Роль мотивации в поведении организации (Основные психологические теории и модели поведения человека, входящие в основу построения мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Одна из главных задач предприятий — это поиск
эффективных способов управления трудовыми ресурсами для обеспечения
активизации человеческого фактора и достижения наилучших производственных результатов. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них — кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности труда, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации. Развитие личностно-профессиональных свойств сотрудников является важным аспектом работы руководства предприятия; построение эффективной системы мотивации персонала должно быть направлено на обеспечение внутреннего удовлетворения работников, обеспечивать хорошее качество их деятельности через ощущение личного вклада в деятельность предприятия.

Объектом исследования данной работы является АО «АмурТурист» (гостиница «Дружба»).

Предмет исследования — особенности построения системы мотивации
персонала на предприятиях.

Цель — обосновать и выявить теоретическую основу построения системы мотивации персонала на предприятиях; выявить проблемы и разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала гостиницы «Дружба».

Для достижения поставленной цели выявлены следующие задачи:

1) раскрыть теоретические аспекты построения системы мотивации персонала предприятия;

2) выполнить анализ деятельности гостиничного предприятия «Дружба»;

3) исследовать существующую структуру системы мотивации персонала
гостиницы;

4) выявить проблемы, препятствующие более эффективной системе мотивации сотрудников гостиницы «Дружба»;

5) разработать рекомендации по улучшению системы мотивации персонала гостиничного предприятия «Дружба».

Научно-методической основой работы послужили литературные источники, касающиеся проблем менеджмента, управления персоналом, мотивации труда.

Методологической основой работы являются системный анализ теоретического материала, аналитический сбор информации, анкетирование сотрудников; экономические, социальные методы.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы, приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Основные психологические теории и модели поведения человека, входящие в основу построения мотивации персонала

Мотивация сотрудников является одним из главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу предприятий. Создание эффективной системы мотивации персонала как способа повышения производительности труда является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия^[1].

Мотивация - это побуждение к чему-либо, слово произошло от французского «motif» - побуждение. Термин «мотивация» в современной психологии используется в двояком смысле: 1) как обозначающий систему факторов, которые детерминируют поведение (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления), и 2) как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определённом уровне^[2]. В организационном управлении под мотивацией понимается процесс создания побуждения к достижению целей. Завершается такой процесс формулировкой и внедрением организационной системы мотивации^[3].

Различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта - потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием. Виды мотивации представлены на рисунке 1.

Мотивация может трактоваться по-разному. В одном случае - это совокупность факторов, определяющих поведение. В другом - совокупность мотивов. В третьем - это побуждение, вызывающее активность организма и определяющее её направленность^[4].

Рисунок 1. Виды мотивации ^[5]

Человек не может не зависеть в своих решениях и поступках от влияния окружения. То есть на внутреннюю мотивацию оказывают влияние внешние факторы^[6]. Говоря о внешней мотивации необходимо принять во внимание, что обстоятельства, условия, ситуации приобретают значение для мотивации только тогда, когда становятся значимыми для человека, для удовлетворения потребности, желания. Факторы бывают внешними, внутренними и социально-страховыми. Данные факторы представлены на рисунке 2^[7].

Рисунок 2. Факторы, влияющие на мотивацию^[8]

Внешние факторы должны в процессе мотивации трансформироваться во внутренние. Важной особенностью мотивации человека является двумодальное, положительно-отрицательное её строение. При положительной мотивации у человека возникает побуждение к непосредственной реализации потребности. Отрицательная мотивация, наоборот, выступает как самозапрет, который тормозит побуждения к реализации потребности^[9].

Мотивация как процесс теоретически может быть представлена в виде
шести следующих одна за другой стадии^[10]. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь чёткого разграничения стадий и обособленных процессов мотивации. Описание стадий мотивации как процесса представлено в таблице 1.

Таблица 1

Стадии мотивации как процесса^[11]

№ стадии	Название стадии	Характеристика стадии
1	Возникновение потребностей	Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения
2	Поиск путей устранения потребности	Когда потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, предпринять
?	Определение целей действия	Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность
4	Осуществление действия	На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей
5	Получение вознаграждения за осуществление действия	Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию
6	Устранение потребности	В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности

Согласно теории потребностей А. Маслоу выделяется пять основных
типов потребностей, такие как физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека^[12]. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня^[13]. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жёсткой и строгой. Современные исследователи дополнительно к пяти «авторским уровням потребностей» добавляют в качестве самостоятельных потребностей когнитивные, то есть познавательные и эстетические, такие как в порядке, справедливости, красоте и помешают их на уровень выше потребностей в уважении, но ниже потребности в самореализации личности.

Дэвид Мак-Клелланд дополнил теорию А. Маслоу с помощью введения
понятия потребностей власти, успеха и принадлежности. Потребность успеха находится примерно посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Задача при этом заключается в обеспечении связи общей направленности работника на успех с достижением успеха в процессе достижения целей предприятия^[14].

В модели поведения Ф. Герцберга говорится также о важности таких
мотиваторов как достижение успеха, возможность продвижения по службе,
признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Суть данной модели состоит в отказе от авторитарного стиля руководства и переходе к кооперативному стилю управления. Эта модель предъявляет высокие требования, как к руководителям всех уровней, так и к рядовым сотрудникам, что находит отражение в детально зафиксированных должностных обязанностях. Сотрудник обязан самостоятельно действовать и принимать решения в рамках возложенных на него задач и своей компетенции^[15].

Широко используется на практике мотивационная теория ожиданий
Виктора Врума. Она основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения цели^[16]. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда — результаты», ожидания — «результаты — вознаграждение» и валентности, то есть относительной степени удовлетворения. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия
обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. Согласно данной теории вознаграждения подразделяются на внутренние (чувство самоуважения, удовлетворённости достигнутым результатом, ощущение содержательности, значимости своего труда и ответственности за него, неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы. Для обеспечения такого рода вознаграждений от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда) и внешние (заработная плата премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания дополнительные льготы) ^[17].

По теории справедливости Стейси Адамса люди субъективно ощущают
справедливость вознаграждения за труд сравнивают свои и чужие затраты и
вознаграждения, поэтому важно так оплачивать труд чтобы мотивировать
работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними
негативных ощущений. В «теории справедливости» С.Адамса предполагается, что одним их мощных источников мотивации человека (особенно в организационном контексте) является социальное сравнение себя с другими. Человек стремится к установлению справедливых отношений и избегает ситуаций, в которых по отношению к нему поступают несправедливо^[18].

1.2. Основные принципы и подходы к построению системы
мотивации персонала

Под системой мотивации труда на предприятии понимается комплекс инструментов, побуждающих сотрудников достигать поставленных перед ними целей^[19]. Построение системы мотивации основывается на следующих принципах:

1. справедливости — правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения;

2. своевременности — вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения то хотя бы в виде учёта для последующего вознаграждения) ^[20];

3. значимости — вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

4. предсказуемости — работник должен знать, какое вознаграждение он
получит в зависимости от результатов своего труда;

5. объективности — размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

6. адекватности — вознаграждение должно соответствовать трудовому
вкладу в результат деятельности коллектива, опыту и уровню квалификации^[21].

При разработке системы мотивации руководитель предприятия должен
выполнить ряд действий, включающих следующие этапы: изучение индивидуальных интересов и потребностей работников; выработка форм и методов мотивации; контроль за осуществлением форм и методов мотивации; исследование эффективности системы мотивации; корректировка действующих форм и методов мотивации; механизм выработки методов мотивации персонала^[22].

Существуют разные подходы к построению мотивации на предприятиях. Одна из известных систем мотивации «Дом мотивации» Виталия Елисеева представлена на рисунке 3^[23]. Данная система мотивации труда представлена в виде дома, состоящего из семи этажей. Основанием дома являются внутренняя мотивация, которая делает акцент на потребность организма, и внешнее стимулирование, активизирующее деятельность человека. Внутренняя мотивация направлена на духовное внутреннее удовлетворение, побуждая сотрудника к профессиональному развитию, лояльности и желаемому поведению^[24].

В основе разработки системы мотивации труда лежит необходимость
поощрения желаемого нормативного поведения сотрудников, то есть соответствие следующим критериям: профессионально-функциональным нормам; нормативным требованиям управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности; нормам межфункциональных взаимодействий; общим нормативным требованиям ко всем работникам предприятия (требованиям дисциплины и корпоративной культуры); нормам взаимодействия с внешними клиентами и поставщиками^[25].

Рисунок 3. «Дом» мотивации^[26]

Важным моментом для внутренней мотивации является самоопределение. Оно означает адекватное понимание и осознанное принятие сотрудником своей профессиональной роли, нормативных условий труда на предприятии. Внешнее стимулирование характеризуется материальным доходом,
включающим социальные гарантии, льготы, доплаты и части заработной платы (переменная и фиксированная). Взаимодействие всех данных компонентов повышает заинтересованность сотрудников предприятия в производительном и результативном труде.

«Дом мотивации» — это гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и управление внутренней мотивацией персонала.

Существует интересный подход построения системы мотивации на
основе пирамиды потребностей Абрахама Маслоу автора Дмитрия Хлебникова^[27]. Данная система мотивации персонала предполагает связь мотивирующих факторов, потребностей и ожиданий, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.

Рисунок 4. Система мотивации по Д. Хлебникову^[28]

Автором было задумано интегрировать в одну систему теории и подходы мотивации, которые имеют некую общность, что позволит выявить общую для всех теорий и подходов сущность, соответственно убрав разногласия и разночтения. Для этого лучше использовать «пирамиду Маслоу» как наиболее полную с точки зрения концептуального или обобщённого описания потребностей. В целях такого моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять «пирамиду Маслоу», повёрнутую на 90°^[29]. Основной задачей предлагаемой системы мотивации — это превращение «треугольника» перевёрнутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, — то есть придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации.

Некоторые потребности могут удовлетворяться только материально,
другие — только морально, но подавляющая часть потребностей может быть
удовлетворена только комбинацией моральных и материальных факторов.
Поскольку работников много и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации труда классифицируются по формулировкам потребностей в иерархии Маслоу.

В рамках управления потребностями применяют организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров; нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почётное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путёвки, социальная сфера; материальные методы (линия 3) — стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки; имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж; организационные рычаги (линия 5) — информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста^[30].

Приведённые задачи моральных и материальных факторов стимулирования и мотивации труда являются гипотезой, основанной на изучении успешного применения различных мотивационных схем. Очевидно, что в рамках системы мотивации организационные, «имиджевые» моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их «чистое» выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования^[31].

Выводы

Мотивация — это побуждение к чему-либо. Система мотивации персонала предприятий — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь на гостиничное предприятие наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Определены виды мотивации — это внутренняя мотивация и внешняя
мотивация. К внутренней мотивации относятся материальное стимулирование, премии, оплата труда и надбавки, личные стимулы и социальное
стимулирование. К внешней мотивации относятся наличие карьерного роста,
предоставление социальных льгот заработная плата официальное трудоустройство, признание коллег и руководства и интерес к работе, творческий подход.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА АО «АМУРТУРИСТ»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ кадрового состава

Гостиничный комплекс «Дружба» находится в центре города Благовещенск. В состав комплекса входит: гостиница на 250 мест с одно, двухместными номерами со всеми удобствами, а также трехзвездочный отель с
номерами «люкс» и ресторан на 160 посадочных мест. Гостиничный комплекс «Дружба» функционирует уже 28 лет.

Гостиничное предприятие «Дружба» является структурным подразделением АО «АмурТурист». Данное акционерное общество подразделяется на четыре основных организации — это гостиница, ресторан, туристическая фирма и автомобильная база, также генеральному директору подчиняются инженерно-техническая и финансовая службы. Организационная структура управления гостиницы «Дружба» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Организационная структура гостиницы «Дружба»

Гостиничное предприятие «Дружба» специализируется на групповых
заездах и имеет договоры с авиа- и жд-компаниями, а также иностранными
туристическими компаниями Китая. Большинство клиентов гостиницы —
постоянные гости, которые любят комфорт спокойствие и безопасность.

Ассортимент гостиничных услуг предприятия дружба довольно разнообразен. Весь ассортимент подразделяется на несколько групп услуг,
таких как бытовые, медицинские, информационно-справочные, услуги питания, торговые, спортивно-оздоровительные, транспортные, развлекательные и услуги бизнес-центра.

Возрастная категория персонала гостиницы довольно разнообразна — от 18 до 60 лет. Преобладающее количество персонала приходится на лиц среднего возраста, то есть от 35 до 45 лет. На втором месте находится персонал возрастной категории от 25 до 35 лет. Следующей по численности является возрастная категория персонала 45-60 лет. И наименьшее число персонала приходится на возраст от 18 до 25 лет. Возрастная характеристика персонала гостиницы «Дружба» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Возрастная структура персонала

Образование персонала гостиничного предприятия «Дружба» представлено на рисунке 7.

Рисунок 7. Образовательная структура персонала

Из представленной диаграммы видно, что 41% персонала имеет среднее
профессиональное образование, высшее профессиональное образование имеет 39% и 20% — это сотрудники с высшим профессиональным образованием по другим специальностям.

На гостиничном предприятии «Дружба» работает персонал трёх трудовых категорий — это управляющие, служащие и рабочие. Управляющими являются директор гостиницы и руководители основных служб, таких инженерно-техническая, служба обслуживания номерного фонда, хозяйственная и служба приёма и размещения. Служащие — это персонал, который осуществляет свою работу непосредственно в кабинетах. Это сотрудники финансовой службы. Рабочими являются горничные, операторы стиральных машин, сантехники, электрики, охранники. Наибольшее количество людей — это рабочие. Рабочих на данном гостиничном предприятии — 39, служащих 12, управляющих — 8. Категории сотрудников гостиницы «Дружба» представлены на рисунке 8.

Рисунок 8. Категории сотрудников гостиницы «Дружба», %

Средняя текучесть персонала гостиницы «Дружба» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Средняя текучесть персонала гостиницы «Дружба» в 2016-2017 гг.

Месяц	Среднесписочная численность	Рабочие, чел.	%	Служащие, чел.	%	Управляющие, чел.	%
Октябрь	54	2	3,7	0	0	0	0
Ноябрь	62	1	1,6	0	0	0	0
Декабрь	62	0	0	1	1,6	0	0
Январь	60	3	5	1	1,6	0	0
Февраль	60	2	3,3	1	1,6	0	0
Март	59	2	3,3	0	0	0	0
итого		10	17	3	5	0	0

Коэффициент текучести за последние полгода в гостинице «Дружба» равен 22%. что соответствует излишней текучести кадров. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Гостиница «Дружба» на настоящее время подвержена излишней текучести кадров, в особенности такой категории персонала, как рабочие.

2.2. Анализ системы мотивации на предприятии

В ходе исследования была проведена беседа с руководителем
гостиничного предприятия «Дружба». Были заданы такие вопросы, как «Какие методы мотивации персонала используются на вашем предприятии?», «Как часто употребляются данные методы?». На основании анализа ответов была определена структура системы мотивации сотрудников гостиничного
предприятия «Дружба», которая состоит из следующих элементов: экономические методы, социальные методы, административные методы.

Для определения частоты применения данных методов мотивации была
разработана специальная таблица.

Таблица 3

Определение частоты применения методов мотивации на гостиничном предприятии «Дружба»

Методы мотивации	Присвоение баллов формам мотивации				Итого баллов
1	2	3	4	5	6
Экономические	Премии, бонусы, повышение должностного оклада — 3	Денежные поощрения и компенсации в связи с личными праздниками и юбилеями, смертью родственников — 1	Надбавка за «выслугу лет» — 0	Оплата проезда работника до места работы —3	7

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
Административные	Взыскания — 2	Предупреждения — 4	Выговоры — 2	Строгие выговоры — 1	9
Социальные	Ввод сокращения рабочей недели или дня — 3	Бесплатный доступ в сеть Интернет —4	Бесплатный медицинский осмотр— 1	Повышение гибкости графика работы—4	12

4 – примерно каждую неделю; 3 балла — примерно каждый месяц; 2 балла — примерно каждые полгода; 1 балл — примерно каждый год; 0 баллов — реже раза в год.

С помощью данной таблицы руководитель гостиницы «Дружба» ставил баллы от 0 до 4, которые обозначают временной промежуток тем видам мотивации, которые применяются в нём. Всего было взято равное количество форм стимулирования из каждого метода мотивации.

Перечисленные методы мотивации можно представить в виде иерархии,
где на первом месте находятся социальные, на втором административные, а на третьем экономические элементы системы мотивации. Данная иерархия
представляет собой частоту применения методов мотивации на гостиничном
предприятии «Дружба», которая представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Частота применения методов мотивации
на гостиничном предприятии «Дружба», выраженная в баллах

Заработная плата начисляется сотрудникам по повременно-премиальной
и сдельной системам. На предприятии использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка определяется количеством выработанной им за определённый отрезок времени продукции (применительно к поварам действующего ресторана гостиничного предприятия) или оказания гостиничной услуги. Вся выработка работника гостиницы оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок работника увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих гостиницы «Дружба» используется система должностных окладов. Основным экономическим методом стимулирования для руководителей, специалистов и служащих гостиницы «Дружба» является премия, связанная с результативностью предприятия, и зависящая непосредственно от загрузки гостиничного предприятия.

В гостинице установлено также единовременное вознаграждение за
выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается работникам, проработавшим на гостиничном предприятии «Дружба» полный календарный год.

Кроме того, работникам данной гостиницы выплачиваются следующие
доплаты и надбавки: оплата за всё время сверхурочной работы и в выходные дни или праздничные, которое производится в двойном размере; доплата за дополнительные должностные обязанности, связанные с материальной ответственностью.

Работникам гостиницы выплачивается материальная помощь в связи с
похоронами, тяжелыми материальными условиями. Помимо этого в гостинице «Дружба» проводится стимулирование в виде денежного вознаграждения
сотрудника в связи сего днём рождения.

К социальным методам мотивации относятся следующие мероприятия,
проводимые на данном гостиничном предприятии: страхование жизни; бесплатный медицинский осмотр; гарантированные отчисления в пенсионный фонд; ввод сокращения рабочей недели или дня; бесплатный доступ в сеть Интернет; повышение гибкости графика работы.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется
административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений,
выговоров, строгих выговоров, увольнения с работы. Выговора выносятся на
основании служебных записок руководителей. Гостиничное предприятие
«Дружба» не практикует наложение на сотрудников штрафных санкций. Также в рамках административной мотивации присутствует повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение, которое производится за счёт гостиничного предприятия.

Мотивация сотрудников гостиницы «Дружба» в большей мере делает
акцент на работников таких структурных подразделений как служба обслуживания номерного фонда — это горничные, и служба бронирования, то есть администраторы. Система поощрений для горничных в гостинице построена следующим образом. Сначала рассчитывается, какое количество номеров горничная убирает в день. Затем выявляется, какие типы уборки выполняли горничные (например, выездная, в течение проживания, для нового заезда и другие), и определяется степень сложности каждого вида уборок. Исходя из количества убранных номеров, сложности и затраченного времени, горничной начисляются баллы, каждому баллу определяется денежная стоимость, которая начисляется к заработной плате. Также оплачивается ещё и переработка горничных, исходя из количества убранных комнат сверх нормы. Такие материальные стимулирования способствуют более качественной и быстрой уборке номеров, а, следовательно, стремлению к максимальному удовлетворению гостей, что является основной миссией любого предприятия гостиничной индустрии.

В гостинице «Дружба» служба бронирования и служба приёма и размещения представлены администраторами. Администраторам начисляются
премиальные в случае, если они совершили продажу номера категории «Люкс». Это обусловливается тем, что номера данной категории в гостинице «Дружба» являются самыми дорогими по стоимости, и для того, чтобы у администраторов был стимул предлагать гостям именно эти номера, их мотивируют денежными выплатами.

Помимо материальных поощрений в гостинице «Дружба» также применяются нематериальные стимулы. Для этого создана специальная стена
почёта, где вывешиваются фото лучших работников года. Также объявляются похвала и благодарность на собраниях и планёрках трудового коллектива
гостиницы «Дружба».

Для оценки системы мотивации сотрудникам было предложено выбрать, что на их взгляд устраивает в действующей системе мотивации гостиницы «Дружба», оценить работу руководства и высказать своё мнение относительно того, что может мотивировать их на работу. Результаты анкетирования представлены в Приложении 1.

Анализируя полученные результаты, можно сделать следующие выводы.
Более половины опрошенных, а именно 75%, считают, что стиль руководства
влияет на их работу. 16,7% Опрошенных не знают, влияет ли стиль
руководства на их работу. Всего лишь 8,3% считают, что стиль руководства
гостиничного предприятия «Дружба» никак не влияет на их работу. Результаты данного критерия представлены на рисунке 10.

Рисунок 10. Влияние стиля руководства на работу сотрудника, %

Анализ удовлетворённости стилем руководства показал, что 16,7 %
респондентов довольны стилем руководства, 5,5 % респондентов — скорее
довольны, 27,8 % опрошенных ответили «ни то, ни другое», 41,6 % оказались
скорее недовольны, чем довольны и 8, 3 % — недовольны существующим
стилем руководства гостиницы «Дружба», что показано на рисунке 11. Исходя из этого, можно предположить, что мотивация на гостиничном предприятии «Дружба» является не совсем продуктивной.

Весь объём опрошенных сотрудников, то есть 100 %, считает; что
мотивация влияет на их работу, следовательно, для более продуктивной
деятельности персонала необходима эффективная мотивация.

Рисунок 11. Удовлетворённость стилем руководства, %

Что касается достаточности мотивации руководства, то 22,2 % респондентов считают, что мотивация для них достаточна 36,1 % не могут ответить на данный вопрос и 41,6 % решили, что мотивация является недостаточной для них. Это изображено на рисунке 12.

Рисунок 12. Достаточность мотивации руководства, %

Анализ следующего критерия показал, что 8,3 % респондентов ответили,
что их личное мнение всегда учитывается руководством гостиницы, 30,5 %
считают, что их мнение учитывается иногда, изредка — так считает 47,2 %
респондентов и 13,8 % считают, что их мнение не учитывают никогда. Данный анализ изображён на рисунке 13.

Рисунок 13. Учёт мнения сотрудника руководством, %

Следующий критерий (степень удовлетворённости системой мотивации)
был оценен следующим образом: ни один из респондентов не присвоил
мотивации 0, единицу присвоили 2,7 % опрошенных сотрудников, 41,6 %
оценили мотивацию в гостинице на 2 балла 47,2 % респондентов оценили
систему мотивации гостиницы на 3 балла 8,3 % сотрудников дали оценку «4», и никто не оценил систему мотивации на 5 баллов, что видно из рисунка 14.

Рисунок 14. Степень удовлетворённости системой мотивации, %

69,4% респондентов считают, что оценка за их работу является недостаточной, 30,5% полагают, что оценка выполненной работы со стороны руководства носит достаточной характер. Данный критерий подробно изображён на рисунке 15.

Рисунок 15. Достаточность оценки за работу, %

Анализируя результаты анкетирования, можно сделать вывод, что система мотивации на гостиничном предприятии «Дружба» является недостаточно эффективной, так как большинство сотрудников недовольны такими важными аспектами мотивации, как стиль руководства, учёт личного мнения сотрудников, считают за свою работу оценку от руководства недостаточной, считают существующую систему мотивации недостаточной, следовательно, целесообразно будет предложить рекомендации по её улучшению.

Выводы

Проанализировав систему мотивации персонала в гостинице «Дружба» можно сделать следующие выводы:

1) экономическое стимулирование персонала распространяется не на весь персонал;

2) социальное стимулирование направлено только на женщин с несовершеннолетними детьми, следовательно, остальная часть персонала не может получать данный вид стимулирования труда;

3) надбавки за переработку выплачивают только горничным и администраторам по определённым условиям, остальной персонал такие поощрения не получает.

Глава 3. Рекомендации, направленные на совершенствование мотивации персонала

Исходя из выявленных проблем в системе мотивации сотрудников на гостиничном предприятии «Дружба» предлагаются следующие рекомендации.

Имеющиеся на гостиничном предприятии денежные формы стимулирования, которые относятся к экономическим методам системы мотивации персонала, используются меньше всего и требуют совершенствования, а также исходя из недовольства респондентов системой мотивации, выясненного в результате интерпретации анкетного опроса «Мотивация работников», можно предложить формулу для расчёта заработной платы сотрудников:

ЗП = Б + (П1 + П2) * К1 * К2 (1)

где Б — базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы;

П1 — персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его
непосредственным руководителем в рамках утверждённого общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

П2 — денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определённый период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и другое);

K1 — десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть K1 = С * 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5;

К2 — относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником.
В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1. Методика расчёта оценки сотрудника представлена в Приложении 2.

Результатом применения данной технологии расчёта заработной платы
сотрудников будет повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

Так как для натуральные формы стимулирования которые не выявлены в гостинице, необходимо данные формы стимулирования персонала внедрить, например, оплату мобильной связи, дополнительные дни к отпуску, которые не принесут особенно больших финансовых затрат для гостиницы, но тем не менее окажут благоприятное воздействие на работу персонала.

Выводы

В целях совершенствования мотивации персонала рекомендовано внедрение персональных надбавок, которые устанавливаются каждому сотруднику его непосредственным руководителем в рамках утверждённого общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения; внедрение денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определённый период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и другое); внедрение надбавок за качество обслуживания клиентов.

Кроме того, предложено использовать натуральные формы стимулирования: оплату мобильной связи, дополнительные дни к отпуску, которые не принесут особенно больших финансовых затрат для гостиницы, но тем не менее окажут благоприятное воздействие на работу персонала.

Данные рекомендации позволят руководителю лучше разбираться в
сотрудниках, правильно применять формы стимулирования к сотрудникам,
персонал будет знать, за что ему будут платить денежные вознаграждения,
будет стремиться к поставленному показателю, и, следовательно, будет улучшаться не только система мотивации, но и работа всего предприятия в
целом.

Проведение самина

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация — это побуждение к чему-либо. Система мотивации персонала предприятий — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь на гостиничное предприятие наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Определены виды мотивации — это внутренняя мотивация и внешняя
мотивация. К внутренней мотивации относятся материальное стимулирование, премии, оплата труда и надбавки, личные стимулы и социальное
стимулирование. К внешней мотивации относятся наличие карьерного роста,
предоставление социальных льгот заработная плата официальное трудоустройство, признание коллег и руководства и интерес к работе, творческий подход.

Проанализировав систему мотивации персонала в гостинице «Дружба» можно сделать следующие выводы:

1) экономическое стимулирование персонала распространяется не на весь персонал;

2) социальное стимулирование направлено только на женщин с несовершеннолетними детьми, следовательно, остальная часть персонала не может получать данный вид стимулирования труда;

3) надбавки за переработку выплачивают только горничным и администраторам по определённым условиям, остальной персонал такие поощрения не получает.

В целях совершенствования мотивации персонала рекомендовано внедрение персональных надбавок, которые устанавливаются каждому сотруднику его непосредственным руководителем в рамках утверждённого общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения; внедрение денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определённый период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и другое); внедрение надбавок за качество обслуживания клиентов.

Кроме того, предложено использовать натуральные формы стимулирования: оплату мобильной связи, дополнительные дни к отпуску, которые не принесут особенно больших финансовых затрат для гостиницы, но тем не менее окажут благоприятное воздействие на работу персонала.

Данные рекомендации позволят руководителю лучше разбираться в
сотрудниках, правильно применять формы стимулирования к сотрудникам,
персонал будет знать, за что ему будут платить денежные вознаграждения,
будет стремиться к поставленному показателю, и, следовательно, будет улучшаться не только система мотивации, но и работа всего предприятия в
целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеева Н.Н., Ашмарин И.И., Степанова Г.Б. Человеческий потенциал России: факторы риска // Человек. - 1997. - № 1. - с. 27-30.

2. Волгин В. В. Как выгоднее планировать, стимулировать и мотивировать? // Управление автобизнесом. – 2013. - № 12. – С. 45-51.

3. Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013.

4. Елисеев В. Система мотивации труда [Электронный ресурс] // офиц. сайт. – 2012. – Режим доступа : http://vitaliyeliseev.com/articles/house-of-motivation.

5. Иващенко Е.В. Изменение мотиваций человеческого поведения // В книге: МАТЕРИАЛЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ СТУДЕНЧЕСКОЙ НАУЧНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ 2012 года Редакционная коллегия: А. В. Турьянский, А. В. Колесников, В. Л. Аничин, И. А. Бойко, С. В. Стребков, Г.И. Горшков и др.. 2012. С. 101.

6. Леонтьева Л., Орлова Л. Управление интеллектуальным капиталом. – М.: Юрайт, 2014.

7. Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011.

8. Манютина Д. И. Мотивация персонала организации. Основные теории мотивации // В сборнике: Образование, наука, производство Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова. 2015. С. 3916-3919.

9. Марьин В. В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А. А., 2013. С. 33-36.

10. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2014.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2011.

12. Овчинникова Т. И., Карпова О. В. Взаимосвязь целевых стратегий с мотивацией менеджмента предприятий // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. № 2. С. 55-62.

13. Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014.

14. Родинова Н. П., Остроухов В. М. Методология построения системы управления мотивацией персонала предприятия // Вестник Московского университета МВД России. 2011. № 11. С. 46-48.

15. Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013.

16. Хлебников Д. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании Системы мотивации [Электронный ресурс] // офиц. сайт. – 2013. – Режим доступа : .

17. Щербаков В. В., Сидорова В. Н. Система управления мотивацией работников компаний (опыт предприятия) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. № 8. С. 23-28.

Приложение 1

Приложение 2

1. Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑

2. Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. – С. 102. ↑

3. Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 101. ↑

5. Леонтьева Л., Орлова Л. Управление интеллектуальным капиталом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 66. ↑

6. Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑

7. Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013. – С. 113. ↑

8. Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑

9. Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑

10. Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013. – С. 113. ↑

11. Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑

12. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2014. – С. 102. ↑

13. Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑

14. Волгин В. В. Как выгоднее планировать, стимулировать и мотивировать? // Управление автобизнесом. – 2013. - № 12. – С. 45-51. ↑

15. Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑

16. Манютина Д. И. Мотивация персонала организации. Основные теории мотивации // В сборнике: Образование, наука, производство Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова. 2015. С. 3916-3919. ↑

17. Щербаков В. В., Сидорова В. Н. Система управления мотивацией работников компаний (опыт предприятия) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. № 8. С. 23-28. ↑

18. Леонтьева Л., Орлова Л. Управление интеллектуальным капиталом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 66. ↑

19. Щербаков В. В., Сидорова В. Н. Система управления мотивацией работников компаний (опыт предприятия) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. № 8. С. 23-28. ↑

20. Иващенко Е.В. Изменение мотиваций человеческого поведения // В книге: МАТЕРИАЛЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ СТУДЕНЧЕСКОЙ НАУЧНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ 2012 года Редакционная коллегия: А. В. Турьянский, А. В. Колесников, В. Л. Аничин, И. А. Бойко, С. В. Стребков, Г.И. Горшков и др.. 2012. С. 101. ↑

21. Марьин В. В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А. А., 2013. С. 33-36. ↑

22. Родинова Н. П., Остроухов В. М. Методология построения системы управления мотивацией персонала предприятия // Вестник Московского университета МВД России. 2011. № 11. С. 46-48. ↑

23. Елисеев В. Система мотивации труда [Электронный ресурс] // офиц. сайт. – 2012. – Режим доступа : http://vitaliyeliseev.com/articles/house-of-motivation. ↑

24. Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑

25. Щербаков В. В., Сидорова В. Н. Система управления мотивацией работников компаний (опыт предприятия) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. № 8. С. 23-28. ↑

26. Елисеев В. Система мотивации труда [Электронный ресурс] // офиц. сайт. – 2012. – Режим доступа : http://vitaliyeliseev.com/articles/house-of-motivation. ↑

27. Хлебников Д. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании Системы мотивации [Электронный ресурс] // офиц. сайт. – 2013. – Режим доступа : . ↑

28. Хлебников Д. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании Системы мотивации [Электронный ресурс] // офиц. сайт. – 2013. – Режим доступа : . ↑

29. Хлебников Д. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании Системы мотивации [Электронный ресурс] // офиц. сайт. – 2013. – Режим доступа : . ↑

30. Хлебников Д. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании Системы мотивации [Электронный ресурс] // офиц. сайт. – 2013. – Режим доступа : . ↑

31. Щербаков В. В., Сидорова В. Н. Система управления мотивацией работников компаний (опыт предприятия) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. № 8. С. 23-28. ↑