Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Определение понятия мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Роль человека в процессе экономического развития постоянно возрастает. Фактически она остается главным действующим лицом и главой прогресса. Однако воздействие на сознание людей, влияющих на политические, экономические и социальные структуры общества, неизбежно. В результате происходят глубокие трансформации в ценностно-мотивационных структурах, то есть в понимании людьми того, для чего они должны существовать, на какие идеалы опираться.

Необходимым условием развития социально-трудового потенциала экономического роста является выявление и реализация потенциала каждого работника, непосредственно занятого выполнением определенных видов работ или функций. В условиях инновационного развития возрастает роль организации творческого труда на предприятии, разработка новых технологий является ключевым вопросом, тем более что каждое предприятие отдает предпочтение существующим освоенным технологиям, поскольку получение дохода за счет создания новых технологий обязательно связано с риском. Следовательно, важной проблемой является инвестирование в обновление технологий в условиях постоянной напряженности в финансовом состоянии организации. В этой связи подчеркивается роль человеческого фактора в обеспечении конкурентоспособности предприятий.

Механизм мотивации и стимулирования труда сотрудников является основным инструментом повышения эффективности работы любой организации. Мотивированный персонал с набором компетенций необходимого уровня позволяет развивать компанию и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке.

В современной науке менеджмента мотивационным аспектам отводится значительное место. Мотивация персонала является мощным инструментом обеспечения оптимального использования ресурсов, а также основным рычагом воздействия на персонал организации.

Сегодня в российских организациях существует огромное количество проблем, связанных с реализацией мотивационной политики: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями жизни и труда в целом на предприятии. Главным препятствием к решению этих вопросов является нежелание и зачастую даже неспособность управленческого персонала заботиться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях особое внимание следует уделять нематериальным стимулам, создавая гибкую систему льгот для работника.

Целью данной работы является выявление и определение понятия мотивационной системы.

Задачи, которые необходимо решить:

- выявить сущность мотивационной деятельности;

- определить роль и значение мотивации персонала;

- выявление материальных и нематериальных способов мотивации персонала;

- определить влияние мотивации на деятельность компании.

В данной курсовой работе рассматриваются теории мотивации таких авторов, как Д. Макгрегор, Портер-Лоурер, Д. Адамс, В. Врум, Д. Макклелланд, Ф. Герцбер и А. Маслоу, которые являются гарантом достоверности научных работ.

Курсовая работа состоит из содержания, введения, 3 глав, заключения и списка использованных источников.

1. Определение понятия мотивации

1.1. Сущность мотивационной деятельности

Мотивация - это интерес человека, оправдание его желаний и стремлений. Это совокупность интеллектуальных, физиологических и психических процессов, определяющих в конкретных ситуациях, насколько решительно действует человек и в каком направлении направлена его энергия.

Мотивация - это создание внутренних факторов, побуждающих вас к завершению работы. Вы можете управлять мотивацией извне, используя методы стимулирования.

Следующее определение мотивации можно дать применительно к управлению трудовыми ресурсами. Мотивация - это процесс побуждения и стимулирования индивида или группы людей к деятельности, к активности, к инициативе. Это необходимо для эффективной реализации принятых решений и выполнения запланированных работ [10, с. 36].

Применяя принцип мотивации на практике, руководитель превращает свои решения в действия. Поэтому процесс мотивации очень сложен, многомерен и неоднозначен. В системе мотивации необходимо найти правильный баланс между поощрением, вознаграждением и наказанием, а также неизбежностью санкций [5, с. 18].

Негативная реакция руководства ограничивает активность сотрудника, вызывает негативные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. В то же время положительные оценки выполненной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, укрепляют творческую инициативу.

Поощрение внушает человеку уверенность в себе, дает надежду на успех в выполнении поставленных задач, укрепляет желание работать с наибольшей отдачей. Позитивные меры более эффективны, чем негативные ones.in в случае применения негативных мер лучше всего делать это наедине с подчиненным [3, с. 20].

В этом случае они обычно оказывают больший эффект, чем при применении в присутствии других сотрудников. В последние годы в нашей стране наблюдается снижение имиджа труда, особенно в общественном производстве. Это привело к тому, что большинство населения, не имея реальной возможности приобретать товары за счет честного, известного труда, предпочитает снижать уровень собственных притязаний, ограничивать свои потребности [1, с. 27].

В результате возникает трудовая пассивность, а значит и проходимость потребителя. Формой трудовой пассивности было снижение интереса многих людей к повышению своей квалификации и профессионального мастерства. Обучение и творчество теряют свои позиции.

Для некоторых работников неудовлетворенность работой росла даже тогда, когда росла заработная плата, когда росло чувство несправедливого распределения. Таким образом, состояние трудовой мотивации сегодня характеризуется следующими характеристиками: общая трудовая пассивность; низкая значимость социальных мотивов труда, службы, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности, как правило, на основе нетрудовых критериев; стремление иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей [15, с. 39].

Трудовая мотивация понимается как организация работы предприятия таким образом, чтобы каждый старался наилучшим образом выполнять свои профессиональные обязанности и выкладываться на 100%. Иными словами, каждый работник получает внутренний стимул, повышающий производительность труда и направленный на достижение общей цели.

Часто администрация компании действует по старинке: поощряет лучших, наказывает худших, проводит ежегодные корпоративные мероприятия для всех желающих. Но эта схема не всегда срабатывает. Вряд ли сотруднику захочется идти на корпоративное мероприятие, если ежедневная рабочая обстановка его угнетает [7, с. 93].

Грамотное стимулирование персонала требует от руководителя знания основных методов мотивации. Подчиненный, чей вклад в общее достижение не замечен или не оценен по достоинству, не захочет проявлять себя в будущем [3, с. 66].

Похвала нужна всем: и новичку, которому нелегко привыкнуть к коллективу, и строгому карьеристу, который под сухой маской ответственности и лояльности к компании скрывает желание услышать похвалу в свой адрес или получить дополнительный отпуск. Руководитель организации разрабатывает собственную индивидуальную схему мотивации подчиненных сотрудников.

Нет единого правила или метода мотивации персонала, но есть принципы разработки собственного эффективного метода [2, с. 73]:

Мотивация будет эффективной, позволяя сотруднику чувствовать себя важным и нужным. Такое поощрение вызывает уважение и своего рода зависть у коллег. Однако надо знать меру во всех случаях, в этом случае потеря награды приведет к моральной дисквалификации сотрудника.
Неожиданные разовые поощрения работают лучше системных (ежемесячное начисление бонусов за качественную работу). Они быстро привыкают к системным методам и считают их частью нормы.
Похвала действует лучше, чем наказание.
Реакция руководства (положительная или отрицательная) должна быть незамедлительной. Таким образом, подчиненный чувствует себя важным: начальнику нет дела до его достижений или ошибок.
Промежуточный результат — это тоже результат. Поощрение сотрудников за небольшие успехи ускорит достижение главной цели.

Современному начальнику необходимо правильно подойти к вопросу контроля подчиненных, чтобы добиться высоких показателей деятельности организации при наименьших затратах [8, с. 41].

Система мотивации должна отвечать основным потребностям коллектива и легко модернизироваться в соответствии с меняющимися условиями.

1.2. Роль и значение мотивации персонала

Главной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация в стране представляет как большие возможности, так и большие угрозы для каждого человека с точки зрения его стабильности [13, с. 55].

Люди, работающие в современных организациях, обычно гораздо более образованны и амбициозны, чем в прошлом, поэтому мотивы их работы более сложны и трудно поддаются влиянию. Единого рецепта разработки механизма эффективной мотивации работников к труду не существует. Эффективность мотивации, как и другие проблемы менеджмента, всегда связана с конкретной ситуацией [11, с. 31].

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для стимулирования их к эффективной работе. В этой связи термины стимул и мотивация также используются как синонимы термина мотивация.

Целью мотивации является создание совокупности условий, побуждающих человека совершать действия, направленные на достижение поставленной цели с максимальным эффектом. Мотивированный сотрудник — это тот, кто имеет высокую мотивацию, ходит на работу как на праздник, постоянно совершенствуется, получает стабильную и высокую зарплату, тем самым продвигая свою компанию к росту. Невозможно мотивировать сотрудников директивным, насильственным способом. Система мотивации — это особое мероприятие, направленное на внутренние ценности и потребности людей, работающих в компании [10, с. 11].

Система мотивации персонала в компании — это комплекс мер, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особому трудолюбию и активному желанию работать в данной организации, получать высокие и высокие результаты в своей деятельности, к лояльности к руководству.

Представления о возможностях мотивации труда сотрудников претерпели серьезные изменения в управленческой практике. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для поощрения работника к эффективной работе является материальное вознаграждение.

Со временем появились различные психологические теории мотивации, которые пытаются рассмотреть детерминирующие факторы и структуру мотивационного процесса с различных точек зрения. В результате так называемая политика кнута и пряника была заменена разработкой более сложных систем стимулирования работников к труду, основанных на результатах ее теоретического изучения [19, с. 78].

Современные теоретические подходы к мотивации основаны на концепциях, сформулированных психологической наукой, изучающей причины и механизмы целенаправленного поведения. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой лежит взаимосвязь человеческих потребностей, мотивов и целей.

Общая характеристика мотивационного процесса может быть представлена определением понятий, используемых для его объяснения: потребности, мотивы, цели. Потребности — это состояние человека, который нуждается в объекте, необходимом для его существования. Потребности — это источник деятельности человека, причина его целенаправленных действий [20, с. 36].

Мотивы — это внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели — это желаемый объект или его состояние, которым человек стремится обладать. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, то есть любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия в плане удовлетворения его потребностей или достижения поставленных целей.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических задач менеджмента. Многие компании сталкиваются с реальными трудностями в разработке и внедрении функционирующей и эффективной системы мотивации [17, с. 61].

Недостаточное понимание смысла мотивации персонала заключается в том, что наличие рабочего места как такового признается мотивирующим фактором. Тем не менее, имея одинаковую должность и зарплату, сотрудник может работать с полной отдачей в одной компании, а в другой – с расслабленной рукой. Мотивация персонала может не иметь никаких результатов, если будут допущены следующие типы ошибок [11, с. 65]:

Преобладание карательной системы мотивации персонала-это культурная привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи. Ожидания сотрудников не принимаются во внимание. Эта проблема возникает, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников, не получая от них обратной связи.
Не учитываются интересы сотрудников. Чтобы вознаградить сотрудников за успех, руководство компании использует либо обычные методы мотивации, либо те, которые имеются, не всегда задумываясь о том, будет ли на самом деле достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих примерах: отсутствие обратной связи [8, с. 74].
Длительный промежуток времени между получением хороших повторных результатов и поощрением. Предоставление стимулов сотрудникам слишком долго после получения хорошего результата в работе является серьезной ошибкой. Это резкая и обоснованная критика руководства.
Отсутствие мониторинга системы мотивации. Важным условием является мониторинг и отслеживание эффективной работы системы мотивации. Это нужно делать не только потому, что меняются ожидания и интересы сотрудников: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на эффективность их работы [8, с. 76].
Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, но не менее важно поддерживать ее на должном уровне. Поддержка — это особый и значимый этап мотивации персонала.
Отсутствие информации о факторах мотивации персонала. Сотрудники должны знать, какого рода поощрительной оценки они могут ожидать от руководства после получения хорошего результата в своей работе.
Нестабильность системы мотивации. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала, являются [8, с. 87]:
высокая текучесть кадров;
высокий уровень конфликтности;
низкий уровень исполнительской дисциплины;
некачественная рабочая сила;
иррациональные мотивы поведения исполнителей;
слабая связь между эффективностью исполнителей и стимулами;
отсутствие условий для самореализации потенциальных сотрудников;
проблемы общественного сотрудничества в деятельности общества;
низкая эффективность влияния руководителей на подчиненных;
низкий уровень межличностного общения;
проблемы создания согласованной команды [8, с. 88];
слабые карьерные перспективы, влияющие на рабочий статус сотрудников;
неудовлетворенность работой сотрудников;
низкий профессиональный уровень персонала;
отсутствие инициативы у сотрудников;
деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
неудовлетворительный морально-психологический климат;
недостаточное оснащение рабочих мест;
нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
система стимулирования труда не очень хорошо налажена;
низкий моральный дух команды [8, с. 89].

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем мотивации. Таким образом, мотивация — это процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для стимулирования их к эффективной работе [3, с. 113].

Целью мотивации является создание совокупности условий, побуждающих человека совершать действия, направленные на достижение поставленной цели с максимальным эффектом. Общая характеристика мотивационного процесса включает следующие понятия: потребности, мотивы, цели [5, с. 56].

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым изменениям и формируются под влиянием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального статуса, материального благополучия, общественного мнения и др. Поэтому предсказать поведение членов команды в ответ на различные мотивационные системы очень сложно [18, с. 71].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация является важной составляющей в работе с персоналом. Особое внимание следует обратить на определяющие параметры, которые приводят к потере уровня производительности работника. Определив мотивацию отдельного сотрудника, вы легко сможете построить с ним общий язык, тем самым повысив производительность труда.

2. Методы стимулирования персонала

2.1. Теория и практика мотивации персонала

Деятельность любой компании зависит от того, насколько хорошо сотрудники выполняют свои трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах работы - залог успешного развития бизнеса. Одной из задач менеджмента качества является мотивация персонала к выполнению своих обязанностей не только в полном объеме, но и путем приложения дополнительных усилий [1, с. 55].

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации реализуются успешными компаниями из государственного и частного секторов. Это позволяет более эффективно распределять ресурсы и поощрять деятельность тех сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу [12, с. 19].

Мотивация как способ повышения продуктивности основывается на психологии субъекта. Все психологические теории и методы, лежащие в основе системы мотивации, направлены на формирование у работника намерения эффективно выполнять работу. Важно, что стремление к повышению производительности труда является результатом собственной внутренней работы индивида, а не внешнего давления.

Менеджеры и специалисты по персоналу используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудников в нужное для компании русло. В экономической сфере мотивация понимается как внутренняя или внешняя, но направленная на активизацию внутренней мотивации хозяйствующего субъекта (работника, руководителя, контрагента, клиента) к выполнению деятельности с определенной целью [17, с. 51].

Запрос на внедрение систем мотивации работников сформировался в обществе еще в начале ХХ века. Усилилась конкуренция в экономических отношениях, что потребовало включения всех имеющихся механизмов повышения производительности труда, в том числе возможности достижения новых высот и получения потенциала роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос, научная теория начала изучать психотипы сотрудников и попыталась предложить бизнес-концепции, которые позволили бы максимально использовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В результате выделяются три группы теорий, объясняющих возникновение потребностей и рассматривающих различные варианты их использования с целью повышения интереса работников к труду [4, с. 11].

Первая группа состоит из содержательных теорий мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека те, которые определяют отношение к труду. Среди авторов этих теорий-Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд и Фредерик Герцберг. Вторая группа состоит из теорий процессов, которые исследуют поведение людей на основе их ожиданий, представлений и внутренних установок.

Подобные идеи были развиты Джоном Адамсом, Виктором Врумом, Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. К третьей группе относятся теории, изучающие относительное отношение рабочего к труду, например, теория "Z" Уильяма Оучи или теория "X" и теория "Y" Дугласа Макгрегора [6, с. 17].

Современная практика мотивации почти полностью основана на трех группах теорий, и наука пока не предлагает исследователям ничего радикально отличного. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики.

Иногда успешные европейские методы сочетаются с неденежными стимулами, сохранившимися еще с советских времен, и рекомендуемой структурой социального пакета. Особенно это касается структур с государственным участием, крупных промышленных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, таких как "Газпром", РЖД, РАО ЕЭС [10, с. 71].

Популярные теории мотивации персонала включают теории Герца-Берга, Тейлора, Макклелланда и Маслоу. Они отличаются своими подходами к стимулированию сотрудников к работе. Содержательные теории исследуют потребности работника. Содержательные теории мотивации пытаются объединить биологические аспекты человеческой жизни с психологическими, изучается взаимосвязь и взаимовлияние биологии и психологии.

Наиболее популярной теорией, которая берется за основу при разработке практических методов мотивации, является пирамида потребностей Маслоу. Основоположник гуманистической психологии исходил из концепции иерархии человеческих потребностей [9, с. 115].

В основании пирамиды он видел физиологические потребности в пище и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшегося человека, который нуждается в самореализации, а самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предположил, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности снижается [18, с. 21].

Чтобы вызвать интерес, нужно двигаться навстречу потребностям более высокого уровня. Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга основана на другой концепции. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивационные. В первую группу психолог включил потребности, связанные с устранением негативных факторов, связанных с работой, она должна удерживать работника на конкретном рабочем месте, в то время как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повысить эффективность действий [20, с. 59].

Это зарплата, достаточная для удовлетворения физиологических потребностей, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе и отсутствие давления со стороны руководства. Вторая группа мотивирующих факторов — это потребность в удовлетворенности трудовым процессом, наличие системы оценки и признания заслуг, карьерный рост и другие факторы, определяющие успешность.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга соответствуют основным потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – отражаются на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга была возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основу мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: власти, успеха и вовлеченности. Приоритетная потребность - потребность во власти, способность контролировать действия других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта [13, с. 61].

Потребность в достижении успеха включает в себя не только желание успешно решать поставленные задачи, но и необходимость брать на себя ответственность. Третья потребность — это потребность в участии, присоединении или установлении социальных связей на различных уровнях.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако он редко используется для мотивации персонала, так как потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на самых высоких уровнях служебной иерархии [1, с. 91].

А система мотивации топ-менеджмента учитывает психологические факторы в последнюю очередь – собственник предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не влиять на психологические характеристики.

Процедурные, а также содержательные теории мотивации возникли в США в 1950-х гг. Авторы процедурных теорий признают, что системы мотивации должны учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирующей работы считается способность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания [3, с. 95].

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации основывается не на потребностях работника, а на результате его мышления и соотнесения поставленных задач с предлагаемым мотивирующим результатом, оценки его реальности и сопоставления с реальными намерениями индивида.

Мотивация работника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько восприятие сотрудником ожидаемых затрат приведет к желаемому вознаграждению.

Теория справедливости или равенства Джона Адамса гласит, что можно мотивировать работника, изучая его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. Работники сравнивают как размер фактических или ожидаемых трудовых взносов, так и размер вознаграждения. Чтобы предотвратить появление негативного чувства, необходимо предусмотреть такие условия, при которых можно сравнивать только работников на аналогичных должностях с аналогичными трудовыми функциями.

Процессуальная Теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

Работник снижает уровень собственной производительности и начинает экономить энергию.
Работник предпринимает действия, направленные на увеличение его вознаграждения, например, вступает в переговоры с руководством.
Работник начинает воспринимать снижение своего вознаграждения как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; его самооценка снижается, а значит, появляются возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
Работник начинает предпринимать различные действия по снижению уровня оплаты труда коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными людьми, решив, что его вознаграждение основано на предвзятых факторах, таких как личные отношения.
Сотрудник уходит из одного подразделения в другое или покидает организацию.

В группе процедурных теорий модель Портера–Лоулера также заслуживает внимания. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 основных элементов эффективной мотивации, к которым относится обязательный учет:

усилия, затраченные сотрудником;
личное восприятие собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
результаты, которые фактически получены;
уровень и реальная величина вознаграждения;
уровень удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера-Лоулера основана на самооценке сотрудником качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке своих способностей и возможностей, а также на осознании сотрудником себя как структурной единицы организации [12, с. 52].

Мотивация труда — это сплав различных психологических подходов, поэтому она редко реализуется в реальности. Теории, основанные на отношении человека к труду, на самом деле близки к процессу, но они предполагают более высокое сознание субъекта мотивации. Ярким примером может служить теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач мотивации менеджмента.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «X», демократический стиль «Y». Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном месте и устанавливается прямой диктат желаемого поведения и методов решения проблем [6, с.40].

Демократический стиль руководства основан на противоположных предположениях. Все или большинство сотрудников вовлечены в процесс принятия решений для «Y». При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такое поведение, которое будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля [7, с. 42].

Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но обычно лишь частично реализует эту способность. Обе теории Дугласа Макгрегора были продолжены в теории «Z» Уильямом Оучи, который предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу, в качестве ключевого элемента мотивации.

Соблюдение правил должно привести к повышению эффективности работы сотрудников:

Подбор персонала на длительный срок.
Принятие решений на групповой основе.
Персонал должен оцениваться и прогрессировать медленно, при этом действующая система стимулирования должна стимулировать процесс самообразования [15, с. 69].
Мониторинг должен быть в значительной степени неформальным, с четкими критериями и системами оценки результатов.
Карьера должна быть непрофильной, нецелевой. Внимание к нуждам сотрудников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Большинство мотивационных практик, используемых в России, основаны на международном опыте. В России еще не создали собственных школ мотивации. В то же время менеджмент предприятий использует не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть реализованы в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы [17, с. 83].

Главной особенностью мотивационного решения должна быть его комплексность, система должна включать в себя все звенья системы управления и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанных и предлагаемых практикой [16, с. 109].

Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть разной: одни методы и приемы приемлемы для рутинных процессов, а другие необходимы в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, занятых в рутинных областях, таких как банковские операторы, юристы и менеджеры по персоналу, может не подходить для изобретателей, художников, программистов и специалистов, занимающихся инженерной деятельностью.

Мотивация нужна не только в частных компаниях. Крупнейшие госкорпорации имеют собственные системы стимулирования, разработанные государством - основным акционером, действующим в Росимуществе, и утвержденные на уровне советов директоров. Для госкомпаний основным методом мотивации является использование систем ключевых показателей эффективности [14, с. 19].

Она уточняется и изменяется, но суть оценки эффективности работы персонала на основе достижения им ряда заранее заданных показателей остается неизменной. В качестве примера совершенствования можно вспомнить изменение системы оценки деятельности губернаторов, которая на первом этапе предлагала более 80 показателей, но после проверки эффективности системы их количество сократилось более чем в 8 раз.

Это было связано не столько с невозможностью оценить такое количество показателей, сколько с сигналами обратной связи, указывающими на невозможность подготовки своевременных и надежных отчетов о выполнении такого количества показателей [13, с.84].

При разработке вознаграждения топ-менеджеров госкомпаний, помимо базы в виде ключевых показателей эффективности, используется методология долгосрочного стимулирования. Менеджер может получить годовой бонус по этой системе не ранее чем через год после окончания отчетного периода. Этот механизм предполагает ориентацию топ-менеджеров на долгосрочное сотрудничество с госкомпаниями.

Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общей суммы ежегодного вознаграждения. Методы стимулирования также используются путем предложения доли в компании. Однако особенностью российской практики стали так называемые веерные акции, которые не дают права участвовать в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, как и стоимость обыкновенных акций [19, с. 63].

Таким образом, деятельность управляющего, которая приводит к капитализации компании и увеличению стоимости ее акций, также приводит к увеличению стоимости фантомных акций, принадлежащих администратору. В то же время материальные и нематериальные методы стимулирования не одинаково ценны, в госкомпаниях при стимулировании высшего руководства преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным [13, с. 32].

Большинство крупных компаний используют ту же базовую систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности оказалась одним из наиболее эффективных механизмов. В то же время необходимо разработать отдельные методы мотивации специалистов, занятых в различных областях.

Система мотивации персонала во многом зависит от психологии работников, занятых в конкретных сферах деятельности. Сочетание материальных и нематериальных стимулов необходимо для удержания работника на рабочем месте и повышения его эффективности [19, с. 91].

2.2. Материальные и нематериальные способы мотивации

IT-специалисты пользуются большим спросом и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании, было бы неразумно устанавливать более высокие, чем рыночные, зарплаты для сотрудников, а мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на результатах работы.

Считается, что использование различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится скорее демотивирующим фактором, чем мотивирующим. Это связано с тем, что любая дифференциация заработной платы между работниками на основе какой-либо оценки снижает желание работника развиваться.

Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается принимать самостоятельные нестандартные решения [20, с. 21]. На результативность особенно влияют показатели, зависящие от инициативности и креативности.

Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих повысить производительность работы программы, становятся показателями, которые подталкивают персонал к откровенному манипулированию ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения является не только переменная часть вознаграждения, зависящая от уровня продаж компании, как это предлагается в некоторых случаях, но и несистемные бонусы, которые отмечают индивидуальные достижения [15, с. 39].

Премия должна отмечать завершение проекта или разработку продукта, привлечение крупных клиентов и другие подобные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть значительными. Объединение этих двух практик позволит добиться наиболее эффективного финансового стимулирования данной группы работников. В случае команды разработчиков система KPI должна помочь руководству оценить работу компании в целом, понять результативность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников [9, с. 57].

Наряду с финансовыми рычагами для творческих работников крайне важно использовать нематериальные методы стимулирования. В то же время атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при использовании непонятных и несовместимых с его ценностями методов нематериального стимулирования, таких как дипломы «Лучший по профессии».

Различные оценки, основанные на наборе баллов, основанных на различных показателях эффективности, и назначение наиболее интересных областей работы, таких как разработка и тестирование игровых приложений, могут быть идеальным способом мотивации вас. Система оценок также доказала свою эффективность, что позволяет продвигать сотрудника в формальной и неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе [11, с. 32].

Дополнительным методом стимулирования будет повышение квалификации сотрудников за счет компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для выполнения собственных разработок может быть важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для людей творческого склада ума очень важным фактором становится гибкий график работы, позволяющий им максимально повысить свою личную эффективность. Строго регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание и привязка работника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда [1, с. 31].

Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в Google, где разработчики обязаны тратить 20% своего рабочего времени на любые проекты, которые не относятся к их основным обязанностям. Несмотря на то, что эта деятельность оплачивается в соответствии со стандартами среднего заработка, она выгодна как для работника, так и для компании.

Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания стала одним из лидеров отрасли. Свободное творчество — это в любом случае интеллектуальный продукт, принадлежащий компании, но способность творить, а не заниматься стандартными процессами влияет на выполнение работником своих обязанностей по основным направлениям [3, с. 58].

Не надо думать, что только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и выручка, может быть применена к сотрудникам отдела продаж. Это важно, но позволяет использовать и многие другие научно обоснованные механизмы мотивации [9, с. 71].

Чаще всего наряду с материальной компенсацией используются различные разряды должностей, которые определяют как объем полномочий, так и вид и размер компенсации. Таким образом, шаги или оценки создаются внутри каждой позиции. При достижении определенных показателей оценка повышается, и после достижения последней оценки сотрудник переводится на следующую должность.

Если эта система работает эффективно и без сбоев, а присвоение оценок не зависит от субъективной позиции руководителя, то работник всегда может сбалансировать уровень своих трудовых затрат и ту цель, которую он хотел бы достичь [11, с. 31].

Для сотрудников отдела продаж финансовая компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и премиальной, в зависимости от успешных совершенных сделок. В этом случае бонусная часть также состоит из двух изменений. Первый зависит от выполнения плана продаж, установленного для сотрудника его руководителем, второй создается путем превышения установленных показателей.

В некоторых случаях работодатели хотели бы создать только комиссионную систему оплаты труда, которая отрицает основную часть заработной платы как таковую. Эта система не только противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, но и не позволяет мотивировать работника и приводит к высокой текучести кадров.

С другой стороны, сам факт наличия официальной зарплаты, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный фонд до недавнего времени считался дополнительной мотивацией в продажах. С усилением государственного регулирования во всех сферах этот метод мотивации уходит в прошлое [6, с. 93].

Интересный фактор выгорания также характерен для этой области. Сменив класс и получив немного больший доход, работник также получает дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. В то же время выполнение одних и тех же рутинных обязанностей резко меняет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит [8, с. 42].

Нематериальные методы стимулирования, существующие в сфере продаж, привлекают значительно меньше внимания со стороны работодателя, чем материальные методы. Это неправильно, потому что именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать сотрудника.

Одним из основных способов мотивации в этой области будет обучение. Повышение навыков продаж в течение длительного периода времени станет причиной перевода сотрудника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, проведший много времени на одной должности, обладая исключительной ценностью своих навыков, не снижает и даже не увеличивает темп продаж, а начинает уклоняться от сложных задач, принимая на себя ответственность, серьезные или неординарные решения [3, с. 65].

Если продвижение по службе в этих условиях невозможно, то необходимо искать новые методы мотивации такого сотрудника, например, создавать под его началом команду, вводить его в круг людей среди руководства, принимающих решения, и тому подобное. В этом случае вы сможете в полной мере использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственной работы и роста [1, с. 91].

Вторым способом нематериальной мотивации будет смена сектора работы, например, расположенного ближе к дому или имеющего большой потенциал сбыта. Часто смена территории резко повышает эффективность работы сотрудника. Проведение различных акций, участие в их организации и замена только продажной работы управленческой работой серьезно повышает уровень мотивации сотрудников.

Использование различных социальных пакетов для стимулирования персонала и организации отдыха в большинстве случаев снижает влияние негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиены, и способствует переключению настроения работника на более позитивное, а значит, и увеличению продаж [5, с. 37].

В производстве задействованы различные категории и звания работников. Это рабочие, ремесленники, инженеры и менеджеры. Они имеют различную специфику бизнеса, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это потребность в знании технологии и процессов, часто опасных и требовательных условий труда, командная работа и большая ответственность за качество продукции.

Система мотивации должна основываться на стимулировании деятельности работника по отношению к каждому из этих факторов. Дополнительным аспектом работы работника на производстве является необходимость переподготовки по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий [19, с. 27].

Стандартная система оплаты труда в различных отраслях промышленности состоит из заработной платы и надбавки. Вторая формируется на основе различных показателей: от выполнения установленных производственных нормативов до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и др. В большинстве случаев особенностью формирования заработной платы производственного работника является необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепления ее в коллективном договоре или трехстороннем отраслевом соглашении [20, с. 36].

Распространенным способом мотивации производительности труда является установление различных затрат на изготовление одной детали или выполнение операции, если количество операций укладывается в производственный план, и, если оно превышено. Во второй ситуации стоимость операции становится выше.

Мотивация складывается из двух факторов: выполнение поставленной части работы в срок и превышение плана. Премиальная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от общего фонда заработной платы всех подчиненных им сотрудников[17, с. 55].

Если необходимо резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков, то применяется так называемая хордовая система оплаты труда. Практикующие системы мотивации оценивают работу на рабочем месте как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала.

В качестве компенсации необходимо ввести социальный пакет, содержащий различные техники переключения и релаксации. Социальный пакет, включающий официальную жилплощадь, возможность получения кредита на покупку собственного жилья, корпоративную клинику и бесплатное пользование спортивным комплексом, является традиционным для российских промышленных предприятий [18, с. 42].

Это один из немногих способов не только привлечь молодежь, но и удержать ее. Довольно часто хаотичное изменение систем мотивации приводит к тому, что в разных сферах производства используются разные, а иногда и радикально противоречивые системы мотивации. Таким образом, для административного персонала будет выплачено 90 и более процентов компенсации, в то время как для торгового персонала соотношение будет иным [4, с. 95].

В этих условиях очень трудно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Решить проблему поможет аудит, который поможет выявить спонтанно возникшие узкие места и скорректировать методы мотивации. Даже при разработке платежных систем для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что фиксированная заработная плата должна составлять не менее 50% от общего годового дохода.

Вымпел «продвинутого производства» и конкурсы мастерства среди команд, похоже, остались в прошлом. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основаны, в частности, на европейском опыте и разработках зарубежных ученых [8, с. 13].

В то же время есть интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что лучшим способом стимулирования труда были доски с фотографиями ведущих производителей. Возможно, что ранее Советский, а теперь и зарубежный опыт имеет право на существование, но практика показывает, что рабочие на производстве нуждаются в иных методах стимулирования.

Главное в этом случае - выявить два мотива: потребность в оценке и любовь к труду. Все методы стимулирования, связанные с конкретными задачами, являются основными методами стимулирования. Следует учитывать, что монотонные трудовые процессы вызывают эмоциональное выгорание, поэтому любые изменения трудовой функции могут быть использованы в качестве стимулов [6, с. 26].

Улучшение условий труда также является очень важным способом мотивации, хотя и имеет материальную составляющую, но напрямую не влияет на уровень оплаты труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. В заводской столовой есть красивая, удобная рабочая одежда, удобные душевые и раздевалки, а также здоровая и вкусная еда. Важным элементом стимулирования является внедрение корпоративной культуры на предприятии, основанной на систематических и понятных каждому работнику ценностях [7, с. 14].

Его основополагающими элементами могут быть наследие бренда, история компании и династия рабочих. Все рассмотренные методы мотивации прошли апробацию в конкретных отраслях промышленности, выдержали испытание временем и доказали свою эффективность. Не всегда приходится опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспользоваться положительным отечественным опытом.

Методы мотивации могут быть использованы на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом является их утверждение на уровне высших органов власти в компании. Как это принято в госкомпаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров [3, с. 61].

С одной стороны, это требует значительных дополнительных усилий со стороны руководства компании, и невозможно представить сырую, противоречивую и неполную систему на рассмотрение наблюдательного совета. С другой стороны, одобрение его таким образом поможет убедить всех сотрудников в его эффективности, снизить элемент волюнтаризма и отсутствия благоразумия, а также установить четкие и предсказуемые правила игры для всех.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке. При разработке системы мотивации необходимо анализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретному сектору экономики и статусу предприятия [9, с. 31].

Методы, которые успешно работают на уровне завода или внедренческой компании, будут совершенно неприменимы к холдингу, объединяющему предоставление транспортных и строительных услуг. Для предприятий, где невозможно выделить основные доходные и сервисные подразделения, оптимальной системой будет установление ключевых показателей эффективности, но при этом необходимо будет привлекать к ее разработке все заинтересованные подразделения и их руководителей [3, с. 44].

В противном случае на этапе развития системы в нее будут вноситься противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном итоге к падению производительности труда. Перед отправкой системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру утверждения и утверждения.

Оптимально приглашать все заинтересованные стороны вносить изменения и предложения на стадии разработки и создавать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Результатом должна стать проверка системы всеми заинтересованными сторонами и перечень разрешительных документов, не содержащих виз без замечаний [2, с. 18].

Только подготовленный таким образом проект может быть представлен на рассмотрение Совета директоров. Наряду с концепцией на утверждение представляются также все основные документы, включая положение о заработной плате и мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке необходимо учитывать мнение трудового коллектива, в том числе профкома. Эти положения должны соответствовать всем требованиям законодательства и должны быть указаны в трудовых договорах.

При необходимости для договоров, содержащих ссылки на настоящий внутренний регламент, должны быть подготовлены дополнительные соглашения. Все сотрудники должны быть ознакомлены с условиями договора, который оформляется в специальном журнале. Методы оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников [5, с. 25].

Составление бюджета становится важным этапом внедрения. Все подразделения должны планировать внесение сметных расходов в бюджет компании не позднее конца первого полугодия до начала отчетного года. В случае превышения плановых показателей необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Эффективность систем мотивации должна проверяться не реже одного раза в полгода. Необходимо сравнить показатели деятельности компании до и после внедрения системы, используя как простые цифровые методы, так и программные продукты [1, с. 29].

Если система мотивации не показывает существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности предприятия, то необходимо внести предложение по ее совершенствованию. Проверка эффективности может быть выражена в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в опросе сотрудников, а также в выявлении степени их внутренней удовлетворенности предлагаемыми мерами.

Деятельность по проверке эффективности должна носить систематический характер и проводиться на регулярной основе, а не только в виде сопоставления показателей за конкретные отчетные периоды. Некоторые программные продукты могут быть использованы для реализации мотивационных программ [13, с. 71].

Это могут быть либо программы учета рабочего времени, либо программы, позволяющие оценить качество работы персонала. Существуют программные продукты, позволяющие внедрять технологии оценивания вакансий и разрабатывать мотивационные подходы для каждой конкретной должности.

Программы предлагают возможность сбора факторов от экспертов, которые позволяют оценить должность, создать таблицу оценок и разработать индивидуальные системы вознаграждения. Оценка качества мотивационной деятельности любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки [4, с. 51].

Оценка качества мотивационной деятельности должна проводиться не реже одного раза в полгода. Если выбранная система окажется неэффективной, ее можно будет изменить, но не сразу, а начиная со следующего отчетного периода. Такие подходы требуют как необходимости апробации внедренных методов в течение периода времени, превышающего один-два квартала, так и сложности изменения систем мотивации, основанной на необходимости пересмотра бюджета компании [14, с. 134].

Желательно оценивать мотивационную деятельность не самостоятельно, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, а также разработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Это также поможет снизить психологическое напряжение, возникающее при оценке эффективности системы ее авторами [11, с. 208].

Подводя итог этой главе, можно сделать вывод, что у владельцев компаний могут быть разные подходы к системе мотивации, если правильно выстроить стратегию работы с персоналом. Более того, для разных типов персонала мотивация должна быть разной, чтобы получить максимальный результат. Мотивация, предназначенная для высшего руководства компании, вряд ли будет более продуктивной для рядовых сотрудников, так же как это правило применяется в обратном порядке.

3. Влияние мотивации персонала на деятельность предприятия

Любая система мотивации направлена на то, чтобы попытаться построить длительные и теплые отношения с сотрудниками. Важно, чтобы у сотрудников была положительная ассоциация с местом работы. Важно понимать, что каждый человек пришел работать в компанию на какое-то время, и именно ваша задача сделать так, чтобы нынешнее место работы было наиболее привлекательным на рынке труда [7, с. 61].

Умение вдохновлять и искренне благодарить людей за их труд не менее важно, чем талант администратора. Авторы учебников по менеджменту предлагают множество эффективных методов стимулирования персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными инновациями.

Несмотря на внешнюю спонтанность, такие эксперименты действительно вдохновляют сотрудников на трудовые подвиги не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения являются отличным инструментом для тимбилдинга [5, с. 17].

Менеджеры по персоналу отмечают, что многие сотрудники не в полной мере используют законные отпуска, зачастую игнорируя свое право на отдых, определенное Трудовым кодексом. Вместо обычных 28 дней отпуска люди привыкли отдыхать в среднем две-три недели в году.

Вимм-Билль-Данн также обнаружил, что довольно трудно заставить сотрудников отдавать деньги традиционными способами. Чтобы помочь людям отвлечься от тягот повседневной работы, компания уже более двух лет предоставляет отдельным категориям сотрудников специальный «отпускной бонус». Он дается тем, кто находит в себе силы взять старт-ап и отсутствовать на работе в течение необходимых 28 дней [9, с. 81].

«Мы выплачиваем компенсацию, когда получаем доказательства от сотрудника-он должен предъявить талон и билеты, подтверждающие, что этот человек едет в отпуск отдыхать, а не оставаться в городе»,– говорит Вера Елисеева, директор департамента кадров компании «Вимм– Билль-Данн». Менеджеры с ненормированным рабочим днем имеют право на компенсацию.

Прививки от гриппа, бонусы за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки по картам фитнес-центра-все эти льготы помогают компаниям поддерживать здоровье сотрудников, но не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.

Чтобы сократить количество человеко-часов, потерянных из-за болезни, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания вознаграждает тех, кто не болен, денежными вознаграждениями. Четыре месяца назад около двух тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые за два года ни разу не брали больничных и отпусков за свой счет, впервые получили премию в размере 30 тысяч рублей. Всего на эти цели компания потратила более 20 миллионов рублей [20, с. 75].

Существуют различные способы поощрения лучших в производстве. Некоторые из них награждаются за выдающиеся достижения, а другие-по итогам работы за год. Наяда (проектирование, инжиниринг и отделка офисных и торговых помещений) решила время от времени благодарить сотрудников без всякой на то причины.

В Наяде действует принцип: «не человек для выдвижения, а выдвижение для человека». Поняв, кого и чем компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующий церемониальный титул. По словам директора по персоналу NAYADA Юлии пасс, большинство номинаций носят личный характер и их названия почти не повторяются: «среди последних призов - призы за самые быстрые продажи в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за искреннее отношение к бизнесу, за освоение новых продуктов», - говорит Юлия Пасс [12, с. 59].

Они вместе выбирают кандидата. Результаты публикуются в корпоративной газете, а победителю вручается приз. Согласно концепции, работник также может выбрать оплату по своему усмотрению – в разумных пределах, конечно. Например, сотрудники московского офиса могут свободно выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании.

Год назад в отдел кадров Крока поступило необычное предложение. Инициативная группа, которую возглавляли несколько профессиональных серферов и яхтсменов, попросила расширить социальный пакет. К тому времени компания уже оплачивала всем желающим участие в фитнес-клубе, а тем, кто любил кататься на лыжах и сноуборде, компенсировали половину стоимости абонемента. Любители водных видов спорта по-прежнему были не у дел [17, с. 91].

Ставки на спортивные игры были давним хобби компании «КРОК». И когда это предложение поступило, отдел кадров как раз думал о том, какими летними видами спорта разнообразить спортивный пакет. Долго раздумывать не пришлось: КРОК купил абонемент в «Ривер Клаб».

Со временем стало ясно, что любителей яхтинга становится все больше, за год около ста из восьмисот сотрудников компании уже проявили интерес к водным видам спорта. Компания, соответственно, предоставляла им бесплатные уроки, профессиональных тренеров и 50% скидку на поездки на спортивных круизных яхтах.

Подготовка велась в больших масштабах. Несколько человек даже получили сертификат шкипера международного образца. Приобретение компанией собственной яхты было высшей эйфорией [19, с. 54].

Резюме этой главы показывает, что шаблонная стратегия мотивации персонала может иногда не работать в полной мере или даже потерять свой авторитаризм. В этой ситуации возникают нестандартные подходы к поиску новых видов мотивации на рабочем месте.

Поиск новых методов мотивации может привести к широкому положительному результату от снижения текучести кадров до увеличения прибыли компании, целью которой является получение прибыли и снижение уровня расходов и издержек.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.

К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

В данной работе были рассмотрены теории мотивации таких авторов, как Д. Макгрегор, Портер-Лоурер, Д. Адамс, В. Врум, Д. Макклелланд, Ф. Герцбер и А. Маслоу, которые имели разные представления о мотивации персонала, но их теории имели обобщенность.

Но только руководство компании примет итоговое решение в выборе нужной стратегии мотивирования персонала. Потому что от правильной эффективности деятельности сотрудников будет зависеть прибыльность компании, раскрутка производства, либо сокращение ее деятельности и убытки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Артюхова, И.В., Совершенствование системы управления персоналом в рамках развития предприятия / И.В. Артюхова, И.В. Мезенцева // Экономика Крыма. — 2019. — № 1. — С. 396-399.
Баженов, С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2018. Том 7, №4. С. 84-85.
Балакирева С.М. Современные проблемы формирования мотивационного механизма менеджером внешнеторговой организации / С.М. Балакирева, П.А. Никитина // Актуальные проблемы менеджмента и маркетинга в сфере внешнеэкономической деятельности : материалы межвуз. науч. конф. студентов и аспирантов / Всерос. акад. внеш. торговли М-ва экон. развития Рос. Федерации. — Москва, 2017. — С. 36-42.
Берг, О. Мотивация на «ура» / О.Берг // Кадровый вопрос. — 2019. — №8. С. 64
Волкогонова, О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. — М.: ИД «Форум»; НИЦ «Инфра-М», 2019. — 352 с.
Галимова, А.Ш., Закирова, Д.Р. Заработная плата как фактор мотивации к труду / А.Ш. Галимова, Д.Р. Закирова // Приоритетные направления развития науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. — Уфа: научный центр «Аэтерна», 2018. — С. 75-78.
Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие для вузов — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФРА-М, 2019. — 464с.
Даниленко, П.С. Реформы системы мотивации персонала в ОАО «РЖД» / П.С. Даниленко // М. гос. ун-т. — 2018. № 9 — С. 185-186.
Дементьева О.Н. Особенности формирования мотивационных механизмов в системе муниципального управления // Актуальные проблемы теории и практики управления социальными системами : сб. ст. VI междунар. науч.-практ. конф. — Пенза, 2017. — С. 24-28.
Кардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48.
Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин // Основы экономики, управления и права. №4 (4). 2019. С. 80-83.
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. — М. : Издательство Юрайт, 2018 — 398 с.
Мадарина Ю.А. Основные принципы формирования мотивационного механизма // Современная интеллектуальная трансформация социально-экономических систем : материалы междунар. науч.-практ. конф. — Саратов, 2018. — С. 81-83.
Мычка, С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2019. С. 74-77.
Овчарова, Л.Н. Население России в 2017 году: доходы, расходы и социальное самочувствие. Мониторинг НИУ ВШЭ. Июль 2017 / под ред. Л.Н. Овчаровой. — М.: НИУ ВШЭ. 2017. 300 с.
Одегов, Ю.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 386 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс. — 450с.
Орлова Т.В. Мотивация персонала и основы формирования мотивационного механизма // Академическая публицистика. — 2019. — № 11. — С. 139-142.
Павленко О.А. Исследование действующего механизма формирования и функционирования мотивационной среды предприятия / О.А. Павленко, В.Б. Садчиков // Аллея науки : науч.-практ. электрон. журн. — 2018. — Т. 3, № 5 (21). — С. 79-82.
Сорочайкин, А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. № 1(1). 2018. С. 121-125.
Степанова, С.М., Мальцева, Е.С., Родермель Т.А. О некоторых аспектах создания мотивационного механизма в трудовой деятельности // Экономические науки. Сургут. 2019. № 2. — С. 87.
Управление человеческими ресурсами: теория, практика и перспективы / Белгор. гос. технол. ун-т им. В.Г. Шухова. — Белгород, 2017. — С. 251-254.
Фахрутдинова, Е.В. Качество свободного времени как показатель оценки качества жизни населения // Экономические науки. 2018. № 12 (109). С. 80-83.
Чистофор О.В. Форрмирование эффективного мотивационного механизма для крупного производственного предприятия // Инструменты современной научной деятельности : сб. ст. по итогам междунар. науч.-практ. конф. — Уфа, 2017. — С. 180.
Шаньгина Н.В. Механизмы формирования мотивационной сферы личности в процессе ее мотивационного становления / Н.В. Шаньгина, О.В. Мылтасова // Школа Науки. — 2018. — № 7 (7). — С. 21-22.
Шарифовна, Г.А., Заработная плата как фактор мотивации к труду / Г.А. Шарифовна, Г.Л. Фагимова, Т.А. Рустемовна. — Волжск.: Вестник Волжского ун-та им. В. Н. Татищева. 2019. № 3. — С. 75.