Роль мотивации в поведении организации (Основные проблемы мотивации персонала МФЦ Калининградской области и пути их преодоления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обоснована тем, что в современной российской экономике в условиях обострения конкурентной борьбы и негативного влияния мирового финансового кризиса, санкционного давления на российскую экономику, наблюдаются негативные тенденции, связанные с падением доходов отечественных компаний. В этих кризисных условиях важно оптимизировать систему и методы управления персоналом. Важнейшим элементом оптимизации системы кадрового менеджмента выступает необходимость раскрытия трудового потенциала персонала в процессе трудовой деятельности, в создании условий, поддерживающих у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности.

Объект исследования - мотивация персонала.

Предмет исследования: роль мотивации в поведении организации.

Цель работы - исследовать теоретические и методологические подходы к роли мотивации в менеджменте.

Исходя из поставленной цели перед нами встают следующие задачи:

1. изучить понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации;
2. выявить причины пассивности работника;
3. раскрыть краткую характеристику деятельности и анализ мотивации сотрудников МФЦ Калининградской области;
4. рассмотреть основные проблемы мотивации персонала и пути их преодоления.

Теоретическая база исследования. Данная тема освещена и проработана в достаточно большом количестве источников и литературы. Однако при этом мало трудов, обобщающих и систематизирующих предмет исследования в полном объеме - в основном авторы предпочитают раскрывать в своих работах более узкие аспекты проблемы. Так, например, необходимо выделить публикации, посвященные методам материального стимулирования персонала Белоножковой Е.Ю., Игнатенко А.А. и Кукарцева А.В.

Кроме этого, большое значение для настоящего исследования имеет работы, посвященные совершенствованию системы стимулирования труда персонала в обеспечении эффективности деятельности организаций Меньшиковой М.А. и Афанасьевой. Л.А. и направлениям использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций Гапоновой О.С.

Проблема изучения роли мотивации в поведении организации относится к числу тех, которым уделяется традиционно большое внимание, как в отечественных и зарубежных исследованиях. Начиная с основателя теории управления Ф. Тейлора, проблемы мотивации труда разрабатывали все ведущие теоретики и практики менеджмента. В отечественной науке исследование проблем мотивации труда проводилось в трудах: Т.Ю. Базарова, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова и др.

Методологическая база исследования. В основе методологической базы исследования лежит системный подход, в рамках которого совокупность приемов и методов мотивирования и стимулирования персонала организации рассматривается как самоорганизованная система. Также используются такие общелогические методы, как анализ литературы по данной проблематике и синтез полученной информации по теме исследования.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его материалы могут быть использованы при написании обобщающих работ, поскольку в исследовании дается систематизированный и обоснованный анализ методик материального и нематериального стимулирования персонала организации.

Работа состоит из введения, двух глав, раскрывающих основное содержание работы, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы мотивации деятельности в менеджменте

1.1. Понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации

В самом общем смысле под мотивацией понимается процесс побуждения человека к какому-либо действию или деятельности. Учеными и исследователями выделяется большое количество определений данного понятия, однако все они сводятся к одному - мотивация представляет собой совокупность активных движущих сил, которые определяют поведение людей^[1].

Важно отметить, что поведение человека всегда чем-либо мотивировано. Так, в основу мотивации заложено два основных фактора^[2]:

1. побуждение, которое "навязано" извне;
2. самопобуждение.

Под мотивацией работников понимается затрагивание их важных интересов или потребностей в чем-либо. При этом, нельзя не отметить, что нарушения, которые могут возникнуть в системе мотивации, имеют своей основой несколько базовых причин, которые, как правило, базируются в конфликтах межличностного характера между сотрудниками^[3].

Образцовые крупные компании, которые успешно достигают значительных положительных результатов в технологии побуждения к трудовой деятельности и постоянным инновационным внедрениям сотен и тысяч сотрудников, доказывают, что причин, которые бы показывали невозможность создавать такую систему мотивации, которая бы позволяла работнику чувствовать себя "победителем", попросту не существует^[4] (Рис. 1).

Рисунок 1 - Организационные факторы, влияющие на мотивацию персонала^[5]

В качестве основной цели мотивации работников можно выделить объединение интересов организации и ее сотрудников. Так, организация нуждается в качественно выполненной работе, а сотрудники - в заработной плате достойного уровня.

Кроме этого, можно выделить и другие цели мотивации персонала:

1. привлечение ценных кадровых ресурсов;
2. минимизация утечки кадров;
3. выявление и поощрение лучших сотрудников;
4. осуществление контроля за выплатами.

В процессе разработки и применения мотивационных технологий очень важно понимать уникальность и индивидуальность каждого сотрудника. Так, если для одного сотрудника невероятно важна перспектива карьерного роста, то другой может сильнее всего ценить стабильность и отсутствие перемен^[6].

Исходя из этого, руководителям необходимо понимать, что для каждого сотрудника методы мотивирования и стимулирования должны подбираться индивидуально.

Существует 3 основных уровня мотивации сотрудников (Рис. 2).

Рисунок 2 - Уровни мотивации персонала^[7]

1. индивидуальная мотивация подразумевает, что труд любого работника должен достойно оплачиваться. В процессе расчета величины выплаты необходимо учитывать те знания, умения и навыки, которыми обладает работник. При этом важно осведомить работника, что если он будет работать лучше, он получит повышение^[8];
2. командная мотивация учитывает, что группа людей, которые объединены единой целью, трудится более продуктивно. Каждым членом команды осознается, что результативность его работы прямо влияет на успех всей группы. При этом, в процессе мотивирования команды важно сохранять дружескую и доверительную атмосферу внутри нее^[9];
3. организационная мотивация подразумевает объединение всего коллектива в единую систему. Важно сформировать у сотрудников уверенность в том, что их организация является единым механизмом, и положительный результат тесно связан с деятельностью каждого члена коллектива. Как правило, организационная мотивация - это одна из наиболее сложных задач для руководителя^[10].

Многими исследователями и социологами отмечается, что в качестве единственного мотивирующего фактора для работников выступают деньги. Согласно трактовке Р. Оуэна и А. Смита, человек - чисто экономическое существо, работающее только для получения денежных средств, которые необходимы для покупки пищи, одежды, жилья и т.д.

Система денежных выплат, по мнению экономистов, должна обеспечить выполнение ряда функций:

1. обеспечение работникам желаемого уровня доходов;
2. зависит от трудового вклада каждого из сотрудников;
3. регулирует спрос и предложение рабочей силы по организациям, отраслям экономики или регионам страны;
4. отвечает принципам справедливости распределения, недопущения дискриминации, дифференцированного дохода и своевременности выплат^[11].

Однако к существует два основных подхода к теории мотивации:

Среди представителей первого подхода можно выделить А. Маслоу и Д. МакКлелланда.

Так, согласно теории мотивации А. Маслоу, связанной с иерархией потребностей, сущность мотивации человеческой деятельности сводится к изучению его потребностей^[12]. Данная теория является наиболее ранней. Ее сторонниками отмечалось, что в качестве предмета психологии выступает не сознание человека, в его поведение. Основу же поведения составляют человеческие потребности, условно разделенные на пять основных групп (Рис. 3).

Рисунок 3 - Пирамида потребностей А. Маслоу^[13]

Так, теория А. Маслоу предполагает выделение следующих групп потребностей^[14]:

1. потребности физиологического характера, которые необходимы для непосредственного выживания человека. Примером таким потребностей может послужить потребность в еде, воде, отдыхе и т.д.;
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем. Данная группа означает защиту опасностей разного характера со стороны окружающего мира и уверенность в дальнейшем стабильном удовлетворении физиологических потребностей^[15];
3. потребности социального характера, обусловленные необходимостью в социальном окружении, в общении, чувстве поддержки;
4. потребности в уважении, признании окружающих, а также стремлении к личностным победам и достижениям;
5. потребность в самовыражении, проявляющаяся в необходимости собственного личностного роста и в полноценной реализации своих возможностей и потенциала^[16].

Теория мотивации Д. МакКлелланда. Развитие отношений экономического характера и совершенствование системы управления позволило значительную роль в теории мотивации отвести потребностям более высокого уровня^[17].

Так, согласно утверждениям основоположника данной теории, структуру потребностей высшего уровня можно свести к трем основным факторам (Рис. 4):

1. стремлению к успеху;
2. стремление к власти;
3. стремление к признанию.

Рисунок 4 - Теория мотивации МакКлелланда^[18]

Такой подход позволяет расценивать успех не в качестве похвалы или признания со стороны коллег, а как личные достижения, достигнутые в результате активной трудовой деятельности, и как готовность принимать сложные решения и нести за их реализацию полную ответственность.

Стремление к власти при данном подходе говорит не столько о честолюбии, сколько об умении личности успешно функционировать на различных уровнях управления в компании.

Стремление к признанию показывает способность личности выступать в качестве неформального лидера, иметь собственное мнение, подкрепленное необходимой аргументацией, а также умение убеждать окружающих людей в его правильности лаконично, не создавая организационных конфликтных ситуаций^[19].

Базой для формирования второго подхода к мотивации послужили процессуальные теории. В рамках этого подхода рассматриваются распределение усилий работников и выбор определенного типа поведения с целью достижения конкретной цели.

Можно выделить три основных теории, развивающиеся в этом направлении^[20]:

1. модель мотивации по В. Вруму (теория ожиданий);
2. теория справедливости;
3. модель Портера-Лаулера.

В рамках теории ожиданий необходимым условием мотивации личности на достижение разного рода целей выступают не только потребности, но и выбранный тип поведения^[21].

Процессуальными теориями устанавливается, что на поведением сотрудников в значительной степени влияет:

1. поведение руководящего состава, стимулирующего деятельность работника;
2. поведение работника, уверенного в получении вознаграждения при определенных условиях;
3. поведение сотрудника и руководящего состава, которые допускают, что определенное улучшение качества выполняемой работы будет способствовать выдаче работнику определенного вознаграждения;
4. поведение сотрудника, сопоставляющего размер возможного вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения конкретных потребностей.

Теория справедливости оценивает эффективность мотивации не в рамках определенной группы факторов, а системно, учитывая оценку вознаграждения, выданного другим сотрудникам, которые работают в подобном системном окружении^[22].

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера строится на основе сочетания составных элементов теории ожиданий и теории справедливости. Ее основная суть кроется в введении соотношений между вознаграждением и достигнутыми профессиональными результатами^[23].

Формирование современного подхода к мотивации происходило в тесной взаимосвязи с тремя основными теоретическими направлениями, первым из которых является теория содержательной мотивации. В ее основе лежит анализ базовых потребностей человека.

С помощью данной теории исследуют потребности людей, работающих в той или иной организации. Далее, опираясь на полученные данные, менеджерам удается получить возможность глубинного осознания нужд подчиненных^[24].

Как было отмечено выше, ранние подходы к проблеме мотивации характеризовались попытками построить универсальную модель, которая была бы применима к любому сотруднику любой организации в любой ситуации^[25].

В основу современной концепции мотивации были положены труды многих известных исследователей, работающих в рамках данной проблематики. Так, к ним можно отнести работы А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда и К. Альдерфера^[26].

Руководителя всегда осознавался факт необходимости побуждения людей работать на организацию. Однако ими ошибочно считалось, что для этого достаточно только лишь материальное вознаграждение. Исходя из этого, в начале XXI сложилось стойкое заблуждение о том, что в качестве главного фактора побуждения человека к трудовой деятельности выступают только деньги.

Таким образом, можно выделить, что каждая из представленных моделей обладает совокупностью особенных отличительных черт. Исходя из этого, эффективность и жизнеспособность модели мотивации можно проверить лишь посредством ее непосредственное апробации на уровне организации, обязательно учитывая среду ее внедрения^[27].

Бесспорным остается лишь тот факт, что отсутствие какой-либо технологии или модели мотивации в организации приведет к снижению эффективности действующей системы управления и социально-экономической деятельности трудового коллектива.

1.2. Основные причины пассивности работников

Как показывают исследования, любой сотрудник, приходя на новое место работы, проявляет активный интерес к своей новой профессиональной деятельности и хочет с как можно лучше стороны себя проявить^[28].

Руководство организацией, в свою очередь, заинтересовано в творческом и воодушевленном отношении сотрудников к своим должностным обязанностям.

Однако по причине многих факторов работник может столкнуться с потерей интереса к трудовой деятельности, вплоть до полного разочарования в ней. В частности, к таким факторам можно отнести степень личной ответственности сотрудника, отношения с коллегами или руководящим составом и т.д.^[29].

Основными причинами подобной пассивности работника являются^[30]:

1. излишнее вмешательство и назойливый контроль за действиями работника со стороны руководителя;
2. отсутствие поддержки психологического и организационного характера;
3. недостаток информации, необходимой для полноценного осуществления профессиональной деятельности;
4. недостаток внимания со стороны руководства к объективно вызванным запросам работника;
5. отсутствие обратной связи, проявляющееся в незнании работника об основных результатах своей деятельности;
6. непродуктивное решение руководством проблем служебного характера, возникающих у работника;
7. некорректная оценка профессиональной деятельности работника, нецелесообразная или излишне резкая критика.

Все перечисленные причины способны вызвать у работника чувство приниженности, подрывать чувство его собственного достоинства, развить неуверенность в себе и в стабильности своего служебного положения, а также ставит под сомнение возможность карьерного роста в данной организации^[31].

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис. 5).

Рисунок 5 - Процесс потери интереса к трудовой деятельности^[32]

Стадия 1: Растерянность. У работника начинает проявляться стрессовое состояние. Он перестает понимать, что ему необходимо делать, и с каким факторами связано то, что работа не ладится, - с ним самим, с начальством или же непосредственно с работой. При этом нервное напряжение работника на данной стадии не сказывается отрицательно на производительности его труда^[33]. Однако немаловажным фактом является тот момент, что дабы справиться с нарастающей растерянностью, работник более интенсивно начинает заниматься работой, что в дальнейшем только лишь усиливает стрессовое состояние;

Стадия 2: Раздражение. Во многом противоречивые указания начальства, неопределенность сложившейся ситуации начинают вызывать у работника чувство раздражения, которое является следствием ощущения собственного бессилия. На данной стадии работнику свойственно действовать "на публику". Он активно выражает свое недовольство ситуацией, при этом работая как можно интенсивнее. Причиной этому выступает два мотива: показать себя одним из лучших работников и подчеркнуть на фоне своей работоспособности бездеятельность руководства^[34];

Стадия 3: Подсознательные надежды. На данной стадии работнику, как правило, становится ясно, кто именно виноват в его трудностях. Теперь он начинает надеяться, что в скором времени его начальство совершит какую-либо ошибку, и он сможет утвердиться в правильности своей точки зрения. Это может выражаться в том, что работник намеренно утаивает от руководства какую-либо необходимую им информацию, а также начинает всяческим образом избегать встреч с начальством. При этом, на производительности и качестве труда это не отражается^[35];

Стадия 4: Разочарование. Теперь восстановить уже подорванный интерес работника к работе уже значительно труднее. Почти до минимального уровня снижается производительность и качество его труда. Однако не все надежды потеряны. На данной стадии активно включаются в подсознание такие чувства, как уверенность в уважении со стороны возможных подчиненных, осознание своего авторитета в коллективе, хорошее отношение со стороны коллег и т.д.^[36];

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству. Основная цель работника на данной стадии уже не сохранение интереса к работе, а попытки всяческим образом сохранить свое самоуважение^[37]. Работник самыми демонстративными способами подчеркивает границы своих обязанностей и сужает их до позволительного минимума. Порой возникают ситуации, когда работник находит удовлетворение в принижении или даже оскорблении своих коллег^[38];

Стадия 6: Заключительная. Окончательное разочарование в работе приводит к тому, что работник либо увольняется, либо начинает относиться к ней как к каторге. Руководству важно помнить, что даже один такой человек в коллективе может сыграть роль катализатора и привести к тому, что все скрытые до этого недовольства коллектива могут выплеснуться наружу^[39].

Таким образом, первоначальное воодушевление и энтузиазм к занятию новой профессиональной деятельностью имеет тенденцию к спаду по причине большого количества факторов. Остановить или хотя бы замедлить этот процесс позволяет гибкая и отвечающая потребностям современного человека система мотивации.

2. Анализ системы мотивации персонала Многофункционального центра Калининградской области

2.1. Краткая характеристика деятельности и анализ мотивации сотрудников МФЦ Калининградской области

Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг (МФЦ) является государственным учреждением, которое осуществляет совокупность функций, связанных с^[40]:

1. Взаимодействием с государственными и муниципальными органами власти и организациями, которые так или иначе участвуют в процессе предоставления государственных и(или) муниципальных услуг^[41];
2. Информированием физических и юридических лиц;
3. Приемом и выдачей документов;
4. Обработкой персональных данных, которые необходимы для предоставления данных услуг.

Многофункциональный центр^[42]:

1. Принимает запросы от заявителей на предоставление услуг государственного или муниципального характера;
2. Представляет интересы заявителя в процессе взаимодействия с государственными и муниципальными органами власти и организациями, которые так или иначе участвуют в процессе предоставления государственных и(или) муниципальных услуг;
3. Представляет интересы органов государственной и муниципальной власти при взаимодействии с заявителями^[43];
4. Информирует заявителя о порядке представления услуг государственного или муниципального характера, о стадии выполнения его запросов, а также по совокупности других вопросов, связанных с деятельностью учреждения^[44];
5. Взаимодействует с государственными и муниципальными органами власти и организациями, которые так или иначе участвуют в процессе предоставления государственных и(или) муниципальных услуг, по вопросам, касаемых их предоставления;
6. Выдает заявителям документы по результатам предоставления услуг государственного или муниципального характера (за исключением тех случаев, когда действующей системой законодательства РФ предусмотрено иное);
7. Принимает и обрабатывает информацию, которая поступает из информационных систем органов государственной и муниципальной власти, а также выдает заявителям на основании данной информации документы (за исключением тех случаев, когда действующей системой законодательства РФ предусмотрено иное).

Важно отметить, что деятельность МФЦ построена на принципе "одного окна", который обозначает, что предоставление совокупности услуг государственного, регионального или муниципального характера можно получить в одном месте. Исходя из этого, МФЦ является организатором процесса предоставления государственных и муниципальных услуг^[45].

Создание учреждений подобного рода позволили гражданам получать разнообразные услуги в едином месте без непосредственного контакта с представителями органов власти. Получателю услуги необходимо лишь подать заявление и сформированный пакет документов и в обозначенный срок получить результат. Вся остальная промежуточная работа, включающая межведомственное взаимодействие, осуществляется соответствующими государственными и муниципальными органами власти (Рис. 6).

Рисунок 6 - Схема оказания услуг в МФЦ^[46]

Данный подход позволяет свести до минимума совокупность материальных, временных и моральных издержек для потребителя услуг, что и обусловливает растущую популярность многофункциональных центров^[47].

Многофункциональные центры Калининградской области являются одними из лидеров в ежегодных рейтингах Минэкономразвития по качеству предоставления государственных и муниципальных^[48]. Это один из немногих регионов в стране, который самостоятельно разработал реализовал на практике систему обучения персонала, а также выпускает свой собственный журнал «Мои документы», в котором представлены статьи по последним разработкам в области улучшения качества предоставления услуг и изменениям в нормативно – правовых актах^[49].

Представители этого региона активно участвуют в Форумах Центров «Мои документы» и Круглых столах на тему основ сервисного государства, предоставляют свои публикации во всероссийский журнал «Мои документы», созданном при поддержке Министерства экономического развития.

В первую очередь, для обеспечения отделов квалифицированными кадрами, здесь были открыты учебные центры. Прежде чем устроиться на работу в МФЦ, кандидат проходит полное обучение всем необходимым для работы знаниям и услугам и только после пройденных тестов ему дают распределение в один из отделов города^[50].

Таким образом, сотрудник не совмещает обучение и работу, как например, в других областях, так как это бывает затруднительно как для новичков, так и для более опытных сотрудников, которым приходится заниматься обучением.

«Академия МФЦ» была создана в 2014 году и через неё прошел каждый специалист центров «Мои документы». В настоящее время, это три учебных центра, созданных для формирования современных знаний и практических навыков работы специалистов, занятых в системе предоставления государственный и муниципальных услуг^[51].

Широкое использование практики вебинаров и видеоконференцсвязи а Академии МФЦ позволяет проводить обучающие мероприятия со всеми сотрудниками безотрывно от основного места работы. Подобные инновации меняют отношение сотрудников к обязанностям, повышает квалификацию и профессионализм, а также ответственность руководителей и специалистов на местах.

В обучении молодых специалистов делается акцент на знание нормативно-правовых актов и Кодекса этики, как базового инструмента каждого сотрудника центра государственных и муниципальных услуг. А оригинальные методики и программы позволяют обучать более эффективно^[52].

Благодаря этим мероприятиям формируется сплоченный коллектив единомышленников, имеющий собственные традиции и внутреннюю профессиональную культуру, что положительным образом сказывается на качестве работы. В рамках подготовки кадрового резерва осуществляется подбор кандидатов через СМИ. На стажировку привлекаются студенты ведущих вузов области с последующим включением наиболее способных в кадровый резерв^[53].

Во-вторых, сотрудник работает и развивается в своей определенной сфере, его не загружают огромными объёмами информации. В каждой сфере есть свои планы и нормативы, которым сотрудник должен следовать. Выполнение плановых показателей, количество принятых услуг сопоставляется с количеством часов, отработанных сотрудником за месяц, что по итогу выливается в ежемесячную премию, а затем увеличивается в квартальной.

То есть, для сотрудников, работающих напрямую с заявителями, есть минимальный размер оплаты труда, всю остальную часть они зарабатывают самостоятельно своими показателями. Все сотрудники ежемесячно тестируются на знание законодательства в их области, а также один раз в полугодие проверяется знание локальных нормативных актов и всех регламентов в области предоставления государственных и муниципальных услуг^[54].

Вдобавок к этому с сотрудниками проводятся занятия по культуре поведения и деловому этикету, чтобы улучшить качество работы с заявителями^[55].

В-третьих, сотрудникам предоставляется активная помощь в творческой деятельности. Спонсируется участие в конкурсе лучшего сотрудника МФЦ области, а затем и страны; проводятся спортивные соревнования с другими отделами и органами исполнительной власти; организуются выезды отделов на природу; поощряется деятельность сотрудников по организации ведения ежеквартального журнала «Мои документы» ^[56].

Таким образом, МФЦ Калининградской области ежегодно и ежеквартально является высокоэффективным центром по рейтингу Минэкономразвития и предлагает продуктивные идеи для развития структуры предоставления государственных и муниципальных услуг.

Это один из самых активных регионов, участвующих в организации конференций по вопросам работы МФЦ в России и вносимых значительный вклад в улучшение качества работы сотрудников^[57].

Один из первых, кто реализовал идею создания учебного центра для повышения профессионального уровня сотрудников. Руководство МФЦ ставит планы по созданию действительно единой системы многофункционального предоставления государственных и муниципальных услуг и ежегодно достигает своих целей.

Что касается МФЦ Калининградской области, то до 2015 года механизмы мотивации сотрудников здесь были минимальны. При трудоустройстве на работу сотрудник получал должность эксперта первой категории и заработную плату в размере 12 тысяч рублей в течение трех месяцев испытательного срока, затем заработная плата увеличивалась на одну тысячу рублей и только, когда сотрудник обучится необходимому комплексу услуг, оплата увеличится до 14 тысяч рублей.

Специалисты, работающие на более высокой должности, в качестве ведущих экспертов получали заработную плату в размере 15 тысяч рублей стабильно. Премии использовались руководством один раз в год как поощрение по итогам календарного года для сотрудников, отработавших в организации более одного года^[58].

В зависимости от результатов сотрудника премия варьировалась от 3 до 8 тысяч рублей. Использование грамот и благодарностей аналогично премии: применялось один раз в год. В некоторых отделах МФЦ руководство использовало такую меру поощрения как один оплачиваемый отгул, за выполнение плана по ключевым показателям по итогам месяца.

С 2015 года МФЦ Калининградской области и всей страны в целом перешли на новый бренд «Мои документы» и с этого момента мотивации сотрудников стало уделяться значительно больше внимания^[59].

1. Нематериальные механизмы мотивации.

Цели нематериальной мотивации персонала идентичны тем, которые ставит руководство компании при внедрении системы материального стимулирования. В первую очередь — повышение эффективности работы сотрудников и всей компании в целом. Среди других целей нематериального стимулирования можно отметить следующие: ^[60]

1. увеличение прибыли компании;

2. создание благоприятной атмосферы в коллективе с элементами здоровой конкурентной среды;

3. формирование у сотрудников новых навыков и умений;

4. повышение квалификации персонала, развитие творческого потенциала. ^[61]

В отличие от материальных видов стимулирования, нематериальная мотивация персонала не разъединяет коллектив («Петров получил премию, а я нет, хотя мы работали одинаково», «у Иванова больше заработная плата, а должность ниже»), а объединяет. За счет регулярного проведения совместных корпоративных мероприятий, тренингов, совещаний каждый сотрудник чувствует свою принадлежность к общему делу, что очень хорошо сказывается на совокупной атмосфере в коллективе.^[62]

Началось введение грамот и благодарностей за хорошую работу сотрудникам. Один раз в год грамоты и благодарности вручаются от Профсоюзной организации на всеобщем корпоративе сотрудников области, где награждаются самые творческие и проявившие себя в организационной работе сотрудники. И один раз вручаются грамоты и благодарности по итогам работы за год. Количество вручений зависит от количества сотрудников в отделе. Например, на отдел из 40 человек дается 2 грамоты и 4 благодарности. С 2018 года все достижения по итогам года вручаются отличившемуся сотруднику с записью в трудовой книжке^[63].

2. Материальные механизмы мотивации.

В наше время существует немало способов стимуляции труда сотрудников, среди которых как материальные (то есть бонусы и премии различного рода), так и нематериальные (удовлетворение потребностей сотрудников, благодарность, хорошая оценка их труда) ^[64]. Однако именно материальные стимулы выходят в системе мотивации персонала на первый план, ибо в данном случае результативность труда сотрудника выражается наиболее ясным и понятным способом – про помощи определенной суммы денег. ^[65]

Такой ясный эквивалент позволяет сотруднику понимать, что его работа имела определенные полезные результаты, за что он и был вознагражден. Соответственно, получение такого «бонуса» стимулирует его работать и дальше столь же эффективно. В основном материальное стимулирование персонала включает вида методов, практикуемые одновременно: поощрения и взыскания. ^[66]

Здесь стоит отметить премирование 46 сотрудников. До 2019 года премии рядовым сотрудникам назначались за работу по итогам года. Начиная с 2015 года размер премий ежегодно увеличивался. Также, если сотрудник по просьбе руководителя задерживается на работе, то ему предоставляется денежное вознаграждение по итогам того месяца, в котором у него была переработка^[67].

С 2019 года система премирований персонала изменилась. Теперь премии выдаются ежеквартально всем сотрудникам, чей стаж работы более одного года. Размер премии зависит от выполнения показателей, таких как отсутствие или минимальное количество ошибок по принятым делам, отсутствие отрицательных отзывов со стороны получателей услуг, грамотная работа в автоматизированных информационных системах и т.п. Сумма выплаты в настоящее время варьируется от 5 до 13 тысяч рублей^[68].

Таким образом, в МФЦ Калининградской области активно применяются методики как материального, так и нематериального стимулирования сотрудников, что в конечном итоге позволяет повысить эффективность работы каждого отдельного сотрудника.

2.2. Основные проблемы мотивации персонала МФЦ Калининградской области и пути их преодоления

Мотивация выступает в качестве одной из наиболее важных функций управления, а также инструментом особой значимости для экономического развития организации^[69]. Кроме этого, в связи с активным развитием и распространением рыночных отношений и значительным усилением конкуренции между компаниями за лидирующие позиции на рынках сбыта, где качество товаров и услуг напрямую зависит от мотивированности персонала, становится понятно, что в наиболее выигрышном положении оказываются те организации, где персонал в достаточной степени мотивирован на высокую производительность труда^[70].

Таким образом, высокая значимость мотивационных процессов подталкивает менеджеров разного уровня разрабатывать новые эффективные схемы стимулирования работников. Однако не всем менеджерам подобная задача под силу^[71].

Все чаще встречаются случаи, когда мотивация персонала не работает вообще или же не приносит ожидаемых положительных результатов. Это приводит к тому, что у персонала развивается низкое чувство лояльности к организации, инициативности и продуктивности деятельности^[72].

Исходя из этого, учеными и исследователя была установлена совокупность причин, позволяющих системно разобраться в основных ошибках, которые допускают руководители в процессе мотивирования своих подчиненных.

Так, среди истоков недостаточного мотивирования персонала можно выделить^[73]:

1. отсутствие применения подхода системного характера к мотивированию сотрудников;
2. применение только материальных методов и форм мотивирования;
3. отсутствие должного анализа ситуации, прогнозирования ожидаемых результатов и индивидуального подхода в выборе методов стимулирования;
4. перекос мотивационной системы в сторону наказаний и ограничений;
5. непонятность мотивационной политики для рядового сотрудника;
6. отношение руководителя к своим подчиненным как к противникам;
7. слишком быстрая и неаргументированная смена "правил" в организации^[74].

Одна из важных составляющих процесса мотивации - это нематериальные формы мотивации. Она представляет собой поощрение сотрудников такими способами, которые не требуют от организации значительных финансовых и материальных затрат^[75].

Примерами подобной мотивации могут выступать медицинское страхование, дополнительные отгулы, корпоративное обучение, участие в семинарах, доска почета, публичная похвала, выдача грамот и благодарственных писем, организация и проведение различных соревнований и т.д.

В современных российских реалиях особенно актуален вопрос нематериального стимулирования сотрудников, поскольку в условиях дефицита финансовых средств ряд компаний попросту не может себе позволить выделять значительные денежные средства на материальный характер стимулирования работников.

Каждой крупной компанией должны создаваться программы нематериальной мотивации, которая основана на^[76]:

1. особенностях организационной и профессиональной деятельности компании;
2. основных стратегических целях организации;
3. существующей корпоративной культуре.

При этом исследователями выявлены ряд правил, следование которым позволит повысить эффективность и результативность разработки и реализации подобных программ в организациях^[77]:

1. программа должна способствовать решению тактических задач с ориентацией на основную стратегию организации. Направленность используемых стимулов должна быть на решение наиболее значимых задач организации на данный конкретный период.
2. нематериальное мотивирование должно охватывать все категории работников. Зачастую руководством делается упор только на те отделы компании, которые приносят непосредственную прибыль - производственные и коммерческие подразделения. Однако для таких категорий сотрудников, как секретари, бухгалтеры и иные офисные работники, мотивация деятельности также необходима. в данном случае это могут быть не только мероприятия, разработанные в рамках программы, но и просто признание результатов деятельности и похвала^[78];
3. процесс мотивирования персонала должен учитывать этапы развития организации, а также состояние отрасли в целом;
4. необходимо четко обосновывать выбор того или иного метода мотивации. Для этого необходимо собрать соответствующую информацию об истинных потребностях коллектива. Если при этом потребности сотрудников в значительной степени разнятся, то целесообразно использовать "принцип адресности", подразумевающий, что для каждого отдельного сотрудника подбирается индивидуальный способ мотивирования;
5. мотивационная программа должна иметь целостный и непрерывный характер и постоянную основу. Однако при этом, она должна содержать и, так называемый, эффект неожиданности и новизны. Нельзя допускать, чтобы поощрения становились для сотрудников организации обыденным делом. Поэтому мотивационная программа должна совершенствоваться и дорабатываться на постоянной основе^[79].

Мотивирование персонала представляет собой невероятно динамичное явление. В процессе удовлетворения или же игнорирования тех или иных потребностей сотрудников руководитель сталкивается с ситуацией смены одних потребностей, потерявших свою актуальность, другими^[80].

При этом, руководитель всегда должен помнить о том, что поощрение всегда должно следовать непосредственно за успехом сотрудника. Если оно запаздывает, это вызывает лишь разочарование и непонимание со стороны работника и, соответственно, не вызывает никакого мотивирующего воздействия^[81].

Совокупность видов и форм нематериального мотивирования сотрудников, которая действует в организации, должна претерпевать периодические изменения и совершенствоваться, поскольку только по-настоящему мотивированный сотрудник способен качественно, эффективно и продуктивно трудиться на благо компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве заключения можно отметить, что цель данной курсовой работы - исследовать теоретические и методологические подходы к роли мотивации в менеджменте - полностью достигнута.

В рамках данного исследования были решены следующие поставленные задачи:

1. изучить понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации;
2. выявить причины пассивности работника;
3. раскрыть сущность системного подхода к мотивации персонала;
4. рассмотреть основные проблемы мотивации персонала и пути их преодоления.

Таким образом, отметим, что под мотивацией работников понимается затрагивание их важных интересов или потребностей в чем-либо. При этом, нельзя не отметить, что нарушения, которые могут возникнуть в системе мотивации, имеют своей основой несколько базовых причин, которые, как правило, базируются в конфликтах межличностного характера между сотрудниками.

Образцовые крупные компании, которые успешно достигают значительных положительных результатов в технологии побуждения к трудовой деятельности и постоянным инновационным внедрениям сотен и тысяч сотрудников, доказывают, что причин, которые бы показывали невозможность создавать такую систему мотивации, которая бы позволяла работнику чувствовать себя "победителем", попросту не существует.

Мотивация выступает в качестве одной из наиболее важных функций управления, а также инструментом особой значимости для экономического развития организации.

Кроме этого, в связи с активным развитием и распространением рыночных отношений и значительным усилением конкуренции между компаниями за лидирующие позиции на рынках сбыта, где качество товаров и услуг напрямую зависит от мотивированности персонала, становится понятно, что в наиболее выигрышном положении оказываются те организации, где персонал в достаточной степени мотивирован на высокую производительность труда.

Мотивирование персонала представляет собой невероятно динамичное явление. В процессе удовлетворения или же игнорирования тех или иных потребностей сотрудников руководитель сталкивается с ситуацией смены одних потребностей, потерявших свою актуальность, другими .

При этом, руководитель всегда должен помнить о том, что поощрение всегда должно следовать непосредственно за успехом сотрудника. Если оно запаздывает, это вызывает лишь разочарование и непонимание со стороны работника и, соответственно, не вызывает никакого мотивирующего воздействия .

Совокупность видов и форм нематериального мотивирования сотрудников, которая действует в организации, должна претерпевать периодические изменения и совершенствоваться, поскольку только по-настоящему мотивированный сотрудник способен качественно, эффективно и продуктивно трудиться на благо компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2015. — 832 с.
2. Артюхова И.В., Гаврилова Л.О. Методы организационного стимулирования труда персонала // Инновационная наука. 2015. №7-1. С. 33-35.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2014. — 524 с.
4. Белоножкова Е.Ю., Игнатенко А.А., Кукарцев А.В. Методы материального стимулирования персонала // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2014. №7. С. 26-29.
5. Большакова Е.М. Система мотивации персонала IT-организаций на основе KPI // Скиф. 2019. №5-1 (33). С. 59-63.
6. Бухалков М.И. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2014. — 458 с.
7. Гапонова О.С. Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Вестник ННГУ. 2016. №1. С. 65-69.
8. Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации // Вестник АГАУ. 2016. №1 (99). С. 47-50.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: НИМБ, 2015. — 284 с.
10. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. — Екатеринбург: Деловая книга, 2015. — 232 с.
11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2016. — 512 с.
12. Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3. — Ч. 2. С. 112.
13. Киракосян Н. Л. Возможности использования систем мотивации в армянских организациях: современный подход // Большая Евразия: Развитие, безопасность, сотрудничество. 2019. №2-1. С. 133-136.
14. Киселев А. А. Система мотивации как научная категория экономической теории и теории управления организациями // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №10-1. С. 74-77.
15. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2014. №4 (4). С. 101-103.
16. Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник ЧелГУ. 2015. №3 (257). С. 124-130.
17. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник ЧелГУ. 2015. №1 (356). С. 145-150.
18. Лазутина А.Л., Лебедева Т.Е., Башкаева О.А. Экономические аспекты мотивации и cтимулирования трудовой деятельности персонала организации // Московский экономический журнал. 2019. №1. С. 112-115.
19. Магзумова Н.В., Колесник А.Г., Аванесов А.С. Нематериальная мотивация персонала в целях повышения эффективности деятельности организации // Научный вестник ЮИМ. 2019. №1. С. 47-51.
20. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 368 с.
21. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. — М.: Эксмо, 2014. — 216 с.
22. Меньшикова М.А., Афанасьева Л.А. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в обеспечении эффективности деятельности организаций // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2014. №8. С. 198-202.
23. Миронова Н.А. Университет корпоративной культуры и мотивации персонала предприятия // Московский экономический журнал. 2019. №8. С. 254-257.
24. Моргунов Е.М. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2014. — 452 с.
25. Никитина И.В. Принципы повышения мотивации сотрудников // Вопросы науки и образования. 2019. №3 (47). С. 119-122.
26. Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464.
27. Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. — Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. — 64 с.
28. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2014. — 418 с.
29. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2016. — 247 с.
30. Степанян Т.М. Инструменты мотивированного воздействия на сотрудников организаций с целью поступательного развития // Образование. Наука. Научные кадры. 2019. №3. С. 64-68.
31. Степанян Т.М. Мотивация сотрудников и ее влияние на экономическую безопасность организации // Образование. Наука. Научные кадры. 2019. №2. С. 148-152.
32. Шамратова Л. В., Лемец К. Д. Влияние мотивации персонала на сокращение текучести кадров на предприятии // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №1. С. 352-357.

1. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2014. — С. 221. ↑

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2014. — С. 413. ↑

3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2016. — С. 47. ↑

4. Киракосян Н. Л. Возможности использования систем мотивации в армянских организациях: современный подход // Большая Евразия: Развитие, безопасность, сотрудничество. 2019. №2-1. С. 133-136. ↑

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2015. — С. 146. ↑

6. Моргунов Е.М. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2014. — С. 114. ↑

7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2015. — С. 152. ↑

8. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2016. — 247 с. ↑

9. Магзумова Н.В., Колесник А.Г., Аванесов А.С. Нематериальная мотивация персонала в целях повышения эффективности деятельности организации // Научный вестник ЮИМ. 2019. №1. С. 47-51. ↑

10. Артюхова И.В., Гаврилова Л.О. Методы организационного стимулирования труда персонала // Инновационная наука. 2015. №7-1. С. 33-35. ↑

11. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2014. №4 (4). С. 101-103. ↑

12. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. — Екатеринбург: Деловая книга, 2015. — С. 115. ↑

13. Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации // Вестник АГАУ. 2016. №1 (99). С. 47-50. ↑

14. Бухалков М.И. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2014. — 458 с. ↑

15. Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3. — Ч. 2. С. 112. ↑

16. Белоножкова Е.Ю., Игнатенко А.А., Кукарцев А.В. Методы материального стимулирования персонала // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2014. №7. С. 26-29. ↑

17. Лазутина А.Л., Лебедева Т.Е., Башкаева О.А. Экономические аспекты мотивации и cтимулирования трудовой деятельности персонала организации // Московский экономический журнал. 2019. №1. С. 112-115. ↑

18. Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации // Вестник АГАУ. 2016. №1 (99). С. 47-50. ↑

19. Меньшикова М.А., Афанасьева Л.А. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в обеспечении эффективности деятельности организаций // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2014. №8. С. 198-202. ↑

20. Степанян Т.М. Мотивация сотрудников и ее влияние на экономическую безопасность организации // Образование. Наука. Научные кадры. 2019. №2. С. 148-152. ↑

21. Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: НИМБ, 2015. — 235 с. ↑

22. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2016. — С. 387. ↑

23. Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник ЧелГУ. 2015. №3 (257). С. 124-130. ↑

24. Большакова Е.М. Система мотивации персонала it-организаций на основе KPI // Скиф. 2019. №5-1 (33). С. 59-63. ↑

25. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. — Екатеринбург: Деловая книга, 2015. — С. 89. ↑

26. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. — М.: Эксмо, 2014. — С. 54-55. ↑

27. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — С. 144. ↑

28. Моргунов Е.М. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2014. — С. 361. ↑

29. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. — Екатеринбург: Деловая книга, 2015. — С. 119. ↑

30. Миронова Н.А. Университет корпоративной культуры и мотивации персонала предприятия // Московский экономический журнал. 2019. №8. С. 254-257. ↑

31. Шамратова Л. В., Лемец К. Д. Влияние мотивации персонала на сокращение текучести кадров на предприятии // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №1. С. 352-357. ↑

32. Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3. — Ч. 2. С. 59. ↑

33. Никитина И.В. Принципы повышения мотивации сотрудников // Вопросы науки и образования. 2019. №3 (47). С. 119-122. ↑

34. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник ЧелГУ. 2015. №1 (356). С. 145-150. ↑

35. Киселев А. А. Система мотивации как научная категория экономической теории и теории управления организациями // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №10-1. С. 74-77. ↑

36. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2014. — С. 203. ↑

37. Миронова Н.А. Университет корпоративной культуры и мотивации персонала предприятия // Московский экономический журнал. 2019. №8. С. 254-257. ↑

38. Степанян Т.М. Мотивация сотрудников и ее влияние на экономическую безопасность организации // Образование. Наука. Научные кадры. 2019. №2. С. 148-152. ↑

39. Степанян Т.М. Инструменты мотивированного воздействия на сотрудников организаций с целью поступательного развития // Образование. Наука. Научные кадры. 2019. №3. С. 64-68. ↑

40. Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник ЧелГУ. 2015. №3 (257). С. 124-130. ↑

41. Одегов Ю.Г. Чем управление человеческими ресурсами принципиально отличается от управления персоналом? // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2018. №1. С. 303-312. ↑

42. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2014. №4 (4). С. 101-103. ↑

43. Горшенина Е.В. Процессный подход в управлении человеческими ресурсами на предприятии // Экономические исследования. 2017. №1. С. 34-38. ↑

44. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2017. - С. 312. ↑

45. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2014. №4 (4). С. 101-103. ↑

46. Артюхова И.В., Гаврилова Л.О. Методы организационного стимулирования труда персонала // Инновационная наука. 2015. №7-1. С. 33-35. ↑

47. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. — М.: Эксмо, 2014. — С. 69. ↑

48. Никитина И.В. Принципы повышения мотивации сотрудников // Вопросы науки и образования. 2019. №3 (47). С. 119-122. ↑

49. Моргунов Е.М. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2014. — 452 с. ↑

50. Белоножкова Е.Ю., Игнатенко А.А., Кукарцев А.В. Методы материального стимулирования персонала // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2014. №7. С. 26-29. ↑

51. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. — М.: Эксмо, 2014. — С. 49. ↑

52. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2016. — С. 149. ↑

53. Магзумова Н.В., Колесник А.Г., Аванесов А.С. Нематериальная мотивация персонала в целях повышения эффективности деятельности организации // Научный вестник ЮИМ. 2019. №1. С. 47-51. ↑

54. Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464. ↑

55. Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. — Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. — С. 17. ↑

56. Большакова Е.М. Система мотивации персонала it-организаций на основе KPI // Скиф. 2019. №5-1 (33). С. 59-63. ↑

57. Киракосян Н. Л. Возможности использования систем мотивации в армянских организациях: современный подход // Большая Евразия: Развитие, безопасность, сотрудничество. 2019. №2-1. С. 133-136. ↑

58. Лазутина А.Л., Лебедева Т.Е., Башкаева О.А. Экономические аспекты мотивации и cтимулирования трудовой деятельности персонала организации // Московский экономический журнал. 2019. №1. С. 112-115. ↑

59. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2014. №4 (4). С. 101-103. ↑

60. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — С. 201. ↑

61. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2014. №4 (4). С. 101-103. ↑

62. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2015. — С. 605. ↑

63. Степанян Т.М. Мотивация сотрудников и ее влияние на экономическую безопасность организации // Образование. Наука. Научные кадры. 2019. №2. С. 148-152. ↑

64. Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3. — Ч. 2. С. 415. ↑

65. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. — С. 29. ↑

66. Труфанова Т.А., Воеводина А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №6 (052). С. 214-219. ↑

67. Киселев А. А. Система мотивации как научная категория экономической теории и теории управления организациями // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №10-1. С. 74-77. ↑

68. Миронова Н.А. Университет корпоративной культуры и мотивации персонала предприятия // Московский экономический журнал. 2019. №8. С. 254-257. ↑

69. Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. — Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. — С. 55. ↑

70. Гапонова О.С. Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Вестник ННГУ. 2016. №1. С. 65-69. ↑

71. Никитина И.В. Принципы повышения мотивации сотрудников // Вопросы науки и образования. 2019. №3 (47). С. 119-122. ↑

72. Степанян Т.М. Инструменты мотивированного воздействия на сотрудников организаций с целью поступательного развития // Образование. Наука. Научные кадры. 2019. №3. С. 64-68. ↑

73. Артюхова И.В., Гаврилова Л.О. Методы организационного стимулирования труда персонала // Инновационная наука. 2015. №7-1. С. 33-35. ↑

74. Шамратова Л. В., Лемец К. Д. Влияние мотивации персонала на сокращение текучести кадров на предприятии // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №1. С. 352-357. ↑

75. Киракосян Н. Л. Возможности использования систем мотивации в армянских организациях: современный подход // Большая Евразия: Развитие, безопасность, сотрудничество. 2019. №2-1. С. 133-136. ↑

76. Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: НИМБ, 2015. — С. 151. ↑

77. Меньшикова М.А., Афанасьева Л.А. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в обеспечении эффективности деятельности организаций // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2014. №8. С. 198-202. ↑

78. Магзумова Н.В., Колесник А.Г., Аванесов А.С. Нематериальная мотивация персонала в целях повышения эффективности деятельности организации // Научный вестник ЮИМ. 2019. №1. С. 47-51. ↑

79. Киселев А. А. Система мотивации как научная категория экономической теории и теории управления организациями // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №10-1. С. 74-77. ↑

80. Меньшикова М.А., Афанасьева Л.А. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в обеспечении эффективности деятельности организаций // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2014. №8. С. 198-202. ↑

81. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — С. 295. ↑