Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ООО «Стройсервис+»)

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы: В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Цель курсовой работы: изучение совершенствования материальной мотивации персонала на предприятии.

Задачи курсовой работы:

- изучить теоретические основы совершенствования материальной мотивации персонала на предприятии;

- дать краткую организационно-экономическую характеристику ООО «Стройсервис+» за 2015-2017 гг.;

- провести анализ совершенствования материальной мотивации персонала в ООО «Стройсервис+» и предложить пути ее совершенствования.

Объект исследования: ООО «Стройсервис+».

Предмет исследования: совершенствование материальной мотивации персонала на предприятии.

Теоретическая база: законодательные, нормативные акты РФ, труды ученых и практиков по исследуемой проблеме.

Информационная база: данные бухгалтерской и финансовой отчетности за ООО «Стройсервис+» 2015 – 2017 годы.

Методы исследования: монографический; экономико-статистический; экономического анализа и др.

Структура курсовой работы: Работа содержит введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения

Объем курсовой работы: содержит 47 страниц

Глава 1. Теоретические основы материальной мотивации персонала предприятия и ее совершенствования

1.1 Понятие и типы мотивации трудовой деятельности

Мотивация - это душевное расположение человека, сопряженное с потребностями, которое инициирует, активизирует и устремляет его поступки к установленной цели.

Расположение человека к трудовой деятельности обусловливается разными побудительными силами. Они имеют все шансы быть внутренними и наружными.

К внутренним относятся потребности, увлечения, стремления, рвения, ценности, ценностные ориентации, эталоны, мотивы; внешним - различные средства финансового и нравственного влияния (стимулы), применяемые государством, предприятиями, публичными организациями для увеличения трудовой энергичности сотрудников. Происхождение и формирование побудительных сил считается сущностью трудного процесса мотивации трудовой деятельности.[1]

Мотивация - это совокупность обстоятельств, побуждающих сотрудников к целеустремленным действиям. Она выдается движущей, побудительной силой человеческой работы и действия на базе глубокой собственной заинтересованности и сопричастности в ее воплощение. Надлежит распознавать общественно-эмоциональную и общественно-финансовую мотивации. Первая из них создается под действием на индивидуальность подобных обстоятельств, как общественные ожидания, общепризнанных мерок, ценности, стандарты поведения и т. д. Второй тип ориентируется наиболее просторным кругом причин, такими как взаимоотношения собственности, предпринимательская среда и обстоятельства для конкурентной борьбы, основы оплаты труда и образования доходов, критерии подбора и выдвижения сотрудников, система организации труда, изготовления и управления. Два данных вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.

Мотивация трудовой деятельности – это побудительная сила трудовой деятельности и действия на базе совершенной собственной заинтересованности и сопричастности в ее воплощение.[2]

Отличают перспективную и текущую мотивацию. В случае если мотивы работы человека и установленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предугадывают стратегию действия, подобную мотивацию именуют перспективной. В случае если же мотивы сопряжены лишь с ближайшим будущим, то они характеризуют стратегию действия.

Подобная мотивация рассматривается как протекающая. От перспективности мотивации в значительном находится в зависимости трудовая активность человека, а следственно, и результативность его труда. Перспективная мотивация вдохновляет сотрудника бороться с проблемами и преградами в работе, так как настоящее для него считается только этапом свершения перспективных целей. В случае если же сотрудник работает исходя лишь из текущей мотивации, то малейшая неудача ввергнет к уменьшению его трудовой инициативности. К перспективной мотивации можно отнести познание сотрудником направлений и задач предстоящего становления собственной компании. Потому нужно давать прогноз социально-экономическому развитию компании по подобным ключевым характеристикам, как введение новых технологий, новых форм организации труда, возникновение новых и утрата старых специальностей, динамика доходов, заработной платы сотрудников. Разрабатывание подобного мониторинга должна исполняться финансовыми, технологическими и социологическими службами. Без стратегической мотивации труда неосуществим научно-промышленный прогресс. Важно справедливое составление перспективной и текущей мотивации.

Отделяют три вида мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную.[3]

Прямая мотивация сформировывает энтузиазм к работе и ее последствиям. В качестве обстоятельств подобной мотивации выступает суть труда, постижение собственных достижений для сообщества, уважение их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Активность, базирующаяся на таких мотивах, доставляет удовлетворение. Человек работает не лишь для извлечения заработка. Он ощущает энтузиазм к содержанию самой работы, творчеству. Потому контролировать труд подобных сотрудников нет надобности.

Не прямая мотивация базирована на материальной заинтересованности. Причинами данного типа мотивации считаются формы оплаты труда, степень напряженности норм работы, степень инфляции, расценки на продукцию. В этом случае работа выдается в форме стоимости на рабочую силу, как «инструментальная» важность, которая обменивается на изготовляемые продукты и услуги.

Побудительная мотивация основывается на страхе и обязанностях. Она обусловливается администрацией, степенью отсутствия работы и неимением гарантии сбережения рабочего места, общественной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Мотивация трудовой деятельности препровождает собой систему, которая содержит потребности, интересы, ценностные ориентации и устройства, мотивы и мотивационную структуру поведения.

Простая модель мотивации действия через пользование подразумевает последующую цепочку: потребности → побуждения (или мотивы) → действия (поступок) → эффект удовлетворения потребностей (удовлетворение, выборочное удовлетворение или неимение удовлетворения).[4]

Распознают потребности производства, стимулированные потребностью обеспечения обычного и расширенного воспроизводства, коллектива и личные. Создание публичных потребностей проистекает под влиянием различных общественно-демографических, финансовых, географических и иных обстоятельств. Но постановляющую роль выступает формирование полезных сил и производственных взаимоотношений, инновационные методы организации производства, труда и управления.

Собственные потребности людей разделяются на физические (потребности в пище, жилище и др.) и духовные, или умственные (потребности в познаниях, общении с иными членами сообщества, приобщении к науке, искусству и т. п.).

Количество и состав собственных потребностей подвергаются переменам под воздействием становления полезных сил сообщества, науки и культуры, увеличения уровня удовлетворения вещественных потребностей.

Собственные потребности как побудительная сила рабочего действия человека обуславливаются тем, что удовлетворение физических потребностей достигается лишь с помощью труда. Потому производится подобное осмысленное расположение к труду, когда он принимается как способ оснащения физиологического существования. В итоге потребности получают форму энтузиазма к тем или другим видам работы, предметам и объектам. Энтузиазм выражает вероятный в этих условиях метод удовлетворения потребностей. В случае если потребности демонстрируют, что нужно работнику для его обычного присутствия (деятельности), то энтузиазм дает ответ на вопрос, как надлежит функционировать, чтоб удовлетворить ту или другую потребность.[5]

Интересы находятся в зависимости от психических достоинств человека, его возможностей, нрава, просветительного и цивилизованного уровня, общественного опыта. На их формирование могут оказывать воздействие коллектив, отдельные его члены, сообщество в целом.

По степени действенности отличают инертные и функциональные интересы.

Инертные — это созерцательные интересы, при которых человек ограничивается восприятием интересующего его объекта. К примеру, любит собственную работу, чувствует удовольствие при ее исполнении, однако не обнаруживает инициативности, чтоб полнее узнать объект, овладеть им и предпринимать творчеством в увлекающей его области.

Функциональные результативные интересы, когда человек не ограничивается исполнением многофункциональных обязанностей, а энергично повлияет на объект энтузиазма, улучшает его.

По направленности отличают натуральный и опосредованный интересы. Непосредственный — интерес к лично процессу деятельности, опосредованный - энтузиазм к последствиям работы.

Носителями потребностей и заинтересованностей выступают различные общности, т. е. сообщество в целом, общественные группы, регионы, рабочие коллективы, а еще отдельные работники. Любой общности (субъекту) характерна совокупность разных заинтересованностей.

В ходе трудовой деятельности проистекает неизменное сплетение собственных (личных), корпоративных и публичных интересов. Отношение и взаимодействие данных заинтересованностей описывает общественно-финансовое формирование сообщества. Обнаружение противоречий в заинтересованностях, установление путей их решения вызывают борьбу нового со старым, удостоверяет о продвижении сообщества вперед.

На практике корпоративные потребности и заинтересованности обнаруживаются в системе целей и показателей, отображающих корпоративные плоды труда. Этим обусловливается крупная существенность принятия подобных плановых и оценочных показателей работы компании, в исполнении которых сотрудники соответственны быть собственно заинтересованы. Эта собственная увлеченность поддерживается подбором соответственных форм и систем оплаты труда.[6]

1.2 Материальная мотивация персонала

Одной из ключевых задач прогрессивной компании считается создание успешной системы управления, в осуществлении которой очень большую роль играет управление персоналом. В сегодняшнее время в экономике формируется довольно сложная ситуация, которую можно квалифицировать как «профессиональный голод». Имеется заостренный недостаток высококвалифицированных профессионалов в многочисленных секторах экономики. С каждым годом эта проблема осложняется ухудшающейся демографической обстановкой. В данных обстоятельствах важно выстроенная целостность мотивации считается принципиальным компонентом системы управления персоналом, в особенности для быстрорастущих и активно развивающихся компаний.

Концепция прямой материальной мотивации

Осмотрим наиболее тщательно, что такое концепция прямой вещественной мотивации, установим ее ключевые свойства и характерные черты, а еще ответим на вопрос: отчего нужно возведение успешной системы прямой материальной мотивации персонала в сегодняшней активно формирующейся компании.[7]

Система прямой материальной мотивации персонала складывается из базисного оклада и премиальных.

Базисный оклад – это неизменная часть заработной платы сотрудника.

Премиальные – это неустойчивая часть заработной платы работника, которая может быть пересмотрена.

Подобным образом, система прямой вещественной мотивации практически есть ни что другое, как система оплаты труда.

Успешная система оплаты труда (концепция компенсаций) играет вескую роль в управлении персоналом, а собственно в привлечении, мотивации и сохранении в компании работников соответственной квалификации, активизирует сотрудников к увеличению производительности труда, что ведет к увеличению производительности применения человеческих ресурсов и уменьшению издержек на поиск, отбор и привыкание вновь общепринятого персонала компании.

Малоэффективная система оплаты труда, как правило, призывает у нанятого сотрудника протест объемом и методом дефиниции компенсации за его труд, что имеет возможность спровоцировать сокращение производительности и особенности труда, а еще перемена трудовой дисциплины.

Любая компания в сегодняшнее время применяет личную систему оплаты труда, исходя из особенности бизнеса, целей компании и административной стратегии.

Успешная система оплаты труда основывается на компромиссе между нанимателем и сотрудником:

Со стороны сотрудника: величина заработной платы должен превосходить объем денежных средств, нужных для возобновления потраченных сил на исполнение собственной работы (на удовлетворение личных потребностей).

В случае если заработная плата мала для обеспечивания его личных потребностей и укрепления жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у эксперта будут увеличиваться, что немедленно скажется на результатах его работы.

Со стороны работодателя: величина заработной платы работника должен соотноситься с результатами его труда.

Имеется 2 ключевые формы оплаты труда: периодичная и сдельная, а еще ряд их производных, трансформируя которые разными методами, компании приобретают личные системы оплаты труда, приспособленные к определенному бизнесу.[8]

Разработка возведения системы оплаты труда добивается исполнением следующих этапов:

Исследование рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей работника, условий труда и т.п.)

Наблюдение исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с подобными данными и показателями.

Разработка основ ранжирования должностей в зависимости от трудности исполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

Устройство тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

Создание / самооптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

Составление / самооптимизация премиального расположения компании, где должны быть установлены методы премирования и основные показатели работы каждого отделения/работника.

Успешная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, потому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

Концепция косвенной материальной мотивации.

Рассмотрим наиболее тщательно, что такое система косвенной материальной мотивации, установим ключевые характеристики концепции косвенной материальной мотивации персонала в сегодняшней активно формирующейся компании.

Концепция косвенной материальной мотивации - это так именуемый компенсирующий пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсирующий пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые работнику компании в зависимости от степени его должности, мастерства, авторитета и т.п.

В нашей практике концепция непрямого материального стимулирования препровождает собой вспомогательные не денежные компенсации сотрудникам, которые можно распределить на 2 блока:

1.Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

- плата больничных листов;

- плата годичных отпусков;

- обязательное медицинское страхование;

- отчисления на обязательно пенсионное страхование.

2. Добровольные бенефиты (не регламентируются страной и применяются работодателями на добровольной основе):

- добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется документ добровольного медицинского страхования на установленную сумму, которую он может применять на разные медицинские услуги);

- медицинское обслуживание сотрудников, вышедших на пенсию, как собственных штатных сотрудников (передача им полиса добровольного медицинского страхования, обеспечение услуг личного здравпункта и т.п.);

- пенсионные накопительные механизмы (компания исполняет выплату дополнительных пенсий работнику, отработавшему установленное количество лет в этой организации);

- плата времени болезни (некоторые компании предоставляют сотрудникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа нанимателю);

- страхование жизни сотрудников и/или членов их семей (компания реализовывает страхование жизни сотрудников и членов их семей на установленную сумму, безвозмездно для сотрудника);

- плата дополнительных выходных (собственных, детских) дней (компании предоставляют один финансируемый день в месяц – так именуемый собственный или детский день);

- плата дополнительных дней отпуска работникам компании;

- плата обучения, дополнительного образования работников (как абсолютная оплата обучения нанимателем, так и неполная, в границах конкретной суммы, или беспроцентное финансирование сотрудника на образовательные цели);

- для акционерных обществ – возможность получения акций акционерами компании;

- компенсация услуг сотовой связи;

- доставка работников до места работы и обратно служебным автомобильным транспортом или вознаграждение стоимости проезда;

- плата затрат на выздоровление работников (плата путевок - полностью или частично);

- плата обедов;

- плата детских садов для детей работников компании;

- плата посещения фитнес-клубов;

- выдача ссуд и кредитов на приобретение жилья, автомобиля и т.п.

Концепция косвенного материального стимулирования давно и насыщенно применяется на Западе, в столице и Питере, как один из способов привлечения и удержания высококлассных специалистов. В маленьких компаниях концепция бенефитов ограничивается только неотъемлемыми видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Но, по нашему мнению, в связи «профессиональным голодом», в ближайшее время компании будут вынуждены деятельно вводить систему дополнительных компенсаций. Решение о введении концепции косвенной материальной мотивации (кроме применения обязательного соцпакета) очень ответственное. Но успешная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, даст возможность активно развивающимся компаниям обеспечивать себя экспертами высокого значения квалификации и обладать значительным конкурентным преимуществом перед иными работодателями.

Подобным образом побуждение- это использование по отношению к человеку стимулов для включения сообразных мотивов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, воздействия иных людей, предоставляющиеся способности, ожидания, и пр. Косвенная мотивация – это мотивация базирующаяся на материальной заинтересованности. Причинами подобной мотивации могут служить формы оплаты труда, степень инфляции, расценки на продукцию и т.д.

Мотивационные факторы возникают на основе потребностей, как отмечают ученые.

А значит мотивация основывается на различных потребностях людей. Теоретики их классифицируют по определенной иерархией. Наиболее распространенной является классификация А.Маслоу. Исходя из нее, базовыми для человека являются материальные потребности. Соответственно в системе мотивации решающая роль принадлежит материальному стимулированию, которая осуществляется в таких формах, как денежные выплаты (прямые и косвенные), материальные блага и определенные льготы.

В материальной мотивации трудовой деятельности, как основной форме дохода работников, заработная плата имеет ведущую роль. Во-первых, высший уровень заработной платы способствует снижению текучести кадров, что формирует стабильный трудовой коллектив. Благодаря снижению текучести персонала работодатель имеет возможность сократить расходы на его найм и обучение, а высвободившиеся средства направить на развитие производства, что, в свою очередь, обеспечит повышения конкурентоспособности продукции.

Во-вторых, проведение политики высокой заработной платы дает возможность отобрать на рынке труда наиболее подготовленных, опытных, инициативных, ориентированных на успех работников, производительность труда которых потенциально выше среднего уровня, что бесспорно отразится на успешной деятельности предприятия.

Бонусы и премии являются достаточно мощными и важными стимулами мотивировка, однако, для того, чтобы премирование дало ожидаемый результат, каждый работник должен понимать, за что он получает свой бонус и какие задачи позволят ему рассчитывать на повторное получение премии в будущем.

В противном случае материальное вознаграждение воспринимается как элемент выигрыша, а следовательно не влияет на повышение мотивации.

Наряду с материальным поощрением не менее важным является система нематериального стимулирования персонала. В нематериальных стимулах относятся такие поощрения к высоко результативной работе, которые не выдается в форме денег, но требуют от предприятия определенных вложений в качество рабочей силы, а именно:

- продвижение по карьере; благодарность;

- грамоты;

- медали;

- специальные звания;

- обучение;

- повышение квалификации;

- оплата коммуникаций;

- обеды;

- путевки и др.

Похвала, как самое простое средство модификации поведения, с успехом, используется во многих организациях. Иногда, признание работника руководства и повышения его морального статуса в коллективе эффективнее действует на производительность труда, чем материальное вознаграждение

Также для многих высококвалифицированных работников возможность профессионального роста имеет большее значение, чем заработная плата. Нередко

ведущих специалистов можно удержать на предприятии только возможностью получение дополнительных знаний, поскольку от этого зависит перспектива их карьерного продвижения.

Таким образом, для создания эффективной системы мотивации на предприятии руководитель должен понимать и помнить, что одной заработной платой подчиненных стимулировать невозможно, поскольку после нескольких повышений уровня заработной платы данный вид материального стимула теряет свою способность к мотивированию.

С другой стороны, поскольку целью работника есть карьера, возможность профессионального роста, заставит его работать более тщательно и настойчиво.

Известно еще один неординарный стимул - гибкий график работы. Под ним понимают возможность выполнения определенной части работы дома и появление на предприятии только при необходимости. Данный вид мотивации является достаточно интересным, ведь существуют вакансии, где сразу предлагается гибкий график работы.

Поэтому получить свободный график при стабильном восьмичасовом рабочем дне является очень эффективным стимулом.

Также не менее важным нематериальным стимулом является улучшение условий труда, который выступает не только как потребность, но и мотивом, благодаря котором сотрудники работают с полной отдачей. И именно это может быть

следствием повышения производительности труда и его эффективности.

Для эффективности деятельности предприятия необходимо разрабатывать свою систему мотивации, как для каждого работника, так и предприятия. Отдельная система мотивации для каждого работника достаточно эффективная, но неэкономическая.

Такой подход возможно использовать лишь на небольших предприятиях, где возможно выявить потребности и мотивы каждого сотрудника. Но для крупных компаний рационально использовать систему мотивировки, что удовлетворит интересы большинства и не оставит равнодушными меньшую половину наемных рабочих. При этом надо помнить, что на любом предприятии необходимо сочетать материальные и нематериальные стимулы, поскольку большинство работников предпочитают объединению двух видов стимулов.

Итак, хорошо продуманная и разработанная система мотивации позволит эффективно управлять персоналом, что обеспечит предприятию развитие персонала, который благодаря различных стимулов будет работать с полной отдачей на благо предприятию.

Ключевым способом мотивации считается денежное вознаграждение. Данный способ получил название на западе «Pay for Performance»,которое переводится как «плата за выполнение».

За границей приняты некоторое количество систем оплаты труда, которое считается эффективным.

1. Комиссионные. Их сущность содержится в том, чтоб сотрудник приобретал процент от заключаемых с клиентами сделок. Время от времени подобная форма смешивается с неизменным окладом. В случае если обратиться к нашему опыту и отечественным системам оплаты труда, то комиссионные можно сопоставить со сдельной оплатой труда: чем больше выработал, тем больше заработал.

2. Денежные вознаграждения за исполнение установленных целей. Подобную форму оплаты применяет больше пятидесяти процентов иностранных компаний. Сотрудники компании приобретают определенное вознаграждение (премиальные) за соответствие потребностям, которые к ним предъявляет компания. Запросы обусловливаются кругом обязанностей сотрудника и степенью ответственности.

Так, к примеру, вознаграждение менеджера по персоналу в некоторых компаниях находится в зависимости от степени работы персонала, от их удовлетворенности работой, степень которой будет вырабатываться путем выборочных опросов, анкетирования и др.

3. Личные вознаграждения, предоставляемые сотрудникам в качестве признания их значения для компании. Подобные премии могут выплачиваться за преданность компании (уважение и награждение за выслугу лет), за опыт, владение особыми навыками и умениями и нередко имеют целью удерживание ценных сотрудников, уход которых нежелателен для компании.

4. Принцип деления прибыли. Имеется некоторое количество вариантов подобного вознаграждения. Первый содержится в том, что при высококачественном исполнении обусловленного задания сотрудник приобретает часть выгоды, которую выигрывает компания за счет его труда. В данном случае сумма процента заблаговременно оговаривается, и это объясняет интерес в верном исполнении работы, вынуждает сотрудника решать задачу креативно и быть функциональным при решении задачи. Иной вариант содержится в том, что выручка компании делится между сотрудниками, т. е. их заработок прямо соразмерен заработку компании.

Это не лишь мотивирует к труду, энергичности, творчеству, но и приводит к сплочению группы, работе в команде, приносит общепсихологический отклик.

5. Акции и опционы на их приобретение. Подобная форма вознаграждения содержится в том, что работнику не выплачивается «живых» денег, однако дозволяется приобрести обусловленную численность (пакет) акций компании или предоставляется определенный процент акций, доставляющих доход в качестве дивидендов. Подобный метод вознаграждения схож с принципом разделения прибыли, но постоянно носит длительный характер.

Концепция «Pay for Performance» очень продуктивно работает в европейских компаниях и усиливает производительность сотрудников в 1,5 раза, а их прибыли — до трети. При этом сотрудник приобретает ресурс осуществить собственные возможности и приобрести большой доход, а компания приобретает мотивированных сотрудников, компетентность которых непрерывно увеличивается, в случае несоответствия сотрудника запросам компании его можно

сменить на наиболее квалифицированного и подготовленного.

Подобная система одобряет стойкость и устойчивость, что благосклонно воздействует на психологию сотрудников и общепсихологический микроклимат организации.

Кроме системы оплаты труда, большую значимость приобретают разовые поощрения в форме:

1) ценных подарков (распространено в Великобритании) — это общественное дарение подарков, путевок и иные мероприятия.

Традиционно размер и ценность подарка соразмерны заслугам сотрудника;

2) установление гибких графиков работы (дает возможность персоналу действовать в комфортное для него время, бережет время работников и ресурсы компании, дает возможность работать по совместительству превосходным экспертам, увеличиваются степень благодарности компании, неизменность организации за практичность.

1.3 Пути совершенствования системы материального стимулирования

Судя по бесчисленным публикациям в деловых изданиях, эксперты-создатели сегодняшних систем оплаты труда, при всем многообразии подходов, неделимы в том, что:

- тарифно-окладная концепция безнадежно устарела и не соответствует реалиям сегодняшнего дня.

- установка концепции стимулирования должна подходить стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом.

Расположение ценностей между разными задачами должна вырабатываться не управленческими способами (периодическими "накачками"), а обладать объективным экономическим характером.

- побудительные выплаты должны быть плотно увязаны с личными и корпоративными последствиями.

- их размер должна быть для сотрудника значимой и ощутимой.

- подъем заработной платы касательно увеличения производительности труда (результативности продаж) должен быть контролируемым в согласовании с задачами планирования.

- концепция стимулирования должна признаваться сотрудниками ясной и справедливой.

Важным посылом увеличения действенности преспособления материального стимулирования считается прогресс всех компонентов организации оплаты труда, укрепление взаимосвязи фонда заработной платы с конечными результатами работы предприятия.

Как образовать в организации концепцию вознаграждений, которая бы стимулировала сотрудников трудиться плодотворно, обнаруживать ответственность и инициативу, то есть исполняла бы мотивационную (побудительную) функцию?

Невзирая на присутствие единых основ создания систем оплаты труда, возведение подобной концепции в каждой организации вызывает учета большого колличества обстоятельств объективного и необъективного характера, описывающих наружную и внутреннюю среду организации. Комплекс данных обстоятельств описывает неповторимость каждой организации и потребность вырабатывания системы вознаграждений, в большей степени учитывающей специальные черты как самой организации и ее наружного окружения, так и ее персонала. Более того, сформированная в организации концепция вознаграждений не может оставаться успешной без неизменного улучшения с учетом перемен наружной и внутренней среды.

Имеются более единые закономерности, учет которых в практике возведения порядков вознаграждений обеспечит их наибольшую результативность.

Трудности вырабатывания концепции вознаграждений на отечественных предприятиях сопряжены как со образовавшимися стандартами, так и с недостаточно крепким финансовым расположением многочисленных предприятий. Можно установить направленность к уменьшению неизменной части заработка и повышению неустойчивой части, сопряженной с конечными результатами работы организации. Применение типов бестарифных концепций базируется на неимении гарантированного значения оплаты и распределении корпоративного фонда оплаты труда. При этом механизмы учета личного взноса сотрудника в единые результаты неидеальны. Учет рыночных обстоятельств, в том числе значений заработной платы исполняется в значимой степени подсознательно, нежели на базе объективной информации.

Распространена точка зрения, что задачи и неудачи в конструировании концепций финансовых вознаграждений сопряжены с приверженностью к обычным системам. Описывая системы вознаграждений, Дж. Хант отмечает, что "наиболее плохие" системы - это твердые оклады и иные периодичные системы оплаты. Время от времени "классической системой" считается плата по результатам в сочетании с учетом сложности труда.

В то же время классические системы вознаграждений располагают рядом достоинств: простота, независимость, невысокие потери по администрированию.

Представляется успешным "дополнение" классической системы компонентами нестандартных, когда энергично применяются участие в прибылях и вознаграждение по результатам работы организации. Время от времени нестандартные системы овладевают лишь часть сотрудников (отдельные группы и подразделения). Нужно отметить, что учитывать и оценить очевидный вклад сотрудника в результаты работы всей организации еще труднее, чем установить его личную эффективность.

Для успешного нахождения результата деятельности работника и структурного отделения в целом в сегодняшних обстоятельствах все чаще применяются главные показатели эффективности (KPI - key performance indicators). Для этого потребуется в первую очередь представить абсолютное отображение деятельности любого работника, и, отталкиваясь из приобретенной информации, установить те результаты в натуральных величинах, которые нужны организации в текущий или перспективные периоды.

Ключевым превосходством концепции, возведенной на базе KPI, считается ее разносторонность. Более результативно использовать KPI в больших компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В данном бизнесе каждая торговая точка производит одни и те же бизнес-процессы. Это доставляет допустимость топ-менеджменту ведущего офиса вследствие исследованию простых признаков видеть отличия в работе отделений и предвещать трудности. К тому же, непрерывно сопоставляя и разбирая последствия работы каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно предсказать установки становления бизнеса в целом.

При разработке системы KPI нужно сознавать, некоторые показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, часто невозможно применять для оценки какого-либо отделения. Примером тому предназначивает показатель EBIT (earnings before interest and tax) - доход, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов.

Данный показатель результативен для управляющего финансовой службы, а для оценки работы менеджера отделения по работе с клиентами совсем не используем.

EBIT - исключительно финансовый показатель. Он охарактеризовывает результативность ведения бизнеса, то есть непосредственно находится в зависимости от заработков и затрат компании. Менеджер отделения по работе с клиентами напрямую на эти цифры не воздействует. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. К примеру, численность урегулированных претензий клиентов или процент данного числа к всеобщему количеству претензий.

Кроме этого, KPI исполняют и иные функции, к примеру:

-дают возможность оценить работу каждого сотрудника или группы;

-содействуют мотивированию персонала на результат;

-увеличивают ответственность каждого сотрудника за собственный участок работы;

-дают возможность совершенствовать и улучшать более перспективные направления бизнеса;

-предоставляют основу менеджменту для поиска "слабых" мест в бизнесе;

-в легкодоступной и явной форме демонстрируют воздействие того или другого процесса на результат;

-придают сознательность каждому административному решению.

При разработке системы KPI необходимо учесть конкретные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

- каждый коэффициент должен быть отчетливо явен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и работник, результаты которого оцениваются путем данного индикатора.

- подтвержденные показатели и нормативы обязаны быть достижимы. Цель должна быть реалистичной, однако в то же время проявляться стимулом.

- каждый из показателей должен быть в области ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

- показатели должны содействовать мотивации и увеличения эффективности персонала, а это непосредственно сопряжено с постановкой целей.

- показатели еще должны быть сравнимыми, то есть одни и те же показатели можно сопоставить в двух схожих ситуациях.

- динамика конфигурации коэффициента должна иметь возможность быть представленной убедительно (схематически), чтоб на базе результатов можно было делать выводы и принимать решения.

Кроме отдачи концепции оценки на мотивационную роль финансовых вознаграждений отрицательно воздействуют и индивидуальные обстоятельства (субъективность руководства), и отбор ошибочных основ возведения концепции вознаграждений, и потребность учета негативных наружных влияний (стагфляционные процессы).

При конструировании концепции финансовых вознаграждений нужно гарантировать узкую связь концепции финансовых вознаграждений организации с иными компонентами концепции управления персоналом (наймом, оценкой, высококлассным развитием), а еще использование финансовых вознаграждений в комплексе с иными формами вознаграждений. Ключевые принципы исследования концепции финансовых вознаграждений должны осуществляться в конкретных этапах работы.

Нужно помнить, что конкретные лимитирования органично присущи финансовым вознаграждениям как средству инструментальной мотивации. Модели наружной финансовой мотивации усложняются, менеджеры продолжают поиски лучшей, "правильной", более соответственной модели, чтоб, использовав ее, достигнуть от собственных сотрудников большей отдачи и больших результатов.

Использование финансовых вознаграждений дает позитивные результаты, но необходимо подчеркнуть краткосрочность данных последствий и потребность неизменного позитивного (и негативного) подкрепления.

При этом менеджерам приходится все время усиливать "набор" вознаграждений, что повышает издержки. Потому целью менеджмента должно быть единое применение концепции стимулов для формирования и внутренней, и внешней мотивации сотрудников.

Глава 2. Краткая организационно-экономическая

характеристика ООО «Стройсервис+» за период 2015 -2017 год

2.1 Общая характеристика

Отрасль функционирования: Строительство

Миссия: Предоставление качественных, современных строительных, ремонтных услуг

Цели: Оказание качественных услуг по, строительству, ремонту зданий, а так же по проектированию, изготовлению и монтажу металлоконструкций, по поставке оборудования и строительных материалов с соблюдением всех строительных норм и правил удовлетворяющих требованиям Заказчиков;

Стремление представлять лучшую мировую технологию, быть рентабельной, результативной, конкурентоспособной, инновационной и технически совершенной организацией коллег.

Пример архитектуры дерева целей организации

Рисунок - 2.1 - Дерево целей ООО «Стройсервис +»

Схема организационной структуры: представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 – Схема организационно – функциональной структуры

«Стройсервис +»

- форма собственности:

Общество с ограниченной ответственностью ООО

- наименование продукции или услуг:

Текущий ремонт, капитальный ремонт, строительные услуги

- стадия развития организации (действующая или вновь созда­ваемая):

2.2 Анализ основных экономических показателей

В состав экономических служб входят бухгалтерия и финансовый отдел.

Цена состояния компании за 2016 год опускается 135091 тыс. руб. до 130624 тыс. руб., т.е. на 4467 тыс. руб. или же 3,3 %. Это обуславливается как понижением суммы используемых активов компании на 6282 тыс. руб. либо 21,8 %, так и повышением цены внеоборотных активов на 1815 тыс. руб. либо 1,7 %.

В составе используемых активов за рассматриваемый промежуток прослеживается курс к увеличения цены запасов (с НДС): их цена возросла с 10604 тыс. руб. до 10771 тыс. руб.- на 167 тыс. руб. либо 1,6 %.

За 2016 год прослеживается сокращение суммы дебиторской задолженности с 17905 тыс. руб. до 11784 тыс. руб., а следовательно на 6121 тыс. руб. либо 34,2 %. Сосредоточивает на себе акцент существенное падение суммы денежных средств компании: в период 2016 года их число снизилось с 330 тыс. руб. до 2 тыс. руб.

Список источников формирования достояния компании отражается в пассиве равновесия и может быть заемным и личным. Надобность в личном капитале определена притязаниями самофинансирования компаний.

Всё же надобно принимать во внимание, что финансирование работы компании исключительно за счет своих денег не все время является выгодным для него.

Отображена динамика пассива ООО «Класс-Ковка» за 2015-2017 гг. Из сведений вытекает, что общее число личных денежных средств компании за 2016 год уменьшается на 16998 тыс. руб. и на конец 2016 года собирает 68449 тыс. руб. Рост величины заемных средств к концу 2016 года в сопоставлении с началом 2016 года собрало 12531 тыс. руб. либо 25,2 %. В соответствии с состоянием к концу 2016 года у компании наличествует краткосрочная задолженность в сумме 4861 тыс. руб. и долгосрочные денежные обязательства в сумме 557 тыс. руб.

Итог личных денежных средств компании за период 2017 года возрастает на 966 тыс. руб. и к завершению 2017 года оформляет 69415 тыс. руб. Сокращение величины заемных средств к концу 2017 года в сопоставлении с периодом начала 2017 года равняется 2196 тыс. руб. либо 3,5 %.

В соответствии с состоянием к концу 2017 года у компании наличествует краткосрочное обязательство в сумме 16663 тыс. руб. и долгосрочные задолженности в сумме 1098 тыс. руб.

В структуре пассива баланса максимальная доля доводится на личное имущество: 63,3 % - в 2015 году и 52,4 % - к концу 2017 года. Сокращение части личного имущества в соответствии обозначает падение числа заемных средств с 36,7 % до 47,6 %. Компания в 2016 г. финансирует собственную активность в большей степени за счет личных денежных средств, притягивая и заемные.

В структуре пассива баланса наибольшая часть приходится на собственные средства: 52,4 % - на начало 2017 года и 53,6 % - на конец 2017 года. Увеличение доли собственных средств соответственно означает снижение доли заемных средств с 47,6 % до 46,4 %. Предприятие в 2017 г. также финансирует свою деятельность за счет собственных и заемных средств.

Таким образом, за 2015 – 2017 гг. в составе и структуре имущества предприятия ООО «Класс-Ковка» и источниках его формирования наблюдаются следующие тенденции: увеличение доли собственных средств; снижение доли кредиторской задолженности, увеличение доли оборотных активов, что положительно характеризует структурные сдвиги в балансе.

Анализ финансовой устойчивости

Проанализируем ряд показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия: ликвидность, финансовую устойчивость и платежеспособность.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации её активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Из расчетных данных следует, что предприятие обладает достаточной степенью финансовой самостоятельности, так как значение коэффициента автономии выше критериального. Однако к концу 2017 года зависимость от внешних источников финансирования возрастает, о чем свидетельствует снижение коэффициента автономии с 63,4 % по состоянию на конец 2015 года до 53,6 % по состоянию на конец 2017 года.

В 2017 году прослеживается рост плеча экономического рычага с 0,577 до 0,864, что указывает на то, что экономическая обусловленность компании от внешних инвесторов возрастает.

Следует, что рассматриваемая компания подвластно внешним источникам финансирования и веса коэффициента маневренности отрицательная. Данное обозначает то, что ООО «Класс-Ковка» не располагает собственными оборотными средствами.

Приобретенные вычисленные негативные значения коэффициентов удостоверяют то, что у компании недостает личных используемых средств (охват денежных средств и запасов поменьше внеоборотных активов), экономическая стабильность – переломная.

Таким способом, за промежуток времени 2015 – 2017 гг. экономическая стабильность компании понижается.

Анализ ликвидности и платежеспособности

Состоятельность компании характеризуется на основании коэффициентов ликвидности.

Исходя из вычисленных показателей коэффициента полной ликвидности вытекает, что компания в период всего рассматриваемого промежутка 2015 2017 гг. не обладает текущей платежеспособностью. В случае если согласно состоянию на период начала 2015 года за счет в наибольшей степени ликвидных активов ООО «Класс-Ковка» могло компенсировать 0,17 % собственных краткосрочных задолженностей, тогда на конец 2017 года вес коэффициента полной ликвидности уменьшается почти что к нулю.

В том числе и при соглашении оперативных расчетов с клиентами и заказчиками платежный потенциал рассматриваемой компании невелик: коэффициент критической ликвидности опускается с 43,3 % (на период начала 2015 года) до 21,7 % (к концу 2017 года).

Исходя из вычисленных сведений вытекает, что компания, пусть даже при соглашении оперативной расплаты с дебиторами, подходящей конъюнктуре рынка, в перспективе не располагает ликвидностью, даже более того, платежные возможности компании на конец рассматриваемого промежутка уменьшатся, что подтверждает сокращение характеристик ликвидности. Об этом свидетельствует прежде выполненное заключение о кризисной экономической стабильности ООО «Класс-Ковка» за 2015 – 2017 гг. Платежный потенциал компании достаточно низкий, прослеживается сокращение ликвидности баланса в 2016 г. в сопоставлении с 2015 г., в 2017 г. в сопоставлении с 2016 г. платежная способность компании увеличивается, что подтверждает повышение коэффициентов ликвидности.

Рисунок 2.3 – Диаграмма. Динамика активов

ООО «Класс-Ковка» за 2015-2017

Рисунок 2.4 – Диаграмма. Динамика пассива

ООО «Класс-Ковка », 2016 год

Рисунок 2.5 – Диаграмма. Динамика пассива

ООО «Класс-Ковка», 2017 год

Рисунок 2.6 – Диаграмма. Динамика пассива

ООО «Класс-Ковка», 2017 год

Рисунок 2.7 - Диаграмма. Основные финансовые показатели

ООО «Класс-Ковка», 2016 год

Рисунок 2.8 - Диаграмма. Основные финансовые показатели

ООО «Класс-Ковка», 2017 год

Рисунок 2.9 - Диаграмма. Основные финансовые показатели

ООО «Класс-Ковка», 2017 год

Глава 3. Анализ материальной мотивации персонала на предприятии и пути ее совершенствования

3.1 Анализ системы материальной мотивации персонала в ООО «Стройсервис+»

Численность и структура персонала, его профессионально-квалификационный уровень;

- проблемы, требующие обучения персонала.

Таблица 3.1 - Численность производственного персонала представлена в таблице

Категория персонала

01.01.2016

В % к общему

01.01.2017

В % к общему

Руководители

5

13,51

5

11,11

Специалисты

17

45,95

17

37,78

Служащие

2

5,41

2

4,44

Рабочие

13

35,14

21

46,67

Итого

37

100,00

45

100,00

Рисунок 3.1 – Диаграмма. Численность производственного персонала

ООО «Стройсервис +»

Среднесписочная численность работников строительной организации за 2015 год.

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год увеличилась на 8 человек. Рост произошел в численности рабочих – на 8 человек. Число руководителей и специалистов осталось прежним.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители имеют высшее образование. Среди специалистов имеют высшее

- образование - 50%,

- среднее специальное - 50%.

Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников строительного предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.[9]

Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.

Ответственным этапом в анализе использования предприятием кадров является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 3.2

Таблица 3.2 -Анализ движения работников на строительном предприятии в 2016, 2017 году

Показатели

2016 г.

2017 г.

Изменения

+/-

%

1.Среднесписочная численность работников, чел.

37

45

8

121,62

2.Количество уволенных, всего

10

14

4

140,00

В т.ч. по собственному желанию

10

14

4

140,00

за нарушение трудовой дисциплины

-

-

-

-

по другим причинам

-

-

-

-

3.Количество принятых работников, чел.

11

22

11

200

4. Число работников, проработавших весь год, чел.

30

41

11

136,67

5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)

0,27

0,31

0,04

115,11

6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)

0,30

0,49

0,19

164,44

7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)

0,81

0,91

0,10

112,37

Рисунок 3.2 – Диаграмма. Анализ движения работников в

ООО «Стройсервис +»

В ООО «Стройсервис+» для оплаты труда применяется повременная система, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. По согласованию сторон для рабочих, специалистов и служащих по трудовым договорам (контрактам) установлены соответствующие системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и окладов, премий и других поощрительных выплат.

Оплата труда сотрудников ООО «Стройсервис+» формирует фонд оплаты труда (ФОТ), плановый показатель которого утверждается руководителем организации в начале календарного года. Плановый показатель ФОТ корректируется в зависимости от плана продаж в конкретном месяце года, плановыми изменениями в системе оплаты труда сотрудников, изменением уровня инфляции. ФОТ планируется ежегодно с помесячной разбивкой в разрезе структурных подразделений.

В структуру фонда заработной платы персонала ООО «Стройсервис+» входит заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера и оплату за неотработанное время. Динамика основных составляющих фонда заработной платы персонала предприятия представлена в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Динамика и структура фонда заработной платы персонала ООО «Стройсервис+»

Наименование показателя

Годы

Темп

роста, 2017/

2015гг., %

2015

2016

2017

Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава в том числе:

8006,1

9208,7

11934,3

149,07

заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время (основная заработная плата)

2988,3

3887,3

5269,6

176,3

выплаты стимулирующего характера из них:

3842,4

3809,3

4874,0

126,9

включаемые в себестоимость продукции

1825,2

2379,3

3368,5

184,6

выплачиваемые за счет прибыли

2017,2

1430,0

1505,5

74,63

выплаты компенсирующего характера

427,0

522,2

715,5

167,6

оплата за неотработанное время

748,4

989,9

1075,2

143,7

Выплаты стимулирующего характера персонала ООО «Стройсервис+» включают:

- надбавки (доплаты) к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, классность, почетное звание ученую степень, выслугу лет, стаж работы и другие доплаты и надбавки;

- премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты;

- единовременные (разовые) премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты, включая годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы) и по итогам работы за год;

- единовременная материальная помощь (денежная компенсация), выплачиваемая всем или большинству работников (к отпуску, на овощи и другая), а также вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям (включая подарки и материальную помощь).

В организации ООО «Стройсервис+» разработано Положение о премировании. Премиальная система носит четкий характер, не вызывает осложнений в практическом использовании. Положение о премировании дает четкие ответы на следующие вопросы: каковы показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования, источник выплаты премий.

Размер премии определяется экономической целесообразностью системы оплаты труда на предприятии и оптимальным уровнем надтарифной части заработной платы в размере 30–40% тарифа (оклада). Размер премии дифференцирован с учетом напряженности установленных показателей премирования посредством введения различных шкал с пропорциональным размером премии в зависимости от степени улучшения показателей по сравнению с базовым уровнем.

С целью анализа системы премирования рассмотрим схемы зарплат на примере некоторых конкретных должностей.

У генерального директора и технического директора зарплата также завязана с финансовыми показателями организации.

Переменная часть зарплаты менеджеров по продажам зависит от индивидуальных итогов. Главный бухгалтер, бухгалтер, экономист: задача персонала на этих должностях — выполнение, в основном, чисто технологических функций (так же, как и офис-менеджера, руководителя отдела планирования, системного администратора, юриста, вспомогательных рабочих, работников склада). Поэтому зарплата у них зависит, в основном, только от отработанного времени (повременная оплата), плюс часть ставки (20-30%) — от результатов работы всей организации.

Сведения по размеру премий сотрудников ООО «Стройсервис+» представлены в таблице 3.4

Таблица 3.4 – Сведения по размеру премий сотрудников ООО «Стройсервис+»

Должность

Базовая

заработная плата (оклад), руб.

Ставка премии

% от базовой ЗП

% от продаж

Генеральный директор

40000

30

3

Финансовый директор

25000

20

-

Технический директор

25000

20

-

Коммерческий директор

25000

20

3

Менеджеры продаж

3500

10

2

Юрист

15000

15

-

Специалист по кадрам

12000

10

-

Бухгалтер

14000

10

-

Экономист

14000

10

-

Системный администратор

15000

10

-

Секретарь

12000

10

-

Маркетолог

15000

10

2

Вспомогательные рабочие

10000

10

-

К другим способам мотивации в ООО «Стройсервис+» относится косвенная экономическая мотивация – мотивация свободным временем. Её формами являются: сокращённый рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий или гибкий график работы, предоставление отгулов.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

В целом, ООО «Стройсервис+» - это устоявшаяся организация, со своими традициями и принципами. В данной фирме не видно никаких серьезных проблем, в каких либо видах деятельности (за исключением системы мотивации персонала). Это объясняется очень грамотным руководством фирмы её директором. Несмотря на то, что директор фирмы довольно жесткий начальник – это не мешает, а даже помогает деятельности фирмы (все уверены в его авторитете).

Высокий уровень политики по качеству. На всех этапах производства осуществляется контроль качества. Это касается приема сырья, процесса его обработки. Сильный корпоративный дух. Коллектив ООО «Стройсервис+» является сплоченным, часто проводит совместные мероприятия, интересуется жизнью друг друга, много времени проводит вместе.

Рассмотрев систему мотивации, был сделан вывод, что стимулы, заложенные в мотивационной системе, не работают. Поэтому падает мотивация сотрудников и заинтересованность в дальнейшем росте, снижается эффективность деятельности и, как следствие, через время сотрудник покидает организацию. Отсюда захват доли рынка происходит недостаточными темпами и теряется часть прибыли.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования труда работников в ООО «Стройсервис+»

Общество "Стройсервис+" достаточно эффективная организация. Финансовые показатели о работе общества обосновывают, что организация функционирует продуктивно и приобретает отличные результаты работы, что достигается с помощью труда сотрудников. А он в свою очередь находится в зависимости от успешного стимулирования работников организации.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ООО «Стройсервис+» сводится к обеспечению материального интереса торговых сотрудников в достижении лучших эффектов работы, и в главную очередь в увеличении товарооборота, при возвышенной культуре торгового сервиса народонаселения, увеличении производительности труда и производительности торговли, ускорении научно-промышленного прогресса, усовершенствовании применения трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если сотрудники заинтересованы в получении лучшего результата собственной деятельности, их работа станет успешнее, а поэтому, они будут вознаграждены за собственный труд.

Нормативными документами компании обусловлены заработные платы, надбавки, премии и иные материальные выплаты, которые инициируют работников на качественную добросовестную работу. У всех работников компании периодичная форма оплаты труда, что доставляет гарантийное обеспечение каждому работнику в обеспечении себя. В настоящий момент ООО «Стройсервис+» нужно пытаться сдержать политику организации на данном уровне и при случае воздействия конкретных обстоятельств, сформировать условия для скорого реагирования на них. Устоявшаяся политика стимулирования труда активизирует у работников адаптацию. И при пришествии перемен сотрудники могут потерять энтузиазм в собственной компании, потому в любой системе необходимо прибегать к гибкости и способности моментально реагировать на конфигурации внутри и во вне организации. Для того чтоб в организации имелась достойная модель материального стимулирования нужно вести следующие мероприятия:

- надлежит обнаружить что считается первенствующим в усовершенствовании материального положения персонала в посткризисной ситуации;

- нужно выяснить проинформированы ли работники о том каким способом в компании обусловливается сумма оклада и что нужно сделать для усовершенствования качества исполняемой работы, что в свою очередь воздействует на размер заработка;

- повысить профессиональную подготовку сотрудников;

- повышение квалификации работников нужна для повышения производительности труда а в следствии и велечины заработной платы;

- нужно интерпретировать работникам какие цели и какую политику в едином ведет компания;

- узнать какие формы общественной защищенности персонала нужно ввести в компании;

- установить адекватна ли степень заработной платы объему исполняемой работы.

Заключение

В ходе написания курсовой работы сделаны следующие выводы по теме исследования.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Существуют такие системы материальных мотивации ,как: система прямой материальной мотивации персонала, состоящая из базового оклада и премиальных; система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Для эффективного определения результата деятельности сотрудника и структурного подразделения в целом в современных условиях все чаще используются ключевые показатели эффективности (KPI - key performance indicators).

Были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии. В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ООО «Стройсервис+» оплата труда персонала, используется недостаточно эффективно.

Реализация мер по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия ООО «Стройсервис+» должна поспособствовать росту производительности труда, повышению уровня конкурентоспособности персонала, что позволит еще более оптимизировать показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, мы рассмотрели предприятие ООО «Стройсервис+», изучили его стимулирование персонала и основные экономические показатели. Для того что бы в организации существовала достойная модель материального стимулирования мы дали некоторые советы и предложения.

Список использованных источников и литературы материальная мотивация персонала

Cписок использованных источников

1. Алавердов, А.Р. «Управление персоналом: Учебное пособие» / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, c.145, 2016

2. Архипова, Н.И. «Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров» / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, c. 172, 2016

3. Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов» / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, c. 203 2016

4. Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие» / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, c. 163, 2016

5. Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие» / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, c. 196, 2016

6. Бедяева, Т.В. «Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник» / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, c. 120, 2016

7. Бугаков, В.М. «Управление персоналом: Учебное пособие» / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, c. 111, 2016

8. Бухалков, М.И. «Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие» / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

9. Бухалков, М.И. «Управление персоналом: Учебник» / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2016

10. Валиева, О.В. «Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам» / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2016

11. Валиева, О.В. «Управление персоналом. Конспект лекций» / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2016

12. Веснин, В.Р. «Управление персоналом в схемах: Учебное пособие» / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016

Приложения

Рисунок 1. Система мотивации трудовой деятельности.

Рисунок 2 – Схема. Система управления персоналом

Рисунок 3 – Системно – процессуальная модель мотивации

Рисунок 4 – Схема. Основные компоненты стратегии управления персонала

http://m.hr-director.ru/images/article/foto_statiy/strat_company.JPG

Рисунок 5 – Схема. Общая стратегия развития компании

Рисунок 6 – Схема. Стратегия развития организации

Рисунок 7 – Схема. Этапы стратегии управления персоналом

Рисунок 8 – Схема. Информационные технологии в управлении персонала

Рисунок 9 – Схема. Взаимодействие компонентов систем

ы управления персонала

Рисунок 10 – Схема. Стратегическое управление

  1. Алавердов, А.Р. «Управление персоналом: Учебное пособие» / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, c.145, 2016

  2. 2. Архипова, Н.И. «Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров» / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, c. 172, 2016

  3. 3. Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов» / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, c. 203 2016

  4. 4. Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие» / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, c. 163, 2016

  5. 5. Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие» / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, c. 196, 2016

  6. 6. Бедяева, Т.В. «Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник» / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, c. 120, 2016

  7. 7. Бугаков, В.М. «Управление персоналом: Учебное пособие» / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, c. 111, 2016

  8. 8. Бухалков, М.И. «Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие» / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

  9. 9. Бухалков, М.И. «Управление персоналом: Учебник» / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2016