Роль мотивации в поведении организации (ООО «Промстрой»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей.

Цель работы – исследование роли мотивации в поведении организации на примере ООО «Промстрой» и разработка рекомендаций, направленных на ее совершенствование.

Задачи работы обусловлены его целью:

• исследовать теоретические аспекты роли мотивации сотрудников в поведении организации;
• рассмотреть эффективность системы мотивации персонала;
• провести анализ системы управления персоналом и человеческих ресурсов в ООО «Промстрой»;
• провести анализ системы мотивации персонала ООО «Промстрой»;
• разработать методику мотивации персонала для ООО «Промстрой».

Объект исследования – ООО «Промстрой».

Предмет исследования – роль мотивации в формировании поведения персонала.

Информационной базой исследования служат сведения из монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, научных периодических изданий, а данные финансовой статистической отчетности, отчетности по труду и его оплате по ООО «Промстрой» за 2016 г. В процессе написания работы использованы также результаты исследований, проведенный автором методом интервьюирования работников.

Для решения поставленных задач применялись следующие основные методы исследования: системный подход, экономико-статистические методы: сравнения, классификации и группировки, методы аналогии, а также анкетирование и интервьюирование.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала в организации

• 1. 1.1. Понятие мотивации персонала

В науке управления персоналом 90-е годы двадцатого века ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации.

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних ( а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[1].

В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей^[2].

Далее, в соответствии с мнением А. Мескона, мотивация представляет процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей своего предприятия^[3]. Работник имеет мотивацию, соответственно, он заинтересован, например, создана определенная ситуация, при которой, работая на благо предприятия, он тем самым удовлетворяет также и свои личные потребности, непосредственно сознательно выбирая определенный тип поведения.

Л.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия^[4].

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научноправовых исследованиях^[5]. Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова ^[6] отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые на могут быть подтверждены только надлежащими документами.

Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника. Далее, Н.А. Деменева, рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права».

В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний. Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним^[7].

В научной литературе можно найти несколько понятий мотивации, при этом многие ученые до сих пор разрабатывают свои определения. Так, опираясь на классика менеджмента М. Мескона, мотивацию можно определить как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». В данном случае под мотивацией понимается и внутренняя потребность работника (мотив), и функция управления (воздействие на работника со стороны менеджера)^[8].

Возможно, в менеджменте заимствованное понятие «мотивация» изначально имело два перевода: мотивация и мотивирование. Мотивирование - процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация –внутренняя потребность человека в чем-либо^[9].

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива.

По мнению Бойко Ю. И., Коробкина М. А., потребности человека являются движущей силой и отправной точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия будут приложены человеком для обладания благом, удовлетворяющим его потребность^[10]. Если обратиться к теориям мотивации, то все они основаны на анализе внутренних потребностей человека.

Самая известная классическая теория А. Маслоу подвергалась одно время критике, так как эксперимент показал, что порядок выполнения низших или высших потребностей не имеет определяющего значения в удовлетворенности жизнью и работой. Однако большинство исследователей считают иерархию потребностей верной. К примеру, выделяя уважение окружающих как одну из самых важных потребностей, менеджеры применяют моральное стимулирование в форме одобрения поступков и результатов своих подчиненных.

С одной стороны, сущность данной потребности – удовлетворение самолюбия человека, который во время работы может проявлять себя и свои возможности с целью завоевания уважения и авторитета. Признание результатов работы, а также одобрение трудового и личного поведения со стороны коллег и руководителя - все это повышает самооценку и самоуважение^[11].

С другой стороны – высокоэффективный специалист, имеющий правильные нравственные ориентиры и положительно влияющий на окружающих, выгоден и менеджеру, и организации в целом. Поэтому для руководителя так важно изучать и анализировать потребность подчиненных в уважении, зная при этом кого похвалить на общем собрании (человека, который ощущает эту потребность особенно остро), а кого искренне поблагодарить за ежедневный рутинный труд, за преданность организации, хотя человек не сделал ничего особенного. Руководитель таким образом будет мотивировать подчиненных к добросовестному трудовому поведению^[12].

Ниже представлена упрощенная модель мотивации через потребности (Рис.1).

Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации через потребности

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать. Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации^[13].

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала Даже учитывая рост самосознания современных работодателей важно отметить, что многие из них признают мотивацией наличие рабочего места. Тем не менее, имея одно и тоже положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной отдачей, а в другой – спустя рукава. Поэтому необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных на стимулирование сотрудников к труду^[14].

2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала Страх перед наказанием может мотивировать человека лишь недолгое время. После этого он притупляется, и сотрудники начинают выкручиваться и идут на обман. А вместе со страхом уходит желание искать нестандартные решения и стремление к творчеству.

3. Не учитываются интересы сотрудников Желая поощрить своих сотрудников, руководители используют либо стандартные способы мотивации, либо те которые находятся «под рукой». Этим они могут не удовлетворить потребности работников и потерять даже самый лояльный персонал. Известно, что интересы у сотрудников разные^[15].

4. Не учитываются ожидания сотрудников

5. Большой временной интервал между получением результата и поощрением Сотрудника необходимо поощрять в кратчайшие сроки после достигнутых успехов.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации Контроль и отслеживание эффективности системы мотивации – важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются интересы и ожидания: кроме того они просто привыкают к мотивирующему фактору. К хорошему все привыкают быстро!

7. Отсутствие поддержки системы мотивации Не достаточно разработать систему мотивации, её необходимо поддерживать в действующем состоянии. Одна из типичных ошибок руководства – невыполнение своих обещаний. Однако к этому относиться не только выполнение обещанного, но и соблюдение сроков проведения мероприятий.

8. Нестабильность системы мотивации Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотиваци. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[16]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

1.2.Эффективность системы мотивации персонала

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективное управление персоналом основано на правильном понимании мотивации персонала. Разработка эффективной системы форм и методов управления персоналом, возможна лишь при понимании руководства предприятия того, что движет персоналом, что побуждает персонал к деятельности, какие мотивы лежат в основе действий персонала^[17].

Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения^[18]. Проектирование системы мотивации строится на следующих принципах: Система мотивации персонала должна соответствовать корпоративной стратегии предприятия. Система мотивации персонала должна быть гибкой при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, и обладать способностью к изменениям.

Система мотивации должна быть адаптивной к динамичной внешней среде. Принцип комплексности система мотивации должна строиться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип системности системы мотивации включает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. Принцип ясности системы мотивации – критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты должны быть понятны работникам предприятия.

Привить новые стандарты можно только двумя способами. Первый, не самый лучший, – вбивать их в голову, превращая людей в «сектантов», бездушных последователей идеологии, которым неважно, кто дает инструкции. Второй – объяснять преимущества новых методов и демонстрировать их на практике. Именно этот способ помогает внедрять стандарты в сфере производственной безопасности и охраны труда, которые, как известно, у международных компаний очень жесткие^[19].

Стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека) являются главными рычагами системы мотивации. Механизм управления трудовой мотивацией персонала напрямую связан с результатами деятельности предприятия, а также с конкурентоспособностью и эффективностью деятельности предприятия. Предприятие сможет достичь оптимального использования человеческих ресурсов только правильной разработке системы мотивации персонала. Достижение нужных показателей при разработке системы мотивации персонала повысит и доходности предприятия.

Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей^[20]:

– приверженность и лояльность персонала к предприятию;

– заинтересованность персонала в конечном результате;

– продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;

– привлекательность предприятия на рынке труда.

При правильном построении системы мотивации персонала перечисленные показатели можно будет регулировать в соответствии с планами предприятия, а также сбалансировать текучесть кадров, спрогнозировать развитие сферы деятельности предприятия и повысить эффективность работы персонала.

Главной задачей при построении эффективной системы мотивации персонала является выработка и закрепление необходимого поведения сотрудников для достижения целей предприятия. Решить данную задачу можно двумя путями: Оказание правильного воздействия на существующие потребности персонала и их удовлетворение. Руководитель предприятия при этом должен правильно определить структуру потребностей персонала предприятия и как следствие, построить работающую систему мотивации персонала.

Система мотивации персонала должна быть гибкой и адаптивной, что позволит подстроить ее под каждого сотрудника предприятия. Выявление потребностей персонала, которые могут быть удовлетворены существующей на предприятии системой мотивации. Руководитель предприятия должен учитывать при этом философию предприятия, организационную культуру и др. элементы внутренней среды предприятия, которые влияют на поведение персонала. Таким образом, будет построена долгосрочная система мотивации, являющаяся основой для стратегического управления предприятием. Использование при построении системы мотивации персонала перечисленных путей приведет к созданию оптимальной системы стимулирования персонала предприятия и позволит достичь поставленных целей^[21].

На сегодняшний день существует три основные группы теорий мотивации: первоначальные, содержательные, процессуальные мотивации. Однако удобнее разрабатывать систему мотивации в комплексе, как ко всему персоналу предприятия, так и к отдельным сотрудникам предприятия. Сотрудник предприятия является при разработке системы мотивации центральным элементом.

Мотивация выступает как совокупность мотивов, побуждающих сотрудников к определённым действиям. Мотивация персонала предприятия занимает важное место в управлении предприятием (рисунок 3). Персонал предприятия выступает здесь – элементом управления предприятия, субъект – руководитель предприятия. Управление мотивацией сотрудников на предприятии осуществляется посредством разнообразных процедур и методов. В системе управления мотивацией сотрудников предприятия на входе находятся интересы предприятия и интересы персонала, на выходе – согласование целей предприятия и персонала^[22].

Рисунок 2. Место мотивации в системе управления предприятием

При осуществлении управления мотивацией персонала необходимо выделить совокупность методов, с помощью которых можно наиболее полно согласовывать цели предприятия и конкретного сотрудника и наиболее полно использовать его потенциал. Использование при построении эффективной системы мотивации различных методов позволяет выяснить экономические мотивы сотрудников, вознаграждать труд в материальной форме и стимулировать дальнейшее развитие мотивов с использованием нематериального стимулирования^[23].

Корректировка трудового поведения персонала осуществляется с использованием различных стимулов. В большинстве случаев влияние различных способов мотивации приводит к ожидаемому руководством эффекту как положительному, так и отрицательному. Основным мотивом в настоящее время в период кризиса, как и до него, остается денежное вознаграждение сотрудников, далее идут возможность карьерного роста, комфортная атмосфера в коллективе и возможность решать интересные задачи.

Большинство руководителей предприятий считают, что для мотивации персонала достаточно материального вознаграждения. Однако в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы также играю очень важную роль^[24].

Большинство российских предприятий использует политику материального вознаграждения сотрудников^[25]. К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят: социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинскую страховку, оплату проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д^[26].

В практике управления предприятием и персоналом рекомендуется применять «микс» из двух типов и разрабатывать систему мотивирования для предприятия исходя из соотношения различных частей полученного «микса». Применение комплексных методов диагностики и сочетания подходов позволяет разработать гибкую систему мотивирования персонала предприятия, легко трансформируемую под изменяющиеся условия российской реальности.

Итак, мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения.

Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей: – приверженность и лояльность персонала к предприятию; – заинтересованность персонала в конечном результате; – продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; – привлекательность предприятия на рынке труда.

При правильном построении системы мотивации персонала перечисленные показатели можно будет регулировать в соответствии с планами предприятия, а также сбалансировать текучесть кадров, спрогнозировать развитие сферы деятельности предприятия и повысить эффективность работы персонала.

Таким образом, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[27]. Понятие мотивации рассматривали множество авторов и каждый видел свое понимание в этом понятии.

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей^[28]: – приверженность и лояльность персонала к предприятию; – заинтересованность персонала в конечном результате; – продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; – привлекательность предприятия на рынке труда.

Глава 2. Система мотивации персонала на предприятии ООО «Промстрой»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Промстрой" зарегистрировано в г. Томске в феврале 2013 года, создано в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Сферой деятельности компании является проектирование и строительство малоэтажных зданий, монтажные работы, внутренняя отделка, линии связи и электроснабжение, торговля строительными материалами. Данное предприятие является коммерческим, что означает, что в качестве основной цели предпринимательской деятельности компании является извлечение прибыли.

Компания занимается поставкой строительных материалов на север Томской области (Александровский район, Васюганский район и т.д.) таких как ПГС (песчаногравийная смесь), щебень, гравий, песок. А так же проводит строительно-монтажные работы на промышленных предприятиях нефтегазовой отрасли (Томскнефть, Газпромнефть, Империал Энерджи).

В перечень работ входит: обустройство нефтегазовых месторождений, коммуникации (трубопроводы, опорные вышки, строительство дорог), строительство модульных жилых блоков, ремонт существующих зданий и сооружений. Так же в городах Стрежевой, Кедровый, Томск, Александровское компания занимается строительством домов, коттеджей, бань и других сооружений, производит отделочные работы в построенных объектах.

На данный момент штат сотрудников компании составляет 46 человек. В него входят директор, главный инженер, бухгалтер, менеджеры по продажам, секретарь, специалист по сметам, специалист по тендерным закупкам, инженер качества контроля, инженер по технике безопасности, бригадиры, рабочие бригады (монтажники от 4 разряда и выше, электрогазосварщики, маляры, каменщики). Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3:

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Промстрой»

На предприятии действует линейная система управления. Непосредственно директору подчиняются:

1. Бухгалтерия, куда входит главный бухгалтер, в зоне его ответственности лежит вся финансовая деятельность предприятия.

2. Личный секретарь директора, в обязанности которого входит выполнение личных распоряжений директора.

3. Специалист по тендерным закупкам. В его обязанности входит поиск тендерных конкурсов, выбор наиболее подходящих конкурсов для участия, согласование с директором и главным инженером предлагаемых условий, разработка всей необходимой документации для участия в утвержденных конкурсах.

4. Отдел продаж, куда входят три менеджера по продажам. Они занимаются продажей строительных материалов и поиском клиентов.

5. Главный инженер, который является ответственным за всю производственную деятельность предприятия.

Главному инженеру подчиняются:

• Инженер качества контроля, он осуществляет свою деятельность непосредственно на объектах, является ответственным лицом за проведение работ на объекте и его сдачу.
• Инженер по технике безопасности следит за исполнением безопасности условий труда и проведением работ.
• Специалист по сметам просчитывает материально-хозяйственные затраты на проведение работ на объекте и конечную стоимость работ.
• Бригадир ответственен за выполнение сроков работ, распределение работ между рабочими, введение учетных журналов и ведомостей производимых работ на объекте.

В свою очередь бригадиру подчиняются рабочие, такие как: каменщики, маляры, электро-газосварщики, монтажники. У каждого бригадира в подчинении находятся по 6 человек. Вся документация и составление рабочих договоров происходит в г. Томске в головных офисах компаний партнеров.

Партнерами компании являются: ТПСК, Сибметахим, Сибур, Томскнефть, Империал энерджи, Газпром-нефть, Политэкс. На данный момент компанией активно продвигается тендерное направление. Особое внимание компания уделяет развитию крупных проектов и реализации выигранных тендеров, а так же поставке строительных материалов и грузов.

На промышленных предприятиях оказываются следующие виды работ:

• антикоррозионная защита емкостей;
• покраска трубопроводов;
• прокладка полиэтиленового трубопровода наклонно-направленным, траншейным и методом прокола;
• монтаж PVC-труб разного диаметра, а так же запорной арматуры;
• очистка и подготовка фильтров и других промышленных агрегатов;
• сервисное обслуживание оборудования и агрегатов высокого давления.

Для разработки системы мотивации и стимулирования труда был проведен анализ кадрового состава ООО «Промстрой».

Проанализируем персонал по категориям (Таблица 2).

Таблица 2

Анализ персонала по категориям

Категории персонала	Численность, чел.			Структура,%
	Изменения	2015	2016	Изменения	2015	2016
Административно – управленческий персонал (руководитель)	1	1	0	2,2	2,2	0
Бригады (специалисты)	34	36	2	73,9	78,2	4,3
Хозяйственно– обслуживающий персонал (рабочие)	11	9	-2	23,9	19,6	-4,3
Итого:	46	46	0	100	100	0

Значительных изменений в численности и структуре по категориям не произошло за два года, в 2016 году было убрано две штатные единицы у рабочих, но было добавлено две единицы специалистов. Как видно из таблицы 2, преобладает категория специалистов 73,9 % в 2015 году и 78,2 % в 2016.

Таблица 3

Анализ состава персонала по образованию

Категории персонала	Численность, чел.			Структура,%
	Изменения	2016	2017	Изменения	2016	2017
Высшее	22	23	1	47,8	50	2,2
Среднее-специальное	14	16	2	30,5	34,8	4,3
Начальное– профессиональное	8	6	-2	17,3	13	-4,3
Среднее	2	1	-1	4,4	2,2	-2,2
Итого:	46	46	0	100	100	0

Исходя из анализа состава персонала по образованию (Таблица 3), видно, что изменился уровень образования в лучшую сторону. Добавился один человек с высшим образованием, двое со средним–специальным, следовательно, уменьшилось количество работников с начальным–профессиональным и средним образованием на три человека. Проведем анализ персонала по возрасту (Таблица 4).

Таблица 4

Анализ состава персонала по возрасту

Категории персонала	Численность, чел.			Структура,%
	Изменения	2016	2017	Изменения	2016	2017
До 20	1	1	0	2,2	2,2	0
21-30	21	23	2	45,6	50	4,4
31-40	15	17	2	32,5	36,9	4,4
41-50	4	2	-2	8,8	4,4	-4,4
50 и выше	5	3	-2	10,9	6,5	-4,4
Итого:	46	46	0	100	100	0

По данным таблицы 4 самая многочисленная возрастная группа – от 21 года до 40 лет. Самая малочисленная группа – до 20 лет, так как на предприятии нет условий учиться и работать, сессии не оплачиваются, отпуска на время учебы не предоставляются. По отношению к 2016 году увеличилось количество сотрудников в возрасте от 21 года до 40 лет.

Проведем анализ персонала по полу (Таблица 5).

Категории персонала	Численность, чел.			Структура,%
	Изменения	2016	2017	Изменения	2016	2017
Мужчины	36	38	2	78,2	82,6	4,4
Женщины	10	8	-2	21,8	17,4	-4,4
Итого:	46	46	0	100	100	0

Исходя из таблицы 5 на предприятии преобладает мужской персонал, изменения за два года произошли незначительные. Анализ кадрового состава показал, что в организации преобладает мужской персонал (87 % от общего количества сотрудников). Работники с высшим образованием составляют 52,2% и основная категория сотрудников – это специалисты, 78,2% от общего количества.

2.2 Анализ системы мотивации на предприятии ООО «Промстрой»

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда^[29].

Заработная плата выплачивается в зависимости от договоренности с работниками и заказчиками. Аванс 5 и 20 числа каждого месяца, заработная плата по завершению и сдаче объекта. Должностные оклады сотрудникам устанавливаются генеральным директором организации в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих действуют: сдельно-премиальная и повременно-премиальная системы оплаты труда:

1. Рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоемкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда.

2. Рабочих-повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, по нормативам численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени.

3. Оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени. Премирование работников осуществляется на постоянной основе и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

- единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

- премия за досрочно сданные объекты;

- премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

- вознаграждение по итогам года.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки. Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- производственно-технические курсы;

- экономическое обучение.

Кроме того, производятся следующие доплаты:

• в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;
• за вредные условия труда;
• за вечерние и ночные часы;
• за выходные и праздничные дни;
• за сверхурочные работы и д.р.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. Важным стимулом является организация труда. Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы провели опрос. В этом опросе для работников была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени: возможность карьерного роста; гибкий рабочий график; материальная мотивация сотрудников; хорошая атмосфера в коллективе; стабильность предприятия; уважение со стороны руководства;

условия труда.

Таблица 6

Результаты проведенного опроса

№	Наименование мотива	Количество чел.	%
1	Материальная мотивация сотрудников	40	88
2	Условия труда	37	82
3	Возможность карьерного роста	17	38
4	Хорошая атмосфера в коллективе	15	33
5	Стабильность предприятия	13	29
6	Уважение со стороны руководства	9	20
7	Гибкий рабочий график	4	9

Следует отметить, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда» это рядовые работники, к ним относятся рабочие. Сотрудники более высокой должности, такие как бригадир, мастера выбирают «возможность карьерного роста» и только потом «материальную мотивацию сотрудников».

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Промстрой» был проведѐн опрос. В нѐм участвовали 45 сотрудников. Оценка результатов проводится по следующей шкале степени удовлетворенности^[30]:

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Таблица 7

Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Факторы ожидания
2	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	32	72%	0,71	Высокая
3	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	26	58%	0,57	Средняя
4	Представляет ли ценность для вас получаемое вознаграждение	36	80%	0,8	Высокая
5	Факторы справедливости
6	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	18	40%	0,4	Средняя
7	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом	11	24%	0,24	Низкая
8	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	13	29%	0,29	Низкая
9	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	20	44%	0,44	Средняя
10	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	22	49%	0,49	Средняя
11	Считаете ли вы себя способным работником	41	91%	0,91	Высокая
12	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	38	85%	0,85	Высокая
13	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	9	20%	0,20	Низкая

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 и низкой - 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности. В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования в ООО «Промстрой» оценивается как удовлетворительная.

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали 45 сотрудников. Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования. Степень удовлетворенности (индекс удовлетворенности)^[31].

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования представлена в приложении 1.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 параметров; низкой - 3 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Промстрой» оценивается как низкая.

Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности. Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования.

Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.

Глава 3. Система мотивации и стимулирования труда для предприятия ООО «Промстрой»

3.1. Разработка методики мотивации персонала для ООО «Промстрой»

Исходя из предпочтений сотрудников компании стоит исходить из того, что бонусы и поощрения не должны быть смещены в какое-то одно направление, у персонала должен быть выбор, который охватывает различные сферы жизни, тогда сотрудники будут максимально мотивированы. Очень важно, чтобы мотивационная система положительно влияет на внутренний климат компании.

То есть она должна быть направлена как на сплочение коллектива, так и на поощрения каких-то личных достижений. Одним из самых главных мотивирующих факторов командной работы является проведение соревнований с другими группами. Также важно отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за итоговый результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям.

В результате проделанной работы четко сформировались требования к системе мотивации персонала для предприятия ООО «Промстрой»:

1) Она должна быть системной, т.е. сочетать в себе три уровня мотивации (личностный, групповой, организационный);

2) Она должна охватывать различные факторы мотивации персонала, т.е. не должна быть узконаправленной;

3) Она должна быть отвечать трем основным свойствам мотивационного продукта: научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость;

4) Она должна быть эффективной, т.е. ее внедрение должно принести коммерческий эффект.

С учетом всех этих факторов была продумана и разработана следующая система мотивации: Сотрудники, выполняя качественно свою работу, зарабатывают баллы, как индивидуальные, так и командные, эти баллы они впоследствии могут обменять на сертификаты различных компаний г. Томска, с которыми ООО «Промстрой» заключит договора о сотрудничестве. Планируется охватить 45-50 компаний в разных сегментах рынка, заключить с ними договора о сотрудничестве.

В настоящий момент на предприятии работают 5 бригад по 6 человек. Было решено использовать принцип конкурентной борьбы, поэтому члены только лучших трех бригад получат баллы за свою работу. Это должно сплотить коллективы, данный критерий направлен именно на групповой фактор мотивации. Также, стоит отметить, что каждый сотрудник заинтересован в получении максимального количества личных баллов. Во-первых, от него зависит команда, во-вторых, все результаты будут представлены в открытом доступе, соответственно все сотрудники будут следить за состоянием дел. Лучшие в своем деле получают общественное признание и уважение коллектива. Здесь учитывается личностный фактор мотивации.

Предполагается, что данный критерий заставит сотрудников задуматься о том, как быстрее и качественнее выполнять свою работу, на обмен опытом, ведь если кто-то будет явным лидером своего сегмента, то остальные захотят узнать, как ему это удается и начнут совершенствовать свои профессиональные качества. Планируется, что подсчет баллов будет учитываться раз в три месяца, так как многие проекты достаточно длительные, объем работ большой и проект сдается от 2 до 6 месяцев.

Соответственно премирование сотрудников также будет происходить раз в три месяца на общем собрании в торжественной обстановке. Материальные факторы мотивации персонала в методике, созданной на базе предприятия ООО «Промстрой»: сертификаты в компании, занимающиеся различного рода деятельностью.

Нематериальные факторы мотивации персонала в методике, созданной на базе предприятия ООО «Промстрой»:

1) Общественное признание (фото лучшей команды на доске почета);

2) Личная похвала руководства (вручение грамот и сертификатов);

3) Лучшей команде достаются наиболее перспективные проекты.

Бюджет системы мотивации, согласован с директором предприятия и первоначально будет равен 140000 руб на 3 месяца и распределяться следующим образом: 60% получает команда, занявшая первое место, 25% получает команда, занявшая второе место, 15% получает команда, замыкающая тройку лучших.

При изменении бюджета руководитель может рассчитать сумму мотивационных выплат следующим образом:

Х – бюджет системы мотивации

0,6Х получает команда победитель, соответственно каждый из членов этой команды получает сертификаты на сумму равную 0,6Х/7

0,25Х получает команда, занявшая 2-ое место, соответственно каждый из членов этой команды получает сертификаты на сумму равную 0,25Х/7

0,15Х получает команда, занявшая 3-е место, соответственно каждый из членов этой команды получает сертификаты на сумму равную 0,15Х/7.

Что касается критериев, то они будут различны для индивидуальной оценки и командной, а также индивидуально будет оцениваться прораб.

Теперь перейдем непосредственно к самим критериям оценки. Критерии персональной оценки инновационной системы мотивации для рабочих бригад:

1) Трудочасы (количество отработанных часов за период оценки)

2) КПД (количество выполненной работы в сравнении с планами работ и с работой людей аналогичной деятельности)

3) Качество работы (у сварщиков – дефектоскопия, у маляров и монтажников – уровень, отклонение по системе Кнауф и т.д.)

4) Креативные профессиональные решения (внесение идей по более эффективному и рациональному распределению рабочего процесса)

5) Прохождение медосмотров (на крупных объектах каждый день проводится медосмотр, измеряется давление и температура, трезвость)

6) Опоздания (суммарное время опозданий не должно превышать 2-ух часов в месяц без уважительной причины)

7) Баллы за вредное производство (специфика работа, например, в емкости нельзя работать более 6-ти часов)

8) Соблюдение техники безопасности (рабочий должен быть в полном обмундировании, нарушений быть не должно)

9) Выполнение сроков работы на объекте.

За каждый из критериев рабочий может получить от 0 до 10 баллов. Соответственно суммируется показатель за каждый из критериев эффективности. Теперь более подробно рассмотрим каждый из критериев.

Первый из них - количество отработанных часов за период оценки (трудочасы). В данном критерии будет рассматриваться сумма отработанных часов всех членов бригады. В результате подсчетов, было выявлено, что среднее количество часов бригады за месяц без простоев и переработок равняется 1056 часов. Из расчета трудового законодательства нормированный рабочий день составляет 8 часов, трудовая рабочая неделя равна 5 дней, в бригаде 6 человек. Каждый сотрудник обязан отработать 176 часов в месяц.

В зависимости от отработанных часов бригады получают следующие оценки:

1 балл – 96 часов

6 баллов – 176 часов

8 баллов – 208 часов

10 баллов - 240 часов и выше.

В данном случае шаг равняется 16 часов – 2 рабочих дня члена бригады. Вторым критерием является КПД. Он рассчитывается исходя из отработанных часов и выполненной работой в соответствии с графиком выполнения работ в виде коэффициента от 0 до 1. Учитывается КПД каждого члена бригады.

В зависимости от коэффициента КПД сотрудник получает следующие оценки (шаг 0,05):

1 балл – 0,5 КПД (50%)

5 баллов – 0,7 КПД (70%)

10 баллов – 1 КПД (100%)

Третий критерий оценки – качество выполненных работ. Оценки за качество выставляет бригадир непосредственно на объектах. Оценка варьируется по коэффициенту брака/отклонений от заданных стандартов. бригадир выставляет коэффициент качества от 0 до 1 (шаг 0,05).

1 балл – 0,5 (50%)

5 баллов – 0,7 (70%)

10 баллов – 1 (100%)

Четвертым критерием являются креативные профессиональные решения. Если кто-то из членов бригады вносит идеи по более эффективному и рациональному распределению рабочего процесса и эти идеи приносят реальный положительный эффект, то сотрудник получает баллы. В зависимости от количества предложенных и внедренных идей рабочий получают следующие баллы:

0 баллов – ни одного креативного решения

10 баллов – одно креативное решение и более

Пятый критерий успешное прохождение медосмотров. В данном критерии учитывается трезвость члена бригады, состояние его здоровья/эффективность труда. Оценка складывается из количества нарушений по состоянию алкогольного опьянения и выходов на работу в плохом физическом состоянии и пропуска рабочих часов. Если у рабочего нет нарушений и пропущенных часов ввиду этих нарушений, то он получает 10 баллов.

Соответственно, исходя из этого, выделяем следующие виды оценок:

0 баллов – более 2 нарушений, 16 часов пропуска работы за месяц

5 баллов – 1 нарушение, 8 часов пропуска работы за месяц

10 – нет нарушений, нет пропуска часов

Теперь рассмотрим шестой критерий – опоздания на работу. Суммарное время опозданий не должно превышать 1-ого часа в месяц без уважительной причины, в этом случае сотрудник получает 5 баллов. Следовательно:

0 баллов – более одного часа опозданий в месяц

5 баллов – менее одного часа опозданий в месяц

10 баллов – нет опозданий за месяц

Седьмым критерием выступает работа на вредном и опасном производстве. Здесь мы учитываем вредность и опасность на производстве в соответствии с трудовыми нормами.

0 баллов – не вредное и не опасное производство

5 баллов – вредное производство

10 баллов – опасное производство

Соблюдение техники безопасности – восьмой критерий, который мы рассматриваем для личной оценки каждого члена команды.

Баллы выставляют следующим образом:

0 баллов – более одного нарушений

5 баллов – одно нарушение

10 – 0 нарушений

Последний критерий, по которому происходит личная оценка рабочего – выполнение сроков своей работы на объекте. Так как данный критерий является одним из самых основных, то оценка будет рассчитываться следующим образом:

0 баллов – работа в срок не выполнена

5 баллов – работа выполнена точно в срок

6 баллов – опережение графика на 1 день

8 баллов – опережение графика на 3 дня

10 баллов – опережение графика более чем на 4 дня

Таким образом, каждый из членов бригады может получить максимум 10 баллов за каждый из критериев оценки. Максимум баллов для индивидуальной оценки 90 баллов Критерии персональной оценки прорабов:

1) Вся отчетность сдается в утвержденные сроки.

2) Часы простоя (в идеале их быть не должно)

3) Количество нарушений техники безопасности у сотрудников

4) Объект должен быть сдан не позднее установленного срока.

5) Качество работ (оценивают надзорные органы со стороны исполнителя и заказчика)

6) Отзыв клиента

7) Чистота и порядок сданного объекта

Поговорим более подробно о критериях оценки прорабов. Рассмотрим первый критерий - вся отчетность должна быть сдана в утвержденные сроки. Соответственно, баллы рассчитываются следующим образом:

0 баллов – просрочка более чем на 7 дней

2 балла - просрочка на 5-7 дней 5 баллов – просрочка на 3-5 дней

7 баллов – просрочка на 1-2 дня

10 баллов – документы сданы точно в срок

Второй критерий – часы простоя (дни простоя), в идеале их быть не должно. Баллы рассчитываются следующим образом:

0 баллов – более трех дней простоя бригады

2 балла – три дня простоя 4 балла – два дня простоя

6 баллов – один день простоя

10 баллов – без простоя

Соблюдение техники безопасности – третий критерий, который мы рассматриваем для бригадиров. Оценка будет выставляться исходя из суммарных нарушений техники безопасности всеми членами бригады. Баллы выставляют следующим образом:

0 баллов – более трех нарушений на бригаду

2 балла – 3 нарушения на бригаду

4 балла – 2 нарушения

6 баллов – 1 нарушение

10 – 0 нарушений

Четвертый критерий, по которому происходит оценка эффективности прораба – выполнение сроков на объекте.

Так как данный критерий является одним из самых основных, то оценка будет рассчитываться следующим образом:

0 баллов – работа в срок не выполнена

5 баллов – работа выполнена точно в срок

6 баллов – опережение графика на 3 дня

8 баллов – опережение графика на 6 дней

10 баллов – опережение графика более чем на 7 дней

Пятый критерий оценки – качество выполненных работ. Оценки за качество выставляет инженер по качеству и контролю непосредственно на объектах и надзорные органы со стороны заказчика. Оценка варьируется по коэффициенту брака/отклонений от заданных стандартов.

Инженер и специалисты выставляют коэффициент качества от 0 до 1. Шаг равняется 0,05.

1 балл – 0,5 (50%)

5 баллов – 0,7 (70%)

10 баллов – 1 (100%)

Шестым критерием выступает непосредственная оценка заказчиком прораба и его компетенций с помощью личного контакта и посредством анкетирования. Какую оценку от 1 до 10 выставит заказчик прорабу, такая и идет в зачет. Седьмым критерием является чистота и порядок сданного объекта. Оценкой будет служить непосредственная оценка заказчика. За каждый из критериев прораб получает максимум по 10 баллов и может принести своей бригаде до 70 баллов.

Критерии командной оценки:

1) Трудочасы (количество отработанных часов за период оценки)

2) КПД (количество выполненной работы в сравнении с планами работ и с работой людей аналогичной деятельности)

3) Качество работы (у сварщиков – дефектоскопия, у маляров и монтажников – уровень, отклонение по системе Кнауф и т.д.)

4) Креативные профессиональные решения (выход из затруднительного положения, взаимозаменяемость и т.д.)

5) Успешное прохождение медосмотров

6) Количество опозданий

7) Соблюдение техники безопасности (рабочий должен быть в полном обмундировании, нарушений быть не должно)

8) Чистота и порядок сданного объекта

9) Сроки выполнения работ

За каждый из критериев бригада может получить от 0 до 10 баллов. Соответственно суммируется показатель за каждый из критериев эффективности. Теперь более подробно рассмотрим каждый из них. Первый из них - количество отработанных часов за период оценки (трудочасы). В данном критерии будет рассматриваться сумма отработанных часов всех членов бригады. В результате подсчетов, было выявлено, что среднее количество часов бригады за месяц без простоев и переработок равняется 1056 часов. Из расчета трудового законодательства нормированный рабочий день составляет 8 часов, трудовая рабочая неделя равна 5 дней, в бригаде 6 человек. Каждый сотрудник обязан отработать 176 часов в месяц, следовательно, бригада должна выработать 1056 часов.

В зависимости от отработанных часов бригады получают следующие оценки:

1 балл - 576

6 баллов – 1056 часов

8 баллов – 1248 часов

10 баллов - 1440 часов и выше.

В данном случае шаг равняется 96 часов – 2 рабочих дня бригады. Вторым критерием является КПД. Он рассчитывается исходя из отработанных часов и выполненной работой в соответствии с графиком выполнения работ в виде коэффициента от 0 до 1. Учитывается КПД каждого члена бригады, все КПД суммируются и делятся на количество человек в бригаде.

В зависимости от коэффициента КПД бригада получает следующие оценки:

1 балл – 0,5 КПД (50%)

5 баллов – 0,7 КПД (70%)

10 баллов – 1 КПД (100%)

Третий критерий оценки – качество выполненных работ. Оценки за качество выставляет инженер по качеству и контролю непосредственно на объектах. Оценка варьируется по коэффициенту брака/отклонений от заданных стандартов. Инженер выставляет коэффициент качества от 0 до 1.

1 балл – 0,5 (50%)

5 баллов – 0,7 (70%)

10 баллов – 1 (100%)

Четвертым критерием являются креативные профессиональные решения. Если кто то из членов бригады или прораб вносит идеи по более эффективному и рациональному распределению рабочего процесса и эти идеи приносят реальный положительный эффект, то бригада получает баллы.

В зависимости от количества предложенных и внедренных идей бригады получают следующие баллы:

0 баллов – ни одного креативного решения

5 баллов – одно креативное решение

8 баллов – два-три креативных решения

10 баллов – 4 и выше креативных решения

Пятый критерий успешное прохождение медосмотров. В данном критерии учитывается трезвость каждого члена бригады, состояние его здоровья/эффективность труда. Оценка складывается из количества нарушений по состоянию алкогольного опьянения и выходов на работу в плохом физическом состоянии и пропуска рабочих часов. Если у бригады нет нарушений и пропущенных часов ввиду этих нарушений, то бригада получается 10 баллов.

Соответственно, исходя из этого, выделяем следующие виды оценок:

0 баллов – более 5 нарушений, 40 часов пропуска работы за месяц 2 балла – 4 нарушения, 32 часа пропуска работы за месяц

8 баллов – 1 нарушение, 8 часов пропуска работы за месяц 10 – нет нарушений, нет пропуска часов

Теперь рассмотрим шестой критерий – опоздания на работу. Суммарное время опозданий не должно превышать 2-ух в месяц без уважительной причины всех членов бригады, в этом случае команда получает 10 баллов.

Следовательно:

0 баллов – более 5 часов опозданий в месяц 4 балла – 4-5 часов опозданий в месяц

6 баллов – 3-4 часа опозданий в месяц

8 баллов 2-3 часа опозданий в месяц 10 баллов – менее 2 часов опозданий в месяц

Соблюдение техники безопасности – седьмой критерий, который мы рассматриваем для групповой оценки бригады. Оценка будет выставляться исходя из суммарных нарушений техники безопасности всеми членами бригады.

Баллы выставляют следующим образом:

0 баллов – более трех нарушений на бригаду

2 балла – 3 нарушения на бригаду

4 балла – 2 нарушения

6 баллов – 1 нарушение

10 – 0 нарушений

Восьмым критерием является чистота и порядок сданного объекта. Оценкой будет служить непосредственная оценка заказчика. Последний критерий, по которому происходит групповая оценка бригады – выполнение сроков на объекте. Так как данный критерий является одним из самых основных, то оценка будет рассчитываться следующим образом:

0 баллов – работа в срок не выполнена

5 баллов – работа выполнена точно в срок

6 баллов – опережение графика на 3 дня

8 баллов – опережение графика на 6 дней

10 баллов – опережение графика более чем на 7 дней

Таким образом, каждая из бригад может получить максимум 10 баллов за каждый из критериев оценки. Максимум баллов для бригады 90 баллов. Команда победитель будет определена следующим образом: будут складываться баллы за командную оценку (максимум 90), баллы прораба этой бригады (максимум 70) и сумма индивидуальных баллов всех членов бригады (максимум 600). Таким образом, максимальное количество баллов, которые можно получить 760 баллов. Соответственно, все зависят друг от друга, если кто-то один подведет, проиграет вся команда. Все расчеты производятся в программах и выкладываются на интернет ресурсах, доступ открывается всем сотрудникам, люди могут видеть результаты друг друга и результаты команд на текущий момент времени.

Хочется отметить, что данная методика мотивации и стимулирования труда отвечает всем ранее заявленным требованиям:

1) Данная методика системна, сочетает в себе все три уровня мотивации (личностный, групповой, организационный);

2) Система не узконаправленна, обменять полученные баллы сотрудник может на что угодно, удовлетворить свои потребности, своей второй половине или же своих детей.

3) Методика включает в себя научно-техническую новизну, в России ни в одной компании нет такой системы мотивации труда, ее легко применить и она, безусловно, коммерчески реализуема.

4) Методика сочетает в себе наиболее эффективные факторы мотивации и стимулирования персонала.

Заключение

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Процесс создания системы мотивации персонала очень сложен, но при этом и очень важен. Он требует не только постоянного внимания, но и учета особенностей российского менталитета. Прежде всего, руководители должны понять, что физическое присутствие работника на работе не означает, что он эффективно трудится. Необходимо понять, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно ли разработать систему форм и методов управления персоналом.

Во второй главе работы проведено исследование системы мотивации персонала ООО «Промстрой».

Анализ существующей системы мотивации на предприятии ООО «Промстрой» показал, что большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала. Следовательно, необходимо было разработать систему мотивации, удовлетворяющую запросам сотрудников и руководителя предприятия. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчиненных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Мы разработали систему мотивации и стимулирования труда на базе предприятия ООО «Промстрой». Суть методики можно кратко описать следующим образов: сотрудники, выполняя качественно свою работу, зарабатывают баллы, как индивидуальные, так и командные, эти баллы они впоследствии могут обменять на сертификаты различных компаний г. Томска, с которыми ООО «Промстрой» заключит договора о сотрудничестве.

Для реализации разработанной системы мотивации персонала необходимо было заключение договоров с компаниями партнерами. На данный момент количество партнеров равняется 38, привлечение компаний для сотрудничества продолжается. Планируемое число партнеров 50-55. По результатам работы можно сделать вывод о том, что все поставленные цели и задачи выполнены.

Список литературы

Трудовой кодекс. – М.: Инфра-М, 2015.

Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1

Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1

Баркалов С.А., Агафонова М.С., Скогорева А.С. Самооценка как способ улучшения качества работы организации // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-2. - С.211. 

Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 152 с. - С. 6.

Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) // Науковедение. – 2014. 

Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.

Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014.

Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45-49.

Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c.

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 33.

Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214.

Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47.

Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2013. – С.85.

Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245.

1. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2013. – С.113.

Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.

Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Л: Юрайт, 2016. – С.45.

Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445.

Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5 - 19.

Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219.

1. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c. ↑

2. Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 152 с. - С. 6. ↑

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47. ↑

4. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 33. ↑

5. Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45-49. ↑

6. Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5 - 19. ↑

7. Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219. ↑

8. Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c. ↑

9. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c. ↑

10. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245. ↑

11. Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1 ↑

12. Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1 ↑

13. Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) // Науковедение. – 2014.  ↑

14. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑

15. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑

16. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c. ↑

17. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214. ↑

18. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑

19. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Л: Юрайт, 2016. – С.45. ↑

20. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑

21. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Л: Юрайт, 2016. – С.48. ↑

22. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. –С. 250. ↑

23. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Л: Юрайт, 2016. – С.49. ↑

24. Баркалов С.А., Агафонова М.С., Скогорева А.С. Самооценка как способ улучшения качества работы организации // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-2. - С.211.  ↑

25. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2013. – С.113. ↑

26. Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2013. – С.85. ↑

27. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М: Едиториал УРСС, 2014. – С.134. ↑

28. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑

29. Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / Клочков А. // Управление персоналом. – 2015. – 55с. ↑

30. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М. - 2017г. - 512с. ↑

31. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М. - 2017г. - 512с. ↑