Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Основные понятия трудовой мотивации и условия ее управления)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей.

Соответственно, поэтому интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико. Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Целью курсовой работы является исследование роли мотивации в поведении организации.

Задачи курсовой работы:

исследовать основные понятия трудовой мотивации и условия ее управления;
рассмотреть показатели оценки трудовой мотивации и ее управления;
провести анализ мотивации персонала на примере ОАО «РЖД».
разработать рекомендации по совершенствованию нематериальной мотивации персонала ОАО «РЖД».

Предмет исследования – роль мотивации в поведении организации.

Объектом исследования является ОАО «РЖД».

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию мотивации в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором на предприятии ОАО «РЖД».

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии

1.1.Основные понятия трудовой мотивации и условия ее управления

Мотивация труда – это не простая задача для многих организаций. Грамотный руководитель понимает, что лучшие сотрудники т.е., которые реально представляют положительные задачи и последствия своей работы. Мотивировать сотрудника – означает обеспечить ему возможность реализовать накопленный опыт, жизненные ценности и профессиональные навыки, работая на благо организации^[1].

Мотивация – это сила, которая заставляет людей действовать и добиваться поставленных целей. Это цель, которая заставляет нас упорно работать и подталкивает к успеху. Мотивация, это то, что формирует многие аспекты человеческого поведения, отвечающие за совершение тех или иных поступков. «По этой причине эффективная система мотивации сотрудников должна быть единой: базируется на разных способах мотивации, с применением моральных стимулов, материальных, включать механизмы как положительной, так и отрицательной мотивации»^[2].

В основании поиска оценки потенциалов разных подходов к анализу мотивационных процессов, были разработаны многие теоретические исследования трудностей взаимоотношений человека к труду, его представления производственной ситуации и его удовлетворенности выполняемой им задачи.

При этом планировалось, что на основе этих различных составляющих создается мотивация трудовой деятельности. От них зависит, в той или иной степени станет ли достигнуто соответствие трудового поведения требованиям организации. Основная цель, которая ставилась перед исследователями, заключалась в потребности сформировать такие условия труда работника, которые сформировали бы активное трудовое поведение человека.

Мотивацию, возможно показать в виде следующих этапов^[3]:

I. Формирование потребностей. Гражданин ощущает, что ему чего-то не достаточно. Он принимает решения выполнить задание. Потребности бывают различными (социальные, психологические, физиологические).

II. Гарантировать потребность, которую можно сдержать, удовлетворит.

III. Определение направления действия.

IV. Осуществление действии. Гражданин затрачивает усилия, с целью осуществить действия, которые раскрывают ему возможность получения того необходимого, то что нужно для осуществления потребности.

V. Вознаграждения за реализацию действия.

IV. Ликвидация потребности.

Различают мотивацию групповую и индивидуальную. Групповые и индивидуальные потребности не всегда одинаковы. То, что способно мотивировать одного сотрудника, не является фактором для мотивации всех сотрудников. Потому что все люди индивидуальны, обладают разным образованием, мировоззрением, воспитанием, отношением к моральным и материальным ценностям^[4].

Индивидуальная мотивация – выделение руководителем достоинств сотрудника. При увеличении групповой мотивации наблюдается не полная замена индивидуальных мотивов у определенного сотрудника групповыми. Психологический климат в группе улучшается, производительность труда повышается^[5].

Групповая система организации труда и его мотивации дает возможность увеличить представление сотрудниками потребности 10 проявления опеки о судьбе своей организации и их непосредственного участия в достижении основательных последствий работы.

При исследовании системы мотивации персонала следует принимать во внимание отличия в приоритетности мотивирующих факторов у сотрудников, стоящих на разных уровнях иерархии. В процессе продвижения по карьерной лестнице у работника изменяется структура потребностей^[6].

Практики и теоретики, исходя из накопленного опыта и множественных поисков решения, на вопрос, что же мотивирует труд сотрудников в учреждении, стали разрабатываться различный типологии мотивов трудовой деятельности. Существующие типологии мотивов дают возможность отметить и оценить все те мотивы, которые существенны для сотрудников современной организации^[7].

В работе В.В. Травина и др. авторов указывается, что «главное в мотивации – ее единая связь с потребностями человека. Человек стремится трудиться с большей эффективностью, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности»^[8].

Руководители должны постоянно обдумывать вероятные методы усовершенствования деятельности и мотивации сотрудников работающих с ними. Существенную значение здесь играет роль то, что даже не самые результативные, а в некоторых случаях и просто примерные проекты привлекают общий интерес, вовлеченных в проект работников.

В совокупном значении мотивация – это процесс побуждения себя и других к труду и получения определенного результата.

Сущность мотивационного процесса реализуется через свойственные ему функции^[9]:

1. Аргументированная целесообразность, пояснительно обосновывающая, поведение субъекта.

2. Регулятивная, разрешающие одни действия и блокирующая другие.

3. Объясняющая, коммуникативная, прогнозирующая.

4. Социализации, посредством осознания собственной общественной значимости в микро и макросреде в трудовом коллективе.

5. Корректирующая, как система уточнения старых и развития новых ценностных ориентаций, норм, идеалов.

Схема мотивационного процесса представлена на русинке 1.

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса

В жизни важно мотивировать себя и других людей, от этого, в целом, зависит эффективность учебной или профессиональной деятельности. Для того чтобы правильно побуждать, нужно знать, что такое внешняя, внутренняя мотивация, особенности их формирования. Мотивация может быть внешней и внутренней, основные ее элементы представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Виды мотивации

Таким образом, главное значение системы мотивации заключается в том, чтобы активизировать рабочее поведение работников организации, направив его на достижение стоящих перед ним поставленных задач, т.е., объединить интересы работников с задачами организации. Следовательно, связь мотивации, результаты труда и стимулирование труда устанавливает связь с приобретенными навыками, ценностями, потребностями, стимулами, мотивами, однако только лишь трудовая мотивация – основа трудовой деятельности личности.

1.2. Показатели оценки трудовой мотивации и ее управления

Известно, что основными факторами результата труда в организации являются: средства труда, кадры и предметы труда. «Основная роль принадлежит кадровому потенциалу. В связи с этим целесообразным и всегда актуальным является процесс мотивации квалифицированного персонала»^[10].

Мотивации персонала уделяется все большее внимание. Говоря о системе управления сотрудниками в организации, следует отдавать себе отчет в том, что мотивация – это отнюдь не документы, технологии, регламент и процедуры, сколько искусство. В связи с этим необходимо использовать как разум, так и эмоции сотрудника, т.е. необходимо не просто ставить задачи перед коллективом и требовать их исполнения, а необходимо привлекать работников в устранении единой проблемы и все должны осознавать, то, что они один коллектив, идущая к достижению единой цели организация^[11].

Переход к рыночным отношениям принципиально поменял суть такой важной экономической категории, как оплата труда. В случае, если при централизованной системе планирования народного хозяйства единственным методом обеспечения сотрудников материально-жизненными благами считалось их разделение на основе провозглашенного принципа соответствия меры труда и потребления каждого члена общества, то при рыночной системе эти блага не распределяются из какого – то центра, а определяются в каждом конкретном случае на основе принципа прямого обмена квалификации и времени наемного работника на заработную плату^[12].

Стратегия в области оплаты труда считается основной частью управления учреждением. И от нее в существенной мере зависит результативность его работы, так как заработная плата считается одним из основных стимулов в оптимальном применении рабочей силы. И руководителю всегда необходимо об этом помнить. Как показывают результаты социологических исследований, мотивационная структура значительно зависит от степени благополучия, возраста, традиций, и других факторов^[13].

Руководители часто не принимают во внимание, то, что «сильные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических областях, к ним относятся: уровень самоуправления, содержание труда и характер, морально-психологический климат и трудовая мораль, стиль управления и неформальные отношения. Это подтверждает практика управления на современных организациях»^[14].

Система мотиваций на уровне организации или учреждения должна^[15]:

1) формировать атмосферу доверия между сотрудниками и руководством;

2) учитывать обязательства одинакового вовлечения всех сотрудников;

3) обеспечить сотрудникам оплату труда в соответствии с результатами;

4) гарантировать безопасные условия труда и применять соответствующие профессиональные услуги по охране здоровья;

5) увеличивать профессиональное мастерство сотрудников и разрабатывать проекты переподготовки на рабочих местах^[16].

Разнообразные способы управления коллективом и его мотивацией должны опираться на результативность необходимых финансовых и материальных затрат и служить достижению поставленных целей. «В совокупном плане мотивы деятельности человека можно разделить на альтруистические и эгоистические. Первые направлены на благосостояние семьи, общества и коллектива в целом, вторые – индивидуума»^[17].

Исследуя методы управления мотивацией персонала необходимо обращать внимание на проблему оценки эффективности управления. Руководство мотивацией, как и любым другим процессом, требует измерения и стабильной оценки достижения тех целей, ради которых мероприятия внедрялись. Система измерения и оценки позволяет значительно увеличить эффективность управления системой мотивации и ее действенность.

Современные методики позволяют оценить эффективность затрат на мотивационные мероприятия, отдачу от этих вложений. В запасе менеджера по персоналу имеется много методов для установления мотивационного профиля, не мало важно, принимать во внимание такие, как область деятельности компании, этапы ее формирования, этапы ее развития. Для того чтобы выбрать методики для решения поставленной задачи необходимо понимать три основные индикатора трудовой мотивации, которые определены при помощи анкетирования^[18].

Оценка может проводиться разными способами^[19]:

1) экспертное интервью или анкетирование – интервью с руководителями учреждений, обнаруживает их собственную оценку эффективности, достоинств и недочетов мероприятий;

2) оценка достижения целевых показателей;

3) оценка возврата на инвестиции;

4) оценка изменения в поведении и уровня развития компетенций;

5) социологические исследования, определяющие изменение в восприятии сотрудников тех или иных аспектов деятельности организации.

Оценка может проводиться с использованием количественных и качественных показателей: количественные – показатели движения рабочей силы, половозрастной состав работников, динамика заработной платы и социальных отчислений. Другими словами эти показатели, которые дают понимание о количестве сотрудников на предприятии, которого они пола и кого больше мужчин или женщин, какая у них заработная плата, а также можно проследить изменение данных значений в динамике. качественные – удовлетворенность трудом, оплатой труда, психологический климат в коллективе, лояльность персонала. Возможно, создать типологию производительности мотивации работников^[20].

К большей производительности способен тот, у кого доводы адекватны содержанию и итогам работы, и тот, кто приобретает удовлетворенность итогов работы и от процесса, в том числе их внешнюю оценку^[21].

Возможные варианты производительности мотивации изображены в таблице 1.

Таблица 1

Возможные варианты производительности мотивации

Характеристика мотивов	Внутренние мотивы	Внешние мотивы
Адекватные	Мотивы самореализации (если человек способен к управленческой деятельности)	Мотивы достижения успеха, материальные, власти, доминирования над другими ответственности
Относительно адекватные	Мотивы профессиональные, самоуважения и независимости	Мотивы социального статуса, престижа, избегания неудачи, соревновательный, общения
Неадекватные	Мотивы самореализации (если реализуемые способности далеки от управленческих)	Мотивы быть таким как все, избегать самостоятельности

Согласно этому критерию к более результативной работе расположены те, у кого основными являются адекватные внутренние мотивы. Из таблицы очевидно, что к таким относится мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей. На втором месте по эффективности – адекватные внешние мотивы. Этих мотивов больше: материальный, достижения успеха, и др. Очевидно, то что менее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами^[22].

Эффективность мотивации расценивается сотрудником не по конкретной группе факторов, а систематично, с учетом оценки оплаты труда, выданной другому сотруднику, работающим в таких же условиях. В этом случае, значимым фактом считается то, что итоги труда являются причиной удовлетворения работника, при этом результативность труда должна периодически повышаться^[23].

Глава 2. Анализ мотивации персонала ОАО «РЖД»

2.1. Краткая характеристика ОАО «РЖД»

Станция Черепаново Новосибирской области входит в структуру Западно - Сибирского филиала ОАО «РЖД», относится к ст. Новосибирск – Главный. Она является стыком постоянного и переменного тока в контактной сети. На ее базе действует эксплуатационное вагонное депо, в состав которого включаются путевые ремонтно-механические мастерские (сокр. ЭВЧД – ПРММ).

Станция возникла в 1915 году при строительстве ветки от Новосибирска к Бийску. Здесь меняются грузовые локомотивы ВЛ10, которые идут из Новосибирска, на локомотивы ВЛ80c, которые тащат поезда дальше на Барнаул. А пассажирские ЧС2 и ЭП2К на ЭП1. Вокзал реконструирован в 2000г. Его общая площадь составляет 526 кв. м, вместимость - 150 человек, пропускная способность - 600 тысяч в год.

Эксплуатационное вагонное депо (ЭВЧД) – отраслевое структурное подразделение железной дороги, входящее в структуру вагонного хозяйства, решающее следующие задачи:

– техническое обслуживание пассажирских и грузовых вагонов, их подготовка под погрузку, техническое обслуживание вагонов в составах поездов перед отправлением, в поездах в пути;

– обеспечение безаварийного и безопасного следования вагонов в поездах;

– обеспечение ввода и вывода вагонов в плановый ремонт;

– обеспечение эффективной работы постов безопасности.

Депо выполняет функции:

– качественного выполнения технического осмотра и подготовки вагонов под погрузку;

– контроль за сохранностью вагонов и грузов при погрузочно- разгрузочных и маневровых работах, оформлением поврежденных вагонов и недопущением их включения в поезда;

– разработка бюджетов, их представление и обеспечение исполнения; – разработка планов развития;

– проведение работ по снижению расходов и эффективному использованию имущества;

– обеспечение эффективного использования трудовых ресурсов и оборотных средств;

– соблюдение требований экологической безопасности;

– проведение кадровой политики, повышение квалификации сотрудников, внедрение новых методов работы;

– проведение работы по совершенствованию организации труда, увеличению уровня заработной платы, социальной защите, соблюдению норм трудового законодательства;

– улучшение условий труда, принятие мер по предупреждению травматизма, выполнению норм охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности;

– внедрение учета и отчетности;

– обеспечение режима секретности, внесение предложений по мероприятиям, связанным с противодействием иностранным разведкам, технической защите информации;

–ведение делопроизводства.

Депо руководствуется в своей деятельности законами РФ, нормативными документами Общества. ЭВЧД ПРММ осуществляет свою деятельность на основе перспективных и годовых планов экономического развития.

Структура подчинения представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура подчинения ЭВЧД- ПРММ

Депо имеет в своем составе пункты технического обслуживания вагонов, пункты подготовки вагонов под погрузку, участки специализированных путей ремонта грузовых вагонов, участки по техническому обслуживанию пассажирских вагонов, пункты и посты обеспечения безопасности движения поездов, включая посты опробования тормозов, пункты технической передачи, контрольные посты выявления неисправностей у вагонов на ходу поезда, промывочно-пропарочный пункт на станции Черепаново, дезпромстанцию.

ЭВЧД - ПРММ осуществляет свою деятельность на основе перспективных и годовых планов экономического развития.

В ПРММ выполняется средний ремонт и все текущие виды ремонтов и технических обслуживаний. Кроме того, в ПРММ выполняется ремонт колесных пар со сменой элементов, а также ремонт электрических машин в объеме ТР-3. Годовая программа ремонта в ремонтном депо на 2015 год составляет: СР – 18 единиц; ТР-3 – 72 единицы; ТРУ(ТР-2) – 58 единиц; ТР-1 – 706 единиц; Колесных пар со сменой бандажей – 1070 шт. Заданная программа ремонта на сегодняшний день выполняется в полном объеме.

Выполненное дооснащение ремонтного депо позволяет производить ремонт узлов и агрегатов на современном уровне, используются новые технологии, позволяющие существенно повысить качество ремонта.

Таблица 2

Основные технико - экономические показатели деятельности ст. Черепаново Западно – Сибирского филиала ОАО «РЖД» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	Тем роста, %
Показатели	2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2016
Выручка, тыс.руб.	538967	609403	593132	113,1	97,3
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс.руб.	534005	563306	562646	105,5	99,9
Прибыль от продаж, тыс.руб.	4962	46097	30486	929	66,1
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	4306	9343	8596	217	92
Чистая прибыль, тыс.руб.	2080	7611	7044	365,9	92,6
Затраты на 1 рубль выручки, руб.	0,99	0,92	0,95	92,9	103,3
Среднесписочная численность работников, чел.	98	97	89	99,0	91,8
Производительность труда, тыс.руб./чел.	5499,7	6282,5	6664,4	114,2	106,1
Среднемесячная заработная плата, руб.	17567	25590	26345	145,7	103
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	78700	82040	85803	104,2	104,6
Коэффициент износа, %	37,7	41,6	42,4	110,3	101,9
Фондоотдача, руб./руб.	6,8	7,43	6,4	109,3	86.1

Данные таблицы 2 показывают, что в 2017 году выручка от реализации снижается на 16287 тыс.руб. или на 2,7%,а затраты на производство - на 660 тыс.руб. или на 0,1%. Такое изменение и превышение темпов снижения выручки над темпами снижения затрат на производства определяет существенное снижение прибыли от продаж, которая уменьшается на 15611 тыс.руб. или на 33,9%, при этом прибыль до налогообложения снижается на 747 тыс.руб. или на 8%. Снижение чистой прибыли составляет 567 тыс.руб. или 7,4%.

Основной причиной таких изменений послужила дестабилизация экономической ситуации в стране, которая естественным образом сказалась на повышении цен на материалы и производственное сырье, а сами цены на производство повышались медленными темпами, поскольку производственная деятельности ЭВЧД – ПРММ ориентирована на внутреннюю структуру работы, то есть объектами ремонта являются основные производственные фонды, используемые при эксплуатации на железной дороге.

Период 2015- 2016 гг. характеризуется увеличением показателей – выручка возрастает на 70436 тыс. руб. или на 13,1%, затраты на производство увеличиваются на 28301 тыс. руб. или на 5,5%, что определяет увеличение выручки от продаж на 41135 тыс. руб. или на 82,9%. Затраты на 1 рубль выручки в период 2015-2016 г.г. уменьшаются на 0,07 руб. или на 7,1%, а в период 2016-2017 г.г. возрастают на 0,03 руб. или на 3,3% - негативная тенденция.

Среднесписочная численность работников также снижается. За период произошло уменьшение численности работников на 9 чел., в т.ч. в период 2015-2016 г.г. уменьшение численности составило 1 чел. или 1%, а в последующий период 8 чел. или 8,1%. Причина увольнения – сокращения работников, уход по собственному желанию и пр., что будет проанализировано в дальнейшем.

Производительность труда в условиях изменения численности и повышения в период 2015-2016 гг. выручки определяет увеличение производительности труда на 381,9 тыс. руб. или на 6%. Среднемесячная заработная плата работников увеличивается до уровня 26345 тыс. руб., увеличение в 2017 году по сравнению с 2016 годом составило 755 руб. или 3%.

Наибольшее увеличение заработной платы произошло в период 2015-2016 гг. – тогда заработная плата увеличилась на 8023 руб. или на 45,7%.

Стоимость ОПФ составляет 85803 тыс. руб., увеличение в 2017 году составляет 3763 тыс. руб. или 4,6%, тенденция увеличения стоимости ОПФ держится на уровне 4% в год.

Степень износа ОПФ средняя, в 2017 году основные фонды изношены на 42,4%, что превышает показатель предыдущего года на 0,8 пунктов или на 1,9%. Фондоотдача в 2017 году по сравнению с 2016 уменьшается на 1,03 руб./руб. или на 13,9%, что также может рассматриваться как негативный фактор в деятельности предприятия.

Кадровый состав определен в документе «Штатное расписание», которое утверждается ежегодно. Согласно штатному расписанию численность сотрудников всех категорий в ЭВЧД - ПРММ ст. Черепаново составляет в 2016 году 89 человек. Для того чтобы оценить кадровый состав, необходимо выполнить анализ профессионально – квалификационного уровня, а также структуры кадрового состава, что позволит определить наличие кадров и дать их общую характеристику.

Рисунок 4. Организационная структура ЭВЧД - ПРММ

Анализ организационной структуры позволяет отнести ее к типу линейно – функциональных структур управления, руководство ПРММ осуществляет начальник, который имеет в подчинении главного инженера и начальника отдела экономики и финансов.

Основной производственный персонал – это работники цеха ремонта и технического обслуживания, которые относятся к категории зарабатывающего персонала. Работники, относимые к отделам планово – технического обслуживания, экономист, бухгалтер, юрист, специалист по автоматизации и секретарь относятся к категории специалистов.

Таблица 3

Показатели движения персонала

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Темп роста %
Показатели	2015	2016	2017	2016/2015	2017/2015
Руководство	3	3	3	100,0	100,0
Начальник	1	1	1	100,0	100,0
Главный инженер	1	1	1	100,0	100,0
Начальники отдела экономики и финансов	1	1	1	100,0	100,0
Специалисты	8	8	7	100,0	87,5
Экономист	1	1	1	100,0	100,0
Бухгалтер	2	2	2	100,0	100,0
Секретарь	1	1	1	100,0	100,0
Специалист по автоматизации	1	1	1	100,0	100,0
сотрудники отдела ПТО	3	3	2	100,0	66,7
Основной производственный персонал	87	81	79	93,1	90,8
Работники цеха ремонта	44	41	40	93,2	90,9
Работники отдела технического обслуживания	25	22	24	88,0	96,0
Вспомогательный персонал	12	12	10	100,0	83,3
Обслуживающий персонал	6	6	5	100,0	83,3
Всего работников	98	92	89	93,9	90,8

Данные таблицы 3 показывают, что общее уменьшение численности в целом за период составляет 9 чел, или 9,2%. Наибольшее количество работников уволено в период 2015-2016 г.г. – тогда снижение численности работников составило 6 чел. или 6,1%. Категории руководителей неизменны по численности – постоянно работает 3 чел. В категории специалистов наблюдается снижение общей численности за период на 1 чел. или 12,5%, в т.ч. за счет уменьшения численности работников ПТО на 1 чел. или на 33,3%. Наибольшему изменению подверглась категория основного производственного персонала, в ней общее снижение численности составило 8 чел. или 9,2%.

Во всех группах производственных рабочих наблюдается снижение, в частности: Численность работников цеха ремонта снижается на 4 чел. или на 9,1%, Численность работников цеха технического обслуживания уменьшается на 1 чел. или на 4%; в этой группе необходимо отметить колебания в численности работников – в 2014 году численность уменьшается на 3 чел. или на 12%, а в последующий период численность увеличивается на 2 чел. или на 9%., Численность вспомогательного персонала уменьшается на 2 чел. или на 16,7%; Численность обслуживающего персонала уменьшается на 1 чел. или на 16,7%.

На рисунке 5 отражена структура персонала в 2017 году.

Рисунок 5. Удельный вес по категориям персонала в 2016 году

Анализ данных по трудовому стажу необходимо дополнить данным, касающимися стажа именно в ПРММ ст. Черепаново, которые представлены в таблице 4 на основании расчетов с использованием методов статистического анализа.

Таблица 4

Стаж работы сотрудников в ПРММ ст. Черепаново в 2016 году

Трудовой стаж в ПРММ	Количество человек (f)	Удельный вес, %	Х	Xf
менее 5 года	18	20,2	2,5	45
5-10 лет	22	24,7	7,5	165
10-15 лет	16	18,0	12,5	200
15-20 лет	25	28,1	17,5	437,5
более 20 лет	8	9	22,5	180
итого:	89	100	62,5	1027,5

Данные таблицы 4 показывают, что структура по стажу работы в ПРММ отличается от общего трудового стажа. 28,1% или 25 чел. работают в ПРММ 15-20 лет, то есть достаточно длительное время. Также достаточно 53 велика доля работников, которые работают 5-10 лет, их 24,7%. Менее 5 лет, то есть не так давно трудоустроены в ПРММ, проработало 20,2%, незначительное количество работников 9% или 8 чел. работают более 20 лет. Распределение по группам позволяет увидеть, что работники достаточно профессиональны. Средний стаж работы в ПРММ Х ср = ∑ Xf/∑f=1027,5/89=11,5 лет. В силу специфики работы в организации работают преимущественно мужчины – их 79,8%.

2.2.Анализ системы мотивации в ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» строит отношения с работниками на основе взаимного уважения и исполнения взаимных обязательств. Как ПАО «РЖД», так и его работники разделяют общие ценности, осознанно и добросовестно выполняют свои обязательства по отношению друг к другу.

ОАО «РЖД» несет ответственность перед работниками в:

– соблюдение требований законодательства Российской Федерации, в том числе трудового законодательства и законодательства о противодействии коррупции, коллективного договора ОАО «РЖД» на соответствующий период, трудовых договоров с работниками, нормативных документов ОАО "РЖД" и принятых им целевых программ;

– обеспечение стабильной и достойной заработной платы, условий охраны труда, сохранение здоровья и производственной безопасности в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации и нормативных документов ОАО «РЖД»;

– предоставление социального обеспечения, медицинской помощи и других элементов корпоративной социальной защиты в рамках программ, реализуемых ОАО «РЖД», оказании материальной и социальной поддержки при увольнении работников и по созданию эффективной пенсионной программы для работников компании;

– развитие и совершенствование системы обучения, мотивации и оценки потенциала работников ОАО «РЖД»;

– поддержание инициатив и стремлений работников к саморазвитию, повышению и развитию корпоративных компетенций, выполнению сложных задач; – обеспечение равных прав и возможностей всем лицам при приеме на работу и при построении карьеры, независимо от пола, возраста, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, религиозных и политических убеждений. ОАО «РЖД» проявляет терпимое отношение к идеологическим, личностным и физиологическим различиям работников; – соблюдение конфиденциальности и обеспечении защиты персональных данных работников, уважении их личной свободы, личного времени и права человека, недопущении какого-либо вмешательства в частную жизнь работников;

– обеспечение надлежащего качества корпоративной информации, распространяемой как внутри ОАО «РЖД», так и вне организации (ясность, точность, актуальность и др.).

Взаимодействие между работниками в ОАО «РЖД» выстраивается на основе уважения личности и нацеленности на результат, с тем, чтобы успешно решать профессиональные задачи, обеспечивать условия для профессионального и личностного развития и поддерживать конструктивные отношения в коллективе. ОАО «РЖД» развивает культуру эффективных корпоративных коммуникаций, в основе которых – доверие и командный дух; поощряет конструктивные инициативы сотрудников и обеспечивает возможности их реализации.

В ОАО «РЖД» не допускается дискриминация по национальным, половым, возрастным, культурным или иным признакам.

В ОАО «РЖД» было проведено исследование степени удовлетворенности работой персонала и оценки мотивов трудовой деятельности работников.

В анкетировании приняли участие 20 сотрудников. Из них 2 человека вполне удовлетворены своей нынешней работой, 2 человека выбрали ответ «Скорее удовлетворен(а), чем нет», 4 затрудняются ответить, 12 опрошенных скорее не удовлетворены, чем да. (рис. 6).

Рисунок 6. Удовлетворенность работой

Причинами не удовлетворенности являются: размер заработка- 11 человек, режим дня не устраивает 2 респондентов, отсутствие самостоятельности в работе также 4 человек, отсутствие возможности карьерного роста отметили 3 сотрудника.(рис.7).

Рисунок 7. Причины неудовлетворенности

Все работники из числа опрошенных считают, что мотивация способствует повышению эффективности работы. Большинство сотрудников ответили, что поощрять надо премиями и доплатами. Половина опрошенных считают, что организация должна страховать работника. О видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых. Из 20 сотрудников, участвующих в опросе, 13 человек не удовлетворены существующей системой мотивации, 6 человек - не совсем, 1 человек удовлетворен.(рис. 8).

Рисунок 8. Удовлетворенность мотивацией

Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости совершенствования существующей в ОАО «РЖД» системы стимулирования и предложить рекомендации по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации ОАО «РЖД»

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования, поэтому:

1. Необходимо внести изменения в систему материального стимулирования;

2. Необходимо придерживаться ряда правил в ходе соблюдения, которых процесс мотивации персонала улучшится, тем самым, обеспечивая хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также эффективную и продуктивную деятельность компании:

- в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке;

- должна существовать система мер за нарушения дисциплины.

В соответствии с выявленными проблемами исследования был разработан проект по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела. Но не уделять внимание системам нематериального стимулирования нельзя, так как его значение со временем только возрастает, и как показало анкетирование сотрудников – они нуждаются и в нематериальных методах стимулирования.

В качестве нематериального стимулирования предлагаем проводить конкурсы по номинациям:

• Сделка года;

• Самая прибыльная сделка;

• Самая объемная сделка.

Лучше всего объявить в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение необходимо провести публично, победителей поздравить в присутствии всего коллектива. Разместить сведения на информационных стендах и вручить победителям фотографии с церемонии награждения. Необходимо усилить внимание к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в ОАО «РЖД» отсутствуют. Но, не проводить праздники – нельзя. Так как можно упустить возможность для сплочения коллектива. Залог успеха – грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Проведение корпоративных праздников в ОАО «РЖД» систему мотивации персонала можно вывести на новый уровень.

Выгода для организации:

•повышение эффективности работы за счет объединенных усилий всего коллектива;

•к решению общих задач и проблем сотрудники будут подходить более качественно; работа в команде уменьшает риск возникновения конфликтов;

•приверженность сотрудников к своей организации увеличится;

•сплоченность персонала.

Так как в компании существует система электронных пропусков, то можно поминутно определить опоздание каждого работника, предлагаю ввести такую систему наказания: с шестнадцатой минуты за каждую минуту опоздания депремировать сотрудника на 500 рублей. За прогул – 3000 рублей. Тем самым повысится уровень дисциплины.

Основной целью наказания является недопущение деяний, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не как «месть» за неправильные поступки подчиненного, а как барьер, не дающий человеку вновь повторить эти действия в будущем и послужит примером всему персоналу.

Исходя из того, что сотрудники ориентированы на материальное стимулирование, для повышения мотивации труда в ОАО «РЖД» разработаны рекомендации по изменению системы оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности.

Преимущества системы вознаграждения:

• прозрачность, понятность – каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии;

• гибкость, динамичность: при изменении стратегии (ситуации) можно изменить КPI и вес, а механизм вознаграждения останется тем же.

Возможность у сотрудника оценить результаты своей работы на основании объективных данных – это наиболее ценная обратная связь, которую компания может дать. Уменьшение воздействия субъективных факторов при подведении итогов работы приводит к большей удовлетворенности в коллективе, повышению предсказуемости действий руководителей: то, что ценят наиболее квалифицированные сотрудники. Чем большая часть вознаграждения сотрудника будет зависеть от коэффициента персональной результативности, тем сильнее будет его стимул добиться планируемых показателей.

Для примера приведем расчет вознаграждения за полугодие для специалистов отдела снабжения (табл.5):

Таблица 5

Матрица KPI для специалиста отдела снабжения с фактическими значениями

№ KPI	Название KPI	Вес, %	План	Факт	Формула расчета КПР	КПР, %
KPI 1	Приобретение товаров по цене ниже среднерыночной	50	не менее 2%	2,7%	факт /план × вес	67,5
KPI 2	Длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок	20	Не более 60 дней	66	План/ факт × вес	18
KPI 3	Выплата штрафных санкций за срыв поставок	30	Не более 50000 рублей	43000	План/ факт × вес	35
				Итого КПР		120,5

В = 30000 × 6 × (1,3 − 1) × 100% = 54000 рублей

Систему премирования на основе KPI можно запустить сначала в тестовом режиме на два-три месяца, оценить ситуацию, а затем внести необходимые изменения.

Сопротивление сотрудников проведению самостоятельных подсчетов и самой схеме расчета премии (страх перед возможным обманом и ошибками) - стандартная проблема, с которой сталкиваются компании при внедрении такой системы.

Для ее преодоления в ОАО «РЖД» нужно проводить собрания с сотрудниками с разъяснительными целями. Акцент сделать на то, что данная система будет внедрена в любом случае, а роль сотрудников - помочь скорректировать ее с максимальным удобством для себя.

При внедрении данной системы нужно потратить время на обучение сотрудников схеме работы с матрицей премирования, чтобы они могли правильно считать свою премию. В исследуемой компании ОАО «РЖД» матрица премирования может переделываться, чтобы найти оптимальное сочетание процента общей результативности и процента премирования за эту результативность в соответствии с матрицей.

Заключение

На сегодняшний день в менеджменте наибольшую значимость обретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности учреждения.

Суть мотивации реализуется через ее функции и состоит в том, чтобы сотрудники учреждения выполняли должностные обязанности в соответствии с нормами труда.

Во второй главе мы рассмотрели анализ мотивации ОАО «РЖД».

Эксплуатационное вагонное депо – отраслевое структурное подразделение железной дороги, входящее в структуру вагонного хозяйства, в котором выделяется структурное подразделение -путевые ремонтно – механические мастерские. В ПРММ выполняется средний ремонт и все текущие виды ремонтов и технических обслуживаний.

Кадровый состав определен в документе «Штатное расписание», которое утверждается ежегодно. Согласно штатному расписанию численность сотрудников всех категорий в ЭВЧД - ПРММ ст. Черепаново составляет в 2015 году 89 человек. Особенности кадрового состава: кадровый состав среднего возраста, большая часть работников достаточно длительное время работают в ПРММ, что формирует их психологическое отношение к работе и восприятию организации. Стабильно работающих на предприятии за последний год – 76 человек, это характеризует и создание условий, способствующих тому, чтобы люди работали в организации постоянно, и внешней обстановке, которая создает предпосылки для этого. Характеристика кадрового состава отражает достаточно благоприятную ситуацию в ПРММ, подтверждает эффективность проводимой кадрового политики.

1. Необходимо внести изменения в систему материального стимулирования;

- в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке;

- должна существовать система мер за нарушения дисциплины.

В качестве нематериального стимулирования предлагаем проводить конкурсы по номинациям: Сделка года; самая прибыльная сделка; самая объемная сделка.

На практике использование системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности дает возможность контролировать эффективность системы управления персоналом, и выявить ключевые факторы, которые определяют уровень качества сотрудников.

Повышается роль KPI , которые в рамках данного подхода рассматриваются в качестве первичных оценочных показателей кадровой обеспеченности, профессиональной подготовки и обучения персонала, производительности труда, одновременно оставаясь стимулом к продуктивной и качественной работе, мотивируя коллектив в целом и каждого сотрудника на конечный результат работы.

В заключение хотелось бы сделаем вывод о том, что KPI (Key Perfomance Indicators) – это современные ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником.

В ходе выполнения работы стало ясно, что все ключевые показатели должны быть мотивационными, что означает следующее: все сотрудники четко осознают, как показатели могут повлиять на их заработную плату, бонусы и процветание компании в целом. Основное преимущество ключевых показателей эффективности – их универсальность. Они устремлены на повышение заинтересованности сотрудников в результатах деятельности организации и обозначение качества и эффективности своей работы в целях получения премии.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Андросова А. А. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2016. - №29. - С. 357-360.

Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — Электрон. текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 439 c.

Гапонова О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения. Монография [Текст]. ЕкатеринбургНижний Новгород; УрО РАН, 2014. – 150 с.

Гарькуша, В.Н., Чвикалова, Н.А. Системный подход к проблеме мотивации [Текст] // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2015. № 2. с. 68-72.

Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы //[Текст] // 2-е издание.-2016.- 352 с.

Зиновьева Е.Г., Мехоношина, И.П. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации. Психологосоциальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы междунар. науч.-практ. конф. [Текст] Санкт-Петербург, 22-23 апр. 2014 г. - СПб.: СПбГИПСР, 2014. - 604 с.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. / Е.П. Ильин. – Питер-Москва, 2014. – 512 c

Колмагоров М.В. Управление мотивацией на основе стимулирования / М.В. Колмагоров, С.И. Ксенофонтов, И.П. Поварич. // Вестник Кузбасского Государственного технического университета. – 2015.

Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 300 с.

Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник. / А.А. Литвинок. – ЮрайтМосква, 2015. – 398 c.

Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 482 с.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр / Э. Мерманн – Москва, 2015. – 184 c.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.] ; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 314 с.

Петрова Р.А. Высокоэффективная мотивация персонала в организации // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 2.

Пряжников, Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 365 с

Самоукина Н.А. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М. : Вершина, 2016. - 224 с.

Скворцов В.Н., Маклакова, Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях [Текст] // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2015. Т. 6. № 1. с. 54- 68.

Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 323 с.

Травин В.В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: учеб.- практич. пособие. / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова – 2-е изд., испр. – М: Дело, 2013.

Труфанова Т.А., Воеводина, А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях // Социально- экономические явления и процессы. 2015. № 6 (052). с. 138-144.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент [Текст] / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова. - М.: ТЕИС. - 2016. - 236 с.

Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2018. - №16. - С. 175-177.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. / Е.П. Ильин. – Питер-Москва, 2014. – 512 c ↑
Колмагоров М.В. Управление мотивацией на основе стимулирования / М.В. Колмагоров, С.И. Ксенофонтов, И.П. Поварич. // Вестник Кузбасского Государственного технического университета. – 2015. ↑
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр / Э. Мерманн – Москва, 2015. – 184 c. ↑
Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы //[Текст] // 2-е издание.-2016.- 352 с. ↑
Гарькуша, В.Н., Чвикалова, Н.А. Системный подход к проблеме мотивации [Текст] // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2015. № 2. с. 68-72. ↑
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник. / А.А. Литвинок. – ЮрайтМосква, 2015. – 398 c. ↑
Гапонова О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения. Монография [Текст]. ЕкатеринбургНижний Новгород; УрО РАН, 2014. – 150 с. ↑
Травин В.В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: учеб.- практич. пособие. / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова – 2-е изд., испр. – М: Дело, 2013. ↑
Зиновьева Е.Г., Мехоношина, И.П. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации. Психологосоциальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы междунар. науч.-практ. конф. [Текст] Санкт-Петербург, 22-23 апр. 2014 г. - СПб.: СПбГИПСР, 2014. - 604 с. ↑
Скворцов В.Н., Маклакова, Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях [Текст] // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2015. Т. 6. № 1. с. 54- 68. ↑
Труфанова Т.А., Воеводина, А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях // Социально- экономические явления и процессы. 2015. № 6 (052). с. 138-144. ↑
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент [Текст] / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова. - М.: ТЕИС. - 2016. - 236 с. ↑
Андросова А. А. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2016. - №29. - С. 357-360. ↑
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — Электрон. текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 439 c. ↑
Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 300 с. ↑
Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 300 с. ↑
Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 482 с. ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.] ; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 314 с. ↑
Петрова Р.А. Высокоэффективная мотивация персонала в организации // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 2. ↑
Пряжников, Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 365 с ↑
Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 323 с. ↑
Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2018. - №16. - С. 175-177. ↑
Самоукина Н.А. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М. : Вершина, 2016. - 224 с. ↑