Роль мотивации в поведении организации ООО «Вольво Центр»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стабильная работа предприятия, выпуск продукции или оказание услуг, наибольшая прибыль достигается в случае эффективной деятельности всех структур производства, а особенно от работы членов трудового коллектива. Мотивация – это побудительная причина, повод для трактовки поведения, сосредоточенного на определённой цели, изменение которой может происходить в соответствии с всевозможными обстоятельствами, условиями, ситуациями. Эффективная работа бизнеса требует участие в производстве квалифицированных, ответственных, энергичных работников, руководства и менеджеров. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Актуальность работы заключается в том, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Объект исследования: ООО «Вольво Центр» .

Предмет исследования: система мотивации персонала ООО «Вольво Центр».

Цель работы – изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты мотивациц персонала, принципы и методы;

- проанализировать деятельность ООО «Вольво Центр» ;

- проанализировать существующую систему мотивации на предприятии;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Вольво Центр»;

- рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

При написании работы использовались следующие методы исследования: анализ, сравнение, обобщение.

Теоретическую и информационную базу исследования составляют работы российских экономистов, таких как Андруник А. П., Черданцев В. П., Тронина М. В., Астахова Т.А., Смирнова Н.К, Самарина О.Г., Соломанидина Т., Травин В.В., Цыпкин Ю.А., Шахова В.А., Шекшня С.В. и др., материалы периодической печати, законодательные и нормативные акты Правительства РФ, Банка России, ресурсы сети Internet.

1. Теоретические аспекты организации системы мотивации труда персонала на предприятии

1.1 Понятие, сущность, цели и задачи мотивации трудовой деятельности

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом организации, поскольку именно она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации, соединение интересов каждого работника и организации в целом – главная задача управления персоналом. Изменение содержания труда, повышение уровня образования и социальных ожиданий работников усиливает значение мотивации как функции менеджмента, усложняет содержание этого вида управленческой деятельности [17, c. 89].

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Эти качества работника трудно обеспечить с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению и своих личных целей, и целей всей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

В менеджменте под мотивацией понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [11, с. 81].

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников – это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы [6, с. 44].

Существуют различные способы мотивации:

- нормативная мотивация – побуждение человека к определённому поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, информирования, психологического заражения и т.п.;

- принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе уменьшить степень удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью различных благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению [12, с. 79].

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией. Нелегко найти универсальную систему принципов мотивации работников. Не существует единого подхода, который можно было бы применять в каждом конкретном случае. Однако разработанные в теории управления персоналом концепции и методы мотивации позволяют более эффективно использовать имеющиеся в подчинении руководителя человеческие ресурсы.

1.2 Основные принципы и методы мотивации труда персонала

Регулярное исследование мотивации с точки зрения психологии не даёт точного направления определения побудительных причин человека к трудовой деятельности. Анализ изучения образа поведения человека в период трудовой занятости, всё-таки, подаёт надежды толкования мотивации и даёт возможность построить прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Методы мотивации принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные. Заработная плата, выплата премии по итогам работы, участие в разделении прибыли всё это относится к материальному вознаграждению. Заработная плата является определяющим показателем вознаграждения, выплачиваемого работнику за определённый труд.

Участие в распределении прибыли – один из способов вознаграждения за высокие показатели в труде. Данный вид вознаграждения используется спустя несколько лет после ввода в действие системы участия в распределении прибыли и выплачивается в виде денежной массы или в виде ценных бумаг.

Бонус (премия) – сущность данного вознаграждения состоит в том, что происходит распределение прибыли по итогам экономической и финансовой деятельности прошедшего года.

Кроме материальных вознаграждений используются и нематериальные способы мотивации за эффективный труд - организационные (участие работников в управлении организацией социального характера) и морально – психологические (чувство личной ответственности за проделанную качественную работу, повышенное внимание со стороны администрации, коллег, поручение выполнения работ повышенной сложности и т.п.)

Существует ещё одна форма мотивации, которая учитывает все формы, приведённые выше – продвижение в должности, что даёт возможность получения более высокой заработной платы (материальный стимул), более высококвалифицированной работы (организационный стимул) и переход в административный состав (моральный стимул).

Таким образом, эффективное управление персоналом заключается в постижении мотивации, т.е. изучении принципов поведения человека.

1.3 Отечественный опыт развития системы мотивации труда

Большинство менеджеров, попросту не особенно задумываясь, ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. Здесь приведен подробный перечень вариантов вознаграждения труда, специально адаптированный под российские реалии.

Наиболее широко распространенные типы вознаграждений следующие:

• устная благодарность;
• подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата);
• дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;
• звание «лучший работник месяца»;
• направление на семинар, конференцию за пределами города;
• сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;
• выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства;
• предоставление больших полномочий;
• гибкий график рабочего времени.

Наиболее действенным из вышеперечисленного списка является дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы и предоставление больших полномочий. Для работника это будет являться стимулом к достижению более высоких «вершин», и он будет стремиться, к достижению более высоких результатов [14, c. 67].

Рассматривая усилия российских компаний по работе с другими потребностями, можно отметить попытки заполнения потребности в социальной группе и причастности, а также потребности в уважении элементами корпоративной культуры, о природе которой также не всегда имеется ясное представление. Единственным моральным методом мотивации, традиционно используемым в России, является метод личного общения. По данным BKG «моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и пр.) перед лицом коллег. При этом фактор такого поощрения часто рассматривается как незначительный по сравнению с «главным» – отчислениями в фонд оплаты труда. Что же касается самореализации, то многие исследователи в области управления персоналом не рекомендуют заниматься ей. Во-первых, стремление к самореализации для работников означает карьерный рост, курсы квалификации, дополнительное образование и другие ресурсоемкие мероприятия. Компания занимается бизнесом. И даже если пытаться утолять жажду сотрудника в тренингах, не имея внутри компании возможностей для реализации приобретенных умений, можно вскоре расстаться с ценным кадром, увидевшим перспективы в другом месте, а вместе с ним и со своими инвестициями. Еще одно явление, вид которого может принимать потребность в самореализации, называется творчеством. Но на практике активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель [17, c. 99]..

Таким образом, на основании вышесказанного можно сделать вывод, что российские предприятиям необходимо больше внимания уделить второму, третьему и четвертому уровню иерархии. Проблема для российских предприятий заключается в том, что единственным фактором для работников руководитель считает заработную плату. Но деньги, по оценкам специалистов, побуждают к действиям лишь 30 – 50 % работников. Остальных побуждают к действиям более возвышенные потребности в знаниях, авторитете, творчестве [12, c. 134]. В целом можно сделать вывод, что российские предприятия не вполне эффективно используют существующий потенциал в области мотивации сотрудников. Применяемые на российских предприятиях методы малоэффективны, в силу значительного перевеса материальных стимулов над моральными стимулами. Кроме этого, и материальное стимулирование не идеально, такое как: выплата премий и бонусов, соотношений окладов и премий. Также, нет единой системы материального стимулирования, каждое предприятие решает данную проблему индивидуально. Таким образом, необходимо предоставить работникам возможность для развития личности сотрудника и большее внимание уделять методам морального стимулирования.

2. Исследование организации системы мотивации труда персонала на примере ООО "Вольво Центр"

2.1 Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью "Вольво Центр" (ООО "Вольво Центр").

ООО "ВЦ" получило статус официального дилера "Вольво" весной 2006 года. ООО "ВЦ" – это коммерческо-посредническое предприятие, занимающееся продажей и обслуживанием продукции Вольво с целью приобретения статуса надежного партнера ООО "Вольво Карс" для продвижения автомобилей Вольво на российском рынке.

Отношения Общества с его работниками регулируется законодательством Российской Федерации о труде и заключенными с работниками трудовыми договорами. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• Торговля автотранспортными средствами (продажа автомобилей со склада в городе и на заказ в индивидуальной комплектации).
• Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств.
• Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.
• Розничная торговля моторным топливом.
• Торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями.
• Техническое обслуживание и ремонт мотоциклов.
• Иные виды деятельности, не противоречащие законодательству Российской Федерации.

Вся деятельность компании будь то управление, продажи, сервис или что-то другое основывается на всеобщей эффективности и непрерывном совершенствовании.

Организационная структура организации – это совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы. Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом. Организационная структура предприятия ООО «ВЦ» относится к линейно-функциональному типу и характеризуется ярко выраженными вертикальны­ми и слабыми горизонтальными связями. Организационная структура организации и его штатное расписание утверждаются Отделом управления персонала и генеральным директором организации в Положении об организационной структуре. Организационная система организации имеет сложную структуру: каждый субъект управления данной организационной системы может рассматриваться одновременно и как объект управления.

2.2 Оценка деятельности персонала

Проанализируем фонд оплаты труда ООО «ВЦ» за 2015 - 2016 гг. Для начисления заработной платы отдела продаж используется комиссионная система оплаты труда с применением минимального оклада. При такой системе оплаты труда устанавливается минимальный оклад и процент от выручки.

Таблица 2.1

Структура заработной платы сотрудников ООО «ВЦ»

	2015		2016		2017
	тыс. руб.	удельный вес, %	тыс. руб.	удельный вес, %	тыс. руб.	удельный вес, %
Заработная плата отдела продаж	4688,46	29	6838,12	32	8703,60	33
Заработная плата других отделов	11479,94	71	14530,28	68	17672,43	67
Заработная плата всех сотрудников	16168,40	100	21368,40	100	26376,03	100

Заработная плата всех сотрудников увеличилась с 16168,40 тыс. руб. в 2015 г. до 26376,03 тыс. руб. в 2017 г. В структуре ФОТ всех сотрудников заработная плата отдела продаж составляет меньшую часть, чем заработная плата сотрудников других отделов, находящихся на повременно-премиальной системе оплаты труда. В среднем соотношение практически не менялось: ФОТ отдела продаж составлял от 29 до 33%, а ФОТ сотрудников других отделов – 68-71%. Заработная плата отдела продаж увеличилась с 4688,46 тыс. руб. в 2015 г. до 8703,60 тыс. руб. в 2017 г. В 2015-2017 гг. очевидно увеличение доли заработной платы отдела продаж в структуре заработной платы всех сотрудников. Это объясняется некоторыми изменениями в штатном расписании для улучшения финансового состояния компании. Заработная плата сотрудников остальных отделов составила в 2015 г. 11479,94 тыс. руб. (71%), а к 2017 г. увеличилась до 17672,43 тыс. руб. (67%).

Таблица 2.2

Заработная плата персонала и ее удельный вес в структуре издержек обращения ООО «ВЦ»

Показатель	2015		2016		2017
	тыс. руб.	удельный вес, %	тыс. руб.	удельный вес, %	тыс. руб.	удельный вес, %
Расходы на оплату труда	16168,4	21	21368,4	23	26376,03	20
Итого	76992,4	100	101754,3	100	125600,1	100

В структуре издержек заработная плата составляет небольшую часть. С 2015 г. она постепенно уменьшалась с 21% (16168,4 тыс. руб.) до 20% (26376,03 тыс. руб.) в 2017 г.

В ООО "ВЦ" имеется 7 подразделений: отдел продаж, станция технического обслуживания, отдел маркетинга и связям с общественностью, бухгалтерия, отдел кадров, хозяйственный отдел, IT отдел.

Рассчитаем показатель эффективности производительности труда, выработку, который определяется как отношение произведенной продукции или оказанных услуг в денежных единицах (ТО_.) к среднесписочной численности работающих (Ч) или рабочих.

В = ТО /Ч (1)

В (2017) = 341 224 / 59 = 5 783,46 тыс. руб./чел.

Таблица 2.3

Показатели эффективности труда в 2015-2017 г.г.

Показатель	2015	2016	2017
Товарооборот, тыс. руб.	312 081	321 044	341 224
Численность, чел.	56	59	59
Выработка, тыс.руб./чел.	5 572,88	5 441,42	5 783,46

Из данных расчетов видно, что произошло повышение эффективности труда. Этот показатель вырос в период 2015 - 2017 г.г. с 5 572,88 тыс. руб. до 5 783,46 тыс. руб. На динамику выработки повлияли два фактора: увеличение количества персонала и рост товарооборота компании.

Рост численности персонала не привел к значительным изменениям выработки, в то время как произошло значительное увеличение товарооборота предприятия. Это вызвано двумя факторами: ростом спроса на предлагаемые автомобили и увеличением цен. Так, в 2015 году в среднем в месяц компания продавала 10 автомобилей по средней цене 850 тыс. руб., а в 2017 эти показатели увеличились до 12 автомобилей в месяц и 1 000 тыс. руб.

Это говорит о том, что на данном предприятии незначительные темпы прироста объема продаж и значительный рост цен на предлагаемую продукцию.

2.3 Диагностика системы мотивации труда

Каждый сотрудник организации при подписании договора на трудоустройство обязан ознакомится с Положением о мотивации и Положением о персонале, где регламентируются условия и порядок оплаты труда и основные рычаги стимулирования персонала.

Положение вводится в целях усиления воздействия материального стимулирования работников, направленных на выполнение стратегических и повседневных задач, целей предприятия.

Фонд оплаты труда структурных подразделений организации ООО «ВЦ» формируется по результатам хозяйственной деятельности, и состоит из следующих частей:

• Основной, постоянной части.
• Переменной части, зависящей от результатов труда работника.

Основная, постоянная часть оплаты труда включат в себя:

• Заработную плату, начисленную работникам за выполненную работу или оказанные услуги по тарифным ставкам и окладам, согласно штатному расписанию, пропорционально отработанному времени.
• Доплаты и (или) надбавки к тарифным ставкам и окладам (ДНосн.).

Расчет основной, постоянной (базовой) части оплаты труда (БОТ) работникам предприятия, производится по формуле:

БОТ = ЧТС * Количество отработанных часов. + ДНосн.

(2)

Переменная часть оплаты труда на предприятии состоит из:

• Доплат и (или) надбавок к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий (должностей) и расширение зоны обслуживания; за работу в ночное время и праздничные дни, в случае, если они не выпадают на рабочие смены; за возложенные дополнительные обязанности на работников в период отсутствия, болезни, отпуска, командировки другого работника.
• Дополнительной переменной части, утверждаемая руководством предприятия (ДПЧ) – доплата и надбавки за профессиональное мастерство и за индивидуальные результаты работы
• Премии (П).

Работнику, исполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей другого работника. Указанная доплата выплачивается в течение всего периода исполнения обязанностей временно отсутствующего работника.

В организации устанавливаются следующие виды надбавок: при персональных праздниках: дни рождения; рождение ребенка; свадьба. Также надбавка выплачивается при утере близкого родственника.

В ООО «ВЦ» также предполагаются выплаты различных премий, таких как:

• Премия за соблюдение техники безопасности выплачивается ежегодно работникам, не допустившим в течение года нарушений техники безопасности.
• Премия за самые высокие показатели в ходе проверок (ревизии, аттестации, аудит, инвентаризация) в отделе.
• Премия за экономию выплачивается сотруднику за сокращение постоянных, переменных, либо разовых.

Сумма, отведенная на премии в периоде, не должна превышать сумму вычетов, взысканий и штрафов за тот же период.

Переменная часть оплаты труда рассчитывается по формуле:

ПЧОТ = ДНпер. + ДПЧ + П (3)

Переменная часть (ПЧОТ) начисляется по результатам работы предприятия в целом, структурного подразделения за месяц или в рамках образованного фонда оплаты труда подразделения и утверждается директором предприятия. Размер переменной части оплаты труда отдельным работникам может быть увеличен или уменьшен по решению руководства предприятия, как в процентном соотношении, так и в суммарном выражении.

Нарушения, снижающие переменную часть оплаты труда, зависящую от результатов труда работников предприятия: опоздание на работу, совещания, а также прогулы; выполнение некачественных видов работ или оказанных услуг; несоблюдение сроков отгрузки оплаченной продукции; использование не в служебных целях оргтехники; в случае неисполнения в срок официального поручения руководства; за выход на работу в нетрезвом виде; за курение в помещениях дилерского центра; за неопрятный вид.

Общий размер всех удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20 %, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, – 50 % должностного оклада, причитающейся работнику. В отдельных случаях, установленных законодательством РФ, размер удержаний из должностного оклада не может превышать 70 %. Не допускаются удержания из выплат, на которые в соответствии с федеральным законом не обращается взыскание. Также не допускается удержание из доплат и премий.

Таким образом, размер оплаты труда равен:

Размер оплаты труда = БОТ + ПЧОТ – ВШ (4)

Выплата заработной платы производится в денежной форме. Заработная плата выплачивается в качестве авансовой части заработной платы 1 числа месяца, следующего за расчетным месяцем, и, оставшуюся часть в качестве основной части заработной платы 15 числа месяца следующего за расчетным месяцем. Авансовая часть составляет 80 % должностного оклада. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

Понимая актуальность и значение мотивации персонала, руководство дилерского центра ООО «ВЦ» активно используют различные виды мотивации управленческих работников. Так, зная потребность работников в уважении, руководство удовлетворяет их, предлагая им работу более содержательную, которая позволяет им проявить себя как специалистов. По результатам работы руководство информирует и оценивает работников. К другим нематериальным вознаграждениям относятся:

• Проведение коллективных мероприятий (боулинг, бильярд, картинг, пейнтбол), при перевыполнении годового плана. Окончательное решение принимается генеральным директором и озвучивается на ежеквартальном совещании.
• При перевыполнении квартальных планов в качестве нематериального поощрения генеральным директором может быть выбрано одно из коллективных мероприятий (поход в ресторан, выезд на природу, выходные на базе отдыха и т.д.).
• В целях повышения уровня компетентности сотрудников руководители обеспечивают им профессиональное обучение и переподготовку, а по результатам работы создают условия для продвижения по служебной лестнице. Следовательно, важным мотивом повышения эффективности работы является продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

В системе мотивации дилерского центра можно выделить ряд недостатков, которые необходимо устранить. К таковым недостаткам относятся:

1. Неэффективная система мотивации специалистов по продаже автомобилей;

2. В расчетной методике для специалистов отдела продаж и специалиста по работе с корпоративными клиентами не учитываются качественные показатели работы;

3. Неэффективен тип методики с постоянной расчетной базой. В связи с тем, что работники, которые, попадают под данную категорию, знают, что они получат фиксированный размер переменной части труда они не заинтересованы в наиболее качественной и результативной работе. Следовательно, к данным работникам применяется неэффективная система мотивации;

4. Разработано и предложено мало нематериальных стимулов, которые являются неотъемлемым элементов эффективной мотивации труда.

3. Совершенствование системы мотивации труда персонала на примере ООО "Вольво Центр"

3.1 Развитие методов мотивации труда персонала в условиях динамичной среды

Индивидуальные особенности каждого сотрудника, их пожелания и стремления играют важную роль в эффективности работы системы мотивации в целом по предприятию. Определение степени участия в производственной деятельности каждого человека для предоставления ему справедливых поощрительных денежных выплат является в настоящее время особенно важной, т.к. оказывает влияние на производительность труда, на достижение конечных целей, на морально - психологический климат в коллективе, а в конечном итоге на уровень благосостояния сотрудников в целом.

Сейчас разработано и используется большое разнообразие методов мотивации персонала, как материальных, так и нематериальных.

К материальным стимулам сотрудников относятся:

- использование бесплатных обедов;

- улучшение и совершенствование условий труда (компьютеризация производственных процессов, оборудование рабочих мест удобным оборудованием, средствами и предметами труда, и пр.);

- создание безопасных условий труда, т.е. обеспечение охраны труда и соблюдение требований техники безопасности;

- предоставление возможности получения беспроцентной ссуды для улучшения жилищно–бытовых условий, лечения, обучения сотрудников и членов их семей;

- организация профессионального обучения, переобучения, повышения квалификационного уровня, тренингов и семинаров для профессионального роста, продвижения по служебной лестнице, в том числе и на бесплатной основе;

- приобретение бесплатных путёвок (или с частичной их оплатой) для отдыха и оздоровления сотрудникам и членам их семей;

- обеспечение медицинского сопровождения трудовой деятельности, в том числе и медицинским страхованием;

- частичная или полная компенсация затрат на проезд автомобильным транспортом на работу и с работы;

- оплата лимитированного пользования сотовой связью;

- оказание безвозмездной помощи по случаю торжественных дат, трагических событий;

- поздравление с вручением ценных подарков по случаю торжественных дат, профессиональных праздников и пр.;

- выделение подарочных сертификатов, дающих возможность работнику без оплаты приобретать товары и пользоваться различными вилами услуг.

Особое значение имеют естественные денежные выплаты под различными предлогами: начисление бонусов за достигнутые производственные показатели, что достаточно эффективно стимулирует работников на качественную, производительную деятельность; премиальные выплаты за новаторские предложения, по итогам работы за определённый период (месяц, квартал, год); премии опытным работникам за «выслугу лет»; денежные вознаграждения за победу в соревновании, за лидерство и пр. Сотрудник наяву видит, что установленного предела в размере заработной платы нет, что даёт ему собственное усердие, старание, способности, что его уровень благосостояния в большей мере зависит только от него.

К нематериальным стимулам сотрудников относятся:

- своевременная похвала работников, благодарность за труд по какому- то случаю.

Лучший результат даёт публичная похвала за всевозможные результаты труда, в присутствии коллег или вынесение благодарности в письменном виде с демонстрацией данного решения руководства на специальном стенде, признание заслуг работника с использованием статей, очерков в газете, журнале, местном радио и телевизионных новостях;

- подготовка и введение в действие корпоративных правил: (миссия, философия, корпоративная культура);

- систематическое информирование работников своего предприятия, а также жителей региона с использованием СМИ, корпоративного печатного издания (газета, памятка, брошюра) о результатах деятельности предприятия и особоотличившихся сотрудниках, о перспективных целях, задачах, а также проблемах. Гласность, прозрачность работы предприятия повышает престиж работников, повышает чувство сопричастности к результатам его деятельности. А проблемы, неудачи, провалы, выставленные на всеобщее обозрение, только активизируют и инициируют работников на их скорейшее устранение;

- воспитание ощущения сопричастности всего персонала к коллективному делу.

Обеспечение сопричастности каждого сотрудника к деятельности компании, значимости каждого в общем деле обеспечивается необходимостью привлечения всех сотрудников к решению общих задач. Большинство членов коллектива сопереживают неудачам своего коллектива и могут предложить неординарные выходы, идеи из создавшейся ситуации, которые, в некоторых случаях могут быть полезными, а некоторые – ошибочными. В связи с этим, руководству компании для нахождения эффективных путей выхода из создавшейся ситуации, а также для укрепления чувства причастности сотрудников к общему делу, следует выносить на обсуждение коллектива вопросы общего характера, прислушиваться к мнению каждого работника, принимая дельные предложения и тактично «отсеивая» ошибочные. Оптимальные предложения необходимо поощрять путём денежного вознаграждения, публичного признания, присвоения звания «Лучший рационализатор, Лучший новатор»;

К таким льготам относится оплата нерабочего времени сотрудника, обусловленного следующими факторами: обучение с отрывом от производства; оплата отпусков родителям, имеющим детей в возрасте до 3-х лет; оплата перерывов в работе, связанных с необходимостью кормления грудного ребёнка; оплата времени очередных отпусков, перерывов на обед, праздничных дней; установление сокращённой продолжительности рабочего времени для пенсионеров, работников, имеющих хронические заболевания; установление неполной рабочей недели, гибкого графика и пр.;

- организация совместного проведения (празднования) важных событий в жизни компании, торжественных дней, профессиональных праздников и пр.

Данные корпоративные мероприятия способствуют формированию дружного коллектива, образованию у сотрудников чувства заботы со стороны руководителей, снимают напряжение, взаимное недопонимание и пр.;

- использование мер быстрой адаптации для вновь принятых работников.

Быстрой адаптации, вхождению в коллектив, а значит и достижению положительных результатов в работе новичков, способствует знакомство их при трудоустройстве с историей и результатами компании, её ролью в экономике региона и страны, значением продукции, выпускаемой на данном предприятии, а также целями и задачами, стоящими перед компанией, перспективными планами. Особое значение имеет раскрытие перспектив, которые ожидают самого новичка;

- использованием в одежде, на пишущих принадлежностях, на транспортных средствах компании её логотипов; фирменной спецодежды, знаков, сувениров и т.д.;

- пресекание негативных слухов и домыслов о компании, её менеджерах и сотрудниках, деятельности компании. Иногда можно наблюдать картину, когда сотрудники компании распускают слухи о коллегах, руководстве, об ожидаемых их катаклизмах. Такие закулисные «войны» дезорганизуют коллектив, способствуют нарушениям трудовой и технологической дисциплинам, срывают планы компании. В связи с этим менеджерам всех уровней необходимо пресекать такие негативные проявления путём максимизации гласности, прозрачности всех результатов в работе компании, как положительных, так и отрицательных, всех нововведениях и изменениях (в том числе и кадровых), которые ожидают сотрудников и компанию в целом, использовать для этого корпоративные печатные издания, средства внутренней громкой свиязи, местные СМИ.

3.2 Разработка предложений по формированию системы мотивации труда персонала

Результаты изучения и анализа мотивации труда работников в ООО «ВЦ» позволяют предложить отдельные направления по дальнейшему совершенствованию мотивации их труда, поскольку на трудовую мотивацию влияют различные стимулы, основным из которых является заработная плата, а система мотивации и стимулирования должна быть в постоянном развитии.

Постоянная часть заработной платы (в рамках как тарифной, так и бестарифной систем) является базисом любой системы общего вознаграждения. При тарифной системе разработка схем должностных окладов и тарифных сеток представляет собой выстраивание для организации иерархии должностей и рабочих мест с точки зрения ценности выполняемых "пучков функций", отвечая при этом на два фундаментальных вопроса: "Почему в организации одни должностные функции оплачиваются выше, чем другие?" и "Каков справедливый размер оплаты труда?"

В дилерском центре "Вольво" средний заработок менеджера по продажам составляет 60 тыс. руб. в месяц, из которых только 16,8 тыс. руб. составляет оклад, т.е. 28% от зарплаты. Остальная же часть приходится на доплаты, премии и бонусы. Для персонала важна стабильность и уверенность в завтрашнем дне. При окладе в 16,8 тыс.руб. голова работника забита вопросами "А что, если продаж в этом месяце не будет? Как мне прожить на 17 тыс. руб.?". Появляется неуверенность в своих силах, производительность труда падает.

Предлагается установить оклады на уровне 50% от суммы заработка, что для менеджера по продажам будет составлять около 32,5 тыс. руб.

Это касается сотрудников, непосредственно формирующих прибыль организации, т.е. работающих на таких должностях, как: продавец-консультант; менеджер по корпоративным клиентам; менеджер по продажам запчастей; диагност; механик; колорист; маляр; жестянщик.

Что касается руководителей подразделений, в структуре их заработной платы оклад будет занимать также 50%. Как известно, руководители подразделений лично не участвуют в формировании прибыли дилерского центра, так как не продают автомобили, запасные части, аксессуары и не выполняют ремонт машин самолично, но именно они отвечают за качественную и производительную работу своего отдела, тем самым косвенно формируют прибыль всей организации. Остальную же часть в структуре заработной платы будут занимать бонусы, премии и доплаты.

Для персонала, не участвующего в распределении прибыли организации (HR-менеджер, сотрудники бухгалтерии, отдела маркетинга и хозяйственного отдела), установить оклад 80% от зарплаты, так как бонусы и премии у них значительно ниже и не зависят от прибыли компании за текущий месяц.

Фиксированный оклад также обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников.

Текучесть кадров является серьезной проблемой на любом предприятии, ООО "ВЦ" - не исключение. Уходят не только сами люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец - информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы. Уйти специалисты могут только к конкурентам, если не будут менять профессию, это значит, что конкуренты усилятся и компании нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это - расходы. Поэтому один из основных принципов оплаты труда заключается в том, что уровень оплаты труда ведущих специалистов, да и всего персонала должен быть несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров.

На предприятии ООО "ВЦ" размеры заработной платы были установлены в период регистрации Общества в ноябре 2010 г. и с тех пор индексации не проводились. Предлагается раз в два года индексировать заработную плату с учетом инфляции. Также установить повышающий коэффициент при регулярном выполнении и перевыполнении планов, при повышении квалификации, добросовестной работе. При этом каждый сотрудник будет знать, что его заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и так далее. И каждые пять лет он будет получать на столько-то больше, оставаясь в той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице.

2. В действующей системе оплаты труда продавцы-консультанты получают фиксированный бонус за продажу одного автомобиля в размере 6 000 рублей.

Продавцы-консультанты предпочитают предлагать клиентам автомобили нового модельного года, так как они как новинки продаются лучше. Таким образом, автомобили прошлого модельного года застаиваются, так как продавцы-консультанты не мотивированны делать на них акцент. Соответственно, чем дольше машины простаивают, тем сложнее их продать.

Также в связи с фиксированным бонусом за продажу автомобиля, продавцы-консультанты не мотивированы предлагать клиентам дилерского центра более сложную, более дорогую комплектацию автомобиля.

Исходя из этого, предлагается отменить фиксированный бонус и установить процент от продажи, дифференцированный, с учетом сложности продажи того или иного автомобиля доплачивать 0,3% от стоимости проданного автомобиля свежего модельного ряда, и 0,5% за продажу автомобиля более старых моделей. Также предлагается ввести поощрительный бонус для сотрудника, привлекшего клиента в дилерский центр, непосредственно способствующего продаже автомобиля. В системе мотивации компании подобный бонус отсутствует. Таким образом, кроме продавцов-консультантов, другие сотрудники недомотивированны в продаже автомобилей и рекламировании дилерского центра. При наличии такого бонуса в системе мотивации, любой сотрудник дилерского центра будет мотивирован активно рекламировать автомобили Вольво своим друзьям и знакомым, способствовать повышению объема продаж. Если сотрудник поспособствовал продаже автомобиля (клиент сослался на него при оформлении покупки), предлагается распределение бонуса между продавцом-консультантом и сотрудником, привлекшим клиента в пропорции 70% бонуса от проданного автомобиля получает менеджер по продажам, 30% - сотрудник, привлекший клиента в дилерский центр. Это повысит корпоративный дух и увеличит заинтересованность в продажах всех сотрудников центра.

Бонусы предлагается выплачивать раз в квартал.

3. В дилерском центре Вольво в премировании персонала предлагается сделать акцент на сотрудников, не участвующих в распределении прибыли.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах), - бухгалтер, кассир, работник отдела кадров, сотрудники отдела маркетинга. Оплата труда этого персонала состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей частей 80% к 20%. Может применяться премирование за своевременную и качественную подготовку квартальной и годовой отчетностей, сдачу баланса, за отсутствие санкций со стороны государственных проверяющих органов, активное участие и большой вклад в реализацию проектов, за разработку, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на минимизацию налогообложения, за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства, причем размер премии фиксирован в виде процента от гарантированного оклада, в размере 10%. Оценивает работу и принимает решение о премировании руководитель организации.

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы – уборщики, дворники, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (системный администратор, администратор отдела продаж). Этим сотрудникам обычно платят фиксированные оклады. При положительных результатах деятельности всей фирмы, а также при отсутствии жалоб персонала на работу вспомогательного персонала предлагается применять премирование, причем эта премия устанавливается в виде процента от оклада, в размере 20%. Решение о премировании принимает руководитель компании, работу оценивает каждый сотрудник компании.

Основной производственный персонал сервисных цехов - механики разных специальностей, приемщики, сервис-менеджеры. Предлагается комиссионная оплата труда сотрудникам станции технического обслуживания – платят фиксированный процент, до 40% от выручки за стоимость работ по ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период, и рассчитывается заработная плата каждого сотрудника СТО. Таким образом, им платят только за реальную работу. Требует минимум контроля, так как они заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее. Оплата приемщиков должна быть направлена на стимулирование труда этого очень важного сотрудника. Считается, что его заработок должен быть достойным для лиц, ответственных за обеспечение постоянной загрузки сервисной службы заказами, профессиональных и обаятельных, способных предотвратить недовольство клиентов — они же сдают машину в ремонт не в лучшем настроении. Оплата должна обеспечивать конкурентоспособный уровень дохода приемщиков и быть стимулирующей. Помимо фиксированного оклада должен быть стимул для превышения минимального уровня. Этот стимул обычно выражен в фиксированном проценте от всего, реализованного по ремонтному заказу. Важно, чтобы запасные части и принадлежности тоже входили в общую базу для начисления процента. Предлагается установить премию в размере 3% от суммы заказов.

Что касается премий за выполнение и перевыполнение планов, предлагается ввести такую систему поощрений, при которой, дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. План продаж должен быть установлен не на завышенном уровне, а на реальном. Завышенный план приводит к тому, что сотрудники понимают, что нужного показателя они не достигнут никогда, и перестают стараться вообще, угасает любая мотивация. Размер премии зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада.

Также предлагается раз в квартал выплачивать премию в размере однократной величины оклада при 100% качестве выполнения своих обязанностей. В результате работник испытывает внутренне чувство достижения результата, которое проявляется в получении положительных эмоций от выполнения работы, получает моральное и материальное вознаграждение. И, как следствие качественного выполнения своих обязанностей, растет и прибыль дилерского центра. В качестве нематериальных стимулов необходимо использовать социальные льготы: компенсация на питание, предоставление мобильной связи, служебный автомобиль, бесплатный Internet, компенсация на проезд. Рассмотрим порядок предоставления данных социальных льгот более подробно:

1. Компенсация на питание. Дилерский центр предоставляет субсидию на обед в размере 60 % , при условии, если работник обедает в дилерском центре. Следовательно, если обед на одного сотрудника обходиться в 150 рублей, то дилерский центр оплачивает 90 рублей. Это позволит, во – первых, экономить время, затраченное на обед и во – вторых, избегать проблемы долгого отсутствия работника на рабочем месте.
2. Мобильная связь. Предоставляется только генеральному директору и руководителям отделов. Ежемесячно выделяется сумма в размере 1 500 рублей генеральному директору и 1 000 рублей руководителям отделов. В случае превышения данной суммы над выделяемой суммой, сотрудник “ несет ” личные расходы.
3. Служебный автомобиль. Предоставляется сотрудникам дилерского центра для поездки в служебных целях. Перед поездкой сотрудник пишет заявление, где указывает цель поездки, дату и время. Ключ от служебного автомобиля находится у администратора отдела продаж. Администратор заполняет журнал, где указывает ФИО сотрудника, время и дату, ставится личная подпись работника дилерского центра, который пользуется служебным автомобилем.
4. Internet. Бесплатно предоставляется интернет – трафик объемом 200 Мб. Сумма, на которую превышен данный лимит, вычитается из заработной платы сотрудников дилерского центра.
5. Компенсация на проезд. Дилерский центр предоставляет транспорт для работников дилерского центра, в целях бесплатной доставки до дома.
6. Подведение итогов за месяц. Каждый месяц, руководитель проводит итоговое собрание, где угощает своих подчиненных чем-нибудь вкусным (торт, пицца, фрукты и т.п.). Подводятся итоги за прошедший месяц. Лучшие менеджеры, по итогам прошлого месяца, награждаются заслуженной звездой с надписью «лучший сотрудник месяца».

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала

Рассчитаем экономическую эффективность предлагаемых мероприятий. Для этого рассчитаем фонд оплаты труда после реализации мероприятий и показатель эффективности труда – выработку.

Фонд оплаты труда всех категорий персонала состоит из 2 частей – постоянной составляющей (оклада) и надбавки.

Рассчитаем размер постоянной и переменной частей заработной платы.

Таблица 3.1

Постоянная часть оплаты труда

Должность	Численность персонала	Оклад сотрудника в месяц, руб.	Постоянная часть заработной платы, руб./год
Директор по продажам	1	42500	510000
Продавец -консультант	2	32500	390000
Логист	1	35000	420000
Специалист по предпродажной подготовке	1	37500	450000
Администратор	2	36250	435000
Менеджер по работе с корпоративными клиентами	1	40000	480000
Специалист по продажам	1	38750	465000
Менеджер отдела маркетинга	1	45000	540000
Специалист по точке зрения клиента	1	50000	600000
Веб-координатор	1	53750	645000
Мастер слесарного цеха	1	27500	330000
Диагност	2	33750	405000
Механик	10	20000	240000
Ученик механика	6	15000	180000
Мастер экспресс-цеха	1	30000	360000
Подборщик	1	25000	300000
Колорист	1	22500	270000
Маляр	1	23750	285000

Окончание таблицы 3.1

Должность	Численность персонала	Оклад сотрудника в месяц, руб.	Постоянная часть заработной платы, руб./год
Жестянщик	1	20000	240000
Менеджер по гарантии	1	38750	465000
Локальный тренер	1	35000	420000
Сервисный консультант	1	43750	525000
Продавец отдела запасных частей.	2	40000	480000
Менеджер отдела запасных частей	1	42500	510000
HR-менеджер	1	55000	660000
Менеджер IT -отдела	1	50000	600000
Системный администратор	1	40000	480000
Главный бухгалтер	1	60000	720000
Кассир	2	47500	570000
Бухгалтер	4	55000	660000
Генеральный директор	1	62500	750000
Заведующий хозяйственной частью	1	40000	480000
Уборщица	1	20000	240000
Дворник	1	25000	300000
Итого	59	1283750	15405000

Таблица 3.2

Переменная часть оплаты труда после проведения мероприятий по оптимизации системы оплаты труда

Должность	Численность персонала	Размер премии сотрудника в месяц, руб.	Переменная часть заработной платы, руб./год
Директор по продажам	1	42500	510000
Продавец - консультант	2	32500	390000
Логист	1	35000	420000
Специалист по предпродажной подготовке	1	37500	450000
Администратор	2	35000	420000
Менеджер по работе с корпоративными клиентами	1	40000	480000
Специалист по продажам	1	38750	465000
Менеджер отдела маркетинга	1	11250	135000
Специалист по точке зрения клиента	1	12500	150000
Веб-координатор	1	13500	162000
Мастер слесарного цеха	1	27500	330000
Диагност	2	33750	405000
Механик	10	20000	240000

Окончание таблицы 3.2

Должность	Численность персонала	Размер премии сотрудника в месяц, руб.	Переменная часть заработной платы, руб./год
Ученик механика	6	15000	180000
Мастер экспресс-цеха	1	30000	360000
Подборщик	1	25000	300000
Колорист	1	22500	270000
Маляр	1	23750	285000
Жестянщик	1	20000	240000
Менеджер по гарантии	1	38750	465000
Локальный тренер	1	8750	105000
Сервисный консультант	1	12000	144000
Продавец отдела запасных частей	2	40000	480000
Менеджер отдела запасных частей	1	42500	510000
HR-менеджер	1	13750	165000
Менеджер IT -отдела	1	12500	150000
Системный администратор	1	10000	120000
Главный бухгалтер	1	15000	180000
Кассир	2	12000	144000
Бухгалтер	4	13750	165000
Генеральный директор	1	62500	750000
Заведующий хозяйственной частью	1	10000	120000
Уборщица	1	15000	180000
Дворник	1	17500	210000
Итого	59	840000	10080000

Таким образом, можно сделать вывод о том, что общий фонд оплаты труда после реализации мероприятий по усовершенствованию системы стимулирования составит 25 485 тыс. руб. Также планируется затратить на премирование сотрудников по различным показателям, таким как привлечение новых клиентов, перевыполнение плана продаж, количество отработанных лет, проектировка различных мероприятий, повышающих эффективность деятельности компании и др., 3 500 тыс. руб. Общие затраты на оплату труда и стимулирование деятельности персонала составят 28 985 тыс. руб., что превысит затраты на оплату труда в 2017 году на 2 608,65 тыс. руб. или на 9 %. Рост затрат на оплату труда незначителен, что не приведет к значительным изменениям структуры издержек предприятия.

Проанализировав вышесказанное, можно сделать вывод о том, что планируемые мероприятия позволят увеличить прибыль компании при незначительном росте себестоимости единицы продукции, т.к. в целом планируется провести изменения структуры фонда оплаты труда, а не её размера. Но, несмотря на незначительный рост фонда оплаты труда, можно предположить значительный рост выручки предприятия, повышение эффективности оборотных активов, т.е. уменьшение срока оборачиваемости товарных запасов, т.к. реализация данных мероприятий стимулирует работников отдела продаж на реализацию автомобилей прошлого модельного года.

Таблица 3.3

Динамика товарооборота

Показатель	2017	2018	Изменение, тыс. руб.	Темп прироста, %
Товарооборот от продаж автомобилей, тыс. руб.	326800	381278	54478	16,67
Товарооборот по другим видам деятельности, тыс. руб.	14 424	15866	1442	10,00
Валовой товарооборот, тыс. руб.	341 224	397144	55920	16,39

Реализация данных мероприятий приведет к росту объемов продаж до 14 автомобилей в среднем в месяц, также планируется, что произойдет рост товарооборота ремонтного цеха и цеха запасных частей на 10%. Рассчитаем динамику товарооборота по сравнению с 2017 годом. Планируемый рост показателей эффективности проведен без учета роста цен на продукцию предприятия, т.к. учет данного фактора не позволяет отразить влияние предлагаемых мероприятий.

Таким образом, за счет планируемых мероприятий планируется рост товарооборота на 16,39% или 55920 тыс. руб., в том числе за счет увеличения объемов продаж автомобилей на 54478 тыс. руб. или на 16,67% и роста товарооборота по другим видам деятельности на 1442 тыс. руб. или 10%.

Данные темпы роста выше, чем темпы роста фонда заработной платы, что говорит об эффективности предлагаемых мероприятий.

Планируемая выработка рассчитывается по формуле (1):

В_план = 397144 / 59 = 6731,25 тыс. руб./чел.

Таблица 3.4

Динамика выработки

Показатель	2017	2018	Изменение, тыс. руб.	Темп прироста, %
Товарооборот, тыс. руб.	341 224	397144	55920	16,39
Численность, чел	59	59	0	0,00
Выработка, тыс.руб./чел.	5783.46	6731,25	947,79	16,39

Т.к. не планируется рост численности персонала, то темп прироста выработки будет равен темпу прироста товарооборота, т.е. 16,39%. Рост выработки составит 947,79 тыс. руб. /чел. Данный рост значительно выше роста выработки в 2017-2016 годах, т.к. рост выработки в период 2017-2016 г.г. составил 342 тыс. руб./чел.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

С точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы стимулирования персонала, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.

Научная разработка проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигла достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение подходов к индивидуальному стимулированию каждой трудовой единицы на основе личных ключевых мотивов.

Результаты исследования показали, что в ООО «ВЦ» создана развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации.

Однако значительный рост затрат на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу объектных экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы стимулирования для ООО «ВЦ» определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.

Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, и, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Таким образом, предложенные решения по совершенствованию принципов мотивации труда в ООО «ВЦ» обосновано организационно, а также экономически эффективно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.93 (в ред. Указа Президента РФ от 10.02.96 №173).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017)
3. Андруник А. П., Черданцев В. П., Тронина М. В. Современные пути повышения эффективности управления персоналом. Монография. - М: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2014.
4. Астахова Т.А., Смирнова Н.К, Самарина О.Г. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. - М.: Бератор, 2015.
5. Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 264 с.
6. Никифоров, А.Н. О регулировании оплаты труда / А.Н. Никифоров. - М.: ГроссМедиа, 2014. – 182 с.
7. Одегов Ю. Инструменты оценки эффективности работы по управлению персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. - № 6. – С. 16-21.
8. Просвиркина Е.Ю. Оценка деятельности кадровых служб на российских предприятиях// Материалы 4-й Ежегодной научной конференции "Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования". 22-24 ноября 2013, Москва, НИУ- ВШЭ.
9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 4-е изд. – М: ИНФРА-М, 2015. – 512 с.
10. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала / М.Ш.Сагитдинов. - М.: Инфра-М, 2015.- 115 с.
11. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала. - М.: Вершина, 2015.
12. Соломанидина Т., Соломанидин О. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: Юнити, 2014.
13. Сосновый А.Б. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала /А.Б. Сосновый. - Справочник по управлению персоналом. – 2013.- С. 37.
14. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник / Под ред. В.В. Осмаловского. - Минск: Новое знание, 2014. - 318 с.
15. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия : учеб. пособие для студентов / В. В. Травин. – М. : Академия, 2013. – 192 с.
16. Управление человеческими ресурсами / под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2015. – 1200 с.
17. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин. Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
18. Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие для студентов / В.А.Шахова. – М.: Альфа–Пресс, 2013. – 332 с.
19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2014.- 308 с.
20. Экономический анализ / Под ред. Гиляровской Л. Т. – М.: Юнити, 2013. – 527 с.
21. Экономика предприятия: Учебник / Скляренко В.К., Прудников В.М., - 2-е изд. -М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 346 с.
22. Экономика предприятия: Учебник. Практикум / Грибов В.Д., Грузинов В.П., 6-е изд., перераб. и доп. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 448 с.
23. Яковлева Т., Мотивация персонала, построение эффективной системы оплаты труда. – С.Пб.: Питер, 2015.