Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Особенности функционирования и совершенствования системы мотивации персонала в медицинских учреждениях)

Содержание:

Введение

На современном этапе развития систем и методов управления персоналом становится очевидным тот факт, что без эффективной системы мотивации и стимулирования работников невозможна полноценная работа той или иной организации. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда. Разработка системы мотивации, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда.

Особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется и соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Требования развития психологических основ работы с персоналом находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом. На данном пути необходимо преодолеть «штампы» старых стереотипов мышления организаций в отношении работы с персоналом. Традиционные системы мотивации изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами.Преодоление «традиционности» во всех подходах к бизнесу, появление новых профессий, инновационный подход к уже существующим профессиям помогает быстрее развиваться российским компаниям. На данном этапе развития отечественного управления персоналом также очень важным моментов является повышенное внимание к сотрудникам не как к рабочей силе, а как к личности, со сложной организацией и разносторонней системой стремлений.

Важность выбора определенной системы стимулирования и мотивации персонала часто недооценивается российскими компаниями. Даже такая «банальная» и часто используемая система финансовой мотивации работников имеет много подводных камней и может иметь даже демотивационный окрас для некоторых типов работников. Нематериальные системы стимулирования труда также могут быть неэффективным и не подходящим методом повышения работоспособности и эффективности трудового процесса. В современных реалиях очень важно внимательно относится как к личности работника, так и к выбору определенной мотивации. Правильно подобранная тактика стимулирования может повысить лояльность персонала к руководству, наиболее эффективно взаимодействовать с рынком и вывести организацию на новый уровень.

Объект курсовой работы – различные модели мотивации и стимулирования персонала.

Предмет исследования – особенности реализации различных моделей мотивации и стимулирования на примере медицинских учреждений.

Целью курсовой работы является исследование различных моделей мотивации и стимулирования персонала на предприятии, изучение особенностей реализации данных моделей на примере медицинских учреждений.

Для решения поставленной цели необходимо осуществить следующие задачи:

- изучить механизм мотивации персонала организации;

- рассмотреть значение системы мотивации персонала в организации;

- провести сравнительную оценку факторов трудовой мотивации сотрудников медицинских учреждений России и Китая;

- сформулировать направления повышения удовлетворенности медицинского персонала системой премирования в учреждении здравоохранения.

При написании курсовой работы были использованы научные труды следующих авторов: Агапцовой С.А., Абдрахмановой С.А., Агапцова С.А., Адылхановой Т.А., Антоновой Н.Л., Беляева С.А. и др.

В процессе исследовательской работы были применены такие методы, как наблюдение и анкетирование.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Мотивационный подход в обеспечении эффективной работы персонала организации

Механизм мотивации персонала организации

Сегодня, одной из основных проблем управления персоналом является сложность построения эффективной системы мотивации трудовой деятельности. Мотивация – важнейший фактор результативности и производительности работы сотрудника, и в этом качестве она составляет основу его трудового потенциала, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Мотивация является одной из функций менеджмента. В общем виде можно сказать, что мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к действию. Эти силы у каждого человека индивидуальны, находятся «внутри» него или воздействуют извне, заставляя совершать те или иные поступки осознанно или неосознанно. Целенаправленное применение мотивации называется мотивированием.

Термин «мотивация» впервые появился в 1813 г. в работе Артура Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания» и определялся как «причинность, видимая изнутри». Серьезные попытки поиска эффективных методов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения, стали предприниматься с начала двадцатого века. По утверждению Ли Якокки, «когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей»[1].

В 20-е и последующие годы XX в. в западной психологии появляются теории мотивации, относящиеся только к человеку.

Классическое определение, данное Майклом Месконом, звучит следующим образом: «Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»[2].

Кроме того, Сергей Шапиро рассматривает мотивацию трудовой деятельности двояко. По его мнению, с одной стороны, мотивация – это процесс, который предполагает удовлетворение сотрудниками их потребностей и ожиданий в результате достижении личных и организационных целей и задач, согласованных друг с другом. В тоже время, он определяет мотивацию как комплекс мер, которые применяются субъектами управления – менеджментом организации – с целью повышения эффективности деятельности работников[3].

Развитие теорий мотивации началось в начале двадцатого века с первоначальных теорий мотивации, которые основаны на определенном образе сотрудника, а также его собственных потребностей и мотивов. К ним относятся «Теория X», «Теория Y» и «Теория Z».

Так, «Теория X», разработанная под руководством Дугласа Мак-Грегора, предполагает, что работники по своей природе ленивы и, по возможности, будут избегать работы. Кроме того, сотрудникам не нравится работа. Напротив, вторая «Теория Y» Мак-Грегора предполагает, что работники могут быть амбициозными и целеустремленными. Они в состоянии контролировать себя. Уильям Оучи разработал еще одну первоначальную концепцию. По его «Теории Z», мотивация работника должна исходить из ценностей компании, которая рассматривается как одна большая семья.

Основой успеха деятельности сотрудников в данной теории провозглашается их вера в общие цели. Главными стимулами, способными мотивировать сотрудников на выполнение той или иной работы, являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, а также полная согласованность действий[4].

Мотивирование представляет собой процесс побуждения определенных действий личности, к определенному поведению. Потребности переходят в актуальное состояние с помощью неких стремлений и желаний личности. Полученное активное состояние человека помогает «сдвинуться с места» и искать возможности удовлетворения потребностей.

Мотивационный процесс включает в себя:

- оценку неудовлетворенных потребностей;

- формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Построение системы мотивации персонала в организации – сложный процесс, который, несмотря на уникальность каждой организации, подчиняется некоторым общим правилам. Так, ученые выделяют следующие принципы построения системы мотивирования:

- соответствие корпоративной культуре;

- реалистичность (наличие возможности реализации системы в условиях конкретной компании, в т.ч. бюджета);

- прозрачность (понятность и справедливость);

- логичность и сбалансированность;

- динамичность и гибкость;

- системность построения;

- соответствие ожиданиям сотрудников;

- нацеленность на определенный результат.

Воздействие на человека при помощи стимулов называется стимулированием. Стимулирование трактуется как преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, в силу чего оно становится решающим фактором управления людьми.

Положительная мотивация (основывается на положительных стимулах) применяется для поощрения работников за высокие результаты посредством вознаграждения. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Вознаграждение может быть внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа: чувство достижения результата, успех, реализация своих возможностей и способностей, дружба и общение в процессе работы.

Отрицательная мотивация (основывается на отрицательных стимулах) состоит из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины – в данном случае реализуется принцип «кнута и пряника». Отрицательная мотивация - это методы мотивации, направленные на предупреждение нежелательных поступков со стороны работников. К ней прямое отношение имеет система наказаний и санкций, которая, так же как и система поощрений должна быть официально принятой, понятной, прозрачной для каждого работника[5].

Также стоит отметить, что понятия стимулирования и мотивирования труда не являются тождественными. С одной стороны, можно рассматривать стимулирование труда как процесс внешней мотивации сотрудников. С другой стороны, мотивирование можно рассматривать как стратегическую политику, а стимулирование – как тактическую. Мотивация всегда направлена на изменение существующего положения, в то время как стимулирование может быть использовано как закрепление тех результатов, которые есть на данный момент времени.

Таким образом, стимулированием является воздействие на индивида посредством значимого и ценного для него внешнего объекта/условия/вознаграждения, побуждающего его к определенной деятельности. Мотивация – это внутренний процесс сопоставления определенного стимула потребностям человека.

Руководство может тратить множество времени и средств на организацию работы, найти оптимальные структуры, разработать отличные планы и стратегии, использовать самые современные технологии. Но, если люди, работающие в организации, не будут лично заинтересованы в успехе, способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии, все затраты останутся лишь затратами.

Основная роль мотивации в организации заключается в том, что она оказывает влияние на персонал через различные побудительные мотивы к эффективной трудовой деятельности, коллективные и индивидуальные поощрения.

В теории управления персоналом существует множество классификаций видов мотивации сотрудников. Ряд исследователей выделяют два основных ее вида:

во-первых, мотивация может быть внутренней, то есть люди могут мотивировать самих себя на выполнение работы, которая удовлетворяет их потребности или приближает к достижению поставленной цели;

во-вторых, существует и широко распространена мотивация внешняя, которая исходит от руководителя.

К факторам внутренней мотивации относятся ответственность (ощущение важности и необходимости выполняемой работы), независимость (свобода действий), возможность развивать и использовать навыки и способности, интересная работа, возможность для продвижения и развития.

Внешними мотиваторами (тем, что делается для людей, чтобы мотивировать их) являются вознаграждения – повышенная оплата, похвала, продвижение и наказания – дисциплинарные меры, штрафы, критика.

Таким образом, человеком движут некие мотивы, которые побуждают его к трудовой деятельности. «Мотив – осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость». Иными словами, мотив «направляет» человека, побуждает его к конкретной деятельности в том случае, если она каким-либо образом ведет к удовлетворению потребностей индивида. Трудовые мотивы делятся на две основные группы:

1) Биологические мотивы отражают физиологические потребности человека.

2) К социальным мотивам можно отнести:

- потребность быть в коллективе (коллективизм);

- личное самоутверждение и самореализацию;

- мотив самостоятельности в работе;

- мотив надежности или стабильности;

- мотив приобретения нового; - мотив справедливости; - мотив состязательности.

Еще одна классификация видов мотивации разделяет ее материальные и нематериальные формы.

К формам нематериальной мотивации сотрудников, как правило, относят различные методы повышения привлекательности работы в данной организации, такие как[6]:

- возможности карьерного роста;

- получения права совещательного голоса при принятии решений руководством;

- повышения квалификации;

- организации гибкого графика работы и т.д.

В свою очередь материальная мотивация включает в себя два вида:

- прямая – повременная/сдельная оплата труда, премирование трудовых достижений, участие в доходах компании, оплата обучения и т.д.;

- косвенная – предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья, льготы на проезд в транспорте, организация питания на предприятии и т.д.

Зачастую менеджмент организации уделяет большое внимание материальной мотивации, игнорируя нематериальную составляющую. Определенно, материальная мотивация имеет свои преимущества. В частности, она является более универсальной, так как каждый работник, вне зависимости от занимаемой позиции в организации, нацелен на получение дохода от его непосредственной трудовой деятельности.

Однако, следует отметить, что несмотря на эффективность и универсальность материального стимулирования, использование только этой составляющей не принесет желаемого результата. Каждому работнику присущи его личные индивидуальные цели и ценности, а также потребности. Кроме того, материальные выплаты зачастую приводят к возникновению конфликтов, поскольку ставится под сомнение объективность и справедливость их распределения.

Поэтому необходимо использовать способы материальной компенсации и одновременно с ними уравнивающие меры, которыми выступают методы нематериального стимулирования. Главным принципом здесь должна стать объективность и прозрачность используемых схем поощрения, персонал должен быть проинформирован о применяемых критериях оценки их деятельности.

Применение систем нематериального мотивирования работников связано с некоторыми затруднениями. Так, для каждой конкретной организации, группы, сотрудника необходимо найти индивидуальный подход, иными словами, необходимо подстраивать используемые методы мотивации под интересы конкретных работников.

Также ученые выделяют основные элементы мотивации, влияющие на вовлеченность и лояльность персонала:

Материальная мотивация, включающая в себя: оплату труда; бонусы; премирование за выдающиеся результаты; льготы; награды; справедливость.

Условия работы, заключающиеся в организации рабочего мета, помещения; наличии необходимых инструментов и оборудования; обучении для сегодняшней роли; обеспечении необходимой информации; обеспечение безопасности.

Качество работы, включающее: свободу действий; интерес работы; достижения; уровень загруженности; отношение к работе; ощущение ценности вклада в общий результат;

Возможность продвижения и развития, проявляющаяся в: обучении и развитии для будущей роли; продвижении в карьере; оценке результатов деятельности и наличии обратной связи.

Баланс между работой и личной жизнью, заключающийся в: поддержке со стороны руководства; понимании потребностей сотрудника, гибкости; стабильности дохода; развитых социальных отношений на работе;

Ценности и культура, определяющие: стиль лидерства; ценности и поведение в трудовом коллективе; репутацию организации; поощрение (признание заслуг); разделение ответственности за принятие риска.

Целью мотивации является получение высокоэффективной деятельности персонала и, как следствие, конкурентоспособность организации. Решающим фактором эффективности является персонал организаций – ее ведущий актив[7].

К сожалению, с определения целей деятельности организации и их постановки начинаются первые сбои руководителей в управлении поведением персонала. Опросы показывают, что только 10% руководителей справляются с этой управленческой задачей, остальные неконкретно или неправильно их формулируют.

В результате персонал организации не может правильно определить свою деятельность и действует в зависимости от постановки конкретных задач руководителями. Трудность постановки цели управления поведением персонала организации заключается в том, что цели вышестоящей организации надо постоянно соотносить с целями нижестоящих организаций, подразделений, а последние – с актуальными целями персонала организации. Если этого руководитель не достигает, то в организации могут возникнуть противоречия, конфликты и стрессы у отдельных должностных лиц.

Руководителям организаций необходимо учитывать, как групповые, так и индивидуальные цели поведения персонала. Индивид будет стремиться принять участие в достижении групповой цели в той мере, в какой данная группа удовлетворяет, может быть случайно, его собственные потребности или стремления. Поведение — совокупность действий и поступков индивида, его образ жизни.

Высшим достижением руководителя в управлении поведением персонала организации является такое построение отношений в ней, которое основано на сотрудничестве, взаимопонимании, взаимовыручке при выполнении поставленных задач. Низкий уровень профессионализма руководителя в этой области ведёт к конфликтным ситуациям и в итоге к конфликтам[8].

Под методами управления поведением персонала организации понимают способы, средства и приемы воздействия на поведение персонала для достижения поставленной цели. Совокупность методов, используемых в процессе управления поведением персонала организации, их сочетание является важнейшим показателем управления персоналом и работы с ним.

Решение задач по управлению поведением должно осуществляться руководителями с соблюдением следующих принципов управления поведением:

1) принципы мотивации,

2) принципы, касающиеся влияния на поведение подчиненных,

3) принципы наставничества.

Принципы мотивации определяют правила влияния на людей для побуждения их к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Основным принципом мотивации к деятельности является принцип сочетания наказания и вознаграждения (принцип «кнута и пряника»). Кроме того, к ним относятся принципы удовлетворения потребностей и заинтересованности в участии в деятельности организации и ее результатах.

Принцип удовлетворения потребностей персонала предполагает учет их иерархии, т.е. их первичности (врожденности) и вторичности (приобретенности).

Принцип партисипативного управления поведением персонала организации исходит из его заинтересованности в участии в различной внутриорганизационной деятельности, в том числе и управленческой. Это приносит удовлетворение персоналу, и он работает с большей отдачей.

Считается, что партисипативное управление, открывая подчиненному доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его деятельностью в организации, мотивирует последнего к лучшему выполнению своих обязанностей и поставленных ему задач.

К принципам управления поведением персонала организации с точки зрения распределения и использования власти относятся принципы:

- централизации;

- децентрализации власти;

- делегирования полномочий.

Принципы централизации и децентрализации власти определяют количество центров принятия решений в процессе создания и деятельности организации. В динамике управления, за счет использования принципа делегирования полномочий, может осуществляться перераспределение власти для оперативного решения задач управления и с целью активного вовлечения подчиненных в процесс их выполнения.

Используя данный принцип, руководитель передает для решения конкретной задачи часть своих полномочий подчиненному должностному лицу. Это повышает мотивацию подчиненных должностных лиц, формирует у них чувство сопричастности к общему делу и воспитывает ответственность за достижение целей организации.

К принципам использования власти для управления поведением персонала организации относятся принципы (общие свойства власти)[9]:

- делегирования полномочий;

- асимметричности власти;

- целенаправленности власти;

- потенциального характера влияния ресурсов власти;

- веры исполнителей в способность руководителя (носителя власти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы;

- возможности сопротивления власти и даже неподчинения;

- причинного, казуального характера власти;

- частичной, ограниченной властной детерминации поведения.

Одной из форм влияния на поведение подчиненных является наставничество, в основе которого лежит не линейная власть, а власть компетентности или харизматическая власть, т.е. власть на неформальной основе.

Одним из инструментов мотивации персонала является корпоративная культура. Мотивационное значение культуры компании трудно переоценить: нормы компаний воспринимаются работниками как специфические символы, мотивирующие к активной деятельности.

Они воздействуют на такие элементы, как потребности, интересы и ценности работника. При грамотном подходе культура может стать мощным мотиватором и инструментом достижения целей организации.

Корпоративная система мотивации представляет собой совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создание которой происходит в соответствии с условиями внешней и внутренней среды и имеет своей целью достижение стратегических целей организации.

Корпоративная система мотивации становится частью функционирования организации, которая оказывает стимулирующий эффект на сотрудников в соответствии с составляющими ее основу нормами и ценностями и, следовательно, формируется на основе существующей корпоративной культуры.

Данная модель предполагает, что корпоративная культура обладает мотивирующим воздействием на сотрудников, которое осуществляется с помощью определенных компонентов культуры.

К таким элементам, побуждающим людей к активной трудовой деятельности, можно отнести гордость за свою компанию, ее миссия, ценности, безопасность трудовой деятельности, сплоченность коллектива, возможность должностного продвижения и карьерного роста и т.д.

В связи с этим разработка корпоративной системы мотивации должна включать в себя следующие этапы:

1. Определение стратегии развития организации, в том числе формулирование стратегического и тактического плана мотивации персонала в соответствии со стратегией фирмы.

2. Формирование кадровой стратегии организации, включающей также мотивационный менеджмент.

3. Создание корпоративной культуры.

4. Построение корпоративной системы мотивации персонала на основе основных элементов корпоративной культуры.

Провозглашаемые корпоративной культурой ценности могут быть рассмотрены как основной фактор мотивации персонала. Но также не стоит забывать о базовых представлениях, которые предопределяют трудовую деятельность сотрудников.

Таким образом, корпоративная культура – один из важнейших факторов мотивации работников к эффективной трудовой деятельности. Она позволяет сбалансировать интересы персонала и компании и выработать нормы, гласные и негласные правила поведения, обеспечивающие эффективную организацию труда в организации.

Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе. Следовательно, при создании системы мотивации персонала необходимо учитывать существующую корпоративную культуру, ее влияние на трудовое поведение сотрудников.

Таким образом, высокий уровень мотивации сотрудников позволяет облегчить, упростить процесс управления и быстрее достигнуть организационных целей посредством снижения уровня контроля за деятельностью субъектов управления, оптимизации их работы самими сотрудниками, минимизации времени и затрат на убеждение сотрудников в необходимости изменений и на их внедрение.

Значение системы мотивации персонала в организации

Проблема мотивации персонала является одной из сложнейших в теории и практике науки управления. В условиях экономического кризиса данная проблема приобретает особое значение. Кризисные явления в экономике, сокращение объемов производства снижают трудовую активность населения, способствуют проявлениям кризиса в социально-трудовой сфере. Сокращение затрат на персонал со стороны работодателей, увеличение напряженности на рынке труда приводят к превращению труда из средства самовыражения, самореализации в средство выживания. В то же время мотивация персонала является важным фактором эффективности управления организацией, способствует наращиванию конкурентных преимуществ и усилению положения организации на рынке.

Рассмотрим теоретические подходы к трактовке понятия «мотивация». В современной отечественной и зарубежной научной литературе по менеджменту и управлению персоналом можно встретить множество определений данного термина (таблица 1).

Таблица 1

Подходы к трактовке понятия «мотивация»

Определения мотивации

Авторы

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей

О.С. Виханский, А.И. Наумов[10]

Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени

Р. Дафт[11]

Мотивация – динамический процесс формирования мотива (как основания поступка)

Е. Ильин[12]

Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации

А.Я. Кибанов[13]

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури[14]

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей

Т.О. Соломанидина[15]

Анализ приведенных определений подводит нас к выводу, что мотивация является сложным субъективным процессом, побуждающим человека к определенной деятельности под влиянием как внешних воздействий (стимулов), так и внутренних потребностей, интересов, мотивов.

Остановимся подробнее на перечисленных ключевых понятиях, лежащих в основе изучения мотивационной сферы человека.

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях[16].

Мотив – это феномен сознания, осознанное индивидуумом побуждение к деятельности[17]. Поскольку мотив является побудительной причиной действий, именно он определяет, что необходимо сделать и как следует осуществить это действие. В случае, когда люди испытывают одинаковую потребность, их действия по удовлетворению данной потребности могут быть различными. В основе поведения человека, как правило, лежит не один мотив, а совокупность мотивов, которую принято называть мотивационной структурой человека. Последняя обладает определенной стабильностью, но в то же время она может изменяться под влиянием различных факторов (в процессе воспитания, получения образования и т. д.).

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов[18].

В экономической литературе рассматриваются различные теории мотивации, которые работодатели могут использовать для повышения мотивации сотрудников внутри компании. Теории мотивации делят на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории описывают потребности людей и факторы, которые определяют их поведение. Процессуальные теории являются более поздними и анализируют механизм выбора человеком конкретного вида поведения, т. е. то, как человек распределяет свои усилия, чтобы достичь различных целей. Самые популярные и обсуждаемые теории включают: иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также классификации различных типов мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов.

Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, основной элемент управления человеческими ресурсами компании. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность[19].

Стимулирование – это средство мотивации (мотивирования), комплекс внешних воздействий, применение системы стимулов для воздействия на формирование мотивов и поведение[20].

В целях повышения эффективности управления персоналом представляет интерес управление трудовой мотивацией.

Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения потребностей персонала в выбранной им работе, осуществляемый для реализации целей работников, согласованных с целями организации[21], это действенный инструмент, позволяющий как удовлетворить потребности сотрудников компании, так и добиться стратегической цели, стоящей перед руководством, – повышения прибыли. Одновременно с этим мотивация трудовой деятельности представляет собой комплекс мер, предпринимаемых субъектом управления для повышения эффективности труда работников. Эффективная система мотивации должна разрабатываться с учетом специфики деятельности компании и доминирующих потребностей ее сотрудников. В данной статье система мотивации рассматривается как инструмент для повышения эффективности работы компании.

Поиск оптимальных для данной компании стимулирующих мотивационных факторов и их применение для повышения производительности труда – одна из основных задач, стоящих перед службой управления персоналом.

Система трудовой мотивации – это подсистема общества, целью (результатом) функционирования которой является формирование определенного, исторически обусловленного типа отношения к труду, в результате взаимодействия сознания субъекта и комплекса внешних воздействий (стимулов к труду)[22].

На уровне организации подсистема мотивации и стимулирования персонала, на наш взгляд, занимает одно из важнейших мест. А.Я. Кибанов выделяет в системе управления персоналом организации десять функциональных подсистем: планирования и маркетинга персонала; найма и учета персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации и стимулирования персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения управления персоналом; информационного обеспечения управления персоналом[23]. Все перечисленные подсистемы взаимосвязаны с мотивацией персонала. Например, в рамках подсистемы планирования и маркетинга персонала, разрабатывая кадровую политику организации, следует формировать и политику мотивации персонала, учитывающую миссию и стратегию компании, которые в дальнейшем будут отражены и в ценностях корпоративной культуры. В подсистеме найма и учета персонала находят отражение такие функции подсистемы мотивации, как привлечение квалифицированных специалистов и удержание профессионалов в течение определенного времени. В подсистеме трудовых отношений становится важным учитывать взаимоотношения с работниками, служащие мотиватором трудовой деятельности; формировать благоприятную для достижения целей мотивационную среду и корпоративную культуру, способствующую реализации стратегии. В подсистеме условий труда необходимо позаботиться о повышении удовлетворенности персонала условиями труда в организации, что также мотивирует персонал проявлять большую трудовую отдачу. В подсистеме развития персонала важными факторами мотивации выступают мотивирование через обучение персонала, планирование карьеры. В подсистеме социального развития мотиватором является структура конкурентного компенсационного пакета организации и т. д. Таким образом, подсистема мотивации играет важную роль в системе управления персоналом организации.

В основе эффективно действующей системы трудовой мотивации лежит учет актуальных потребностей и жизненных ценностей сотрудников. Использование трудовых стимулов с учетом индивидуальных потребностей позволит добиться результатов с минимальными финансовыми затратами.

Сегодня все больше и больше компаний стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть удовлетворены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.

Для изучения потребностей, мотивов, ценностных ориентаций работников, а также их отношения к труду в конкретной организации используют ряд методов[24]:

– включенное наблюдение (позволяет непосредственно наблюдать образцы поведения сотрудников в организации и интерпретировать их действия);

– мотивационная беседа (выявляет факторы, способные мотивировать собеседника);

– тесты и опросники (дают возможность выстроить индивидуальные и групповые мотивационные профили);

– мотивационный семинар (представляет собой комбинацию различных методов – опросы, интервью, ролевые игры, упражнения).

Успешность применения того или иного метода зависит от индивидуальных особенностей и подготовленности исследователя (менеджера, специалиста по управлению персоналом): эмпатии, наблюдательности, умения интерпретировать поведенческие паттерны, от навыков психодиагностики.

В результате проведения мотивационной работы с персоналом можно выявить преобладающие мотивы, побуждающие персонал трудиться с полной отдачей. Среди мотивов труда выделяют: мотивы содержательности труда (интересная деятельность), статусные мотивы (лучшие шансы для карьеры, большее влияние), мотивы общественной полезности трудовой деятельности (большее признание), мотивы получения материальных благ (более высокий доход), а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы (более короткое рабочее время, гибкий рабочий график) и др.

На основе изучения преобладающих мотивов труда персонала осуществляют диагностику типа мотивации. Выделяют три типа мотивации персонала: вынужденную, инструментальную и внутреннюю. Особенностями вынужденного типа мотивации является отношение к труду как к средству выживания, которое формируется принудительными стимулами и требует осуществления повышенного контроля для достижения желаемого уровня результативности труда. Для инструментального типа мотивации, формируемого под воздействием положительных и отрицательных стимулов, характерно, что труд не является значимой ценностью, а рассматривается как средство удовлетворения потребностей, инструмент зарабатывания денег. Внутренний тип мотивации, основанный на применении положительных стимулов, направленных на формирование интереса к содержанию труда, проявлению творчества, отличается ценностным отношением к труду, проявляющимся в повышенной ответственности работников, инициативности, инновационности, высоком уровне самоконтроля, высоком качестве и результативности труда.

Построение системы мотивации в организации является сложной задачей и зависит как от субъективных особенностей работников, так и от стратегических задач компании, наличия необходимых ресурсов и других факторов.

В условиях кризиса компании не всегда могут располагать достаточным количеством денежных средств для организации эффективной системы мотивации ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать материальные и нематериальные стимулы параллельно для достижения наилучших результатов[25].

Для повышения эффективности деятельности компании принципиально важно, чтобы работник полностью осознавал, что увеличение прибыли компании, рост производительности труда, снижение себестоимости выпускаемого продукта, стимулирование сбыта находится в прямой зависимости с его интересами. Дополнительная прибыль компании должна послужить средством вознаграждения персонала. Если данная цель компании – увеличение прибыли, не достигнута, то цели всех сотрудников в основном, и каждого сотрудника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из важнейших принципов формирования системы мотивации персонала – баланс интересов[26]. Среди других принципов мотивации и стимулирования труда следует отметить своевременность выплат; зависимость выплат от результатов деятельности; понятность и прозрачность системы мотивации; гибкость системы в зависимости от изменений стратегических целей компании; учет индивидуальных особенностей и потребностей работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что природа человека такова, что чем выше будет его заинтересованность в результатах труда, тем эффективнее будет и его трудовая деятельность. При этом стимул может иметь как материальную форму, так и нематериальную. Зачастую нематериальные факторы мотивации оказывают не менее сильное воздействие, чем материальные. Основной целью трудовой мотивации персонала организации является формирование пакета действенных побудительных мотивов, учитывающих специфику производства и характер используемых людских ресурсов, включая общественное воздействие, коллективные и индивидуальные поощрительные меры. Каждая из этих форм воздействия оказывает влияние на деятельность субъектов управления, повышая эффективность работы системы управления компанией.

Глава 2. Особенности функционирования и совершенствования системы мотивации персонала в медицинских учреждениях

2.1. Сравнительная оценка факторов трудовой мотивации сотрудников медицинских учреждений России и Китая

В условиях новых экономических и политических реалий для России все более значимым становится сотрудничество с Китайской народной республикой. Многие отечественные компании стремятся к установлению новых и укреплению существующих деловых контактов со своими китайскими коллегами в отраслях промышленности, торговли, сельского хозяйства, сферы медицины.

Существует целый ряд российских медицинских учреждений, которые в течение длительного периода успешно взаимодействуют с китайскими медицинскими учреждениями, и их количество непрерывно пополняется. Под эгидой Российско-Китайской ассоциации медицинских университетов успешно проводятся Международные конференции, в ходе которых не редко подписываются соглашения о сотрудничестве, например, такие как:

1. Рамочное соглашение о сотрудничестве в сфере медицины, оздоровления и подготовки кадров между Комитетом по здравоохранению и планированию рождаемости провинции Хайнань, Пекинским университетом традиционной китайской медицины, Национальной медицинской палатой и Советом по медицине Российско-Китайского комитета дружбы, мира и развития.

Комитетом по здравоохранению и планированию рождаемости провинции Хайнань, Пекинским университетом традиционной китайской медицины, Национальной медицинской палатой и Советом по медицине Российско-Китайского комитета дружбы, мира и развития.

2. Соглашение о сотрудничестве между Первой медицинской индустриальной группой компаний «Чэнмэй», Национальной медицинской палатой и Благотворительным фондом содействия в оказании медико-социальной и реабилитационной помощи детям с тяжелой травмой и ее последствиями (Фонд детского доктора Рошаля) по созданию «Международного медицинского и реабилитационно-оздоровительного центра» в провинции Хайнань, КНР и др.

России и Китай переживают процесс трансформации системы здравоохранения. Одной из основополагающих идеей этих реформ является изменение подхода к оценке работы медицинских работников. Интересным в этой связи является мониторинг трудовых мотивов медицинских работников этих стран и выявление закономерностей их изменений в связи с происходящими реформами.

Анализ последних исследований и публикаций. В исследовании мотивации ученные, как правило, оперируют тремя основополагающими элементами: «потребность», «мотив» и «стимул».

Потребность - состояние нужды организма, индивида, личности в чем-то необходимом для их нормального существования[27]. Все современные классификации потребностей получили развитие на основе теории, сформированной Г.А. Мюррейем[28].

Мотив (происходит от лат. moveo двигаю) - побудительная причина, повод к какому-либо действию[29].

Стимул - это некоторое воздействие на человека, цель которого направить его деятельность, скорректировать организационное поведение. С психологической точки зрения, прежде всего, мотив, а не стимул сам по себе побуждает и направляет деятельность человека.

В построении системы мотивации очень важно понимать, какие потребности существуют у медицинских работников и какие мотивы ими движут.

Необходимо отметить, что изучением процесса трудовой мотивации медицинскими работниками занимались многие российские исследователи, такие как С.А Абдурахманова, А.Ш. Галимова, С Шишкин, А. Темницкий, O.Э. Карпов, А.П. Линденбратен, Д.Ю. Музыка, А.В Решетников, Н.Г. Шамшурина и др.[30]

С 30-х годов прошлого века по ныне китайские ученные, такие как Чжан Айцин, Ду Сюфан, Чжан Цзянь, Сунь Лань, Чжан Юнхун и др активно изучали проблемы трудовой мотивации китайских работников. При этом работ, касающихся изучения мотивации и мотивов китайских медицинских работников, очень мало. Только в связи с реформами в здравоохранении в Китае стали изучать проблемы мотивации медицинского персонала[31]. Аналогичная ситуация и в России: в связи с необходимостью проведения кардинальных реформ в здравоохранении было проведено полномасштабное исследование процесса мотивации медицинского персонала, по результатам которого проведена реорганизация системы оценки труда российских медицинских работников. Поскольку сотрудничество между Россией и Китаем развивается стремительно, вопрос эффективного сотрудничества китайских и российских медицинских работников становится все более актуальным, а, следовательно, актуальной является также оценка мотивации российских и китайских медицинских работников.

Эмпирическую базу исследования составили данные опроса врачей, проведенного в период с 2007 по 2011 годы Левада-Центром; данные глубинных интервью, проведенных российскими авторами в период с 2012 по 2017 гг. в федеральных медицинских учреждениях, областных, городских и центральных районных больницах, городских поликлиниках различных субъектов РФ; данные глубинных интервью, проведенных в Пекинской больнице Chaoyang, в больницах Харбина, Дачине.

Изложение основного материала исследования. В 2009-2011 годах в связи необходимостью изменения оценки трудовой деятельности медицинских работников и системы оплаты труда Левада-Центром был проведен мониторинг экономических процессов в здравоохранении, который позволил построить иерархию трудовых мотивов врачей и медсестер в этот период (таблица 2).

Таблица 2

Иерархия мотиваторов, определяющих работу врачей (ранги значимости 1- имеет максимальное значение, 11 – минимальное)[32]

* По данным Левада-Центра

Проведенные исследования свидетельствует о том, что определяющей содержательной характеристикой трудового поведения медицинского работника является консерватизм. Главным стимулом медицинских работников в этот период выступает их материальное обеспечение.

В более поздний период таких масштабных исследований не проводилось, однако осуществлялось множество локальных исследований, в разных субъектах Российской Федерации, результаты некоторых исследований представлены ниже. Так, например, проведенный в 2014 г. опрос среднего медицинского персонала в медицинском учреждении г. Самары показал, что наиболее значимым фактором мотивации работников выступает размер заработной платы и удовлетворение от выполненной работы. Далее по убыванию следуют: признание успехов и оценка ценности работника руководителем, благоприятный психологический климат в коллективе и уважение коллег, возможность профессиональной самореализации[33].

Опрос медицинских работников в г. Казани в 2016 г. показал, что наиболее значимым мотиватором для медицинских сестер выступает заработная плата и удовлетворение выполненной работой, на втором и третьем месте – уважение коллег, хорошие отношения с ними, а также поощрение со стороны администрации. Менее важными для сестринского персонала является возможность самореализации, социальный пакет и признание в организации[34].

Опрос талантливых медицинских работников в г. Астрахани в 2016 г. позволил составить рейтинг факторов трудовой мотивации, в котором первое место по важности занимают адресные материальные стимулы в виде процентной надбавки за оказание платных медицинских услуг; второе – возможность обучения за счет учреждения; третье - возможность работать на современном оборудовании[35].

Результаты исследований, проведенных в 2017 г. в медицинском учреждении г. Ангарска Иркутской области показало, что 30% опрошенных медиков предпочли материальное вознаграждение, 30 % опрошенных предпочли факторы, реализующие потребности в самовыражении; 15 % опрошенных посчитали, что в наибольшей степени их мотивируют социальные стимулы и признание заслуг начальством; 10 % предпочли стимулы безопасности[36].

Опрос врачей ОГАУЗ «Санаторий «Красиво» Белгородской области позволил выделить наиболее значимые для них факторы трудовой мотивации: благоприятные отношения в коллективе (88 % опрошенных), материальное стимулирование (71 % опрошенных); возможность профессионального и карьерного роста (79 % опрошенных). Медицинские сестры этого же медицинского учреждения отметили наиболее значимыми материальное стимулирование (99 % опрошенных), хорошие отношения в коллективе (85 %) и возможность профессионального и карьерного роста (61 % опрошенных)[37].

Проведенное среди студентов Сеченовского университета исследование факторов мотивации медицинского персонала, в основу которого легла теория «5-ти важных факторов» Стивена П. Роббинса, также подтвердило результаты, описанные выше. В состав интервьюированных вошли работники государственных и частных медицинских учреждений г. Москвы и Московской области, обучающиеся в Сеченовском университете на заочной форме обучения. Общее число интервьюированных составило 53 чел. Результаты исследования позволили проранжировать факторы мотивации к труду медицинского персонала от наиболее значимого к менее значимому.

На первое место интервьюированные отнесли справедливое вознаграждение. Оценки включали: пропорции материального вознаграждения.

На второе место - межличностные отношения. Оценки включали: сотрудничество на работе, рабочую атмосферу, профессиональные умения коллег, возможности решать проблемы на работе и т.д.

На третье место - благоприятную рабочую атмосферу. Оценки включали: работу администрации, новейшее медицинское оборудование, условия и возможности для исследований.

На четвертое место - психологический вызов. Оценки включали: возможности использования знаний, уверенность в перспективах развития медицинского учреждения, ощущение собственных достижений на работе, признание своей работы, возможности повышения служебного положения т.д.

На пятое место - соответствие личности и работы. Оценки включали: соответствие личного хобби сотрудника со специальностью, развитие своих способностей на работе, соответствие личного характера сотрудника его работе, стремление к постоянному повышению своего профессионального уровня.

Таким образом, как показало исследование, у российских работников, прежде всего, не удовлетворенны низшие потребности человека - потребности в безопасности. В течение всего периода реализации реформ консерватизм в трудовом поведении медицинских работников продолжает доминировать.

Говоря о сравнительном анализе факторов мотивации в России и за рубежом, следует отметить сходство российской модели мотивационных факторов с американской. Американские врачи на первое и второе место ставят стабильность занятости и финансовые стимулы, на третье – взаимоотношения с коллегами.

Реформа здравоохранения в Китае началась в 2009 году. Правительство Китая начало реформу госпитального сектора в 16 пилотных городах с целью разделить управление госпиталями и сам процесс лечения. Также проводилось разграничение обязанностей сотрудников лечебных учреждений, выписывающих лекарства, и тех, которые их используют в процессе лечения. На втором этапе реформирования иностранные компании получили возможность создавать совместные предприятия в секторе медицины.

В целях поддержки реформы государственных больниц в Пекине, было проведено исследование мотивации медицинских работников в пекинской больнице Chaoyang, в 6 больницах Харбина, в 4 больницах в Дачине.

В результате исследований была выстроена иерархия трудовых мотивов медицинских работников:

- первое место было отдано ценности данной работы;

- второе - профессиональному признанию;

- третье – чувству удовлетворения от работы;

- четвертый мотив был сформирован как: «работа это - вызов для меня»;

- пятое место -. возможность доказать свои способности;

- шестое место -. возможность для саморазвития.

На основе теории Stephen P. Robbins[38], используя системный метод с карточками, собеседования с основными медицинскими работниками некоторых отделений, были выявлены следующие 5 факторов удовлетворенности работников влияющие на мотивацию сотрудников (по порядку от большего к меньшему):

1. Справедливое вознаграждение. Оценки включают: пропорции материального вознаграждения; социальную страховку; повышение квалификации; стремление к общественному статусу; социальный престиж т.д.

2. Межличностные отношения. Оценки включают: заботу друг о друге между коллегами; сотрудничество на работе; рабочую атмосферу; профессиональные умения коллег; возможность справедливо решать проблемы на работе и т.д.

3. Психологический вызов. Оценки включают: перспективы, возможности использования знаний и мастерства; уверенность в перспективах развития больницы; большой объём работы; заботу и уважение; ощущение собственных достижений на работе; признание своей работы; профессиональные риски; возможности повышения служебного положения т.д.

4. Благоприятная рабочая атмосфера. Оценки включают: работу администрации; благоприятную окружающую среду для лечения; условия и возможности для исследований медицинского оборудования; поддержку сотрудников со стороны семьи; пациентов; СМИ и т.д.

5. Соответствие личности и работы. Оценки включают: соответствие личного хобби сотрудника со специальностью; развитие своих способностей на работе; соответствие личного характера сотрудника с его работой; соответствие потребностей общества и хобби сотрудника; возможности проявить себя; развитие карьеры; стремление к постоянному повышению своего профессионального уровня.

Первый фактор – это по сути потребность в безопасности, второй фактор - социальные потребности. Первый и второй факторы формируют – низший уровень потребностей.

Третий фактор - потребность в уважении, Пятый фактор - потребность в самореализации. Третий и пятый факторы – формируют высокий уровень потребностей.

По выявленным в результате исследования вышеперечисленным факторам можно сделать следующий вывод: в настоящее время, низшие потребности медицинских работников еще не удовлетворены, поэтому высокие потребности на данном этапе не являются главными требованиями медицинских работников в КНР.

Анализ полученных результатов свидетельствует, что главными проявлениями мотивации медицинских работников к труду в Китае является приверженность, любовь к своей профессии. Иными словами, внутренние факторы являются ядром их трудолюбия и чтобы они оставались действенными и дальше, кроме поддержки внешних условий труда и развития сотрудников нужно, чтобы общество обращало на них больше внимания, чтобы люди могли ощущать признание ценности их труда[39].

Таким образом, исследования факторов трудовой мотивации в России свидетельствует о стойком преобладании внешних факторов, проявляющихся в консерватизме трудового поведения медицинских работников. Для россиян важно удовлетворить низшие потребности - потребности в безопасности. На первое и второе место они ставят финансовые стимулы, на второе взаимоотношения с коллегами. Что касается китайских медицинских работников, то их оценки во многом схожи с оценками российских коллег: для них также важны факторы безопасности, однако, прежде всего, для китайских медицинских работников важны внутренние факторы мотивации – приверженность, любовь к профессии, ощущение большого внимания и признания общества.

Так же как и в России в настоящее время, низкие потребности китайских медицинских работников не удовлетворены, поэтому высокие потребности на данном этапе не занимают первых позиций в требованиях медицинских работников КНР.

За длительный период реализации реформ в здравоохранении ни в России, ни в Китае, к сожалению, не решены вопросы обеспечения безопасности и признания высокого статуса медицинских работников в обществе.

2.2. Направления повышения удовлетворенности медицинского персонала системой премирования в учреждении здравоохранения

Условия деятельности и мотивация медицинских работников являются важнейшими характеристиками состояния системы здравоохранения и обуславливают ее результативность. В современных условиях физическое и психологическое здоровье общества во многом определяется эффективной врачебной деятельностью. Поэтому создание системы мотивации, обеспечивающей работникам комфорт работы и реализации профессионального потенциала, является на данном этапе неотъемлемым инструментом управления трудовыми ресурсами системы здравоохранения[40]. Ряд авторов рассматривает понятие мотивации с позиции теории управления как процесс формирования у сотрудников мотивов к труду для достижения целей организации[41].

В годы реформ система здравоохранения значительно потеряла трудовой потенциал. Так в связи с низкой оплатой труда и невозможностью реализовать свой научный и профессиональный потенциал медицинские кадры уходили в другие отрасли экономики или покидали страну (обычно наиболее перспективные и квалифицированные), работая в зарубежных клиниках, что до сих пор сказывается на сохранении дефицита трудовых ресурсов[42]. Как одну из главных причин сохранения недостаточной укомплектованности медицинским персоналом мы выделяем, сравнительно с другими отраслями, низкий уровень заработной платы в здравоохранении[43]. Поэтому основным инструментом решения проблем кадрового дефицита в системе здравоохранения на государственном уровне видится повышение оплаты труда, значительно превышающего средний по региону (для врачей, например, в 2 раза к 2018 г.).

Однако в системе мотивации как способа решения проблем неудовлетворенностью следует использовать не только материальные, но и совокупность нематериальных способов, которые обеспечат комплексную заинтересованность медицинского персонала к улучшению качества оказываемой медицинской помощи и росту собственного профессионального уровня. Основными разновидностями нематериальных способов мотивации, имеющихся в арсенале руководителя медицинского учреждения, по мнению Бреусова А.В., Чиркова В.А., Зиновьева П.В.[44], являются: создание подходящих условий для реализации профессионального и научнотворческого потенциала, перспективы продвижения по карьерной лестнице, получение доступа к информационным ресурсам для ведения научно-исследовательской деятельности, а также обеспечение гибкого графика работы, позволяющего совместительство. С позиции организации работы системы менеджмента качества важно обеспечивать максимальное вовлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений, особенно тех, которые касаются их непосредственно, что значительно повышает ответственность принимаемых ими решений[45]. Григорьян М.Р. к основным нематериальным факторам мотивации медицинских работников относит ощущение полезности и важности работы, формирующих социальный статус и значимость человека в обществе[46].

Анализируя приоритеты стимулирования по возрастам Панчук Е.Ю. выявил, что заработная плата и социальные гарантии не являются определяющими стимулами у группы медицинских работников от 20 до 30 лет, врачи и медицинские сестры старше 30 лет придают большее значение премиям, а для возрастной группы старше 40 лет наличие стабильной работы в государственном учреждении является основным мотивирующим фактором[47].

Техтерекова Н.С., Гнедых Н.Н., Ляхов А.П.[48] выделяют 5 основных типов мотивационного профиля: прогрессивный, регрессивный, экспрессивный, импульсивный, уплощенный. Мотивация сотрудников с уплощенным мотивационным профилем включает в себя постановку перед сотрудником новых профессиональных задач, создавать условия для постоянного совершенствования профессионального мастерства. Мотивировать сорудников с экспрессивным мотивационным профилем следует предоставлением возможности координировать работу команды, поручением управлять каким-либо проектом. Прогрессивным: участием в программе разработки новых продуктов вместе с другими членами команды, не привлекать к деятельности, ограниченной узкими рамками. Сотрудники с прогрессивно-экспрессивным мотивационным профилем способны спасти положение в критических ситуациях. Мотивировать их следует предложением для выполнения как можно более разнообразных и новых задач.

В качестве направлений совершенствования системы мотивации медицинского персонала рядом авторов предлагается формирование показателей и критериев для стимулирующих надбавок в рамках бюджетных учреждений с учетом специфики их деятельности[49].

Формирование целей статьи (постановка задания). Разработать план решения проблемы неудовлетворенности медицинским персоналом системой вознаграждения Областного бюджетного учреждения здравоохранения «Областной перинатальный центр» (в дальнейшем ОБУЗ ОПЦ).

Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что если администрация должным образом поощряет проявление работником трудовой активности, то это положительным образом сказывается на результативности его деятельности. Система премирования должна обеспечивать налаживание более тесных связей между сотрудниками, связанными по выполняемым функциям, формируя из них неформальные трудовые группы. Одной из значимых задач руководства является создание единой команды. Необходимо формировать у персонала понимание, что эффективная работа организации зависит от эффективности взаимодействия ее подразделений и отдельных сотрудников между собой.

Система премирования должна быть строго детерминированной, прозрачной и построенной на единых принципах для всех сотрудников. В ходе исследования выявлено, что 46% опрошенных полностью удовлетворены существующей в ОБУЗ ОПЦ системой премирования; 26% ответили, что она их «скорее не удовлетворяет». Однако в целом, положительных ответов значительно больше (таблица 3).

Таблица 3

Удовлетворенность медицинского персонала системой премирования в ОБУЗ ОПЦ

Анализ результатов анкетирования показал, что только 58% опрошенных хорошо информированы о возможностях премирования. При этом почти треть респондентов не согласны с утверждением, что каждый сотрудник знает, благодаря каким действиям он может повлиять на размер финансового вознаграждения, а 10% – затруднились ответить. Своевременностью материального вознаграждения полностью удовлетворено 68%, участвующих в анкетировании; они выразили свою удовлетворенность относительно существующих в организации мотивационных программ и своевременной выплаты материального вознаграждения (таблица 4).

Наличие проблемы неудовлетворенности системой вознаграждения определяется нами результатами опроса, где 26% респондентов система премирования «скорее не удовлетворяет», 32% - не согласны с утверждением, что каждый сотрудник знает, благодаря каким действиям он может повлиять на размер финансового вознаграждения.

Таблица 4

Удовлетворенность медицинского персонала действующей системой премирования в ОБУЗ ОПЦ

Это определяет необходимость формирования плана реализации направлений, которые позволят повысить уровень удовлетворенности и мотивированности персонала (таблица 5).

Таблица 5

План реализации направлений решения проблемы неудовлетворенности медицинского персонала системой вознаграждения в ОБУЗ ОПЦ

В качестве основных направлений решения проблемы неудовлетворенности медицинского персонала системой вознаграждения следует выделить обязательное ознакомление и осознание персоналом критериев получения надбавок, а также рациональное распределения рабочей нагрузки, в пользу стимулирования более результативных сотрудников. Основной принцип формирования системы ключевых показателей – понятность как их достигать и, какие бонусы это принесет. При этом важно обеспечить четкое доведение до каждого сотрудника системы мотивации, чтобы стимулировать коллективное улучшение результатов деятельности.

Таким образом, в исследовании представлены результаты опроса медицинского персонала ОБУЗ ОПЦ, которые позволили выявить относительно высокий уровень неудовлетворенности системой премирования. Одним из явных недостатков такой системы является недостаточное информирование о детализации ее работы, что показывается наличием респондентов неспособных оценить ее результаты, а практически треть опрошенного медицинского персонала и вовсе не согласна с утверждением о точном понимании выполненных действий, которые могут повлиять на размер финансового вознаграждения. Для повышения эффективности системы мотивации и вознаграждения предлагается реализовать два ключевых направления – обеспечить рациональное распределение нагрузки и объема премирования, а также обеспечение четкого представления критериев, позволяющих получить стимулирующие надбавки. Эффективность реализации этих направлений определяется наличием четкого плана, в котором отражены этапы реализации и ответственные.

Заключение

Итак, мотивация представляет собой не только банальную потребность в чем-то отсутствующем, но и задает направленность действий, содержит в себе сложноорганизованную систему желаний, интересов, и методов их достижения.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на современных предприятиях, показывает, что характеристики работников (возраст, пол, ценности, установки и т.п.), вид деятельности организации, традиции, складывающиеся годами, территориальное расположение предприятия и прочие индивидуальные особенности имеют большое значение при выборе определенного метода мотивации. Это можно считать закономерностью, так как не существует универсальной мотивационной модели, которую можно было бы эффективно применять без учета специфики развития организации, также не учитывая сложившиеся государственные установки в той или иной отрасли бизнеса.

Мотивация труда - процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность; способность человека удовлетворять свои потребности.

Многие руководители считают, что единственным верным способом мотивирования персонала к труду является материальное вознаграждение. Однако, данный тип мотивирования имеет свои недостатки, так как человек быстро привыкает, воспринимает бонус как должное, эффективность труда снижается. Также имеет большое значение разнообразие интересов и ценностей работников: некоторые типы мотивации хорошо подействуют на определённых работников, однако могут демотивировать другую часть персонала.

Повышение качества оказываемых медицинских услуг является важной составляющей роста качества жизни населения. В этой связи внимание на государственном уровне к развитию системы здравоохранения является важным шагом на пути создания социально ориентированного государства. Повышение финансирования системы здравоохранения является финансовым базисом, способствующим решению комплекса проблем по устранению дефицита ресурсов. Однако специфика отрасли определяет значимость трудовых ресурсов, поэтому достижение цели перехода качества оказываемых услуг на сопоставимый с развитыми странами уровень невозможно без решения проблем реализации трудового потенциала. Одним из направлений этого традиционно служит адаптированная система мотивации, в которой высока роль материальных инструментов. Сложность на современном этапе заключается в том, что такая система (если она и существует) не всегда эффективно работает, поэтому необходимо оценивать удовлетворенность медицинского персонала и искать возможности ее улучшения, как способа повысить эффективность функционирования медицинского учреждения и обеспечить пациентам рост качества медицинской помощи.

Приоритетность именно трудовых ресурсов как фактора развития системы здравоохранения подчеркивается во многих работах. Опираются авторские позиции на высокую роль человеческого фактора при оказании медицинских услуг, так как качество оказываемой медицинской помощи напрямую зависит от уровня квалификации и навыков медицинского персонала, а также его профессионального опыта и авторитета, позволяющего вселять уверенность и спокойствие пациентам. В конечном счете от того какой персонал сильно зависит эффективность использования дорогостоящего оборудования, приобретаемого по различным федеральным программам и проектам. Не редки случаи, когда оборудование имеется, но используется только малая часть его возможностей, так как не имеется у персонала соответствующих навыков на нем работать; также некоторые сотрудники не мотивированы разобраться в его эксплуатации.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что роль мотивации и стимулирования в организации имеют очень большое значение. Мир не стоит на месте, наука развивается, появляются новые профессии, создаются не существующие раньше направления бизнеса. Специалистам службы управления персоналом необходимо постоянно проверять и совершенствовать методы управления.

Список использованной литературы

  1. Трудовой кодекс РФ: федер. закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ».
  2. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - № 17. - 22.04.1996. - Ст. 1915.
  3. Абдрахманова С.А., Галимова А.Ш. Проблема мотивации и оплаты труда медицинских работников // Международный научно-исследовательский журнал. - 2013. - № 5-2 (12). - С. 22-23.
  4. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Высшая школа, 2015. – 324 с.
  5. Адылханов Т.А., Сандыбаев М.Н., Жумыкбаева Н.К. Модель управления мотивацией медицинского персонала на примере регионального онкологического диспансера города семей // Наука и здравоохранение. - 2016. - № 1. - С. 70-76.
  6. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 50-52.
  7. Антонова Н.Л. Модели взаимодействия врачей и пациентов в системе медицинского обслуживания // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2016. - Т. 5. - № 2 (15). - С. 272-274.
  8. Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2017. - № 4 (36). – С. 25-36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733773.pdf
  9. Беляев С.А. Направления реализации резервов экономической деятельности медицинского учреждения // Карельский научный журнал. - 2017. - Т. 6. - № 3 (20). - С. 85-88.
  10. Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 6-10.
  11. Берг О. Психологическая мотивация //
    Кадровый вопрос. – 2017. - № 3. – С. 17-20.
  12. Бреусов А.В., Чирков В.А., Зиновьев П.В. Практические аспекты управления процессом мотивации персонала медицинской организации // Вестник современной клинической медицины. - 2016. - Т. 9. - № 2. - С. 117-119.
  13. Брынза Н.С., Грозная А.Р. Исследование системы трудовой мотивации врачей и среднего медицинского персонала ООО «Поликлиника консультативно-диагностическая имени Е. М. Нигинского» // Университетская медицина Урала. - 2016. - Т. 2. - № 2 (5). - С. 8-11.
  14. Варданян И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – № 4. – С. 1-2.
  15. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003. – 528 с.
  16. Вишняков А.И. Психологические особенности трудовой мотивации и ее взаимосвязь с ценностными ориентациями сотрудников медицинских учреждений // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2016. - Т. 5. - № 3 (16). - С. 245-248.
  17. Власова О.В. Исследование кадрового потенциала регионального здравоохранения (на примере курской области) // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2013. - № 11 (59). - С. 69.
  18. Галкин К.А., Малахов И.Н. От любви до неудовлетворенности. Удовлетворённость и профессиональная идентичность персонала и молодых врачей центров амбулаторной хирургии Санкт-Петербурга // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2016. - Т. 5. - № 4 (17). - С. 457-460.
  19. Глебова И.С., Леонтьева Л.С., Халилова Т.В. Организация и мотивация медицинского персонала в условиях институциональной ‎реорганизации // Журнал научных статей Здоровье и образование в XXI веке. - 2016. - Т. 18. - № 2. - С. 826-829.
  20. Голотина В.Ю., Чернова О.А. Мультипликативные эффекты развития социально-трудовых отношений в здравоохранении // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2017. - Т. 6. - № 1 (18). - С. 58-61.
  21. Григорьян М.Р. Системы мотивации персонала в медицинском учреждении // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/07/69723 (дата обращения: 22.01.2019).
  22. Дафт Р. Менеджмент : пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с.
  23. Демченко С.Г., Файзханова А.Л. В конкурентной борьбе муниципальные медицинские учреждения проигрывают частным // Актуальные проблемы экономики и права. - 2013. - № 3 (27). - С. 89-96.
  24. Ефремова Т.Ф Современный толковый словарь русского языка. В 3 томах. Том 2 М-П. М.: АСТ, Астрель, Харвест, Lingua, 2005.1168 с.
  25. Жданова Л.Г., Арнгольд С.А. Особенности проявлений эмпатии у медицинских работников // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2014. - № 3 (8). - С. 37-40.
  26. Жемчугов А.М. Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - N 2. - C. 3-7.
  27. Здравоохранениe / М.Г. Колосницына и др. М.: Высшая школа экономики, 2011. 78 с.
  28. Ильин Е. Мотивация и мотивы / Е. Ильин. – СПб. : Питер, 2012. – 512 с.
  29. Ильченко С.В., Кандаурова Т.И. Мотивационный механизм в управлении поведением персонала // Вестник экспериментального образования: научно-методический электронный журнал. 2015. С. 2.
  30. Илюхина Л.А Мотивация и стимулирование трудовой деятельности среднего медицинского персонала. // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2016. - № 6 (116). - С. 136-140.
  31. Исследование взаимосвязи социально-экономических факторов развития системы здравоохранения региона / 3. Зюкин Д.А., Репринцева Е.В., Сергеева Н.М. и др. // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2016. - № 1-2. - С. 218-221.
  32. Карпов О.Э., Никитенко Д.Н. Система мотивации и оплаты труда медицинских работников в условиях перехода на эффективный контракт. // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. - 2015. - № 2 (2). - С. 133.
  33. Квачахия Л.Л., Мишустин В.Н. О достоинствах и недостатках модели непрерывного медицинского образования // Карельский научный журнал. - 2017. - Т. 6. - № 3 (20). - С. 34-38.
  34. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003. – 304 с.
  35. Краткий словарь психологических терминов [Электронный ресурс] // Режим доступа: https:// vocabulary.ru/termin/potrebnosti.html (дата обращения 22.01.2019)
  36. Кукушкина О.Ю., Гирфанова А.М. Специфика мотивации в сфере здравоохранения. // Казанский экономический вестник. – 2017. - № 3 (29). - С 70-75.
  37. Логутова Е.В. Гендерные особенности проявления синдрома профессионального выгорания у медицинских работников // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2017. - Т. 6. - № 2 (19). - С. 268-271.
  38. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010. 672 с.
  39. Мескон М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2004. – 720 с.
  40. Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С. 401-403.
  41. Наджафова М.Н. Трудовые ресурсы как фактор повышения эффективности функционирования отрасли здравоохранения // Научный альманах Центрального Черноземья. - 2014. - № 2. - С. 146-148.
  42. Обеспеченность населения врачами первичного звена здравоохранения: факты, тенденции и прогнозы / О.Г. Хурцилава, В.С. Лучкевич, М.В. Авдеева, Д.Л. Логунов // Вестник Северо-Западного государственного медицинского университета им. И.И. Мечникова. - 2015. - Т. 7. - № 3. - С. 66-72.
  43. Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009. – 345 с.
  44. Омирбаева Б.С. Экономические рычаги повышения качества медицинских услуг // Вестник университета Туран. - 2017. - № 1 (73). - С. 227-233.
  45. Панчук Е.Ю К проблеме мотивации труда персонала медицинского учреждения //Известия Иркутского государственного университета Серия: Психология. - 2017. - Т.20. - С. 44-53.
  46. Панчук Е.Ю. К проблеме мотивации труда персонала медицинского учреждения // Известия Иркутского государственного университета. Серия: Психология. - 2017. - Т. 20. - С. 44-53.
  47. Патраков Э.В. Мотивация представителей помогающих профессий на основе акмеологического подхода // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2016. - Т. 5. - № 3 (16). - С. 297-300.
  48. Пешков П.В., Ходенкова О.П. Идентификация талантливых сотрудников и выявление мотиваторов удержания в учреждениях здравоохранения // Каспийский регион: политика, экономика, культура. - 2016. - № 1 (46). - С. 116-119.
  49. Репринцева Е.В. Направления повышения эффективности деятельности медицинской организации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2017. - № 2-2. - С. 254-257.
  50. Решетников А. В. Экономика и управление в здравоохранении : учебник и практикум для вузов / А.В. Решетников, Н. Г. Шамшурина, В. И. Шамшурин / Под общ. ред. А. В. Решетникова. - М.:Юрайт, 2017. 303 с.
  51. Саблин И.Д. Совершенствование системы мотивации медицинского персонала в бюджетном учреждении здравоохранения на примере отделения экстракорпоральных методов гемокоррекции КГБУЗ «Перинатальный центр» Министерства здравоохранения Хабаровского края // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 4. - С. 259-276.
  52. Сагдеев Р.Р., Афонин Ю.А. Мотивация медицинского персонала на основе ключевых показателей эффективности // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2012. - № 12 (98). - С. 93-96.
  53. Сергеева Н.М. Мотивация медицинских кадров как фактор развития учреждений здравоохранения // Иннов: электронный научный журнал. - 2017. - № 3 (32). URL:http://www.innov.ru/science/economy/motivatsiyameditsinskikh-kadrov-ka/
  54. Сергеева Н.М. Процедура внедрения системы менеджмента качества в деятельность медицинской организации // Карельский научный журнал. - 2017. - Т. 6. - № 3 (20). - С. 134-136.
  55. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 312 с.
  56. Страхова О.А., Швецова О.А., Кузьминкова М.Н., Соколова М.А. Стратегическое управление в многопрофильном медицинском центре // Актуальные проблемы экономики и права. - 2013. - № 1 (25). - С. 123-129.
  57. Терещук К.С. Взаимосвязь мотивации профессиональной деятельности и удовлетворенности трудом у медицинского персонала // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2016. - Т. 15. - № 2 (135). - С. 91-100.
  58. Терещук К.С. Мотивация медицинского персонала государственного учреждения и частной фирмы // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2016. - Т. 15. - № 3 (136). - С. 80-86.
  59. Техтерекова Н.С., Гнедых Н.Н., Ляхов А.П. Профессиональная мотивация медицинского персонала как средство повышения эффективности трудовой деятельности // Проблемы современной науки и образования. - 2016. - № 12 (54). - С. 151-156.
  60. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2012. 695 с.
  61. Условия труда и мотивация медицинских работников (по материалам мониторинга экономических процессов в здравоохранении) / М. Г. Колосницына и др. М.: Высшая школа экономики, 2011. 78 с.
  62. Черезова Я.А., Халиманенко С.Н. Сравнительный анализ систем мотивации персонала коммерческой и бюджетной организаций отрасли здравоохранения // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2017. - Т. 6. - № 4 (21). - С. 264-267.
  63. Шамалова Елена Викторовна, Ван Фурс Цзыи, Исламова Гузаль Илгизовна Сравнительная оценка факторов трудовой мотивации сотрудников медицинских учреждений России и Китая // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2018. - Т. 7. - № 3(24). – С. 325-328.
  64. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с.
  65. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – 4-е изд. – М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 425 с.
  66. Шишкин С., Темницкий А., Чирикова А. Стратегия перехода к эффективному контракту и особенности трудовой мотивации медицинских. // Экономическая политика. - 2013. - № 4. - С. 27-53.
  67. Шушпанова Т.Н., Васильченко Л.В. Совершенствование существующих методов мотивации в медицинских учреждениях (на примере ОГАУЗ «Санаторий «Красиво») // Гуманитарный трактат. – 2017. - № 7 (7). - С 10
  68. Murrey N.A. Exploration in personality. N.Y., 1938
  69. Analysis onthestatusofmedicalstaffjobmotivationinChaoyang Hospital of capital Medical Hospital (healthcarereformpilothospitalinBeijing)/ XIAO Jiuqing, FENG Guocheng, FENG Shuxue, TIAN Shuang, MA Yingmin// Chinese hospitals.-2017,21(1):28-30.
  70. Stephen P. Robbins (2003) The Truth About Managing People...And Nothing But the Truth
  71. Mendeley插入英文文献GB/T7714-2005格式 [Электронный ресурс] // Режим доступа:http://3g.dxy. cn/bbs/topic/999635#!_id=1216058 (дата обращения 22.01.2019)

  1. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2012, стр. 126. ↑

  2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010, стр. 359 ↑

  3. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005, стр. 4. ↑

  4. Жемчугов А.М. Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - N 2. - C. 7. ↑

  5. Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2017. - № 4 (36). – С. 25. ↑

  6. Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 6. ↑

  7. Битулева Н.Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. – 2017. - № 3. – С. 8. ↑

  8. Ильченко С.В., Кандаурова Т.И. Мотивационный механизм в управлении поведением персонала // Вестник экспериментального образования: научно-методический электронный журнал. - 2015. - С. 2. ↑

  9. Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2017. - № 5. – С. 3. ↑

  10. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003, стр. 133. ↑

  11. Дафт Р. Менеджмент : пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб. : Питер, 2006, стр. 609. ↑

  12. Ильин Е. Мотивация и мотивы / Е. Ильин. – СПб. : Питер, 2012, стр. 67. ↑

  13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003, стр. 229. ↑

  14. Мескон М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2004, стр. 365. ↑

  15. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр. 7. ↑

  16. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр. 16. ↑

  17. Там же, стр. 17. ↑

  18. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003, стр. 134-135. ↑

  19. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр. 18. ↑

  20. Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009, стр. 14. ↑

  21. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – 4-е изд. – М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015, стр. 120. ↑

  22. Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009, стр. 24. ↑

  23. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003, стр. 72-73. ↑

  24. Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 7. ↑

  25. Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С. 401. ↑

  26. Варданян И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – № 4. – С. 1. ↑

  27. Краткий словарь психологических терминов [Электронный ресурс] // Режим доступа: https:// vocabulary.ru/termin/potrebnosti.html (дата обращения 22.01.2019) ↑

  28. Murrey N.A. Exploration in personality. N.Y., 1938 ↑

  29. Ефремова Т.Ф Современный толковый словарь русского языка. В 3 томах. Том 2 М-П. М.: АСТ, Астрель, Харвест, Lingua, 2005, стр. 180. ↑

  30. Шамалова Елена Викторовна, Ван Фурс Цзыи, Исламова Гузаль Илгизовна Сравнительная оценка факторов трудовой мотивации сотрудников медицинских учреждений России и Китая // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2018. - Т. 7. - № 3(24). – С. 325. ↑

  31. Analysis onthestatusofmedicalstaffjobmotivationinChaoyang Hospital of capital Medical Hospital (healthcarereformpilothospitalinBeijing)/ XIAO Jiuqing, FENG Guocheng, FENG Shuxue, TIAN Shuang, MA Yingmin// Chinese hospitals.-2017,21(1):28 ↑

  32. Здравоохранениe / М.Г. Колосницына и др. М.: Высшая школа экономики, 2011, СТР. 45. ↑

  33. Илюхина Л.А Мотивация и стимулирование трудовой деятельности среднего медицинского персонала. // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2016. - № 6 (116). - С. 136. ↑

  34. Кукушкина О.Ю., Гирфанова А.М. Специфика мотивации в сфере здравоохранения. // Казанский экономический вестник. – 2017. - № 3 (29). - С 70. ↑

  35. Пешков П.В., Ходенкова О.П. Идентификация талантливых сотрудников и выявление мотиваторов удержания в учреждениях здравоохранения // Каспийский регион: политика, экономика, культура. - 2016. - № 1 (46). - С. 116. ↑

  36. Панчук Е.Ю К проблеме мотивации труда персонала медицинского учреждения //Известия Иркутского государственного университета Серия: Психология. - 2017. - Т.20. - С. 44 ↑

  37. Шушпанова Т.Н., Васильченко Л.В. Совершенствование существующих методов мотивации в медицинских учреждениях (на примере ОГАУЗ «Санаторий «Красиво») // Гуманитарный трактат. – 2017. - № 7 (7). - С 10. ↑

  38. Stephen P. Robbins (2003) The Truth About Managing People...And Nothing But the Truth ↑

  39. Mendeley插入英文文献GB/T7714-2005格式 [Электронный ресурс] // Режим доступа:http://3g.dxy. cn/bbs/topic/999635#!_id=1216058 (дата обращения 22.01.2019) ↑

  40. Глебова И.С., Леонтьева Л.С., Халилова Т.В. Организация и мотивация медицинского персонала в условиях институциональной ‎реорганизации // Журнал научных статей Здоровье и образование в XXI веке. - 2016. - Т. 18. - № 2. - С. 826. ↑

  41. Терещук К.С. Взаимосвязь мотивации профессиональной деятельности и удовлетворенности трудом у медицинского персонала // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2016. - Т. 15. - № 2 (135). - С. 91. ↑

  42. Обеспеченность населения врачами первичного звена здравоохранения: факты, тенденции и прогнозы / О.Г. Хурцилава, В.С. Лучкевич, М.В. Авдеева, Д.Л. Логунов // Вестник Северо-Западного государственного медицинского университета им. И.И. Мечникова. - 2015. - Т. 7. - № 3. - С. 66. ↑

  43. Сергеева Н.М. Мотивация медицинских кадров как фактор развития учреждений здравоохранения // Иннов: электронный научный журнал. 2017. № 3 (32). URL:http://www.innov.ru/science/economy/motivatsiyameditsinskikh-kadrov-ka/ ↑

  44. Бреусов А.В., Чирков В.А., Зиновьев П.В. Практические аспекты управления процессом мотивации персонала медицинской организации // Вестник современной клинической медицины. - 2016. - Т. 9. - № 2. - С. 117. ↑

  45. Сергеева Н.М. Процедура внедрения системы менеджмента качества в деятельность медицинской организации // Карельский научный журнал. - 2017. - Т. 6. - № 3 (20). - С. 134. ↑

  46. Григорьян М.Р. Системы мотивации персонала в медицинском учреждении // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/07/69723 (дата обращения: 22.01.2019) ↑

  47. Панчук Е.Ю. К проблеме мотивации труда персонала медицинского учреждения // Известия Иркутского государственного университета. Серия: Психология. - 2017. - Т. 20. - С. 44. ↑

  48. Техтерекова Н.С., Гнедых Н.Н., Ляхов А.П. Профессиональная мотивация медицинского персонала как средство повышения эффективности трудовой деятельности // Проблемы современной науки и образования. - 2016. - № 12 (54). - С. 151. ↑

  49. Адылханов Т.А., Сандыбаев М.Н., Жумыкбаева Н.К. Модель управления мотивацией медицинского персонала на примере регионального онкологического диспансера города семей // Наука и здравоохранение. - 2016. - № 1. - С. 70. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК