Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации: понятие и характеристика

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс управления персоналом имеет множество аспектов, имеющих влияние на всю систему в целом. Одним из таких элементов, оказывающим влияние на качество работы сотрудника, а также его производительность является мотивация. Поэтому многие организации очень серьезно относятся к разработке мероприятий и процедур, влияющих на развитие мотивации, а также на ее устойчивый рост. В условиях изменчивости внешней среды бизнеса, компаниям необходимо выстраивать сотрудничество с молодым поколением, способным наиболее успешно ориентироваться в современном мире. Анализ характеристик представителей молодого поколения может предоставить дополнительное преимущество менеджерам компании на пути к построению более эффективной стратегии развития бизнеса.

Целью работы является исследование роли мотивации в поведение персонала компании Дом.ру и разработка конкретных практических предложений, направленных на повышение ее эффективности в современных условиях.

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты роли мотивации в поведении персонала и стимулирования труда;

- провести анализ роли системы мотивации в поведении персонала в компании Дом.ру;

- разработать мероприятия по совершенствованию мотивации в.

Методы исследования – общетеоретический, сравнительный, метод анализа.

Практическая значимость – разработанные рекомендации могут быть применены на практике.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ В ПОВЕДЕНИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Мотивация и стимулирование персонала

Система управления персоналом в организации состоит из множества компонентов, взаимосвязанных между собой. Мотивация является одним из важных факторов, оказывающих влияние на качество работы сотрудника и продолжительность его пребывания в организации. Поэтому все организации очень серьезно задумываются над тем, какие именно мероприятия и действия могут влиять на развитие мотивации, а также на её устойчивый рост. В связи с этим, можно говорить о том, что целью компаний является совершенствование мотивационных процессов и создание благоприятной среды, которая смогла бы направить работников на достижение высоких результатов в соответствии с целями компании.

Ознакомление с понятием «мотивация» наилучшим образом происходит посредством анализа его трактовок, данных различными авторами на протяжении многих лет. Совокупность наиболее ярких и распространенных в научной среде определений мотивации представлено в Таблице 1. Между представленными понятиями существует связь, выраженная в стремлении авторов выделить такую сторону мотивации, которая относится к неким внешним факторам, влияющим на поведение человека. Явное отождествление мотивации с процессом наблюдается в определении М. Мескона и его соавторов, что конкретизирует данное понятие, придавая ему ощутимые рамки и очертания, в разрез с другими авторами, дающими более неопределенные характеристики, больше связывая его с явлением. С точки зрения М. Армстронга, мотивацию можно описать как целенаправленное поведение, то есть конечной целью мотивированного индивида является некий результат, достижение которого и обеспечивает определённым образом заданная мотивация. Таким образом, на основе проанализированных определений можно вывести следующее понятие мотивации – процесс воздействия определенных факторов на поведение человека, связанное с осуществлением деятельности и достижением определенных целей, как личных, так и групповых.

Таблица 1.1

Определения авторов

Автор	Определение
Армстронг М. [2012, с.526]	Мотивация связана с факторами, заставляющими людей вести себя определенным образом.
Виханский О.С. [Веснин, 1996, с. 12]	Мотивация - совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей
Генкин Б. М. [Гибсон, 2000, с. 107]	Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.
Маслоу А. [2016, с. 78]	Мотивация рассматривается как побуждение к действиям, направленным на последовательное удовлетворение существующих у человека потребностей, начиная с первичных.
Мескон М., [1997, с. 257]	Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Принято выделять внутренний и внешний вид мотивации по первоначальному определению Ф. Герцберга. [Армстронг, 2012, с.505] Внутренняя мотивация обусловлена самостоятельно создаваемыми человеком факторами, которые определяют его деятельность и направляют ее по какому-либо пути. К таким факторам могут относиться: ответственность, свобода действий, осознание собственной ценности, интерес к работе и возможность дальнейшего развития. Внешней мотивацией называется ряд действий, используемых для влияния на человека и пробуждения у него необходимой мотивации. Такими действиями являются вознаграждения материального и нематериального характера, например, похвала или повышенная оплата труда. В отличие от внешних мотивов, внутренние имеют тенденцию более глубоко и длительно воздействовать на поведение человека. Эффективность внешних может быть высока, но лишь в первое время, зачастую их воздействие проходит довольно быстро. [Армстронг, 2012, с. 506]

Стоит обратить внимание, что мотивация не является статичной категорией, поэтому важно рассматривать ее как определенный процесс. С точки зрения потребностей, мотивация может быть рассмотрена как совокупность четырех этапов, представленных ниже на Рисунке 1.

Рис. 1.1 - Процесс мотивации [Армстронг, 2012]

В данной модели начало цикла связано с осознанием индивидом наличия потребностей, для удовлетворения которых появляется желание достичь чего-то или получить что-то. Поэтому рождается определенная цель, в результате которой происходит осуществление ряда действий, способствующих выполнению поставленной цели.

Однако, с точки зрения О.С. Виханского, процесс мотивации состоит из шести компонентов: возникновение потребностей, поиск путей их устранения, определение направлений действий, их осуществление, получение вознаграждения за их выполнение и, как следствие, устранение потребности. Данный процесс представляет более обширное описание этапов мотивирования. Кроме того, появляется упоминание о вознаграждении, которое ожидает человек. [Веснин, 1996]

1.2 Особенности и характеристика мотивации поколения Z

Представители каждого поколения возлагают большие надежды на людей, являющихся частью последующего поколения, так как полагают, что новые поколения обладают более усовершенствованными характеристиками и лучше приспособлены к постоянно изменяющейся среде. Действительно, каждое новое поколение демонстрирует необходимые модели поведения для адаптации в современной среде. Поэтому у представителей последнего поколения – поколения Z, существует особый набор характеристик, способствующий более быстрой ориентации в современных условиях. Такие особенности помогают им более успешно осуществлять трудовую деятельность, так как они лучше ориентируются в современной реальности, что дает работодателю шанс улучшить эффективность труда.

Согласно теории поколений, «молчаливое поколение Z» в настоящий момент еще находится в процессе формирования взглядов на жизнь, ценностных установок и карьерных ориентиров. Понятие молчаливое поколение в отношении поколения Z присутствует потому, что данное поколение является в теории В. Штрауса и Н. Хоува элементом цикла, то есть имеет схожие черты с поколением 1923-1943 годов. Систематизируем основные черты, присущие поколению Z:

Высокая вовлеченность в мультимедийные технологии. Вся информация приобретается представителями Z во всемирной сети. Виртуальное общение замещает «живое», что приводит к снижению восприятия у таких людей человеческих эмоций и способности разбираться в чувствах других;
Нетерпеливость, связанная с технологиями, так как создается привычка получать все то, что необходимо, в краткий срок. Отсюда также следует упор на краткосрочные цели;
Ориентация на потребление и индивидуализм. Глобализация всех процессов происходит в полной мере, она привела к формированию обществу потребления, частью которого и является поколение Z;
Высокая ценность честности и откровенности;
Самообразование через интернет, в следствие чего они быстро взрослеют;
Многозадачность, благодаря которой представители поколения быстрее обрабатывают информацию, а также способны совмещать несколько занятий одновременно;
Иной подход к обучению. Воспринимают только интересное для себя и игнорируют ненужные им знания;
Иное функционирование памяти, это проявляется в том, что чаще запоминается не сама информация, а путь, через который можно ее отыскать. С этим связана и низкая концентрация внимания;
Восприятие информации происходит другим путем. Она воспринимается быстро, но более короткими «порциями»;
Гиперактивность, также связана с перечисленными выше особенностями людей такого поколения;
Аутизация, то есть погружение в себя, зачастую с целью защититься от проблем внешнего мира. [Сапа, 2015, с.3]

Совокупность перечисленных особенностей накладывает свой отпечаток на трудовую деятельность представителей данного поколения. Зная перечень характеристик представителей поколения, управленец может выстроить эффективную систему мотивации и вознаграждения, уже с учетом особенностей таких сотрудников. Это представляет большое преимущество для компании, так как снижается вероятность ошибки при выстраивании мотивационных систем. Также, может быть снижен риск того, что работники данного поколения покинут компанию, что является большой потерей для организаций в современной конкурентной среде, потому что представители каждого поколения обладают набором уникальных особенностей и характеристик, которые компания способна использовать на благо развития бизнеса.

C точки зрения теории информатизации общества, представители поколения Z являются самыми яркими пользователями практически всех информационных источников и ресурсов, представленных в настоящем времени, по сравнению с представителями других поколений. Это обусловлено тем, что рождение и развитие членов поколения происходило и происходит в рамках непрерывного совершенствования современных технологий, возрастания влияния виртуальной реальности на реальную жизнь. [Ткачук, 2014]

Постоянно возрастающий темп жизни и огромные объемы информации привели к тому, что мышление представителей данного поколения стало ориентировано на переработку информации короткими порциями, формируя так называемое «клиповое мышление». Данный тип мышления характеризуется разрозненным восприятием информации, сложностью восприятия целостной картины, некоторой фрагментарностью анализа поступающей информации. [Фридман, 2007] Главным преимуществом такого способа восприятия информации является высокая многозадачность и способность обрабатывать большие потоки информации. С другой стороны, наблюдается поверхностность такой обработки и неспособность концентрировать внимание на линейных однородных текстах большого объема.

Людям, обладающим «клиповым» типом мышления, необходима визуализация информации, преподнесение ее небольшими фрагментами в виде образов. [Новикова, 2006] В связи с такими особенностями представителей новейшего поколения Z, его также иногда называют «поколение twitter», имея в виду, что представители поколения способны хорошо воспринимать текст не длиннее 140 символов, как ограничение, установленное в данной программе. Поэтому при работе со сложными текстами и объемными структурами у индивидов поколения Z наблюдается снижение сосредоточенности и ухудшение способности к качественному анализу.

Для работодателя представленные выше особенности означают существенные изменения подходов к работе с представителями данной социальной группы. Это выливается в изменения процессов постановки трудовых задач и организации рабочего процесса в целом, а также преобразуется подход к привлечению таких сотрудников в компанию. Стимулирование таких сотрудников также претерпевает сдвиги, в том числе происходит его перенесение в виртуальную среду, увеличивается воздействие на образное восприятие.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ДОМ.RU

2.1. Программа исследования и организационные характеристики

Компания Дом.ру является крупнейшим телеком-оператором в Пермском крае и одним из крупнейших в России, а также входит в ЭР-Телеком Холдинг – ведущий независимый федеральный оператор телеком-услуг в России, который работает с 2001 года. Компания является поставщиком quadro-play услуг: широкополосный доступ ШПД в интернет, кабельное и HD-телевидение, мобильная и городская телефонная связь. «ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, а также в ТОП-3 крупнейших операторов кабельного телевидения. В настоящее время филиалы компании открыты в 36 городах России, а география присутствия насчитывает 566 населенных пунктов. [О компании ЭР-Телеком, 2015]

В организации действует следующая миссия: «Изменение мира к лучшему!» Она раскрывается через видение: «Делаем информацию доступной, общение приятным, изучение мира легким». В соответствии с миссией, в компании принята система ценностей:

1) Побеждать: достигать лучших в мире результатов; ставить лучшие в мире планы; работать на зависть конкурентам; ловить драйв и радость от достижений;

2) Ценить: доверять клиентам и партнерам, коллегам и команде; объединить свой успех с успехом Дом.ру; быть партнером по развитию и вести себя по-партнерски;

3) Радоваться: обладать чувством юмора; быть позитивным и легким; быть быстрым и энергичным; любить свое дело и своих клиентов;

4) Совершенствовать: любить и создавать инновации; стремиться к развитию; повышать эффективность своих достижений;

5) Отвечать за обязательства: держать слово в отношениях с клиентами, сотрудниками, партнерами, акционерами; быть профессионалом своего дела и не останавливаться на достигнутом. [Конституция Дом.ru, 2013]

Перечисленные декларируемые ценности олицетворяют адхократическую организационную культуру в компании, с точки зрения которой, компанией приветствуется наличие таких качеств у работника, как личная инициатива, стремление к творчеству и свободе. Кроме того, в долгосрочном развитии такая организация акцентирует внимание на росте и овладении новыми ресурсами. [Камерон, Куинн, 2001]

Организационная структура представляет сочетание линейной и дивизиональной. Разделение на дивизионы происходит по продуктовым группам – b2c и b2b продукты для физических и юридических лиц соответственно. Иерархия организационных должностей представлена на Рисунке 3, а более расширенная версия организационной структуры представлена в Приложении 1.

Стратегия компании на сегодняшний момент – удвоение бизнеса в течение 5 лет через достижение лидерских позиций на каждом локальном рынке с помощью новых продуктов, органического роста и сделок M&A, за счет чего произойдет увеличение числа потребителей, используемых мощностей, прибыли и других финансовых показателей. Система управления компанией направлена на исполнение поставленных целей и задач, созданных в результате утверждения основных документов организации.
Все бизнес-процессы, происходящие в компании, пошагово прописаны и стандартизированы, и являются четкой инструкцией с определенным набором действий по каждому конкретному направлению. Это обеспечивает высокую управляемость холдинга. [О компании ЭР-Телеком, 2015]

Рис. 2.1. Организационная структура компании Дом.ru

В компании поддерживается ориентация на демократическое руководство, направленное на коллективное взаимодействие и принятие решений. Руководители выстраивают общение таким образом, чтобы каждый сотрудник участвовал в обсуждении важных вопросов и проявлял инициативу в процессе деятельности.

Кроме того, в организации существуют различные современные подходы к организации рабочего процесса. В зависимости от подразделения и его целей выбирается определенный подход, например, agile или waterfall, которые изначально были использованы в сфере разработки программного обеспечения, но затем вышли за рамки IT-сферы в область проектного управления. Agile характеризуется гибким подходом к организации деятельности, а waterfall последовательными действиями с четкой иерархией. Таким образом, с точки зрения принятия серьезных решений и выполнения масштабных проектов, в компании отдается предпочтение системе waterfall, хотя она и способна затягивать получение конкретного результата, без согласованности всех составляющих системы.

Также, компания Дом.ru поддерживает развитие проектной деятельности, поэтому в главном штабе компании создан специальный экспериментальный офис, наполненный современными технологиями, в котором специалисты осуществляют работу над проектами как внутренними, так и внешними, то есть связанными с зарубежной аудиторией. Данный факт наглядно демонстрирует стремление к инновационной деятельности и развитию инициатив сотрудников, что также соотносится с корпоративной культурой компании.

Основной фокус исследования направлен на подразделение компании «Объединенный центр продаж» (ОЦП), так как именно в данном подразделении сосредоточен высокий процент молодых сотрудников, принадлежащих поколениям Y и Z, в сравнении с другими отделами компании. Кроме того, подразделение является очень значимой частью компании, потому что основой продвижения продукции Дом.ru являются именно продажи. С целью выстраивания логически последовательной работы, процесс проведения данного исследования делится на несколько этапов, в каждом из которых используются свои методы.

Первым этапом исследования является изучение структуры персонала подразделения ОЦП, благодаря использованию как теоретического метода, так и эмпирического. В данном случае к теоретическому методу будет относиться анализ половозрастных характеристик персонала на основе обработки информации, указанной в документе, содержащем структуру персонала и штатную численность. С помощью анализа удастся составить графики и соотношения долей как с точки зрения возрастных параметров, так и со стороны пола или специализации сотрудников. В результате этого получится произвести распределение персонала по трём категориям поколений: X, Y и Z.

Эмпирический метод представлен опросником «Motype», созданным знаменитым российским деятелем В.И. Герчиковым. Данный опросник определяет как наиболее эффективные, так и наименее действенные методы стимулирования, индивидуально для каждого работника. Кроме того, он проясняет, чем именно привлекательна для человека данная работа, какие аспекты могут быть вовлечены в нее в дальнейшем для повышения уровня удовлетворенности. В рамках данного исследования используется опросник, состоящий из 15 вопросов. Данные, собранные с помощью опросника, будут проанализированы с помощью специальных ключей, для дальнейшего распределения работников по мотивационным профилям. Выбор данного метода определения мотивационного профиля обусловлен сравнительной простотой его проведения, но в то же время качеством получаемых результатов. В процессе создания теории мотивационных профилей, В.И. Герчиков провел тысячи интервью на различных предприятиях страны, что позволяет говорить о валидности полученных данных и устойчивости теории [Лисицин, 2015]. С помощью анализа данных, полученных в ходе опроса, удастся распределить сотрудников по типам трудовой мотивации.

Следующий этап исследования направлен на агрегирование данных по категориям поколений и мотивационным типам. Это позволит сопоставить особенности мотивационных типов и категорий поколений. Благодаря такому корреляционному методу, как тест ранговой корреляции Спирмена, удастся установить уровень зависимости между мотивационным типом и принадлежностью к определенному поколению. Наличие устойчивой связи позволит сделать выводы о надлежащих методах стимулирования, применительно к представителям каждого поколения, так как каждому типу деятельности соответствует свой профиль трудовой мотивации. Стоит отметить, что в сравнении с коэффициентом Спирмена, тест Пирсона применяется только для количественных показателей. Тест Спирмена, в свою очередь, может использоваться не только для количественных данных, но и для случаев, когда значения определяются описательными признаками различной степени выраженности. В данном случае, к таким признакам относятся возрастные характеристики, определяющие поколение, а также принадлежность к одному из пяти мотивационных профилей.

Дальнейший этап данной работы основан на исследовании системы мотивации и стимулирования персонала. Наиболее существенным методом, применяемым для осуществления данного анализа, является интервью с HR-менеджером подразделения, так как большинство положений в компании конфиденциальны и существует предположение, что доступ к ним будет ограничен. Поэтому, с помощью проведения интервью, планируется получить основной объем информации, необходимый для данного этапа исследования. По степени формализации, интервью предполагается полустандартизированное, так как это обеспечивает определенную степень гибкости, потому что возможно отклонение от основной структуры вопросов. В качестве результатов интервью будет сформировано представление о существующей в компании системе мотивации – на что делается упор при вознаграждении сотрудников, как эта система согласуется со стратегией компании, а также о том, существуют ли стимулы, направленные на поколения.

Этапом, тесно связанным с анализом системы мотивации, будет являться анализ удовлетворенности персонала подразделения данной системой и условиями труда в целом. Данный этап будет осуществлен с помощью анализа показателя ENPS, применяемого в компании для оценки удовлетворённости сотрудников различными сторонами трудовых отношений. Необходимо отметить, что данный показатель позволит рассмотреть оценку различных сторон трудовой сферы, так как в конечном итоге он состоит из нескольких разделов, таких как: готовность рекомендовать компанию; готовность рекомендовать продукты и услуги компании; готовность рекомендовать руководителя; понимание своей причастности к компании. Кроме того, подсчет показателя проводится абсолютно анонимно раз в квартал, что также повышает валидность ответов.

После проведения обозначенных выше этапов будет произведено сопоставление применяемых методов с особенностями каждого поколения, в совокупности с их принадлежностью к мотивационным типам. Благодаря этому будут определены методы стимулирования, соответствующие каждому поколению. В итоге, после проведения анализа существующей в подразделении ситуации, будет сформирован перечень предложений по улучшению методов стимулирования и возможному внедрению новых методов, ранее не применявшихся в компании.

Работа отдела направлена на обеспечение обслуживания клиентов компании с целью продвижения наиболее выгодных продуктов и услуг посредством совершения исходящих звонков или консультирования по возможностям подключения при входящих звонках. Общая численность отдела составляет 371 человек. В отделе присутствует 23 должностные позиции, 8 из которых являются экспертными позициями и обеспечивают поддержку основной деятельности специалистов. В подразделении ОЦП представлены должности, перечисленные в Таблице 2.1.

Таблица 2.1

Должности, представленные в подразделении ОЦП*

Экспертные должности

Специалисты

Руководитель направления входящих продаж
Руководитель группы
Руководитель направления
Руководитель направления телефонных продаж
Руководитель направления профилактики оттока
Супервайзер по профилактике оттока
Супервайзер по телефонным продажам
Супервайзер по входящим продажам

Администратор
Ведущий специалист по входящим продажам
Ведущий специалист по профилактике оттока
Менеджер по телефонным продажам
Менеджер по подбору персонала Объединенного центра продаж
Менеджер по развитию HR-бренда
Оператор
Специалист по входящим продажам
Специалист по профилактике оттока
Старший специалист по входящим продажам
Старший специалист по исходящим продажам
Старший специалист по профилактике оттока
Старший специалист по телефонным продажам
Специалист по обучению Объединенного центра продаж
Старший администратор

Иерархия должностей строится следующим образом (в восходящем порядке карьерной лестницы):

Специалист/администратор;
Старший специалист/администратор;
Ведущий специалист;
Супервайзер;
Руководитель.

Такая карьерная лестница позволяет развиваться сотрудникам подразделения и создает перспективу для их непрерывного роста и совершенствования в рамках интересного направления: входящие продажи, исходящие продажи или профилактика оттока.

Для разделения персонала на группы с точки зрения теории поколений, были рассмотрены временные рамки, установленные авторами теории В. Штраусом и Н. Хоувом, но со смещением, вызванным особым контекстом исторического развития России. Так, для поколения X возрастные рамки составляют 35-55 лет, для поколения Y – 21-34, а к поколению Z принадлежат все сотрудники до 20 лет включительно. Таким образом, в рассмотренном подразделении, поколению X принадлежат 26 человек, поколению Y – 317 человек, а поколению Z – 28 человек. Процентное соотношение категорий поколений представлено на Рисунке 2.2.

Соотношение групп сотрудников показывает очевидное преобладание работников поколения Y, так как именно представители данного поколения являются основной рабочей силой на данный период времени как в России, так и во всем мире.

Рис. 2.2. Пропорциональное соотношение категорий поколений в отделе ОЦП

С точки зрения распределения по гендерному признаку, в отделе преобладают женщины – 65% от общего числа сотрудников подразделения или 245 человек. При рассмотрении гендерного соотношения в рамках каждого поколения получается диаграмма, представленная на Рисунке 2.3.

Доля руководителей в общем числе персонала подразделения составляет лишь 8% – 29 человек, а наибольшее число руководителей принадлежит к поколению Y – 27 человек. Естественным является тот факт, что среди руководителей нет представителей Z, так как данные работники только начали свою трудовую деятельность и являются молодыми специалистами.

Рис. 2.3. Распределение работников по гендерному признаку внутри поколений

Таким образом, можно говорить о том, что персонал подразделения в определенной степени отражает существующую в компании тенденцию – преобладание молодых сотрудников до 30 лет. В целом по организации доля сотрудников до 30 лет составляет 70%.

Для определения наиболее репрезентативной выборки будет взято несколько критериев, которые наилучшим образом позволяют описать персонал подразделения. Такими характеристиками являются: возраст, пол и должность. Рассматривая параметр «должность», из выборочной совокупности будут исключены руководящие должности, так как они не представлены в трех группах в равной мере, а также в связи с тем, что данные о стимулировании руководителей не доступны в компании. Таким образом, без руководящих должностей генеральная совокупность составит 341 человек.

С точки зрения возраста, представителями поколений X и Z будут являться все сотрудники, входящие в возрастные рамки данных поколений, так как их максимальное количество практически идентично – 26 и 28 человек соответственно, и составляет малую долю от общего числа сотрудников ОЦП. Минимальное количество сотрудников поколения Y – 32 человека, чтобы в общую совокупность выборки входили приблизительно равные доли сотрудников трех поколений. Кроме того, выборочная совокупность в размере 86 человек от генеральной совокупности 341 сотрудника позволит выполнить измерения с точностью 95%, при вероятной погрешности не более 10%.

Гендерное соотношение внутри генеральной совокупности, в рамках каждого поколения, выглядит следующим образом: доля мужчин в поколении X составляет 3%, в поколении Y – 37%, а в поколении Z – 25%. Так как в данном исследовании больший упор делается на молодых сотрудников, а в частности на работников поколения Z, то в выборке поколения Y доля мужчин будет также равна 25%.

2.2. Результаты исследования мотивации

Анализ информации, полученной с помощью проведения интервью с HR-менеджером отдела позволило сделать вывод, что подразделение ОЦП характеризуется преобладанием специалистов таких направлений, как исходящие звонки, входящие звонки и профилактика оттока. В рамках подразделения существует четкая система карьерного роста, выраженная в визуализации карьерной лестницы, представленной в Приложении 2.

Кроме того, в рамках компании приветствуется горизонтальная ротация на любой ступени карьерной лестницы. Сотрудник может высказать свое желание о смене позиции и после определенной процедуры отбора, занять смежную позицию в другом отделе, где для этого существует возможность. Такой подход помогает повысить лояльность сотрудников, которые пребывают в компании длительный период времени. Также, горизонтальная ротация предоставляет возможность задействовать все полезные навыки сотрудников, что позволяет снизить затраты на поиск новых сотрудников на вакантные должности.

На основе анализа информации, полученной в ходе проведения фокусированного интервью с Менеджером по развитию HR-бренда, было сформировано представление о действующей в подразделении системе мотивации и стимулирования. Гайд и транскрипт интервью представлены в Приложении 3 и 4 соответственно. Все направления работы подразделения связаны с продажами, поэтому основной целью сотрудников отдела является увеличение продаж, а их деятельность в целом направлена на достижение быстрого результата. Поэтому основополагающим видом мотивации является материальная, что предполагает повышение стремления сотрудников к улучшению результативности.

Следует отметить, что основными показателями деятельности сотрудников подразделения, не относящихся к экспертным должностям, являются ключевые показатели эффективности – KPI. Данный показатель позволяет оценить ход текущей деятельности как сотрудника, так и подразделения в целом, а также проследить процесс реализации стратегии компании. В ОЦП общей составляющей KPI для всех специалистов является качество звонка – соответствие определенному ряду критериев, например, следование заранее определенным скриптам в каждом разговоре. При фокусировании внимания на конкретной должности, можно выявить дополнительные критерии, входящие в KPI того или иного специалиста. Так, для специалистов исходящих продаж это количество продаж как таковых, а также число дополнительно подключенных опций, по интересам каждого пользователя. Специалистам профилактики оттока в работе помогает CRM-программа, которая определяет потенциальных клиентов, способных в будущем уйти из компании. В данном случае KPI таких специалистов является количество сохраненных клиентов. Именно с использованием KPI связаны многие направления как материальной, так и нематериальной мотивации, и процесса стимулирования в подразделении. Основной перечень материальных и нематериальных стимулов представлен в Таблице 7.

Несмотря на то, что основным мотивационным фактором для специалистов по продажам является премирование за результаты, в процессе стимулирования также уделяется большое внимание нематериальным способам. Во многом это связано с тем, что в подразделении акцентируют внимание на возрастных особенностях сотрудников и, исходя из этого, применяют нематериальные стимулы, так как существует убеждение в том, что молодые сотрудники не стремятся лишь к получению материальных благ.

Таблица 2.2

Стимулирование, применяемое в подразделении ОЦП

Форма стимулирования	Применяемые стимулы
Материальные денежные	Оклад Бонусы
Натуральные	Ценные подарки за участие в конкурсах
Моральные	Награждение за участие в соревнованиях на основе рейтинга Планы индивидуального развития карьеры Устные поощрения и признание заслуг
Организационные	Гибкий распорядок работы Дополнительные курсы за счет компании Формирование кадрового резерва Горизонтальная ротация
Негативные	Замечания, предупреждения, выговоры Депремирование
Участие в управлении	Проектная деятельность по различным направлениям

Материальные стимулы состоят в первую очередь из оклада – фиксированного для каждой должности, а также из бонусов или премий, формируемых в результате выполнения критериев KPI, присущих каждой должностной позиции. В целом, «шаг» оклада между каждой должностью составляет 2,5 тысячи рублей, а соотношение оклада к бонусам составляет 40% к 60%. Материальное вознаграждение также выплачивается за участие в проектной деятельности, которая позволяет снизить затраты компании в каком-либо сегменте или иным способом повышает эффективность деятельности компании.

Диапазон нематериальных стимулов достаточно широк. В ОЦП проводятся ежемесячные соревнования: спортивные (волейбол, футбол), шахматные турниры и киберспортивные состязания. Также, используются элементы геймификации – организуются квесты по зданию с целью проведения досуга и получения новых или закрепления уже существующих знаний. Сотрудникам также предоставляется возможность участия в благотворительной деятельности. В подразделении функционирует зона отдыха, в которой есть игры, как активные, так и настольные, а также столовая с постоянным наличием сладостей и напитков. Так как на рабочих местах нет доступа к интернету в целях сохранения эффективности сотрудников, для доступа в интернет на высокой скорости оборудованы специальные демо-зоны. Кроме того, в подразделении на постоянной основе организуются следующие мероприятия:

Конкурс на самое высокое количество продаж, по итогам которого победителю достается либо подарок (от фирм-партнеров, например, подарочная карта или приставка и т.д.), либо денежное вознаграждение, в зависимости от ресурсов компании;
Конкурс на выполнение критериев KPI: длительность 3 месяца. За каждый выполненный критерий KPI сотруднику вручается лотерейный билет. По окончании конкурса все лотерейные билеты собираются и проводится розыгрыш со случайным определением победителя по лотерейному билету. Победителям вручаются ценные призы, например, это может быть современный смартфон. Таким образом, чем большее количество билетов соберет сотрудник, тем выше будет вероятность его выигрыша;
Соревнование «Сборная Дом.ru» для специалистов, в течение которого среди всех филиалов сравниваются показатели KPI в рамках должностей. Победители соревнования отправляются на сплав с Топ-менеджерами компании, также с изображениями победителей выходят различные печатные материалы и сувенирная продукция в масштабах всех филиалов компании. Соревнование проходит раз в квартал и год.

Широкий перечень соревнований и конкурсов направлен на стимулирование инициативности сотрудников и их вовлечение не только в рабочий процесс, но и в неформальное общение и развитие межличностных отношений. Несмотря на перечисленные выше меры нематериального стимулирования, в компании до сих пор не действуют такие стандартные составляющие социального пакета, как ДМС, оплата проезда к месту работы, фитнес и оплата питания.

В рамках стимулирования, в подразделении используется также процесс геймификации. Можно отметить наличие такой инициативы, как ЭР-Магазин – виртуальный магазин, в котором сотрудники могут приобретать товары и услуги с помощью криптовалюты ЭР-тингеров. Сотрудники получают криптовалюту за выполнение показателей KPI. Раз в месяц подводятся итоги, валюта начисляется в электронной системе и далее ее можно тратить на покупку следующих товаров или услуг:

Скидка в магазин-партнер или любой другой магазин;
Обед с руководителем;
Дневное использование кресла руководителя;
Брендированная продукция;
Профессиональная фотосессия;
Сувениры из филиалов Дом.ру из других городов.

В данном случае при присуждении электронной валюты оцениваются такие показатели, как качество звонка, прохождение обучения, участие в тестах, количество продаж. Кроме того, в зависимости от стажа работы сотрудника происходит умножение заработанной валюты на определенный коэффициент, что направлено на повышение лояльности сотрудников и снижение текучести кадров. Разнообразие призов способствует удовлетворению потребностей сотрудников как в признании, так и материальном вознаграждении, что воздействует на различные мотивационные типы.

В целом, по словам менеджера по развитию HR-бренда, в подразделении стараются учитывать возрастные особенности. Так, например, для специалистов поколения Y существует упор на свободный рабочий график – возможность выбора различных временных интервалов работы, что также доступно представителям других поколений, но более всего ориентировано на миллениалов. Также, существует акцент на применение элементов геймификации процесса мотивации и стимулирования, так как, по признанию руководителя, это является повсеместным трендом в HR-сфере. Существует план по созданию приложения, способного вовлечь сотрудников в процесс геймификации не только на работе, но и в иное время. Бюджет для осуществления задуманного приложения на данный момент не могут выделить, так как все основные средства направлены на R&D, потому что это подразделение участвует в совершенствовании конечного продукта для потребителя.

Следующий этап исследования, направленный на наиболее детализированный анализ персонала, и в том числе на установление принадлежности каждого сотрудника к одному из пяти мотивационных профилей, был сопряжен с проведением опросника В.И. Герчикова «Motype», образец которого представлен в Приложении 5. Опросник был загружен на внутренний портал компании Дом.ru и был доступен для прохождения только сотрудникам отдела «Объединенный центр продаж». В итоге, опрос прошли 85 человек из 86 заранее определенных в качестве представителей выборочной совокупности.

По итогам проведения опроса, конечная доля сотрудников каждого поколения в общей выборочной совокупности составила следующие значения:

Поколение X – 26 сотрудников;
Поколение Y – 31 сотрудник;
Поколение Z – 28 сотрудников.

В отношении поколения X получились следующие результаты, представленные на диаграмме Рисунка 6. Стоит отметить, что здесь и далее, аббревиатуры, отмеченные на диаграммах, будут означать следующее: ИН – инструментальный; ПР – профессиональный; ПА – патриотический; ХО – хозяйственный и ЛЮ – люмпенизированный.

Рис. 2.4. Распределение ответов среди поколения X

Информация, агрегированная в представленной выше диаграмме, отражает существующую в отделе ситуацию с точки зрения поколения X. Очевидно преобладание работников с инструментальным типом мотивации – 50%, по отношению к профессиональному мотивационному профилю – 31%. Соотношение ценностей поколения и мотивационного профиля представлено ниже, в Таблице 8. Так как сотрудники в данном отделе занимаются телефонными продажами во всех их проявлениях, то преобладание сотрудников с инструментальным типом мотивации обосновано. Сотрудники с данным профилем мотивации лучше всего работают на результат, если за него будет обещано обоснованное и равноценное труду вознаграждение.

Следует также напомнить, что люди данного поколения имеют такие ценности, как надежда на себя и стабильное движение в одном направлении в отношении построения карьеры. Людям с инструментальным типом мотивации важна способность обеспечивать свою жизнь самостоятельно, что согласуется с ценностями представителей поколения. Кроме того, принадлежность к профессиональному типу определяет стремление к профессиональному признанию и четкому карьерному пути.

Таблица 2.3

Соотношение ценностей мотивационного профиля и поколения Х

Мотивационные профили	Ценности мотивационных профилей	Ценности поколения X
Инструментальный	Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно	Стремление к стабильности и ощущению покоя Надежда на себя
Профессиональный	Важно профессиональное признание, как лучшего в профессии и карьерный рост	Стремление учиться в течение всей жизни

Если в поколении Х наблюдается не строгое различие между количеством сотрудников инструментального и профессионального мотивационного профиля, то в поколении Y существует очевидное и довольно ощутимое преобладание сотрудников с профессиональным мотивационным профилем. Процентное соотношение сотрудников по профилям представлено на Рисунке 2.5.

Наибольшая доля сотрудников – 55% принадлежит к профессиональному мотивационному профилю. Абсолютно равные доли составляют работники с инструментальным и патриотическим типом мотивации.

Рис. 2.5. Распределение ответов среди поколения Y

По данным исследования Hays, наиболее важным фактором при выборе работы для представителей поколения Y является приобретение опыта и повышение квалификации, а возможность саморазвития считается критически важной для будущего. [Поколение Y и рынок труда, 2014] Основные ценности поколения во многом коррелируют с доминирующим среди данных сотрудников мотивационным профилем, что отражено в Таблице 2.4, представленной ниже.

Таблица 2.4

Соотношение ценностей мотивационного профиля и поколения Y

Мотивационные профили	Ценности мотивационных профилей	Ценности поколения Y
Профессиональный	Интересуют трудные задания - возможность самовыражения; Считает важной свободу в оперативных действиях	Не привязаны к материальным ценностям так, как их предшественники, то есть стабильность не является для них важнейшим определяющим фактором. Интересная работа Свобода, автономия

В то же время, поколению Y важно немедленное вознаграждение, поэтому в большинстве случаев профессиональный рост и развитие связываются с возможностью быстрого повышения достатка и движением по социальной лестнице. С точки зрения поколения Z, существует довольно похожее соотношение мотивационных типов, как и у поколения X. Более конкретное распределение ответов по профилям представлено на диаграмме ниже.

Рис. 2.6. Распределение ответов среди поколения Z

В данном случае наблюдается преобладание инструменталов в общем количестве мотивационных профилей сотрудников. Кроме того, доля работников с профессиональным профилем и патриотическим практически идентична. По данным исследования, проведенным АРАУ и компанией Апрайт, современная молодежь в возрасте от 17 до 20 лет хочет получить от работы в первую очередь достойную зарплату, а уже затем интересную работу и повышение квалификации и опыта. Кроме того, успешность карьеры определяется возможностью накопить капитал и высоким уровнем зарплаты [Предпочтения молодежи…, 2016]. Соотношение ценностей поколения с ценностями мотивационного профиля представлены на Рисунке 2.6.

Сопряженным с проведением опроса шагом являлся поиск корреляции между принадлежностью к мотивационному профилю и к поколенческой группе. Так как коэффициент Спирмена вычисляется для качественных переменных, то для проведения данного теста переменным поколения были присуждены следующие значения: X – 1, Y – 2, Z – 3. Для переменных мотивационного профиля были определены следующие значения: ИН – 1, ПР – 2, ПА – 3, ХО – 4, ЛЮ – 5.

Таблица 2.5

Соотношение ценностей мотивационного профиля и поколения Z

Мотивационные профили	Ценности мотивационных профилей	Ценности поколения Z
Инструментальный	Сотрудник продает свой труд компании за достойную (в его понимании) оплату	Достойная зарплата
Профессиональный	Интересуют трудные задания - возможность самовыражения;	Интересная работа
Патриотический	Сотрудник более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия	Стремятся к одобрению общества, однако не хотят быть дифференцированными в смысле профессии

Данные, полученные с помощью опроса, были перекодированы указанным выше образом, и в конечном итоге получилась следующая таблица с распределением ответов по категориям:

Таблица 2.6

Комбинационная таблица Поколение*Профиль

Профиль
		1	2	3	4	5	Всего
Поколение	1	13	8	3	0	2	26
	2	6	17	6	0	2	31
	3	9	7	6	3	3	28
Всего		28	32	15	3	7

Данная таблица показывает распределение ответов по поколениям, а также выявляет общую тенденцию по подразделению ОЦП – незначительное преобладание сотрудников с профессиональным мотивационным профилем, доля которых составляет 38%, по сравнению с инструментальным профилем – 33%. Полученный коэффициент корреляции Спирмена представлен ниже, на Таблице 2.7.

Таблица 2.7

Данные с корреляцией Спирмена

		Поколение	Профиль
Поколение	Коэффициент корреляции	1, 000	0, 207*
	Знач. (двухсторонняя)	-	0, 057
	N	85	85
Профиль	Коэффициент корреляции	0, 207*	1, 000
	Знач. (двухсторонняя)	0, 057	-
	N	85	85

Коэффициент корреляции Спирмена получился равным 0,207, что соответствует промежутку от 0 до 0,3, в таблице анализа силы связи между переменными, и обозначает слабую корреляцию [Величина и сила коэффициента корреляции, 2013]. Это означает, что между переменными поколения и мотивационного профиля существует очень незначительная связь, которая не может быть рассмотрена как нечто определяющее для этих двух переменных, хотя эта связь все-таки существует.

Несмотря на это, к примеру, тенденция преобладания профессионального мотивационного профиля среди работников поколения Y имеет определенный смысл в рамках теории поколений, который был обозначен выше в сравнительных таблицах.

Следует отметить, что следующий этап исследования направлен на формирование понимания того, какие виды поощрений в целом необходимы сотрудникам подразделения и насколько они важны каждому из них. Для данных целей были проанализированы ответы на опросник ENPS, в котором приняли участие практически все сотрудники подразделения.

Эффективность системы мотивации оценивается с помощью показателя ENPS и уровня текучки персонала. Показатель ENPS определяет готовность сотрудников рекомендовать рабочее место в компании другим людям. Шкала оценки распределяется следующим образом: 1-6 – критики, 7-8 – нейтралы, 9-10 – промоутеры. Процесс определения показателя анонимный, поэтому информация о возрасте участников или иных параметрах является конфиденциальной. Это приводит к тому, что не существует возможности выявить уровень лояльности применительно к теории поколений, по возрастным группам. Показатель ENPS распределяется по следующим блокам:

eNPS – готовность рекомендовать компанию;
pNPS – готовность рекомендовать продукты и услуги компании;
mNPS – готовность рекомендовать руководителя;
Q12 – 12 вопросов на определение понимания своей причастности к компании.

Каждый из блоков способствует выявлению определенных тенденций, существующих в компании и на основе анализа ответов производятся изменения, в зависимости от того, какой блок показывает результат ниже нормы. В подразделении принята норма ENPS равная 60% и выше, но, после последнего проведения подсчета данного показателя, он оказался гораздо ниже 60%. По словам менеджера по развитию HR-бренда, молодых сотрудников довольно сложно удержать и высокая текучка кадров в данном подразделении неизбежна. Таким образом, это является одной из проблемных областей подразделения, а на данный момент удалось снизить уровень текучести кадров до 30% в год. Также стоит отметить нестандартную реакцию сотрудников на гибкий график работы – они высказывают пожелания о переходе на стандартизированную рабочую неделю с пятидневной трудовой деятельностью и режимом работы с 9 до 18 часов.

По итогам проведенного опроса получились следующие результаты. Приоритетными показателями для сотрудников отдела ОЦП являются: заработная плата, возможности профессионального развития, социальный пакет и перспективы карьерного роста, что отмечено на Рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Приоритетные показатели факторов удовлетворения работников

Признание заслуг и психологический климат в коллективе не находятся на передовых позициях в данном списке. Стоит отметить, что результаты отражают состояние по всему ОЦП, без разделения на возрастные группы, так как опрос является абсолютно анонимным. Относительно показателя вовлеченности, определяемого с помощью двенадцати вопросов (Q12), существует иерархия распределения ответов. Согласно данной иерархии, наивысший уровень вовлеченности наблюдается у сотрудников относительно фактора понятности стоящих перед сотрудниками задач – 87%.

Кроме того, на вопрос о возможностях учиться и развиваться профессионально, положительно ответили 62% сотрудников подразделения. Наименьшее количество положительных ответов получил вопрос о качественном выполнении рабочих обязанностей со стороны коллег – 48%. Это означает, что у сотрудников возникает сомнение о профессионализме коллег, а также не все сотрудники знают о возможностях профессионального развития или таких возможностей не существует в полной мере.

Таким образом, полученные результаты выявляют проблемы, связанные со снижением уровня текучки персонала и поддержания его на постоянном уровне, что связано с повышением уровня лояльности к организации и привлечением молодых сотрудников, а также созданием условий для формирования удовлетворенности всеми аспектами трудовой деятельности. Сотрудники подразделения в большинстве своем принадлежат к инструментальному мотивационному профилю, а также наблюдается большое количество профессионалов, в частности среди представителей поколения Y. В поколении Z существует преобладание инструменталов, что согласуется с основными ценностями поколения и их отношением к трудовой деятельности.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Основные проблемные области, выявленные в ходе проведения исследования, следующие: сокращение текучести и повышение результативности, так как компания планирует в стратегическом плане расширяться как минимум в два раза, поэтому уровень обслуживания на фоне этого должен оставаться как минимум на том же уровне, а как максимум – улучшаться. Операции по расширению ресурсов компании – как человеческих, так и технических уже происходят в данный момент времени, поэтому компания заинтересована в молодых работниках – выпускниках ВУЗов, так как сотрудничество с ними является вопросом стратегической важности для компании.

Во-первых, следует отметить, что мотивационные профили распределились в подразделении так, что существует преобладание специалистов с профессиональным мотивационным профилем – 38%. Следом за ними идут сотрудники с инструментальным типом – 33%, а на третьем месте расположены сотрудники с патриотическим типом – 18%.

Профессиональному мотивационному профилю соответствует повременная форма оплаты труда, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы. Также, базовой формой стимулирования для них являются организационные стимулы, а применимыми формами, способными дать результат в воздействии на таких сотрудников являются как денежные, так и моральные формы стимулирования.

Рис. 3.1. Доли мотивационных профилей по подразделению ОЦП

Инструменталам лучше всего подходит сдельная оплата, зачисляющаяся по достигнутым результатам, в первую очередь индивидуальным, и с учетом качества выполненной работы. В подразделении уже действует методика KPI, которая служит как раз для выполнения данных целей. Естественной и фундаментальной формой стимулирования для инструменталов являются денежные стимулы, также к ним применимы натуральные стимулы, а иные стимулы воспринимаются нейтрально.

Патриоты предпочитают чувствовать свою значимость для компании и коллектива, поэтому им подходит оплата труда, основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом. Моральные формы стимулирования действеннее всего оказывают влияние на работников данного типа.

Рассмотрение отдельных вопросов, включенных в мотивационный опросник Герчикова, позволяет выделить наиболее предпочтительный вид доходов для поколения Z, представленный на диаграмме ниже.

Рис. 3.2. Ответ на вопрос «Какой вид доходов кроме постоянного (зарплата, пенсия, стипендия) для вас самый важный?»

Представленные ответы согласуются с данными, опубликованными компанией Апрайт, в фокусе которой находились молодые люди, в том числе в возрасте от 17 до 19 лет [Предпочтения молодежи в выборе работы, 2016]. Достойная зарплата рассматривается молодежью как основной фактор, который влияет на их желание заниматься трудовой деятельностью. Второе место занимает фактор заинтересованности в работе, а следом идет получение знаний и опыта, и стабильность. Стоит отметить, что самостоятельность в трудовой деятельности и помощь другим людям не являются значительными факторами при выборе рабочего места.

Кроме того, по результатам исследования Апрайт, бонусные выплаты воспринимаются молодежью как наиболее привлекательные поощрения – 73% молодых людей ответили важность этого вида поощрения. Успешность карьеры у представителей поколения Z ассоциируется с возможностью накопить капитал и с высоким уровнем зарплаты – 61%, следом идет удовольствие от работы – 43%. Из этого вытекает то, что решающим фактором при выборе работодателя является четкий карьерный путь (44%) и возможность быстрого карьерного роста (32%).

Рис. 3.3. Ответ на вопрос «Что хочет получить от работы молодежь?»

Стоит отметить, что при выборе ответа на суждение о коллективной работе, большинство работников поколения Z отметили важность коллектива и сложность достижения хороших результатов по одиночке.

Исходя из приведенных выше фактов появляется портрет сотрудника поколения Z. Данный сотрудник нацелен на получение прибыли, карьера ассоциируется у него с высоким уровнем достатка, но в то же время он не стремится к самостоятельности и предпочитает быть частью коллектива. Таким образом, на основе характеристик представителей поколения Z и потребностей компании, были предложены мероприятия, детализированные в Таблице 13.

Представители поколения Z не отличаются стремлением к самостоятельности в плане выполнения работы, а также в целом их характерной чертой является привычка к опеке и родительской заботе, несмотря на внешнее стремление выглядеть самостоятельными. Поэтому, в данной связи предлагается ставить конкретные Smart-цели для данной группы сотрудников, преимущественно на короткий период и с заранее оговоренным вознаграждением. Также, такие цели можно давать сразу группе сотрудников, но с выявлением индивидуального вклада каждого в выполнение целей, так как сотрудники Z приветствуют коллективную работу, в своем большинстве. Это даст возможность сотрудникам четко прослеживать причинно-следственную связь между выполнением задания и вознаграждением, а также поможет компании в выполнении целей, важных в стратегическом масштабе.

Таблица 3.1

Внедрение мероприятий

Мероприятие	Содержание мероприятия	Ответственное лицо	Результаты
Smart-цели	Каждому сотруднику определяется 5 целей, ориентированных как на профессиональное, так и на личностное развитие	Наставник (ментор)	Возможность четко прослеживать причинно-следственную связь между выполнением задания и вознаграждением
Вознаграждение за достижение промежуточных компетенций	Между должностями в карьерной лестнице определяется 2-3 компетенции, которые будут поощряться и приближать к следующей должности	Руководитель подразделения	Выстраивание четкой иерархии карьерного роста; возможность ощущать свои усилия и результаты от этих усилий на постоянной основе
Премирование на основе индивидуального вклада в работу подразделения	Раз в квартал рассчитывается вклад каждого сотрудника в успех подразделения и вручается вознаграждение	Руководитель подразделения	Выполнение интересной задачи в группе единомышленников подчеркнет причастность к коллективу и позволит проследить преобразование трудового вклада в конкретный результат
Оплата обучения, основанная на системе рейтинга	Сотрудники со стажем от года и выше будут иметь возможность участвовать в конкурсе на оплату желаемого ими обучения. Субсидия будет назначаться раз в полгода	Руководитель подразделения	Повышение лояльности сотрудников к компании и влияние на срок их пребывания в организации
Реферальная система	Сотрудник может советовать на свободные вакансии своих знакомых, за что будут поощрены материально	HR-менеджер	Возможность продемонстрировать свою готовность помочь компании и наличие широкого круга социальных связей, а для компании – найти новых специалистов через достаточно недорогой канал
ДМС с франшизой	Проведение опроса о желаемых пунктах страхования и заключение договора со страховой компанией	HR-менеджер	Воздействие на патриотов и профессионалов; повышение уровня лояльности
Buddy-program или программы личного менторства	Сотрудники будут выбирать менторов и затем обсуждать волнующие их рабочие и личные вопросы	Руководитель подразделения	Воздействие на профессионалов; поддержка в построении карьерного пути

Продолжая говорить о коллективной принадлежности и лояльности к компании в целом, можно выявить такой подход в стимулировании как премирование на основе вклада в работу подразделения. Для работников поколения Z важны инструментальные стимулы, то есть премирование окажет на них положительное влияние. Кроме того, осознание выполнения интересной задачи в группе единомышленников подчеркнет причастность к коллективу и позволит проследить преобразование трудового вклада в конкретный работающий результат.

Сотрудники будут оцениваться по нескольким параметрам, например – доля продаж от общего числа продаж подразделения, количество привлеченных клиентов и так далее. Лучший сотрудник в одном из направлений получит премию, в размере 20% от суммы бонусов (они составляют 60% от денежного вознаграждения). Пересмотр результатов будет проводиться каждый квартал, поэтому у сотрудников, желающих стать победителями, будет возможность приблизиться к победе за 3 месяца, проконсультироваться с руководителем, поработать над ошибками. Если в числе победителей будут фигурировать одни и те же сотрудники, то предлагается использовать ограничение: премирование не осуществляется более двух кварталов подряд в отношении одного лица.

Грейдинг в компании осуществляется в рамках перехода от одной должности к другой при соответствии компетенциям более высокой и ответственной позиции. Так как представители поколения Z предпочитают получать вознаграждения за результат «здесь и сразу», не намереваясь ожидать его в какой-то отдаленный срок, то предлагается настроить систему поощрения развития междолжностных компетенций. Это позволит выстроить четкую иерархию карьерного роста и в периодах между переходом на новую должность даст возможность таким сотрудникам ощущать свои усилия и результаты от этих усилий на постоянной основе. Кроме того, это может ассоциироваться с процессом игры у молодежи – для достижения определенного уровня необходимо выполнить заранее известный набор заданий.

Факт того, что компания на данный момент активно занимается расширением штата сотрудников, в соответствии со стратегий, дает возможность задействовать реферальную систему. Кроме того, для поколения Z является важным социальный успех и наличие обширных связей с представителями абсолютно разных профессий и социальных групп, как в реальной жизни, так и в виртуальной среде. Поэтому возможность порекомендовать своего знакомого, родственника, друга, будет прекрасным способом для сотрудника продемонстрировать свою готовность помочь компании и наличие широкого круга социальных связей, а для компании – найти новых специалистов через достаточно недорогой канал. В качестве поощрения предлагается использовать единоразовую выплату в 10% от оклада, после пребывания рекомендованного сотрудника в компании больше шести месяцев. По статистике, сотрудники, пришедшие в компанию благодаря реферальной системе, остаются работать в компании дольше. Скажем, если менеджеры нашли кандидатов на HH, лишь 10% из них задержатся на 3 года и более. При этом почти 50% сотрудников, найденных среди знакомых, остаются на такой долгий срок в компании [7 убедительных фактов о реферальных системах, 2016]. Кроме того, предлагать своих знакомых на рабочие места смогут только те сотрудники, которые проработали в подразделении более года.

Для того, чтобы повысить лояльность сотрудников к компании и повлиять на срок их пребывания в организации, предлагается использовать оплату обучения, основанную на системе рейтинга. Согласно этой системе, сотрудники, находящиеся в ТОП-3 позициях по рейтингам результативности внутри подразделения по суммарным взвешенным оценкам нескольких параметров, будут иметь право на субсидирование желаемого ими курса или программы обучения. Ограничением будет являться стоимость обучения: стоимость обучения до 30 тысяч рублей будет оплачиваться полностью, а все, что находится сверх данной суммы будет оплачиваться частично. Предлагается внедрить эту систему для тех сотрудников, чей стаж работы в компании превышает один год. Примером может служить компания PwC, которая перечисляет студентам по $1,200, чтобы те могли оплачивать обучение.

Согласно еще одному исследованию, проведенному компанией «Рекардо», наиболее эффективными составляющими пакета льгот и компенсаций специалисты по продажам считают карьерный рост, индексацию заработной платы и оплату ДМС. Оплата ДМС до сих пор не действует в компании, что, по словам руководителя подразделения, вызывает некоторые нарекания со стороны подчиненных. Но, с точки зрения молодых сотрудников, это зачастую не позиционируется как нечто важное, так как молодежь в принципе не склонна задумываться о будущем и планировать далеко вперед. Поэтому для того, чтобы повысить эффект, оказываемый на молодых сотрудников процессом внедрения ДМС, необходимо учесть все пожелания сотрудников, а именно создать персонализированный пакет услуг.

Кроме того, на рынке страховых услуг растет популяризация страхового полиса с франшизой, особенно в тех компаниях, где трудятся преимущественно молодые и здоровые сотрудники. В этих коллективах ДМС не всегда ценится, а многие сотрудники уверены, что им больше пригодилась бы прибавка к зарплате, а не страховка. Франшизой являются те расходы, которые страховая компания сотруднику не возместит. Например, небольшие суммы на первичные приемы врачей: сотрудник сможет оплатить их самостоятельно, а если в дальнейшем необходимо дополнительное лечение, страховка его покроет. Для компании такой полис может стать на 25% дешевле, а в случае травм или неожиданных серьезных проблем со здоровьем у молодого человека страховка с франшизой окупит лечение, а остальное не будет казаться ему фальшивым преимуществом [5 способов управлять ДМС…, 2016].

Чтобы направлять представителей поколения Z и поддерживать их в построении карьерного пути, молодым сотрудникам нужны лидеры – такой ответ дали порядка 40% молодых людей с 17 до 19 лет на вопрос «Идеальный руководитель для молодежи». Поэтому достаточно выигрышным мероприятием как для компании, так и для самого сотрудника будет являться введение Buddy-program или программы личного менторства. Для этого необходимо определить составляющие портрета лидера, необходимого сотрудникам данного поколения, чтобы процесс стимулирования протекал наиболее эффективно. Объединив особенности типологии культурных различий Хофстеде, а также исследования, выявляющие приоритетные особенности потенциальных руководителей для сотрудников поколения Z удалось сформировать перечень качеств, необходимых наставникам и руководителям таких сотрудников. Согласно исследованию Апрайт, самым важным качеством руководителя для поколения Z является умение мотивировать других людей, а затем знания и опыт.

Рис. 3.4 Ответы на вопрос «Самые важные качества руководителя для поколения Z»

В качестве основных факторов культурных особенностей для российской среды были выявлены такие, как дистанцированность от власти, долгосрочная ориентация на будущее, большее стремление к коллективизму, хотя в условиях глобализации данные границы начинают постепенно стираться. В итоге, ментор и наставник для молодых сотрудников может обладать следующими качествами:

Понимает внутренние мотивы людей: умеет мотивировать других. С ним можно обсудить личные вопросы;
Сильная личность, лидер: справедливый лидер, который не проявляет агрессию, но следует своим принципам;
Визионер – способен строить планы на дальние сроки: будущее с ним и в его компании кажется не таким-уж неопределенным;
Профессионал в своей области: отлично разбирается в специфике своей профессии, всегда поможет советом.

Мир брендов и наименований является привычной средой существования молодых людей. Принадлежность к тому или иному бренду является способом самовыражения поколения Z. Поэтому образ компании, её преимущества и положение играют немалую роль в отождествлении центениалов с организацией. Поиск партнеров в новых областях взаимодействия может стать преимуществом для компании во всех смыслах. Заключение договоров по партнерским программам, предоставление скидок в местах, популярных среди молодых представителей поколения, позволят повысить лояльность к компании, тем самым увеличив вероятность положительных рекомендаций в среде молодежи.

Наконец, внедрение в различные социальные сети позволит гораздо лучше взаимодействовать с молодыми людьми, так как это является их естественной средой обитания. На данный момент функционирует группа Вконтакте, где происходит основное взаимодействие членов ОЦП. Но в качестве инструмента обмена мнениями и релевантной информацией может являться Instagram, где также могут проводиться конкурсы и выявляться победители. Кроме того, повысить уровень взаимодействия можно путем использования различных онлайн-досок, где будут представлены задачи каждого работника, а также необходимые шаги для достижения желаемых целей.

Предложенные рекомендации предполагают воздействие на различные составляющие и аспекты мотивации сотрудников подразделения ОЦП, и, в частности, сотрудников поколения Z. Повышение гибкости системы мотивации и стимулирования с помощью ориентации на различные группы сотрудников, может повысить лояльность сотрудников и их удовлетворенность системой вознаграждения. Таким образом, это поспособствует снижению уровня текучки кадров, а также повлияет на рост производительности и качества труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проведенной работе, следует отметить, что выстраивание всех внутренних процессов в компании, в том числе процесса стимулирования, должно быть соотнесено со стратегическими целями компании и потребностями персонала организации, так как персонал является движущей силой любой компании. Особенности персонала могут быть рассмотрены с разных точек зрений и теоретических концепций, одной из таких концепций является теория поколений, на которой базировались основные положения и выводы данного исследования.

В ходе данного исследования также были изучены мотивационные профили сотрудников одного из подразделений компании Дом.ru, а также была предпринята попытка найти существенную связь между профилем сотрудника и принадлежностью к одному из трех поколений. Несмотря на наличие слабой связи, результаты во многом перекликаются между собой, что дает возможность рассмотреть применение стимулов к сотрудникам с разных точек зрения, что, в свою очередь, повышает обоснованность применения того или иного поощрения.

Таким образом, было отмечено, что результаты ответов сотрудников поколения Z во многом сходятся с ответами, выявленными в ранних исследованиях других компаний. Главной движущей силой центениалов является стремление к моментальному вознаграждению за проделанную работу, а также поддержка стабильной среды развития. С целью создания необходимой для поколения Z атмосферы комфорта, руководителям подразделений следует рассмотреть подходы к понятию лидерства и менторства, так как восприятие лидеров у данного поколения отличается от привычного прошлым поколениям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами // 10-е издание. — СПб.: Питер, 2012. — 848 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов /— 2-е изд. — М., 2012. —560 с.
Бацокин А.О. Актуальность двухфакторной теории мотивации Фридриха Герцберга // Всероссийский журнал научных публикаций. – 2013. – № 5(20). – С. 48-52.
Борисенко А. Мотивирующее руководство: как управлять сотрудниками, чтобы они работали эффективно // Директор по персоналу. – 2015. – №4.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 2016. – 384 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ. – 2013. — 528 с.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда. – М., 2015. – С. 107.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании. Учеб. пособие. – М., 2017. – 282с.
Гибсон Д.Л. Организации: поведение, структура, процессы. – М., 2016. – 448 с.
Дорин А.В. Экономическая социология: Учеб. пособие. – Минск: Экоперспектива,2017. – 254 с.
Зеленова О.И., Красноженова Г.Ф. Управление персоналом: Учебное пособие. – М., 2016.
Камерон К., Куинн Р.: Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.под ред. И. В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2015. — 320 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации Учебник/ — 3-е изд., доп. и перераб. — М., 2015. — 638 с.
Маслоу А. Х. Мотивация и личность //3-е издание. – СПб.: Питер, 2016. – 400 с.
МакКелладн Д. Мотивация человека. – СПб.: Питер, 2017. – 672 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2017. – 704 с.
Решетников О.В. Поколение Z и недалекое будущее рынка труда. Журнал «Школьные технологии». – 2014. – №1.
Савельева И. М., Полетаев А.В. История и время. В поисках утраченного. М., 2017. – 783 с.
Сапа А. В. Поколение Z — поколение эпохи ФГОС // Педагогическая мастерская. Всё для учителя! — 2015. — № 7.
Чумаков В. По ком молчит поколение Z. Журнал «Коммерческий директор». – 2017. – №11.
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М., 2015. – 224 с.
Harvard Business Review. One more time: How do you motivate
employees? Boston. – 1987. – p.15.
Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance. Homewood, III: Irwin. – 1968. – p.165.
Zemke Ron, Generations at work: managing the clash of veterans, boomers, xers, and nexters in your workplace / American Management Association, New York. – 2015. – p. 162.

Электронные ресурсы

Альбац Е. Они выросли в циничной среде. Историк Нейл Хоув – The New Times, 2011. URL:http://newtimes.ru/stati/others/938472613fa401e44785ec35a949f2c9-onu-viroslu-v-cunuchnoi-srede.html (Дата обращения 18.07.17)
Апрайт, Предпочтения молодежи в выборе работы, 2016. URL: http://arau.su/wp-content/uploads/2017/01/OTCHET-OB-ISSLEDOVANII_Predpochteniya-molodezhi-v-vy-bore-raboty-.pdf (Дата обращения 18.07.17)
Величина и сила коэффициента корреляции, 2013. URL: http://statpsy.ru/correlation/velicina/ (Дата обращения 18.07.17)
Галяутдинов Р.Р. Процессуальные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики, 2014. URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (Дата обращения 18.07.17)
Дом.RU: Новая конституция, 2013. URL: https://www.youtube.com/watch?v=I6ouuTiAkxc (Дата обращения 18.07.17)
Зайцева Н.А. Теория поколений: мы разные или одинаковые? Журнал «Российские регионы: взгляд в будущее». – 2015, №2 (3). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-pokoleniy-my-raznye-ili-odinakovye (Дата обращения 18.07.17)
Исаева М.А. Поколения кризиса и подъема в теории В. Штрауса и Н. Хоува. Журнал «Знание. Понимание. Умение». – 2011, №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/pokoleniya-krizisa-i-podema-v-teorii-v-shtrausa-i-n-houva (Дата обращения 18.07.17)
Кириллова Е. “Поколение Z и его место в истории. Теория поколений. Поколения X, Y и Z”, 2015. URL: http://fb.ru/article/210221/pokolenie-z-i-ego-mesto-v-istorii-teoriya-pokoleniy-pokoleniya-x-y-i-z (Дата обращения 18.07.17)
Лисицин Д. За пятью зайцами, 2015. URL: http://kommersant.ru/doc/869256 (Дата обращения 18.07.17)
О компании ЭР-Телеком, 2015. URL: http://ertelecom.ru/t/ru/page72317.html (Дата обращения 18.07.17)
Павлюченко А. “Поколение X, Y и Z”. URL: http://hr-portal.ru/article/pokolenie-x-y-i-z (Дата обращения 18.07.17)
Тест оценки мотивации Герчикова, 2016. URL: http://www.hr-portal.ru/tool/test-ocenki-motivacii-gerchikova (Дата обращения 18.07.17)
Ткачук Е.А. Информатизация общества как социально-гигиенический фактор формирования «фундаментального цивилизационного сдвига». CredeExperto: транспорт, общество, образование, язык. №1 (06), 2014. URL: http://oaji.net/articles/2015/955-1421668945.pdf (Дата обращения 18.07.17)
Фридман, О. Клиповое мышление. Что это такое? / О. Фридман // Школа Жизни.ру. 2007. URL: http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-8011/ (Дата обращения 18.07.17)
Хохлова Д. Поколение Z: Как ставить задачи сегодняшним двадцатилетним, 2015. URL: https://vc.ru/p/generation-z (Дата обращения 18.07.17)
Шамис Е. Архетипы поколений и времена года. URL: http://rugenerations.su/2010/02/23/ (Дата обращения 18.07.17)
Шевченко Д.А. Теория поколений в маркетинге: «беми-бумерс»; Х; Y и Z // Реклама, маркетинг, PR в образовании. URL: http://shevm.blogspot.ru/2011/02/y-z.html (Дата обращения 20.03.17)

Приложение 1

Рис. 1. Организационная структура компании

Приложение 2

Рис. 2. Карьерная лестница сотрудников ОЦП

Приложение 3

Гайд интервью

Характеристика подразделения

На что направлена работа вашего подразделения?

Каковы основные цели подразделения ОЦП?

Какие должности присутствуют в подразделении и какова иерархия карьерной лестницы?

Какие проблемы существуют в подразделении?

Мотивация

Какие методики/инструменты применяются для оценки показателей эффективности сотрудников?

Какие мероприятия/инструменты используются в рамках материальной и нематериальной мотивации?

Каким образом оценивается результативность применяемой системы?

Принимается ли во внимание теория поколений в процессе мотивации сотрудников? Если да, то каким образом?

Приложение 4

Транскрипт интервью

Характеристика подразделения

На что направлена работа вашего подразделения?

Работа отдела направлена на обслуживание клиентов компании для продвижения наиболее выгодных продуктов и услуг с помощью совершения исходящих звонков или консультирования по возможностям подключения при входящих звонках.

Каковы основные цели подразделения ОЦП?

Целью нашего подразделения является постоянное продвижение разных продуктов Дом.ru клиентам, и рост клиентской базы компании. Еще, мы работаем на сохранение существующих клиентов, когда появляется угроза того, что они уйдут. Это определяется с помощью специальной CRM системы, которая с помощью специальных расчетов выводит вероятность ухода того или иного клиента.

Какие должности присутствуют в подразделении и какова иерархия карьерной лестницы?

Есть следующие должности: специалист/администратор; старший специалист/администратор; ведущий специалист; супервайзер; руководитель. Получается, карьерная лестница состоит из пяти ступеней, в том порядке, который я перечислил. У каждого сотрудника существует возможность горизонтальной ротации в рамках компании на любой ступени: для смены должности происходит 3х этапное собеседование с HR и с непосредственными руководителями на новой должности.

Какие проблемы существуют в подразделении?

В продажах всегда люди приходят и уходят, особенно молодые, поэтому существует проблема текучки. Сейчас мы ее снизили до 30% в год, но существует цель снизить ее еще, и поддерживать на низком уровне. Зачастую это происходит, когда приходят молодые и совмещают с учебой, но не выходит у них это делать достаточно хорошо, поэтому покидают компанию. Или сотрудники находят другую работу, а продажи считают вообще временным занятием. Все по-разному.

Еще часто поступают жалобы на график. Мы постарались сделать его достаточно гибким, чтобы все могли выбрать для себя желаемое время работы, но некоторые хотят стандартную пятидневную неделю с офисным графиком. Если говорить про стимулы, то у нас нет системы ДМС, хотя она уже во многих компаниях применяется. В этом тоже есть свои минусы, мы думаем начать работать над этим.

Мотивация

Какие методики/инструменты применяются для оценки показателей эффективности сотрудников?

У нас действует KPI, и общая составляющая KPI для специалистов любых направлений это качество звонка. Для исходящих звонков это количество продаж и предложения по интересам человека. Для специалистов профилактики оттока устанавливается показатель того, сколько человек удалось сохранить в компании и так далее.

Какие мероприятия используются в рамках материальной и нематериальной мотивации?

Проводятся ежемесячные соревнования: спорт (волейбол, футбол), шахматы. Используем геймификацию: киберспорт, квесты по зданию: цель – развлечение и получение/проверка знаний по специальности. У нас есть комната отдыха, в ней установлены игры – настольные и приставки, есть столовая с различными сладостями. Существует демо-зона с бесплатным доступом к интернету на высокой скорости, так как на рабочих местах нет интернета из соображений предотвращения снижения концентрации внимания.

Денежное вознаграждение устроено таким образом, что выплачивается оклад и бонусы за выполнение критериев KPI. Соотношения оклада и бонусов составляет 40/60. Проводится конкурс по продажам, по итогам которого победителю достается либо подарок (от фирм-партнеров, например, подарочная карта или приставка и т.д.), либо денежное вознаграждение, в зависимости от ресурсов компании.

Есть конкурс на выполнение критериев KPI: длительность 3 месяца. За каждый выполненный критерий KPI сотруднику вручается лотерейный билет. По окончании конкурса все лотерейные билеты собираются и проводится розыгрыш со случайным определением победителя по лотерейному билету. Победителям вручаются ценные призы, например, это может быть современный смартфон. Таким образом, чем большее количество билетов соберет сотрудник, тем выше будет вероятность его выигрыша.

Также, проводится соревнование «Сборная Дом.ру» для специалистов, в течение которого среди всех филиалов сравниваются показатели KPI в рамках должностей. Победители соревнования отправляются на сплав с Топ-менеджерами компании, также с изображениями победителей выходят различные печатные материалы и сувенирная продукция в масштабах всех филиалов компании. Соревнование проходит раз в квартал и за год.

В рамках процесса геймификации был организован ЭР-магазин, в котором действует валюта ЭР-тингеры. Сотрудники получают крипто валюту за выполнение показателей KPI; прохождение обучения; участие в тестах; количество продаж. Раз в месяц подводятся итоги, валюта начисляется в электронной системе и далее ее можно тратить на покупку следующих товаров или услуг:

Скидка в магазин-партнер или любой другой магазин
Обед с руководителем
Дневное использование кресла руководителя
Брендированная продукция
Профессиональная фотосессия
Сувениры из филиалов Дом.ру из других городов

Каким образом оценивается результативность применяемой системы?

Эффективность системы мотивации оценивается с помощью показателя ENPS и уровня текучести персонала. Показатель ENPS определяет готовность сотрудников рекомендовать рабочее место в компании другим людям. Шкала оценки распределяется следующим образом: 1-6 – критики, 7-8 – нейтралы, 9-10 – промоутеры. ENPS равный 60 является нормативом в компании. В подразделении ОЦП данный показатель ниже 60, что не является нормой. Процесс анонимный – конфиденциальная информация. Распределяется по блокам:

eNPS – готовность рекомендовать компанию
pNPS – готовность рекомендовать продукты и услуги компании
mNPS – готовность рекомендовать руководителя
Q12 – 12 вопросов на определение понимания своей причастности к компании.

Принимается ли во внимание теория поколений или мотивационных профилей в процессе мотивации сотрудников? Если да, то каким образом?

В ОЦП для специалистов преобладает материальная мотивация, так как должность ориентирована на достижение результата и подразумевается, что на такие должности нацелены люди с инструментальным мотивационным профилем. Для хозяйской мотивации, к примеру, существует проектное управление, в котором могут принять участие все желающие.

В целом, стараемся учитывать возрастные особенности, и для специалистов поколения Y, к примеру, существует упор на материальную мотивацию, свободный рабочий график – возможность выбора различных временных интервалов работы. Также, существует упор на геймификацию процесса мотивации и стимулирования. Существует план по созданию приложения для сотрудников с вовлечением геймификации, но бюджет для осуществления, задуманного на данный момент не могут выделить, так как все основные средства направлены на R&D, потому что это подразделение участвует в совершенствовании конечного продукта для конечного потребителя.

Приложение 5

Тест на мотивацию по В.И. Герчикову [Тест оценки мотивации…, 2016]

Ваш возраст: _______

Начало формы

Что Вы больше всего цените в своей работе?

Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

Что я чувствую себя полезным и нужным.

Что мне за нее относительно неплохо платят.

Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

В своей работе я – полный хозяин.

У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

Я - ценный, незаменимый для организации работник.

Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

Как Вы предпочитаете работать?

Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

Готов(а) делать все, что нужно для организации.

Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Если предложат намного более высокую зарплату.

Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

Если это очень нужно для организации.

При всех случаях я бы предпочел (-ла) остаться на той работе, к которой привык (-ла).

Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

Какой вид доходов кроме постоянного (зарплата, пенсия, стипендия) для вас самый важный?

Доплаты за квалификацию

Доплаты за тяжелые и вредные условия

Социальные выплаты и льготы, пособия

Доходы от капитала, акций

Любые дополнительные приработки

Приработки, но не любые, а только по своей специальности

Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства

Выигрыш в лотерею, казино и пр.

На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?

Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

Работник продает организации свой труд, и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?

Чувствуют особую ответственность за свою работу.

Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться

Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?

Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.

Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?

Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

Да, потому что это может увеличить мой доход.

Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

Нет, не нужны мне лишние заботы.

Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете?

Наиболее интересную, творческую.

Наиболее самостоятельную, независимую.

За которую больше платят.

Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно 'надрываться'

Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации?

Его зарплату, доходы, материальное положение.

Уровень его профессионализма, квалификации.

Насколько хорошо он 'устроился'.

Насколько его уважают в организации.

Насколько он самостоятелен, независим.

Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе?

Освоить новую профессию.

Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

Перейти на менее удобный режим работы.

Работать более интенсивно.

Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

Скорее всего, я просто уйду из организации.

Что вас больше всего привлекает в руководящей должности?

Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

Возможность принести наибольшую пользу организации.

Высокий уровень оплаты.

Возможность организовывать работу других людей.

Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

Хотели бы вы двигаться вверх по карьерной лестнице?

Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

Не против, если нужно для пользы дела.

Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

Да, если это будет должным образом оплачиваться.

Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

Да, чем я хуже других?

Нет, это слишком большая нагрузка для меня