.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к постоянному подъему производительности труда.

2) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

• концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
• могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;
• механизм для обоснования затрат ресурсов;
• влияют на структуру организационных систем;
• отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили ряд результатов:

• при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
• при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
• трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;
• совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей: цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

3) Системы внутрифирменных льгот работникам организации:

• субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
• продажа продукции организации своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
• полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
• предоставление права пользования транспортом фирмы;
• оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет организации;

4) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

• предоставление права на скользящий график работы;
• предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
• более ранний выход на пенсию.

5) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от организации и его руководителей.

6) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего организации. Моральное поощрение работников.

7) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда, т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Таким образом, нельзя отрицать, что заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация как-то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудников – мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию^[13].

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда организации вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии, мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя, в конечном счете, также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.

Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете, и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации - это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.

В значительной степени, сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности - две совершенно разные вещи^[14].

Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, использовании ее для реализации мотивационной политики.

Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически, заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему организации, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника.

Итак, чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

При разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации персонала

организации ООО «Марго»

2.1. Общая характеристика деятельности и кадрового состава организации

Мебельная фабрика «Марго» — это динамично развивающиеся производство высококачественной мягкой мебели. Широкий модельный ряд, а так же умеренная ценовая политика организации в сочетании с отличным качеством и небольшими сроками производства, дают продукции большие конкурентные преимущества. На протяжении всего времени фабрика «Марго» является поставщиком продукции таких сетей, как «Цвет диванов» и «СБС».

Организационная структура управления предприятием линейно-функционального типа. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Марго»

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Марго» характеризуется данными, приведенными в табл.2.

Таблица 2

Состав и динамика трудовых ресурсов ООО «Марго»

за 2017-2019 гг., чел.

Категория персонала	Года			Темп изменения, %
	2017	2018	2019	2018 к 2017	2019 к 2018
Численность работников, всего В том числе: -административный персонал -рабочие -служащие	83 6 45 32	87 6 48 33	87 6 48 33	104,82 100,00 106,67 103,13	100,00 100,00 100,00 100,00

По данным таблицы 2 можно отметить, что численность работников ООО «Марго» за 2019 г. составила 87 чел. и за год не изменилась. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличение численности работников произошло на 4,82%. Увеличение данного показателя за 2018 г. произошло за счет увеличения численности рабочих (на 6,67%) и служащих (на 3,13%).

В структуре работников ООО «Марго» за 2017-2019 гг. преобладали рабочие и служащие, тогда как численность административно-управленческого персонала в 2019 г. составляла лишь 6,9%.

Увеличение удельного веса рабочих за 2018 г. по сравнению с 2017 г. составило 0,95 процентных пункта, уменьшение удельного веса служащих – на 0,62 процентных пункта.

Удельный вес рабочих и служащих за 2019 г. по сравнению с 2018 г. не изменился и составил 55,17% и 37,93% соответственно.

Представим структуру численности персонала ООО «Марго» за 2019 г. на рис.4.

Рисунок 4 - Структура численности персонала ООО «Марго» в 2019 г., %

За 2019 г. доля рабочих составила 55,17%, служащих – 37,93%, административного персонала – 6,9%.

2.2. Анализ и оценка мотивации труда сотрудников

Из множества методов исследования мотивации персонала ООО «Марго» был использован метод наблюдения и метод тестирования работников. Рассмотрим данные, полученные в результате наблюдения.

Мотивация сотрудников через организацию работ. Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

• разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
• законченность выполняемых работником задач;
• значимость, важность, ответственность заданий;
• самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
• обратная связь.

Уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и заказчиками набор знаний и применяемых навыков очень обширен.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Обратная связь эффективна, так как работники сразу видят результаты своей работы (формирование базы лояльных клиентов и постоянных посетителей). Это, несомненно, повышает мотивацию работать правильно.

Мотивация через постановку рабочих целей. Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства работников средняя, не бросающая вызов его возможностям. Сложность работы работников бухгалтерии, планово - экономического отдела и директора велика, поскольку требует затрат умственных сил, а доказано, что работа умственным трудом тяжелее.

3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человек оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.

5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. Обратная связь в компании обеспечена хорошо. Весь руководящий состав знает об успехах организации конкретно, в цифрах.

Система материального и морального стимулирования на предприятии ООО «Марго» рассмотрена в предыдущем пункте работы. Оценивая существующую систему, можно отметить, что она не отвечает всем современным требованиям организации эффективной работы персонала и функционирует на среднем уровне (необходимо подкрепление программным обеспечением и инновационными подходами к мотивированию).

Обучение и развитие персонала в ООО «Марго» происходит следующим образом: время от времени по решению генерального директора для сотрудников проводятся тренинги на рабочем месте или вне его. Результативность данных мероприятий при несистемном подходе сложно поддается оценке. Планы развития сотрудников не составляются; не проводится анализ соответствия знаний и навыков сотрудников ключевым компетенциям их должностей с целью выявления пробелов и их коррекции; анализ эффективности тренингов не осуществляется.

Далее автором было проведено исследование мотивации труда работников методом тестирования.

Тестирование – метод исследования, позволяющий охватить большое число людей, не затрачивая при этом много времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно правильно составить перечень вопросов - понятных всем и небольшое их количество. Так как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы^[15].

Среди сотрудников организации ООО «Марго» было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом (анкета представлена в Приложении 5). Всего было опрошено 30 человек.

Основной целью данного исследования является изучение факторов мотивации, присутствующих в ООО «Марго» и мотивирующих работников к труду, а также разработка рекомендаций руководству организации по совершенствованию системы стимулирования работников.

План исследования мотивации сотрудников ООО «Марго» представлен в табл. 3.

Таблица 3

План исследования мотивации сотрудников ООО «Марго»

Этапы исследования	Содержание этапа исследования
1. Определение проблемы и целей исследования
1.1. Определение проблемы	Основная проблема исследования – выявление факторов, мотивирующих к трудовой деятельности сотрудников ООО «Марго».
1.2 Постановка целей и задач	Определить, какие методы мотивации преобладают на предприятии. Определить, что является для сотрудников организации наиболее весомым стимулом к работе. Выяснить, насколько удовлетворены сотрудники условиями своей работы с точки зрения мотивации. Определить состояние морально-психологического климата в коллективе. Выяснить, считают ли сотрудники организации существующую систему стимулирования справедливой. По достижении поставленных целей и задач следует сформировать предложения по оптимизации системы мотивации персонала ООО «Марго».
1.3. Формирование рабочих гипотез	Наиболее значимым стимулом к работе на предприятии является материальное вознаграждение. Для сотрудников, по характеру занимаемой должности являющихся специалистами, наиболее значимым стимулом к работе является выражение признательности со стороны руководства. Большая часть сотрудников не считает возможность карьерного роста важной характеристикой работы на предприятии.
2. Разработка плана исследования
2.1. Вторичная информация	Отсутствие вторичной маркетинговой информации по поставленной проблеме вынуждает использовать только первичные данные (данные, которые были получены исследователем впервые).
2.2. Первичная информация	Источник первичной информации – анкетирование сотрудников организации.
2.3. Определение методов проведения	Опрос проводился методом заполнения опросных листов анкеты. Объём выборки составляет 30 человек (весь персонал организации, в том числе и внештатные сотрудники).
3. Реализация плана исследования
3.1. Методы обработки и анализа информации	Для обработки анкет используется прикладная компьютерная программа «SPSS» а также приложение Microsoft Excel XP из пакета Microsoft Office XP. Для анализа полученной информации используются традиционные статистические методы: сравнения, группировки, классификации. Результаты исследования будут представлены в виде текстовой, а также графической информации.
3.2. Период проведения	Исследование проводится в сентябре 2018 года.
3.3. Программируемые результаты	Определение удовлетворённости существующей на предприятии системы мотивации с целью разработки рекомендаций по её совершенствованию.
3.4. Стоимость проведения	Изготовление бланков анкет – 140 руб. (2 руб./ед.)

Также было проведено исследование значения зарплаты для работника организации (посредством опроса работников организации). Данные приведены в табл. 4.

Таблица 4

Значение зарплаты для работника ООО «Марго»

(оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	средний балл
	Рабочие		Специалисты
	важность	удовл.	важность	удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности.

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе.

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе.

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда.

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой.

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе.

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель, в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

Данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «Марго», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Результатом исследования мотивации сотрудников ООО «Марго» является ряд выводов по основным вопросам.

Во-первых, большая часть персонала удовлетворена условиями своей работы. 86% респондентов (26 человек) удовлетворены режимом работы и возможностью его варьирования, отношениями с коллегами и руководством организации. 71% респондентов (21 человек) устраивает уровень организации труда на предприятии. Несмотря на общую удовлетворённость условиями труда у 57% опрошенных (17 человек) присутствует недовольство в отношении вопроса карьерного роста. Именно такое количество работников частично удовлетворяет (скорее не удовлетворяет, чем удовлетворяет) отсутствие возможностей продвижения по карьерной лестнице.

Таким образом, первые два уровня потребностей согласно теории трёх факторов К. Альдерфера – условия работы и потребность в отношениях – удовлетворяются сотрудниками организации. Это обуславливает их мотивацию к труду, и чем больше удовлетворяются эти потребности, тем сильнее становится мотивация^[16].

Во-вторых, только незначительная часть работников ООО «Марго» полностью удовлетворена уровнем выплачиваемой заработной платы – 14% (4 человека). Основная масса – 86% (26 человек) – частично удовлетворена (43%) или вообще не удовлетворена (43%) получаемой заработной платой. Более того, 54% опрошенных (16 человек), считают, что выполняемый им объём работы заслуживает более высокой оплаты.

Из этого всего можно сделать вывод, что усилий организации в отношении политики материального стимулирования сотрудников недостаточно, либо работники неадекватно оценивают свой труд. Согласно теории справедливости Дж. С. Адамса на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и, самое главное, с достижениями других людей. Каждый субъект мысленно оценивает соотношение индивидуальных доходов и затрат к доходам и затратам других лиц^[17].

И, наконец, все, за исключением 8% опрошенных (3 человек) отмечают благоприятный моральный климат в коллективе: 60% (18 человек) характеризует уровень микроклимата как высокий, 32% (10 человек) – как удовлетворительный. Такое положение дел позволяет говорить о том, что между сотрудниками ООО «Марго» поддерживаются дружеские, доверительные отношения. Во многом это предопределено используемым стилем руководства предприятием, который 86% респондентов (26 человек) определило как демократический. При этом 74% сотрудников (22 человека) подчеркнули, что руководство рассматривает персонал в качестве партнёров (единомышленников) в достижении организационных целей и людей, от которых зависит благополучие ООО «Марго» (по 43% соответственно – по 15 человек). Лишь 14% работников (4 человека) считает, что руководство в них видит исключительно инструмент для извлечения прибыли. Одним словом, благоприятный психологический климат на предприятии налицо, и он во многом обеспечивается благодаря оптимальному поведению руководства.

Чтобы подвести итоги проведённого исследования, и в дальнейшем можно было формировать предложения по совершенствованию существующей системы мотивации, осуществим проверку гипотез исследования.

Гипотеза 1 – Наиболее значимым стимулом к работе на предприятии является материальное вознаграждение.

Рисунок 5 - Факторы мотивации персонала ООО «Марго»

Рисунок 5 иллюстрирует, что гипотеза подтвердилась. 43% сотрудников ООО «Марго» (15 человек) действительно считают материальное вознаграждение (в т.ч. премии и подарки) главным стимулом к работе. Причём более половины из этого числа – 9 человек – мужчины. Для 28% (10 человек – 7 женщин и 3 мужчин) в большей степени мотивацией служит благодарность руководителей, а 17% (6 человек, 5 из которых женщины) работников побуждают к труду хорошие отношения со своими коллегами.

Таким образом, применительно к ООО «Марго» говорить о том, что большая часть персонала основным фактором мотивации считает материальные блага справедливо.

Исходя из этого, руководство организации, согласно процессуальной теории ожиданий В. Врума, должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением^[18].

Гипотеза 2 – Для сотрудников, по характеру занимаемой должности являющихся специалистами, наиболее значимым стимулом к работе является выражение признательности со стороны руководства.

Рисунок 6 - Факторы мотивации работников специалистов ООО «Марго»

Гипотеза подтвердилась. Из рисунка 6 видно, что почти половина – 48% – работников-специалистов ООО «Марго» (8 человек) считает для себя основным фактором мотивации выражение признательности своей деятельности со стороны руководства. Только у 17% респондентов (3 человек) основным стимулом к труду являются формы материального вознаграждения.

Если в соответствии с гипотезой 1 главным мотивом деятельности трудящихся были определены премии и подарки, то ситуация со специалистами организации отличается от общей. По всей видимости, обусловлено это тем, что все специалисты ООО «Марго» (за исключением офис-менеджера и бухгалтера) имеют сдельную систему оплату труда.

То есть помимо окладной и премиальной части, они получают процент от реализованной ими продукции. Объём своей заработной платы они могут корректировать более или менее самостоятельно, всё зависит от их возможностей и способностей. Вследствие этого заработная плата не является для них таким большим стимулом как, например, благодарность руководителя.

Соотнеся сложившуюся ситуацию с иерархией потребностей А. Маслоу, можно сделать вывод, что специалисты организации, удовлетворив свои первостепенные (базовые) потребности, стремятся к удовлетворению потребностей более высокого порядка – потребностей самовыражения^[19].

Согласно мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга улучшение внешних факторов, «факторов гигиены» (зарплата, отношения с коллегами, физические условия труда и др.) действует стимулирующе, но это только на короткий срок, а затем к ним сотрудники привыкают как к должному. «Мотиваторы» (работа как таковая, а также потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализация работника в труде) действуют длительное время и являются более надёжными^[20].

Нематериальные льготы, предоставленные предприятием, могут на практике в некоторых случаях иметь более важное значение для увеличения ответственности сотрудников по отношению к предприятию, чем материальные.

Самые важные нематериальные льготы связаны с потребностью личного признания и желанием продолжать обучение и развитие, так как карьера имеет несколько стадий. Одним словом, люди предпочитают работать на работодателя, который заботится о них.

Гипотеза 3 – Большая часть сотрудников не считает возможность карьерного роста важной характеристикой работы на предприятии.

Рисунок 7 наглядно демонстрирует, что гипотеза подтвердилась. Только 57% респондентов (20 человек) отвели предпоследнее по значимости место такой характеристике работы как должностное продвижение, 8 человек из которых менеджеры.

Вероятно, это связано с тем, что персонал ООО «Марго» осознаёт сложность и недостаток возможностей продвижения на этом предприятии, поэтому смирился с этим и не возлагает больших надежд на свой карьерный рост.

Рисунок 7 - Значимость характеристик работы для персонала ООО «Марго»

Однако менеджеры ООО «Марго» по-прежнему уделяют продвижению по службе определённую значимость. 23% сотрудников организации (8 человек менеджеров) не исключают желания продвигаться в своей должности и поэтому отмечают характеристику «должностное продвижение» в числе 5-ти самых важных для себя. Для менеджеров в качестве мотивации важно использовать грамотную систему продвижения по службе, объективно учитывающую их профессиональный рост. Когда человек полагает, что достигнутое им положение (занимаемая должность) представляет собой конечный рубеж, его мотивация к саморазвитию и достижению целей организации может снизиться до нуля^[21].

Итак, согласно проведённому исследованию, одним из главных факторов мотивации персонала ООО «Марго» выступает материальное стимулирование. На предприятии наибольшее одобрение со стороны работников вызывают социально-психологические методы мотивации, экономические и организационно-распорядительные методы на настоящий момент недостаточно развиты. Сотрудники отмечают благоприятную атмосферу в коллективе и вместе с тем указывают на несовершенную систему материального премирования и карьерного продвижения кадров.

Таким образом, проведенный анализ показал, что в существующей ООО «Марго» системе мотивации персонала существует много недостатков.

Аттестация персонала ООО «Марго» на регулярной основе проводится на производстве и в отделе продаж. В остальных подразделениях оценка квалификации персонала субъективна (мнение непосредственного руководителя). Корпоративная культура сложилась в ООО «Марго» стихийно и поддерживается авторитетом опытных сотрудников. Ее развитие не происходит, и новичкам сложно разобраться в неформальных и недокументированных корпоративных правилах, что ведет к совершению ими большого количества ошибок, особенно в период адаптации.

Сотрудники ООО «Марго» отмечают благоприятную атмосферу в коллективе и вместе с тем указывают на несовершенную систему материального премирования и карьерного продвижения кадров.

2.3. Направления совершенствования системы

мотивации персонала в ООО «Марго»

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала ООО «Марго» – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством организации.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования организации, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности организации – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности организации.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и организации в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для отделов – качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение организации.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «Марго».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности организации на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0÷2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли дохода на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П₁,

где, П – постоянная составляющая;

КДУ – оклад по ставке;

П₁ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

соотношение П/П₁ - ≤ 70% / ≥ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

1. Дифференциация оплаты труда:

• менеджмент;
• специалисты подразделений;
• основное производство.

2. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

3. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

• возможностей изменений;
• перспектив развития изменений;
• определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала ООО «Марго».

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры организации, как основы мотивационной системы.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = ∑ оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Рассмотрим изменение экономических показателей деятельности организации после совершенствования бонусной системы оплаты труда (табл. 5).

Таблица 5

Экономические показатели деятельности ООО «Марго» после

совершенствования бонусной системы оплаты, тыс. руб.

Показатели	Года		Темп изменения, %
	2018	2021 (прогноз)	2021 к 2018
1.Выручка от реализации продукции, работ и услуг, тыс.руб.	82140	106782	130
2.Себестоимость реализации, тыс.руб.	69060	75966	110
3.Прибыль от продаж, тыс.руб.	11802	12982	110
4.Запасы, тыс.руб.	5356	5356	-
5.Оборачиваемость запасов, дни	23,47	23,47	-
6.Среднесписочная численность работников, чел.	87	87	-
7.Расходы на оплату труда, тыс.руб.	1185	1446	122
8.Среднемесячная заработная плата работника, руб.	13625	16625	122
9. Расходы, тыс.руб.	5023	5284	105
10.Чистая прибыль, тыс.руб.	3684	5774	156

Таким образом, прогнозируемый рост прибыли после совершенствования системы оплаты труда составит 56%. При этом расходы увеличатся на 22% в связи с увеличением выплат работникам и увеличением затрат на приобретения продукции. Валовая прибыль увеличится на 10%. После совершенствования бонусной системы оплаты будет наблюдаться увеличение производительности труда и увеличение рентабельности организации.

Эффективность совершенствования бонусной системы оплаты труда можно определить по формуле:

Кэ=Э/З

Кэ – коэффициент эффективности внедрения мероприятия;

Э – суммарный экономический эффект от внедрения мероприятий (прирост прибыли);

З – суммарные затраты на внедрение бонусной системы оплаты труда.

Для расчета эффективности от совершенствования бонусной системы в качестве суммарного эффекта, образовавшегося от увеличения производительности труда возьмем полученную прибыль, а в качестве затрат средние затраты в год на выплаты бонусных надбавок (87*3000*12 = 3132000 руб.).

Кэ = 5 774 000 / 3 132 000 = 1,84 руб.

Следовательно, можно сделать вывод, что проведение данного мероприятия позволит получить 1,84 руб. на каждый вложенный рубль. Таким образом, увеличение затрат на оплату труда работников в связи с совершенствованием бонусной системы оплаты является экономически эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЯ

По результатам работы можно сделать следующие выводы. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов, выделенных и охарактеризованных в диссертационной работе. При этом нельзя однозначно определить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе определенного человека в конкретных условиях. Изучение мотивации необходимо для решения руководителем многих практических задач, при которых очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно их применить в повседневной работе для улучшения деятельности персонала организации в целях повышения эффективности труда коллектива.

Для стимулирования труда работников руководство ООО «Марго» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Среди сотрудников организации ООО «Марго» было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Также было проведено исследование значения зарплаты для работника организации (посредством опроса работников организации).

Согласно проведённому исследованию, одним из главных факторов мотивации персонала ООО «Марго» выступает материальное стимулирование. На предприятии наибольшее одобрение со стороны работников вызывают социально-психологические методы мотивации, экономические и организационно-распорядительные методы на настоящий момент недостаточно развиты. Сотрудники отмечают благоприятную атмосферу в коллективе и вместе с тем указывают на несовершенную систему материального премирования и карьерного продвижения кадров.

Необходимо ввести в планирование деятельности и оценку труда топ-менеджмента показатели, мотивирующие на достижение «больших» целей и компенсирующие возможное обоснованное временное снижение текущей доходности.

Что касается руководителей среднего звена управления ООО «Марго», необходимо проводить согласование корпоративных и личностных интересов, это помогает адекватно ретранслировать стратегические задачи. Должна происходить совместная разработка и принятие программы действий для достижения стратегических целей на уровне подразделений, персональная мотивация и ответственность чётко увязываются с достижением выбранных показателей эффективности. Также обязательно вводятся показатели, мотивирующие на развитие персонала подразделения организации, планируется вертикальный и горизонтальный личностный карьерный рост.

В системе мотивации каждого сотрудника организации ООО «Марго» обязательно должны быть заложены несколько категорий показателей. Как минимум, показатели деятельности организации, показатели деятельности его подразделения и персональные показатели. Этот принцип часто вызывает эмоциональное сопротивление. Особенно у линейных руководителей и рядовых сотрудников.

Кардинальное улучшение управляемости, тотальную нацеленность коллектива на достижение стратегических планов бизнеса можно достигнуть через встречное выстраивание заинтересованности каждого сотрудника путём совместного с ним определения и уточнения персональных целей и задач, согласования их с целями бизнеса и определения мотивации, зависящей как от его личных достижений, так и от результатов работы компании в рамках заданных параметров перспективного развития.

Для более эффективного функционирования организации ООО «Марго» под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности организации – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Список используемой литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. /Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012
2. Адамчук В.В. и др. Экономика труда. /Учебник; В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. Под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО ФИНСТАТИНФОРМ, 2017
3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2017
4. Ватутина Н. Б. Власть и мотивация в управлении организацией. /Автореф. дис. ... канд. экон. наук. Н.Б.Ватутина ; [Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации]. - М.: 2018
5. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. - М.: Дело, 2017
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада, ЛТД, 2017
7. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. /Учебник. – М.: Высшая школа, 2017
8. Волгин Н. Заработная плата цена труда или рабочей силы. //Человек и труд, 2018, №9
9. Вологин М. А. Мотивация труда рабочих. /Учеб. пособие. М.А. Вологин, В.А. Горбунов. М-во общ. и проф. образования Рос. Федерации, Волог. гос. техн. ун-т. 2-е изд., перераб. и доп. - Вологда: ВоГТУ, 2010
10. Гагаринская Г. П. Мотивация трудовой деятельности персонала на организациих. /М-во образования РФ, Гос. ун-т упр. - Самара: Самар. Дом печати, 2010
11. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 2018
12. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни. /Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2017
13. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2015
14. Демченко Т. А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: Пути повышения эффективности. - М.: МАКС Пресс, 2018
15. Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности. /Учеб. пособие. И.В. Доронина, М.А. Бичеев. Рос. акад. гос. службы при президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. - Новосибирск: СибАГС, 2018
16. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте. /Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2016
17. Основы управления персоналом. /Учебник для вузов. Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2016
18. Рофе А.И. Экономика и социология труда. /Учеб. Пособие. - М.: Изд-во МИК, 2013
19. Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017
20. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб: Изд-во Смольного ун-та, 2018
21. Скриптунова Е. Основные показатели эффективности организации. //Менеджмент сегодня, 2018, №3
22. Слабов С. С. Мотивация как инструмент осуществления властных отношений. /Автореф. дис. ... канд. социол. наук. С.С.Слабов. Моск. гос. ун-т им. М.В. Ломоносова. Социол. фак. - М.: 2018
23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес – школа Интел – синтез, 2018
24. Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. - М.: Изд-во МГУП, 2010
25. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. /Учебник для вузов. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018
26. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2017
27. Тюрина, И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала. - М.: МГУ, 2011
28. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2016
29. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. /Учеб. пособие. Хайнц Хекхаузен. Науч. ред. пер., д.психол.н., проф. Д.А. Леонтьев; д.психол.н., проф. Б.М. Величковский. 2-е изд. - СПб.: Питер; М.: Смысл, 2018
30. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. /Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2016
31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 2016
32. Экономика организации / Учебник. Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Положение о дополнительном материальном стимулировании сотрудников ООО «Марго»

Цель введения Положения

Повышение эффективности работы подразделений, групп работников, конкретного работника через:

1. Переход от затратной идеологии финансирования работы персонала к идеологии материального стимулирования.
2. Повышение эффективности работы персонала через оценку важности выполняемой работы.

Задачи введения Положения

Переход от приоритета стимулирования должности, категории, стажа работы к приоритету стимулирования эффективной деятельности персонала через:

1. Повышение эффективности и качества работы персонала.
2. Введение гибкой системы материального стимулирования персонала.
3. Внедрение интеграции в работу структурных подразделений (через создание неформальных групп – творческих, рабочих групп, комиссий, советов и т.п.).
4. Привлечение менеджеров всех уровней к постановке эффективных, инновационных целей и задач персоналу.
5. Повышение эффективности контроля и учёта планирования работ и выполнения заданий.
6. Стимулирование инициативы и творчества персонала.
7. Раскрытие кадрового потенциала сотрудников.
8. Экономия финансовых средств Общества (за счет отказа от внешних консультантов и услуг).

Основные принципы Положения

1. Осуществление манёвра материальным стимулированием для повышения эффективности персонала.
2. Постановка четких целей и задач творческим, рабочим группам или отдельным работникам.
3. Учёт и оценка потенциала сотрудников.
4. Привлечение менеджеров к постоянной оценке эффективности персонала.
5. В период интенсивной, творческой работы – производится повышенная оплата персоналу, участвующему в бизнес-процессе.
6. Адресная материальная мотивация персонала – прекращение равного материального поощрения за разный труд, за разную эффективность в работе.

Формы и размеры дополнительной оплаты

1. Надбавка за высокие достижения в труде – до 50% от должностного оклада.
2. Повышенный размер текущего премирования – до 50% к установленному размеру по "Положению о текущем премировании".
3. За выполнение особо важных работ – исполнители этих работ могут премироваться дополнительной премией по итогам выполнения этих работ. Статус "особо важных работ" может быть присвоен КЭУ по факту их выполнения. Размер денежной премии определяется на основе аналогичных работ в установленном порядке.

Приложение 3

Положение об оплате труда работников

ООО «Марго» и его структурных подразделений

Настоящее положение вводится в целях усиления воздействия материального стимулирования работников, направленных на выполнение стратегических и повседневных задач, целей организации.

Комплекс действий работников компании выражается в выполнении планов и договорных обязательств по поставкам продукции, экономии материальных и финансовых ресурсов, повышения эффективности хозяйственной деятельности всех подразделений организации.

• 1. Фонд оплаты труда структурных подразделений организации формируются по результатам хозяйственной деятельности, и состоит из следующих частей:
     1. Основной, постоянной части.
     2. Переменной части, зависящей от результатов труда работника.
     3. Дополнительных переменных частей на компенсационные покрытия, начисляемые отдельным категориям работников по решению руководства компании на основании существующего положения.
  2. Основная, постоянная часть оплаты труда включат в себя:
     1. Заработную плату, начисленную работникам за выполненную работу или оказанные услуги по тарифным ставкам и окладам, согласно штатному расписанию, пропорционально отработанному времени.
     2. Доплаты и (или) надбавки к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, замещение должностного лица на срок, более 2-х недель и т.п. предусмотренные Трудовым кодексом Российской Федерации (ДН_осн.).
  3. Постоянная часть фонда оплаты труда руководителя и сотрудников отдела продаж устанавливается дополнительным положением «О формировании основной, постоянной части оплаты труда отдела продаж».
  4. Часовая тарифная ставка (ЧТС) устанавливается после принятия решения аттестационной комиссией о присвоении работнику того или иного вида квалификации, повышения квалификации, в зависимости от профессиональных знаний, умений, количества и качества труда, соблюдения сроков выполнения работ.
  5. Оплата труда учеников, приобретающих новую профессию, на время обучения устанавливается в размере 40% от оплаты труда работника соответствующей профессии; оплата труда наставников составляет 300 руб. за одного ученика.
  6. Для вновь принятых работников, за исключением учеников, на время испытательного срока устанавливается часовая тарифная ставка (оклад) в размере 70% от часовой тарифной ставки (оклада) работника соответствующей профессии (должности).
  7. По окончании испытательного срока вновь принятых работников проводится аттестация, для подтверждения уровня соответствующей квалификации.
  8. Доплаты и надбавки.
     1. Доплата за работу или оказанные услуги в праздничные дни для работников, которые работают по 8-ми часовому 5-ти дневному режиму рабочего времени производится в соответствии с законодательством о труде на основании приказов и распоряжений об организации работ, согласованных с менеджером по персоналу.
     2. При сменной работе применяется суммированный учет рабочего времени в течение месяца, при этом смены могут быть разной продолжительности. Возникающие при этом графике сменности недоработки и переработки сверх смены регулируются в рамках месячного периода рабочего времени и могут по желанию работника компенсироваться соответствующим уменьшением других смен, дополнительными днями отдыха.
     3. За каждый час работы в ночное время, с 22 часов до 6 часов, в случае, если работы в ночное время не предусмотрены графиком сменности, производится оплата труда в повышенном размере в соответствии с законодательством о труде, который составляет 7% от часовой тарифной ставки (должностного оклада).
  9. Расчет основной, постоянной (базовой) части оплаты труда (БОТ) работникам компании, производится по формуле:

БОТ = ЧТС _* Количество отработанных часов. + ДН_осн.

• 1. Переменная часть оплаты труда на предприятии состоит из:
     1. Доплат и (или) надбавок к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий и должностей, расширение зон обслуживания и т.п. (ДН_пер.).
     2. Дополнительной переменной части, утверждаемая руководством компании (ДПЧ).
     3. Премия (ВПК + КП) начисляется по итогам хозяйственной деятельности компании за месяц и составляет до 25 % от должностных окладов или часовой тарифной ставки, согласно штатному расписанию.
     4. Размер премии зависит от:
        1. Выполнения плана по количеству выполненных работ или оказанных услуг (ВПК).
        2. Объема продаж
  2. Доплата и надбавки за профессиональное мастерство и за индивидуальные результаты работы устанавливаются работникам в индивидуальном порядке на основании приказов (распоряжений) директора компании (ДН_пер.).
  3. В целях повышения трудовой и технологической дисциплины применяется механизм депремирования, уменьшается размер переменной части оплаты труда на величину Процента депремирования в соответствии общим перечнем производственных нарушений, наличие которых служит основанием для снижения или полного лишения переменной части оплаты труда. Базовая величина переменной части, зависящая от труда структурного подразделения, выплачивается работнику за выполнение возложенных на него обязанностей. При замечаниях, нарушениях, невыполнении задания работник представляется к частичному получению переменной части или полностью теряет право на ее получение.
  4. Принятые претензии от клиентов возмещаются за счет переменной части оплаты труда подразделения-виновника.
  5. Размер переменной части оплаты труда отдельным работникам может быть увеличен или уменьшен по решению руководства компании, как в процентном соотношении, так и в суммарном выражении.
  6. При обнаружении фактов несвоевременного и (или) некачественного оказания услуг, руководители или работники, по вине которых допущены нарушения, лишаются переменной части оплаты труда за те месяцы, когда были выявлены эти факты, независимо от привлечения работников в установленном порядке к дисциплинарной или др. видам ответственности.
  7. Переменная часть оплаты труда включается в себестоимость оказанных услуг. Конкретный размер переменной части устанавливается в зависимости от наличия средств, которые предприятие может использовать на эти цели.

Приложение 4

Положение о премировании сотрудников ООО «Марго»

I. Общие положения

1. Настоящее положение разработано на основании положений Трудового кодекса РФ и определяет порядок и нормы выплаты премий и надбавок работникам организации ООО "Марго" (далее — Организация).

2. Настоящее Положение направлено на повышение материальной заинтересованности работников в своевременном и качественном выполнении трудовых обязанностей, а также на повышение эффективности их работы, улучшение качества работы. Начисление и выплата премий работникам производятся на основании индивидуальной оценки труда каждого работника.

3. Виды устанавливаемых в Организации премий:

1. по итогам определенного периода;
2. разовые единовременные выплаты за достижение работником каких-то конкретных высоких показателей;
3. за улучшение качества и производительности труда;
4. в связи с юбилейными датами;
5. в связи с праздничными датами (например, Новый год и т.п.).

Кроме того, работники могут быть поощрены и в связи с другими обстоятельствами по решению руководства Организации. Такое решение оформляется приказом руководителя Организации.

II. Источники премирования

4. Премия работникам выплачивается за счет средств фонда оплаты труда Организации либо за счет средств, оставшихся в распоряжении организации после уплаты налога на прибыль.

III. Начисление премии

5. Премия всем работникам Организации начисляется за время, фактически отработанное в месяце, за который начисляется премия, за исключением случаев увольнения работника по любым основаниям до окончания месяца, за который выплачивается премия.

6. Работнику, допустившему нарушения дисциплины в месяце, за который выплачивается премия, по решению и представлению непосредственного руководителя размер премии может быть уменьшен.

7. Премии работникам начисляются в процентах за фактически отработанное время исходя из должностного оклада, предусмотренного штатным расписанием.

IV. Размеры премий

8. Размер ежемесячной премии конкретного работника (в пределах выделенного по подразделению фонда) устанавливается в размере от 1 до 3 окладов согласно штатному расписанию решением руководителя подразделения (руководителя организации).

VI. Порядок начисления и выплаты премий

9. Премии, выплачиваемые одному работнику, максимальными размерами не ограничиваются. Размер премии одним работникам может быть увеличен за счет средств, предусмотренных для премирования других работников, которым в соответствии с п.6 настоящего Положения премия не начисляется (или начисляется не в полном размере).

10. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, премии выплачиваются пропорционально отработанному времени.

11. Выплата премии осуществляется на основании приказа руководителя организации по представлению руководителей подразделений организации. Премии выплачиваются вместе с заработной платой за прошедший месяц.

VII. Условия частичного или полного лишения премий

12. Работники по решению руководителя организации могут быть частично или полностью лишены премии по представлению непосредственного руководителя в связи со следующими обстоятельствами:

1. невыполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, возложенных на них должностными инструкциями;
2. невыполнение возложенных на них заданий и норм выработки;
3. ухудшение качества работы, нарушение технологических и производственных инструкций, требований техники безопасности;
4. нарушение трудовой дисциплины;
5. наличие претензий, повлекших штрафы, пени или неустойки;
6. нарушение техники безопасности;
7. наличие претензий и жалоб клиентов и т.п. в зависимости от рода деятельности организации.

13. Руководитель подразделения имеет право за упущения в работе, отразившиеся на качестве и сроках ее выполнения, в пределах средств, выделенных на премирование подразделения, снизить премию работнику до 50 процентов от начисленной суммы. Изменение размера премии может быть произведено по представленному в письменном виде обоснованному предложению руководителя подразделения, согласованному с руководителем организации.

Приложение 5

Анкета

(исследование системы мотивации персонала ООО «Марго»)

Уважаемые сотрудники ООО «Марго»!

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда.

В рамках данного исследования Вам будут предложены 20 вопросов, описывающих различные аспекты системы мотивации ООО «Марго». Чтобы дать ответы по каждому из вопросов, проанализируйте своё предприятие в целом, а также подумайте о том, какая модель ведения дел является в ней нормой.

1. Определите, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат отметьте «галочкой»):

Условия деятельности	да	скорее да, чем нет	скорее нет, чем да	нет
	1	2	3	4
1. Режим работы
2. Возможность карьерного роста
3. Уровень организации труда
4. Отношения с коллегами
5. Отношения с руководителями

2. Наиболее значительным стимулом к работе на предприятии для Вас является:

• премии и подарки,
• благодарность руководителя,
• режим работы,
• возможность карьерного роста,
• уровень организации труда,
• отношение с коллегами.

3. Удовлетворены ли Вы уровнем Вашей заработной платы:

• да,
• удовлетворён частично,
• не удовлетворён.

4. Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объёму выполняемой Вами работы:

• да,
• нет, выполняемый мною объём работы должен оплачиваться более высоко,
• нет, выполняемый мною объём работы стоит меньших денег.

5. Каким образом на предприятии определяется сумма Вашего заработка:

• устанавливается руководством исходя из среднерыночных показателей оплаты труда на данной должности,
• изначально определялось мною совместно с руководством,
• установлена руководством, исходя из неизвестных мне оснований.

6. Какие виды и формы поощрения целесообразно внедрить:

__________________________________________________________________________________

7. Как часто руководство организации информирует персонал об общем положении дел на предприятии и перспективных планах:

• часто,
• редко,
• никогда.

8. Каков стиль управления руководства организации:

• демократичный,
• либеральный,
• авторитарный.

9. Кем (чем) для руководства организации является персонал:

• партнерами (единомышленниками) в достижении целей организации,
• людьми, от которых зависит благополучие предприятие,
• только инструментом для извлечения прибыли.

10. Каков общий уровень морального климата в коллективе:

• хороший,
• удовлетворительный,
• неудовлетворительный.

11. Выберите из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2 и т.д.:

Характеристика работы	Балл
1. Возможность профессионального роста
2. Возможность должностного продвижения
3. Разнообразие работы
4. Сложность работы
5. Высокая заработная плата
6. Самостоятельность в выполнении работ
7. Благоприятные условия труда
8. Низкая напряженность труда
9. Благоприятный психологический климат
10. Возможность общения в процессе работы

12. Считаете ли Вы действующую систему мотивации справедливой:

• да,
• скорее да, чем нет,
• нет.

13. Сказалось ли изменение общемировой экономической ситуации на Вашей деятельности:

• да, зарплата снизилась, объём работы увеличился,
• да, зарплата снизилась, объём работы уменьшился,
• да, зарплата увеличилась, объём работы увеличился,
• да, зарплата увеличилась, объём работы уменьшился,
• нет, всё без изменений.

14. Опасаетесь ли Вы сокращения с рабочего места в связи с кризисной экономической ситуацией:

• да,
• нет.

15. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года:

• продолжать работать на прежней должности,
• перейти на следующую должность,
• перейти работать в другую организацию.

16. Ваша должность __________________________

17. Пол:

• мужской,
• женский.

18. Возраст:

• 18 – 25 лет,
• 25 – 35 лет,
• 35 – 45 лет,
• 45 – 55 лет.

19. Образование:

• высшее,
• средне-специальное,
• н/высшее.

20. Стаж работы на предприятии __________________

Благодарим за участие в опросе!

1. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. - М.: Дело, 2012, с.7 ↑

2. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2017, с.28 ↑

3. Демченко Т. А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: Пути повышения эффективности. /Т.А. Демченко. МГУ им. М.В. Ломоносова. - М.: МАКС Пресс, 2013, с.43 ↑

4. Демченко Т. А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: Пути повышения эффективности. /Т.А. Демченко. МГУ им. М.В. Ломоносова. - М.: МАКС Пресс, 2013, с.45 ↑

5. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни. /Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2017, с.75 ↑

6. Зиновьева И. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование. /Ирина Зиновьева, Константин Кутуков. //Менеджмент сегодня, 2014, №6, с.13-23 ↑

7. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности. //Управление персоналом, 2012, №7, с.91-93 ↑

8. Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности. /Учеб. пособие. И.В. Доронина, М.А. Бичеев. Рос. акад. гос. службы при президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. - Новосибирск: СибАГС, 2013, с.75 ↑

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер с англ. – М.: Дело, 2012, с.36 ↑

10. Линчевский Э. Э. Мотивация - основа деятельности. /Учеб. пособие. Э.Э. Линчевский; Балт. гос. техн. ун-т "Военмех". - СПб: БГТУ, 2010, с.70 ↑

11. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 2018, с.78 ↑

12. Адамчук В.В. и др. Экономика труда. /Учебник. В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. Под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО ФИНСТАТИНФОРМ, 2019, с.59 ↑

13. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры на организациих общепита. - М.: Инфа-М, 2011, с.64 ↑

14. Мосейкин, Ю.Н. Стратегическое планирование. /Курс лекций. Учебное пособие. - М.: Изд-во РУДН, 2017, с.53 ↑

15. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2017 С.89 ↑

16. Основы управления персоналом / Учеб. Пособие. Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Изд-во Высш. шк., 2017. С.87 ↑

17. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда. – М., 2019. С.150 ↑

18. Мосейкин, Ю.Н. Стратегическое планирование. Курс лекций. /Учебное пособие. - М.: Изд-во РУДН, 2017. С.80 ↑

19. Основы управления персоналом. /Учебник для вузов. Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2016. С.213 ↑

20. Лапин А. Формирование системы управления персоналом. - М.: Наука, 2018. С.76 ↑

21. Зорин И.В. Менеджмент персонала. - М., 2011. С.344 ↑