Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Понятие и методологические основы мотивации персонала на предприятии

Содержание:

Введение

Действенность мотивационного процесса определяется степенью удовлетворения личных целей и решения задач, стоящих перед предприятием.

Проблема мотивации к труду, ее интерпретации в системе стимулирования всегда является одной из самых актуальных для каждого предприятия.

Особое значение практического решения этой проблемы исходит из постулата: «Только труд - источник богатства, потребительских благ, необходимых для удовлетворения материальных, духовных, социальных и других потребностей человека, а в целом - и прогресса человеческой цивилизации».

Актуальность развития и совершенствования трудовой мотивации и ее механизма постоянно растет, хотя реалии создают не однозначное отношение к решению этих вопросов.

Мотивационный аспект управления персоналом широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой. В России понятие «мотивация персонала» в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в результате реформирования экономики. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной социологии, педагогике и психологии. До недавнего времени понятие «мотивация», в основном, заменялось понятием «стимулирования».

Такое узкое понятие мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании работника.

На сегодняшнем этапе развития экономики еще не сформирован слаженный механизм эффективной мотивации. В настоящее время, несмотря на ход реформ, осуществляемых правительством, человек остается незащищенным, особенно работники бюджетной сферы. Одним из путей решения проблемы является обоснование мотивационных механизмов, которые способны обеспечить активное участие человека в решении важных проблем развития национальной экономики.

Для формирования надлежащего отношения к труду нужно создать такие условия, при которых персонал воспринимал бы свой труд как сознательную деятельность, необходимую для нормального материального обеспечения себя и семьи, как источник самосовершенствования, основу профессионального и служебного роста. Система мотивации должна развивать чувство принадлежности к конкретному предприятию. Такое отношение к труду определяется системой качественных показателей работника, условиями труда и применяемыми стимулами.

Поэтому мотивацию трудовой активности персонала необходимо рассматривать как важный фактор роста производительности труда, повышения эффективности производства.

Объектом исследования выступает ресторан ООО «Изба».

Предметом исследования представляется мотивация и её совершенствование на примере ООО «Изба».

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией ООО «Изба».

Для достижения поставленной цели, нужно решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала организации;
проанализировать эффективность системы мотивации персонала ООО «Изба»;
разработать мероприятия для повышения эффективности мотивации персонала ООО «Изба».

В процессе написания работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов по теме исследования, подобных, как, Баканов М. И., Шеремет А. Д., Кондраков Н. П., Гейц И. В., Гетман В. Г., Гиляровская Л. Т., Савицкая Г. В., Ковалев В. В.

Глава 1. Понятие и методологические основы мотивации персонала на предприятии

1.1 Сущность и механизм мотивации трудовой деятельности персонала предприятия

В настоящее время эффективное управление персоналом предприятия является одним из основных факторов его конкурентоспособности. По своему содержанию управление персоналом – это многофункциональная деятельность, особая роль в которой принадлежит функции мотивации, причем ее значение постоянно возрастает, что обусловлено целым рядом причин. Как известно, современная практика управления персоналом допускает возможность использования различных методов, как административного, так и экономического и социально – психологического характера. При этом методы, связанные с воздействием на мотивационную сферу работников доказали свою большую эффективность в сравнении с методами административного воздействия.

В то же время использование в практике управления персоналом экономических и социально – психологических методов также связано с определенными сложностями, что обусловлено необходимостью рационального выбора наиболее действенных стимулов. Выбор таких стимулов может быть осуществлен только на основе полной и достоверной информации о потребностях, мотивах и интересах работников, вступающих в трудовую деятельность. Только четкое понимание особенностей факторов, оказывающих непосредственное влияние на трудовое поведение человека будет способствовать созданию эффективной системы форм и методов управления трудовыми процессами, росту результативности и эффективности труда на предприятии.

В связи с этим для понимания сущности и механизма мотивации трудового поведения персонала в организации необходимо прежде всего раскрыть его особенности. В формальном виде поведение человека в процессе трудовой деятельности можно выразить с помощью следующей формулы:

, где (1)

V – поведение работника;

M- мотивация;

F- способности

Из данной формулы видно, что поведение работников необходимо рассматривать как функцию двух параметров: его мотивации и способностей. Отсюда следует, что управление поведением работников будет эффективным только в том случае, если влияние на каждый из сомножителей в формуле (1) сможет обеспечить их положительное значение, что в свою очередь возможно только при условии понимания механизма мотивации.

Само понятие «мотивация» в специальной литературе раскрывается в различных аспектах. Так, с точки зрения теории управления мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения как личных, так и организационных целей. По мнению Самоукина Н.В., мотивацию необходимо рассматривать как основную и одну из наиболее сложных управленческих функций, сущность которой состоит в побуждении работников к результативной деятельности с использованием внешних и внутренних факторов для достижения основных организационных целей и удовлетворения личных потребностей^[1].

Мотивация также выступает объектом исследования в психологии и социологии. В психологии мотивация рассматривается как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения человека, заставляющий его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. В социологии мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе необходимый элемент согласования цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

В экономической науке мотивация рассматривается как повод, побуждающий человека к какому-либо активному действию, направленному на удовлетворение индивидуальных потребностей в экономических и неэкономических благах посредством труда^[2].

На протяжении достаточно длительного периода изучения проблемы мотивации персонала сформировалось два основных подхода, объясняющих сущность данной проблемы: содержательный и процессуальный. Первый подход предполагает исследование содержательных аспектов мотивации и прежде всего потребностей, которые и побуждают человека к осуществлению определенных действий. В составе содержательной концепции мотивации можно выделить целый ряд теорий, объясняющих механизм мотивации с точки зрения потребностей. Наиболее известными из них является теория потребностей А. Маслоу, теория ERG, К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Основу второго подхода к пониманию сущности мотивации составляют ее процессуальные теории, объектом исследования которых выступает мотивационное поведение людей. Данные теории не отрицают существование потребностей, но при этом акцентируют внимание на том, что поведение человека в первую очередь зависит от восприятия им конкретной ситуации, его ожиданий и действий, которые он осуществляет для достижения значимого для себя результата. К основым процессуальным теориям мотивации относятся теория постановки целей Е. Локке, теория ожидания В. Врума, теория справедливости, разработанная С. Адамсом, модель Портера – Лоулера.

Проведем более детальный анализ механизма мотивации, охарактеризованного данным рисунком. Он представляет собой многоэтапный процесс. На первом его этапе происходит возникновение и осознание работником потребности. Потребность – это одна из основных категорий теории управления, которая представляет собой внутреннее состояние функциональной или психологической нужды или недостатка чего-либо для поддержания жизнедеятельности объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества. Потребности имеют сложную природу и поэтому могут быть классифицированы по различным критериям. Наиболее распространенной является классификация потребностей на первичные и вторичные.

Традиционной и самой распространенной является классификация потребностей на первичные и вторичные. К первой группе относятся физиологические потребности, а ко второй – преимущественно социальные.

Несмотря на решающую роль потребностей в мотивационном поведении персонала, они становятся внутренним побудителем только тогда, когда приобретают конкретную форму интереса, проявляющегося по отношению к определенным объектам или процессам. В связи с этим можно согласиться с мнением В.Р. Веснина, который рассматривает интерес, как потребностное отношение или мотивационное состояние, побуждающее к познавательной деятельности, развертывающейся преимущественно во внутреннем плане. Также как и потребности, интересы могут быть классифицированы по различным критериям (рисунок 1). Рисунок 1 представляет классификацию интересов по различным основаниям.

Виды интересов

По содержанию

Материальные

Духовные Профессиональные

По направленности

Направленные на деятельность

Направленные на результат

По широте

Концентрированные

Распределенные

По устойчивости

Длительные

Кратковременные

Рисунок 1 -Классификация интересов*

Таким образом, именно интерес должен рассматриваться как реальная побудительная сила. В то же время необходимо принимать во внимание, что интерес не всегда реально может быть реализован. При наличии возможностей реальной реализации интереса, он приобретает форму мотива. Мотив представляет собой конкретные побудительные причины, определяющие направленность действий человека. Основываясь на потребностях, мотив всегда имеет персонифицированный характер, но в то же время зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других , возникающих параллельно с ним мотивом. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет что надо сделать, как будет осуществлено это действие. В частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупность, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотив приобретает значимость в трудовой деятельности только тогда, когда он направлен на получение конкретного блага, необходимого для удовлетворения конкретной потребности. Такое благо в механизме мотивации рассматривается как стимул. Стимул представляет собой внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека. Таким образом, главное отличие стимулов от мотивов состоит в том, что стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы — стремление человека получить их.

Для человека в процессе трудовой деятельности значимым является как сам стимул, так и его величина, которая может быть как количественной, так и качественной. С помощью количественной величины характеризуется объем стимула, а с помощью качественной – устанавливается его взаимосвязт с потребностью.

Следующий этап механизма мотивации указывает на то, что как внешние, так и внутренние стимулы побуждают человека к поиску основных направлений и целей своей деятельности. Это в свою очередь требует определения конкретных средств, которые способны обеспечить наиболее полное удовлетворение потребности.

После выбора наиболее действенных средств удовлетворения потребности, на следующем этапе мотивационного процесса работник определяет, какие усилия ему необходимо приложить, и какие действия осуществить для того чтобы получить выбранные средства удовлетворения потребности. В зависимости от того, насколько правильно определены эти действия, зависит конкретная степень мотивации к действию, которая и оказывает определяющее влияние на дальнейшее поведение человека. При слабой мотивации действия могут быть прекращены до момента возникновения новой потребности, при сильной мотивации работник продолжает искать возможности более полного удовлетворения потребности.

Проведенный выше анализ механизма мотивации позволяет сделать вывод о том, что он является сложным и неоднозначным. При этом в полной мере стандартизировать данный механизм нельзя, так как существует целый ряд условий и факторов, которые могут вызвать еще больший рост его сложности. Во-первых, мотивы поведения людей не всегда очевидны. Так как они персонифицированы, и носят в большей степени внутренний характер, можно лишь предполагать, какие мотивы движут поведением работника, но выявить их с достаточной степенью точности не представляется возможным.

Во-вторых, потребности, которые находятся в основе механизма мотивации, очень динамичны, и их изменения, в свою очередь, могут привести к изменениям характера и направленность процесса мотивации, причем причины этих изменений зачастую достаточно сложно определить, а следовательно могут возникнуть сложности и при определении наиболее действенных стимулов.

В-третьих, существенные различия существуют в мотивационных структурах людей. Она представляет собой структурно – динамическую систему мотивов, которые и определяют общую направленность поведения человека. Так как у разных людей складываются различные соотношения между отдельными элементами мотивационной структуры, одни и те же мотивы могут влиять на их поведение неодинаково^[3].

Анализ сущности и механизма мотивации трудового поведения персонала позволяет выделить два основных их вида: внутреннюю и внешнюю. По определению М. Армстронга внутреннюю мотивацию необходимо рассматривать как факторы, которые создаются людьми самостоятельно, и которые во многом определяют направленность их поведения. С точки зрения данного определения, в качестве основных внутренних стимулов необходимо рассматривать такие чувства, как счастье, признание, понимание, одобрение.

В отличие от внутренней, внешняя мотивация формируется под влиянием на человека внешних факторов различной природы (экономических, физических или социально-психологических). Эти факторы приобретают форму конкретного стимула и включают в себя денежное вознаграждение, возможность продвижения по службе.

Сравнивая внешние и внутренние мотиваторы, необходимо отметить, что последние являются более глубокими, и способны оказывать более длительное воздействие на человека, так как непосредственно ему присущи. В то же время формирование внутренних мотиваторов – это гораздо более сложный процесс, так как он связан с большими затратами эмоциональной энергии. Сформировать внешние факторы гораздо проще, они оказывают более сильное, но при этом меньшее по продолжительности воздействие.

Анализ основных видов внешней мотивации трудовой деятельности проведен в таблице 1. Как видно из таблицы, они разнообразны по своему составу и определяются в первую очередь тем, стимулы какой природы – экономические, социальные или административные – используются для воздействия на работников.

Таблица 1

Основные виды внешней мотивации

Тип мотивации	Характерные особенности
Экономическая мотивация	Основана на: системе оплаты труда, системе дифференцированного учета и результативности труда, системе реализации полученных за труд денежных средств, системе предоставления дополнительных выплат и компенсаций
Социальная мотивация	Основана на нравственных ценностях человека, осознании ценности и полезности труда, побуждениях, связанных с насыщенностью, содержанием и условиями труда, взаимоотношениями в трудовом коллективе, возможностями самосовершенствования и самовыражения.
Организационная (административная) мотивация	Опирается на закрепленное законом право администрации требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности, регламентированных трудовым законодательством и внутрифирменными документами. Ее основа – дисциплина труда, а результат – дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее выполнение им своих обязанностей, или поощрение за достижение определенных результатов деятельности.

Что касается внутренней мотивации, то наиболее полная ее классификация проведена И. Н. Герчиковой, которая в качестве основных рассматривает пять ее типов. Их анализ проведен в таблице 2

Таблица 2

Основные виды внутренней мотивации

Тип мотивации	Характерные особенности
Коммерческий тип	Свойственен работникам, которые осуществляют трудовоую деятельность исключительно с целью получения заработной платы
Хозяйский тип	Свойственен работникам, обладающих лидерскими качествами, склонностью к принятию на себя ответственности за результаты деятельности
Профессиональный тип	Свойственен работникам, стремящимся к повышению своего профессионально – квалификационного уровня
Патриотический тип	Свойственен работникам, основной ценностью для которых является стабильность коллектива и рабочего места
Люмпенский тип	Свойственен работникам, у которых отсутствуют какие – либо четкие мотивы и стимулы

Таким образом, мотивация представляет собой достаточно сложный процесс, в ходе осуществления которого должны быть учтены как внутренние, так и внешние факторы, оказывающие воздействие на поведение работника в организации. Для обеспечения эффективного управления мотивацией в организации, оно должно иметь системный характер и основываться на глубоком изучении потребностей, мотивов и интересов работников.

Совокупность внутренней и внешней мотивации образует систему мотивации. Изучению особенностей ее формирования будут посвящены следующие параграфы работы.

1.2 Стимулирование и его значение в процессе мотивации трудовой деятельности персонала

Анализ механизма мотивации трудового поведения, проведенный в предыдущем параграфе работы показал, что одним из основных его этапов является стимулирование. В соответствии с наиболее общим определением, принятым в теории управления, стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. В соответствии с данным определением в составе стимулирования трудовой деятельности можно выделить два основных ее направления: материальное и нематериальное стимулирование. Проведем более детальный анализ каждого из этих направлений. Структура материального стимулирования показана на рисунке 2

Материальное стимулирование

Материальное денежное стимулирование

Материальное неденежное стимулирование

Заработная плата

Надбавки и доплаты

Премиальные системы

Системы участия в прибылях, в капитале

Рисунок 2- Структура материального стимулирования

Как видно из рисунка, одним из основных элементов в структуре материального денежного стимулирования является заработная плата. Именно заработная плата, являясь основным источником дохода большинства трудящихся в организации сотрудников, может рассматриваться в качестве наиболее значимого и мощного по степени воздействия стимула к повышению результативности и эффективности труда. В соответствии с Трудовым кодексом Республики Молдова, она может быть определена, как вознаграждение или заработок в денежном выражении, выплачиваемое работодателем на основании индивидуального трудового договора за выполненную или подлежащую выполнению работу.

Заработная плата работника включает в себя постоянную и переменную часть. Постоянная часть выступает в качестве некой гарантии организации в отношении оплаты труда сотрудников, но при этом она не выполняет явных стимулирующих функций, поскольку она не зависит от результатов и качества трудовой деятельности. Данная функция выполняется скорее переменной частью заработной платы. Именно она имеет первостепенное значение в построении эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала. Переменная часть заработной платы формируется из различного рода доплат и надбавок к ней, применение которых обусловлено необходимостью учесть специфику отдельных видов труда и различия в трудозатратах работников при решении тех или иных задач. Вся совокупность применяемых в системе оплаты труда доплат и надбавок может быть объединена в три группы (таблица 3).

Таблица 3

Виды доплат и надбавок*

Классификационная группа	Виды доплат и надбавок
Доплаты и надбавки, носящие стимулирующий характер	Включает доплаты и надбавки за совмещение профессий; за расширение зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ; за профессиональное мастерство; за высокие достижения и высокий уровень квалификации; за выполнение дополнительных обязанностей работниками, не освобожденными от основной работы
Компенсационные доплаты и надбавки	Связаны с особым характером выполняемой работы и включают доплаты за работу в выходные и праздничные дни; за многосменный режим работы и ненормированный рабочий день; за дни отдыха, предоставляемые за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени; за часы переработки сверх нормальной продолжительности рабочего времени; работником с разъездным характером труда.
Доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных	Включает доплаты и надбавки за работу в тяжелых и особо тяжелых условиях труда; за интенсивность труда на конвейерах, поточных и автоматизированных линиях; за работу в ночное время.

Анализируя данные таблицы 3, необходимо отметить, что компенсационную функцию выполняют, главным образом, доплаты, поскольку они направлены на возмещение работнику тех или иных затрат, связанных с осуществлением им трудовой деятельности. Надбавки носят стимулирующий характер, поскольку применяются с целью повышения заинтересованности работника к совершенствованию квалификационного уровня, уровня профессионализма, длительному совмещению трудовых обязанностей^[4].

Особого внимания заслуживает такое направление материального денежного стимулирования, как премирование. Премирование является неотъемлемой частью мотивационной системы работников, направленной на стимулирование их к более качественной и эффективной деятельности. Премирование предполагает увязку заработной платы с достигнутыми результатами деятельности и другими факторами в рамках соответствующих систем. Рассмотрим их более подробно. Наиболее распространенной является система, увязывающая основную оплату труда с показателями выполнения или перевыполнения установленных норм труда. Таким образом, в рамках данной системы основными видами премий являются выплаты за достижение планируемых результатов работы и перевыполнение норм. Существуют так же системы, увязывающие оплату труда с личными деловыми качествами работника, его профессионально-квалификационными характеристиками. Основными видами премирования в рамках данной системы являются стимулирующие выплаты за профессиональное мастерство, совмещение профессий, расширение сфер обслуживания, выполнение прежнего или большего объема работ при меньшей численности персонала подразделения. Системы, увязывающие основную заработную плату отдельного работника или коллектива с какими-либо достижениями, не носящими систематического характера, включают единовременные премиальные выплаты, вознаграждение по итогам деятельности организации за установленный период, вознаграждение за выполнение особо важных производственных заданий.

В структуре материального стимулирования трудовой деятельности выделяют так же материальное неденежное стимулирование, предполагающее предоставление работниками различного рода льгот, формирующих социальный пакет. Основные из них рассмотрены в Приложении В. Представляя определенную материальную ценность для работника, социальные льготы оказывают экономический эффект, образуя при этом определенную долю семейного бюджета работника, а так же эффект психологический. Последний проявляется в том, что, выступая в форме дарения, социальные льготы вызывают положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения к организации^[5].

Практикой зарубежного и отечественного менеджмента выработан ряд подходов, обуславливающих характер возможного распределения социальных льгот в организации. В рамках первого подхода в основе распределения льгот лежат заслуги каждого конкретного работника, таким образом, чем выше должность и больше стаж, тем шире спектр льгот, включенных в социальный пакет. В рамках второго подхода состав социального пакета определяется, исходя из степени значимости льгот. При этом вся их совокупность делится на две группы: защитные льготы (медицинское страхование, пенсионные выплаты) предоставляются всем сотрудникам организации, дополнительные льготы (ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, подарки) - только отдельным их категориям. Третий подход предполагает распределение льгот по принципу «кафетерия», в соответствии с которым работник самостоятельно выбирает льготы в пределах определенной суммы, исходя из степени их значимости в тех или иных обстоятельствах или периоды времени^[6].

Кроме рассмотренных выше видов и форм материального стимулирования в системе мотивации трудовой деятельности возможно использование широкого спектра различных форм нематериального стимулирования. В качестве нематериальных стимулов могут быть использованы находящиеся в распоряжении организации моральные, социально-психологические и организационные ценности, соответствующие потребностям ее сотрудников. При этом выделяют три основных направления нематериального стимулирования: моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование рабочим временем. Рассмотрим каждое из указанных направлений более подробно.

По определению Лунин В.А., моральное стимулирование трудовой деятельности представляет собой регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника. По мнению того же автора, данный тип стимулирования основан на нравственном побуждении к труду и «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Спектр методов морального стимулирования достаточно широк. Самыми распространенными из них являются информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, награждение и регулирование взаимоотношений в коллективе^[7].

Организационное или трудовое стимулирование предполагает регулирование поведения объекта управления на основе изменения чувства его удовлетворенности выполняемой работой или занимаемой должностью. Организационное стимулирование связано с повышением качества трудовой жизни и реализуется посредством привлечения работников к участию в делах организации, через постановку четких целей их деятельности, предоставление определенной самостоятельности работнику при решении тех или иных творческих задач, предоставляя, тем самым, дополнительный стимул для самореализации и выражения собственных умений и способностей. К организационному стимулированию можно отнести так же кадровые перестановки и ротацию персонала, введение гибкой функциональной структуры управления.

Стимулирование свободным временем – это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости. Основная цель реализуемого в данном направлении стимулирования состоит в компенсировании повышенных физических или нервно-эмоциональных затрат сотрудника, в обеспечении гибкости режима работы, что достигается посредством использования следующих методов: предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости.

Из всего сказанного выше следует, что стимулирование трудовой деятельности составляют основу системы мотивации персонала. Оно обеспечивает не только повышение результативности деятельности за счет более полного и эффективного использования кадрового потенциала, но и дает возможность сформировать благоприятный нравственный климат в организации. Однако, решение указанных задач достигается в условиях, когда система стимулирования строится на основе ведущих мотивов деятельности работника.

Глава 2.Роль мотивации в деятельности организации, на примере ресторана ООО «Изба»

2.1. Анализ экономической деятельности ООО «Изба»

ООО «Изба» - это кафе-ресторан, находится по адресу: Россия, Астраханская область, г.Астрахань, ул. Дзержинского 30.

Главным видом работы ООО представляется Деятельность ресторанов и доставка продуктов питания.

ООО «Изба» присвоен: ИНН 6321325065, КПП 632101001, ОГРН 1136320021969, ОКПО 21197573. Действует с 11.11.2012.

Производственная структура организации может быть представлена в виде схемы. Рисунок 3-организационная структура ООО «Изба».

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Изба»

Организационная структура ООО «Изба» представляет собой совокупность главного и вспомогательных аппаратов управления, которые выполняют определенные функции, обеспечивающие ритмичную и непрерывную работу организации.

Для оценки главных экономических показателей организации нами исследовано их изменение за срок 2016 - 2018 годы. Данные показатели представлены в таблице 4

Таблица 4

Основные экономические показатели работы

ООО «Изба»

Показатели		Годы			Изменение, +, -		Темп роста, %
Показатели		2016	2017	2018	2017 к 2016 гг.	2018 к 2017 гг.	2017 к 2016 гг.	2018 к 2017 гг.
Объем реализации услуг и продукции, тыс. руб.		20361	21540	22960	1179	1420	5,8	6,6
Число сотрудников, чел. Из них:
Работающих:	38		35	34	-3	-1	-7,89	-2,86
Обслуживающий персонал (официанты, кухонные работники, водители)	33		31	30	-2	-1	-6,06	-3,23
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	535,8		615,4	675,3	79,6	59,9	14,8	9,7
Среднегодовая выработка одного работника обслуживания, тыс. руб.	617		694,8	765,3	77,8	70,5	12,6	10,1
Фонд заработной платы, тыс.руб.	9234,7		9391,2	9350,4	156,5	-40,8	1,7	-0,4
Среднегодовая зарплата работающего, тыс. руб.	243		268,3	275	25,3	6,7	10,4	2,5
Среднегодовая зарплата Работника обслуживания, тыс. руб.	279,8		302,9	311,7	23,1	8,26	8,8	2,9
Полная себестоимость услуг, тыс. руб.	11349		12473	13152	1124	679	9,9	5,4
Прибыль от реализации, тыс. руб.	9012		9067	9808	55	741	1,01	1,08
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,56		0,58	0,57	0,02	-0,01	1,04	0,99
Рентабельность, %.	44,26		42,09	42,72	-2,17	0,62	0,95	1,01

Из таблицы 4 - Мы видим, что количество реализации в 2018 году выросло по сравнению с 2017 годом и по сравнению с 2016 годом. Если в 2016 году реализация составляла 20361 тысяч рублей, то 2017 году она составляла 21540 тыс. руб., а в 2018 году этот же показатель составил 22960 тысяч рублей.

Таким образом, количество реализации возросло на 1179 тысяч рублей и 1420 тысяч рублей. Темп роста составил 5,8% и 6,6 %, что говорит о более значительном темпе росте за 2018 год. Число работающих в срок с 2016 по 2018 год наоборот уменьшалось.

Динамику изменения производительности труда изобразим на рисунке 4.

Рисунок 4 - Изменение показателей производительности труда ООО «Изба» за 2016-2018 гг., тыс. руб./чел.

Из диаграммы видно, что показатель производительности труда ООО «Изба» за три года увеличился, если в 2016 году он составлял 535,8 тыс. руб., то в 2017 году он вырос до 615,4 тысяч рублей, а в 2018 он увеличился до 675,3 тысяч рублей на одного человека.

Изменение показателей среднегодовой заработной платы одного работающего в организации ООО «Изба» схематически представлено на рисунке 5

Рисунок 5 - Изменение показателей среднегодовой заработной платы одного работающего ООО «Изба»

Из рисунка 5 видно, что у показателя среднегодовой заработной платы одного работающего ООО «Изба», наблюдается тенденция к росту. Среднегодовая заработная плата одного работающего ООО «Изба» за 2017 год выросла от 243 тысяч рублей. до 268,3 тысяч рублей, а в 2018 году увеличилась до 275 тысяч рублей.

2.2. Анализ эффективности управления мотивацией персонала ООО «Изба»

Задачами и целями мотивации труда в практике управления служат побуждение и стимулирование сотрудников, более эффективное и качественное осуществление своей деятельности, согласно своим делегированными правам и обязанностям. Функция мотивации работников организации исходит от руководителя, который должен уметь выявлять потребности рабочего персонала и создавать такие условия, которые дают возможность удовлетворять данные потребности при качественно выполненной работе. Одновременно на мотивацию деятельности воздействует спектр факторов, не во всех случаях, зависящих от профессионального и личного опыта руководителя.

В данной организации была рассмотрена корпоративная философия и дисциплина, для проведения анализа ООО «Изба» была выбрана методология Уильяма Оучи. Он рассматривал систему управления американскими и японскими руководителями и пришел к выводу, что японская модель управления мотивацией более эффективна. Это связанно с тем что в японской модели управления мотивацией акцент ставится не на активном внедрении инноваций, а на командном духе, особом отношении к сотрудникам и совместном принятии решений.

Признаки дисциплины на ООО «Изба»:

на этом предприятие источник власти сосредоточен в руках руководства согласно должности;
творческая интенсивность работников недостаточно проявляется;
взаимоотношения в рабочем коллективе неустойчивые, возникают конфликты;
рабочий персонал не допускается к управлению;
рабочие данной организации не уверены в стабильности и безопасности, поскольку заработная плата не выплачивается вовремя;
организованная и четкая последовательность выполнения работы.

В связи с этим, можно сделать вывод о том, что на этом предприятии присутствует праксиологическая культура с элементами бюрократической, поскольку источник власти сосредоточен в руках руководства, однако некоторые рабочие наделены правом участвовать в принятии решений. Это обусловлено тем особенностями данного заведения.

Наиболее детально рассмотрим каждую группу способов стимулирования.

В управлении рабочими ООО «Изба» используются представленные группы способов:

Административно - организационные способы управления: регулирования работы персонала с помощью инструкций, применения властной мотивации (составление приказов, отдача распоряжений, применение административного наказания) при управлении текущей деятельностью предприятия;
Экономические способы управления: финансовое стимулирование работы персонала (основная, согласно трудовому договору оплата труда; ежемесячные фиксированные премиальные).

Главный акцент в концепции стимулирования работников предприятия сделан на финансовую методологию стимулирования. Согласно ТК РФ ООО «Изба» самостоятельным образом устанавливает вид системы заработной платы, размеров окладов, в том числе формы материального поощрения и премирования, но не ниже норм, которые устанавливает орган государственного управления. Организация использует заработную плату в качестве главного инструмента стимулирования добросовестной и качественной работы. В оплату труда входит должностной оклад (абсолютный размер заработной платы в соответствии с занимаемой должность) и премии, которые самостоятельно определяются руководством. Зарплата персоналу выплачивается два раза в месяц.

Форма оплаты труда используется повременно - премиальная (устанавливается процентная надбавка к месячной заработной плате).

Вознаграждение состоит из двух частей:

простой повременной оплаты;
премиальной части вознаграждения.

Нормативом премирования служит исполнение установленных месячных планов. Главным условием начисления премий персоналу служит выполнение трудовых функций и обязанностей, согласно Трудовому Кодексу, правилам внутреннего распорядка, рабочими инструкциями. Премия, в организации фиксированная и это для рабочего персонала не достаточная мотивация и стимул, в связи с этим у них пропадает желание сделать что -то большее для предприятия, чем входит в их прямые служебные обязанности.

Для поддержания трудовой дисциплины, руководитель применяет административное стимулирование, при котором может вынести выговор, предупреждение или прибегнуть к взысканиям в виде лишения работника премии полностью или частично.

Это может произойти в случае, если:

работник ненадлежащим образом исполняет свои служебные обязанности, в соответствии с рабочими правилами;
работник не соблюдает трудовую дисциплину и трудовой порядок (опаздывает на работу или не приходит вообще);
причинения финансового ущерба предприятия либо нанесение вреда его деловой репутации;

Данный вид мотивирования приводит к напряженному психологическому климату в организации, что влечет за собой конфликты.

Лишение премии определяется в процентном показателе и конкретный размер снижения премии устанавливается руководителем организации, выносится приказ, это зависит от тяжести проступка либо характера упущения и их последствий.

Социально-психологические способы управления:

развитие у рабочего персонала чувства принадлежности к предприятию посредством формирования стандартов обслуживания;
стимулирование труда персонала с помощью гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.), различные мероприятия (праздники) для работников и их детей.

Среди способов социально-психологического стимулирования, применяемых на предприятии, в том числе необходимо осуществлять оптимизацию организации рабочего места соответствующей мебелью, обеспечивать всей необходимой оргтехникой и оборудованием, освещением. В ООО «Изба» существует традиция - поздравлять работников с днем рождения либо прочими знаменательными датами в их жизни, им вручается денежное поощрение либо ценный подарок. В том числе, отмечать совместное

празднование торжеств, особых событий компании.

Сотрудникам, у которых работа связана с разъездами, предоставляются подотчетные средства на топливные расходы и обслуживание личного авто - транспорта. Так же организация выделяет каждому работнику определенную сумму в месяц на питание. Это служит довольно значительным приложением к бюджету работника.

Организация приветствует стремление к обучению, к развитию своих знаний. Руководство фирмы оплачивает учебные отпуска, но к сожалению само обучение работнику, фирма компенсировать пока не готова.

Мы провели опрос на удовлетворенность трудом персонала компании. Необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие 21 человек, и были получены следующие результаты, которые представим в таблице 5

Таблица 5

Результаты опроса персонала ООО «Изба» на предметудовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сфера	Общее количество баллов	Доля, %
Коллеги	2010	46,5
Начальник	302	7
Деятельность	254	6
Условия труда	218	5
Организация и руководство	134	3
Мое развитие	118	3
Оплата труда	116	3
Защищенность рабочего места	330	8
Режим работы	320	7
Социальный пакет	246	5,5
Совместимость работы с личной жизнью	180	4
Оценка достижений	92	2
ИТОГО	4320	100

По результатам данных опроса, удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ООО «Изба», можно сделать вывод: что сотрудники считают, что хорошо выполняют свою работу, в ответ на это они ожидают справедливой оплаты их труда. Но основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (3%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то, что производительность их труда ниже, чем индексация заработной платы. На это следует обратить внимание в первую очередь при разработке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» - 118 баллов (3%), работники не видят своего развития в организации и возможности карьерного роста. Личность директора ООО «Изба» удовлетворяет коллектив - 302 балла (7%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и руководство (3%) в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (8%), «режим работы» (7%).

На основе проведенного анализа системы стимулирования персонала ООО «Изба» можно сделать вывод о том, что система стимулирования работников требует дальнейшего развития, включая новые подходы и тенденции менеджмента.

Анализ действующего управления мотивацией ООО «Изба» выявил основные ее недостатки:

низкий уровень удовлетворенности размером премии;
не учитывается индивидуальный вклад труда работника;
действующая мотивация имеет малую систему социальных льгот для работников;
неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе и коллектива с руководством;
не уделяется внимание моральному стимулированию;
не проводятся работы по укреплению трудовых отношений в коллективе.

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, нет коллективной сплоченности, установившийся социально-психологический климат в рабочем коллективе не способствует эффективной деятельности, не сформирована корпоративная дисциплина, не организованы процедуры по ее развитию и усовершенствованию.

Данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию мотивации работников предприятия. Можно порекомендовать следующие основные тенденции развития мотивации работников в ООО «Изба»:

повышение роли организационно - административных способов управления;
использование новых стимулирующих форм заработной платы;
расширение применения социально-психологических методов в стимулировании персонала;
учитывать интересы линейного персонала;
разработать новую систему премирования;
награды лучшему работнику месяца;
процент от продаж.

Необходимо определить технологию мотивации труда в компании. В этом случае, необходимо изучать и отслеживать изменение потребностей рабочего коллектива в организации посредством проведения опросов либо анкетирования, наряду с этим внимание необходимо уделить подбору работников для формирования трудовых коллективов согласно складу характера и типом личности.

Соответственно, в результате исследования и оценки мотивации работников в ООО «Изба» можно заключить, что следует развивать следующие элементы мотивации:

организационно - административный подход организации (система общих для всех работников ценностных ориентаций и норм);

Главные инструменты: Устав организации, открытые принципы

руководства и организации фирмы, демократический стиль руководства, должностная инструкция, положение о премировании, положение о заработной плате. При использовании этого элемента можно достичь: понимания и признания целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между рабочим персоналом предприятия, стимул финансового характера.

Система участия (участие сотрудников в распределении общего

экономического результата, финансовом капитале организации и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов,

участие в финансовом капитале, участие в прибылях, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: ориентация на кооперативность в

поведении, ориентации на соотношение расходов и результатов, подготовка к риску.

Защита сотрудников (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых сотрудникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, проявление заботы в отношении сотрудников, которые нуждаются в помощи (материальной либо моральной). Достигаемые цели: социальная защищенность и объединение с организацией, повышение рабочей активности;
Предоставление любой информации, которые касаются деятельности сотрудников и о делах на предприятие в целом. Инструменты: производственная документация, собрание для работников, плановые совещания, отчеты о деятельности предприятия. Достигаемые цели: сведения о делах организации, деятельность в аспекте интересов организации, обратная связь;

- Повышение роли социально - психологических методов.

Инструменты: обратная связь между руководителем и подчиненными, анкетирование, опросы, тестирование, корпоративная культура. Достигаемые цели: функциональное разделение труда, благоприятное влияние на поведение, ответственность за свои действия, устранение конфликтов в организации, сплоченность коллектива для эффективного функционирования.

Изучив вторую главу, можем сделать следующие выводы.

Количество реализации в 2018 году выросло по сравнению с 2017 годом и по сравнению с 2016 годом. Если в 2016 году реализация составляла 20361 тыс. руб., то 2017 году она составляла 21540 тыс. руб., а в 2018 году данный показатель составил 22960 тыс. руб.

Таким образом, количество реализации возросло на 1179 тыс. руб. и 1420 тыс. руб. Темп роста составил 5,8% и 6,6 %, что говорит о более значительном росте за 2018 год. Число, работающих в срок с 2016 по 2018 год наоборот уменьшалось.

Показатель производительности труда ООО «Изба» за три года имеет тенденцию к увеличению, если в 2016 году он составлял 535,8 тыс. руб., то в 2017 году он вырос до 615,4 тыс. руб., а в 2018 он увеличился до 675,3 тыс. руб. на одного человека.

У показателя среднегодовой заработной платы одного работающего в ООО «Изба», наблюдается тенденция к росту. Среднегодовая заработная плата одного работающего ООО «Изба» за 2017 год выросла от 243 тыс. руб. до 268,3 тыс. руб., а в 2018 году увеличилась до 275 тыс. руб.

В результате проведенного анализа мотивации работников ООО «Изба» было выявлено, что для более качественного функционирования небольшой организации, следует провести несколько мероприятий, которые направлены на развитие, существующей мотивации персонала.

2.3. Разработка и реализация проекта по совершенствованию управления мотивацией персонала

В результате проведенного анализа мотивации работников ООО «Изба» было выявлено, что для более качественного функционирования небольшой организации, следует провести несколько мероприятий, которые направлены на развитие существующей системы мотивации.

Для более эффективного развития данной системы мотивации следует по максимуму использовать имеющиеся на предприятии положительные моменты и приложить все усилия, чтобы наиболее оперативно ликвидировать факторы, которые вызывают неблагоприятные для сотрудников и компании, в целом, последствия.

Выявленные проблемы и пути их решения представлены в таблице 6.

Цель проекта - разработать новую систему мотивации персонала ООО «Изба».

Начало проекта 01.06.2019 - окончание проекта 01.12.2019.

В ходе проведенного исследования было выявлено, что организационно административные методы управления персоналом используются не в полной мере и являются малоэффективными.

Организационное влияние базируется на действии утвержденных внутренних нормативных документов, которые регулируют деятельность сотрудников.

В него входит:

штатное расписание;
организационная структура;
рабочие инструкции;
правила внутреннего распорядка.

Данные документы введены в действие соответствующими приказами руководителя ООО «Изба».

Распорядительные воздействия руководства ООО «Изба» предусмотрены в виде:

приказов;
распоряжений;
указаний;
инструкций;
нормировании труда;
координации деятельности;
контроля исполнения.

Инструктаж и координация деятельности рассматривается в качестве методологии руководства, которые основаны на изучении работниками правил выполнения своих обязанностей.

Следовательно, оценка организационно - административных способов управления рабочим персоналом применяемых в ООО «Изба» в целом даст возможность сделать заключение о положительном воздействии. Однако следует отметить, что в ходе исследования было выявлено отсутствие локальных актов, устанавливающих все особенности оплаты труда персонала.

Для повышения роли организационно - административных методов были предложены разработки следующих положений:

положение о заработной плате;
положение о премировании и поощрении.

Благодаря положениям об оплате труда и о премировании можно будет избежать различных споров, которые зачастую возникают при расчете и выплате вознаграждений.

В ходе исследования материального стимулирования было выявлено, что в ООО «Изба» используется повременно - премиальная форма оплаты труда, т.е. оплата производится за фактически отработанное время независимо от результатов работы. В основе расчета - оклад. Вызывает ли повременная заработная плата какие-либо проблемы и сложности? Да, к сожалению, вызывает. Стоит обратить внимание на то, что работники получают заработную плату не за сделанную работу, а за свое фактическое присутствие на рабочем месте. В том числе, не так много стимулов, которые воздействуют на повышение производительности труда.

Осуществление контроля качества уже не играет столь важную роль, однако существует необходимость в обеспечение контроля над самим персоналом. Разумеется, это подвержено значительными расходам. Также в отдельных случаях может не осуществляться контроль. Следовательно, нужно применять новую стимулирующую форму оплаты труда, а именно сдельно - прогрессивную.

Сдельная - прогрессивная система оплаты труда позволит руководителю полностью обезопасить себя от ленивых или малопроизводительных работников. Сам сотрудник заинтересован в как можно большем объеме работ, следовательно, сдельная оплата труда позволяет работодателю избежать недобросовестного персонала, который находится на рабочем месте не эффективно. Когда персонал будет, заинтересован в большем объеме работы прибыль предприятия будет расти.

Исследование социально - психологических методов стимулирования персонала в ООО «Изба» показало, что не развита организационная культура, отсутствует система управления конфликтами, также было выявлено, что коллектив не сплочённый.

Таким образом, опираясь на все вышесказанное, руководству ООО «Изба» необходимо придерживаться ряда направлений мотивации трудовой деятельности и управления рабочим персоналом:

целесообразное соотношение организационно-административных и экономических способов стимулирования рабочего персонала;
определить четкие цели и задачи, нормативы, положение о

премиальных выплатах, положение о заработной плате, положение о карьере;

связать социальные услуги с производственными результатами сотрудника;
систематически проводить анкетирование среди работников предприятия, в связи с этим можно узнать их пожелания и потребности;
гарантировать возможность дальнейшего роста работников и раскрытия их потенциала;
возмещать затраты усилий работников хорошими и справедливыми поощрениями;
заменить форму заработной платы сотрудникам с повременно - премиальной на сдельно - прогрессивную;
предоставить работникам такой образец поведения, который способствует их объединению в достижении общих целей;
создать положительный психологический климат в организации, повысить организационную дисциплину.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанный проект совершенствования мотивации и стимулирования труда ООО «Изба», даст возможность решить некоторые проблемы в системе управления рабочим персоналом, модернизировать использование всех способов воздействия:

организационно - административных;
экономических;
социально - психологических.

Разработка проекта, модернизации системы мотивации, будет реализовываться, согласно ряду принципов:

ликвидация существующих проблем;
оптимального совмещения организационно-административных и материальных способов;
принципов компенсационной политики организации;
экономической эффективности;
результативности;

Данные принципы будут содействовать развитию таких качеств работников как:

добросовестный труд;
творческий подход к работе;
предприимчивость интенсивный поиск дополнительных возможностей для развития организации;
устойчивая позиция психологического климата.

После разработки главных элементов развития мотивации труда в ООО «Изба», следующий этап - внедрение и реализация мероприятий. После чего будет дана оценка социально - финансовой эффективности, рекомендованной программы, и в итоге будет ясно насколько, достигли желаемого результата. В исходе эффективного внедрения, осуществления рекомендованных мероприятий будет возможность улучшить мотивацию работников и повысить эффективность их деятельности что, в конечном счете, приведет к значительному росту доходов малого предприятия и поможет наладить его деятельность.

Этапы внедрения нового управления мотивацией персонала в ООО «Изба» представлены в таблице 6

Таблица 6

Этапы внедрения нового управления мотивацией персонала в ООО «Изба»

Этапы	Название	Описание
1	Повышение роли организационно - административных способов управления	Положение о программе дополнительного обучения и профессионального развития; Положения о премировании и о заработной плате.
2	Рост использования социальнопсихологических факторов в мотивации персонала	Разработка социального пакета.
3	Создание положительного социально-психологического климата в рабочем коллективе	Проведение психологических тренингов 2 раза в год; Привлечение психолога 1 раз в год.
4	Применение новых стимулирующих форм оплаты труда	Введение премий; Введение новых форм оплаты труда.

Рассмотрим этапы внедрения нового управления мотивацией персонала в ООО «Изба» подробнее.

этап. Повышение роли организационно - административных способов управления. Недостаток административных способов управления состоит в том, что они направлены на достижение определенной результативности, а не на ее безграничный рост, одобряют исполнительность, а не инициативу.

К специфике непосредственного воздействия относится прямая связь руководителя и рабочего. Но в целом непосредственные воздействия, в результате, характеризуют пассивность работников, а порой и скрытое непонимание. В решении существующей проблемы особо эффективными будут непосредственные способы воздействия, которые происходят с помощью постановки задачи и создания стимулирующих факторов. Чем будет качественнее и эффективнее система экономического стимулирования, тем более подробно она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, рабочих инструкциях и более четко должна быть доведена до рядового работника руководством.

Немаловажным условием служит целесообразное соотношение организационно - административных и экономических способов стимулирования рабочего персонала.

Для этого следует разработать следующие положения и программы:

1) Положение о программе дополнительного обучения и профессионального развития должно быть направленно на улучшение обслуживания клиентов, а также повысить заинтересованность персонала в работе в данной организации и конечном результате своей деятельности. Обучение персонала проходит за счет организации.

Цель обучения - научить персонал взаимодействовать с гостями и максимально слаженно работать.

Можно перечислить ряд основных требований, которым должна подчиняться разработка программы обучения рабочего персонала:

- программа должна иметь конкретные цели;

программа формируется так, чтобы цели могли быть достигнуты с минимальным приложением усилий и в кратчайшие сроки.

В конечном счете, в программе должен присутствовать механизм, с помощью которого ее результаты можно будет измерить и объективно проанализировать.

Помимо этого, в содержании учебных программ будет учитывать следующее:

Место определенной учебной программы в общем комплексе запланированного на тот либо иной срок, или для определенной аудитории работников, должно быть конкретно определено (цель, задачи, роль, уровень необходимых учащимся знаний и умений, последующие ступени обучения и т.д.).
системный подбор материалов, его пошаговое и обоснованное изложение;
способы и формы обучения должны быть подобраны с учетом целей программы, интересов и потребностей всех затронутых сторон особенностями содержания обучения.

Так же было выявлено, что в ООО «Изба», организация обслуживания проходила ненадлежащим образом и, были выявлены такие недостатки, как:

при предложении блюд не используется метод «убеждения»;
персонал не использует психологические методы;
персонал плохо располагает гостей к себе.

Причиной всему этому является недоработанная система обучения персонала, поэтому предлагается проведение тренингов и обучающих семинаров. Во время обучения официанты и работники зала узнают, как легко и эффективно вступать во взаимодействие с гостями и, как правильно вести беседу для выявления предпочтений гостя и рассказывать о предложениях данного заведения, не относящихся к данному визиту гостя включительно.

2) Положения о премировании и о заработной плате, которые должны быть доведены до каждого работника и отражать индивидуальные формы заработной платы, применяемые для тех либо иных специалистов организации (суммы и проценты премиальных поощрений, годовые выплаты и др.).

Положение о премировании и положение, о заработной плате должно включать в себя:

общие положения;
коэффициенты форм начисления зарплаты;
премирования (виды премий);
условия начисления зарплаты;
регламентированный порядок расчета и утверждения размера формы зарплаты и премии;
назначения и начисление зарплаты и премии;
источники зарплаты и премирования;
свод показателей, из-за которых премия не назначается.

Обозначая ту, либо иную форму премии, не нужно руководствоваться

общими фразами. Определенные коэффициенты премирования должны быть детально перечислены, разграничены по категориям сотрудников, выполненной работы. Премия служит возмещением не просто за выполнение своих каждодневных служебных обязанностей, а за более профессиональную и результативную работу, за лучшую организацию процесса, что дает возможность сотруднику достигнуть дополнительных производственных результатов. Размер премии будет зафиксирован в твердой денежной сумме либо как процентное отношение к отдельной базе.

этап. Рост использования социально-психологических факторов в мотивации персонала. Достаточно часто руководители организаций воспринимают социальную политику как финансовые затруднения. Данная ситуация складывается в связи с тем, что социальная политика превосходит развитие самой организации.

Основные направления работы:

отслеживание и учет потребностей персонала (проведение анонимного анкетирования с целью выявления потребностей персонала);
согласование целей рабочего персонала с целями организации.

Одним из главных итогов деятельности предприятия в направлении

социальной политики служит наличие социального пакета как визитной карточки предприятия. Работнику предприятия добросовестно и качественно выполнять свои служебные обязанности, а за это руководство предоставляет работнику определенный набор социальных благ.

В ООО «Изба» в социальный пакет включен самый необходимый перечень, который достаточно небольшой, в него входит лишь медицинская страховка и оплачиваемый отпуск. Поскольку предприятие не имеет пока возможности финансово расширить данный перечень, в связи с недостаточной прибылью. Для увеличения экономической отдачи от социального пакета ООО «Изба» должен постараться связать социальные услуги с производственными результатами сотрудника. В связи с этим, чем больше производительность труда каждого сотрудника, тем появляется значительная возможность создания дополнительного фонда для формирования нового со значительным объемом услуг социального пакета. Мы предложили новый социальный пакет, который отражен в таблице 7

Таблица 7

Структура социального пакета работников ООО «Изба»

Социальные выплаты	Размер (руб.)
Медицинская страховка	до 15000
Предоставление ссуды на неотложные нужды (не более, чем раз в три года)	до 15000
Оплата спортивно-оздоровительных заведений	1000
Оплата курсов по повышению квалификации, семинаров, тренингов	10 000
Корпоративные вечеринки	2000
Поздравления с днем рождения	2000
Оплата учебных отпусков	1500
Бесплатное питание	до 1000
Оплата мобильного телефона	до 1000

При рассмотрении стимулирующих средств, применяемых в ООО «Изба» видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства. Разработка нового социального пакета поможет удовлетворить потребность сотрудников в безопасности. Рекомендованный социальный пакет создал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самой организации, лояльное отношение к ней со стороны своих работников. Однако ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая никаких усилий со стороны работников, не совсем справедливо. В связи с этим, при формировании дополнительного премиального фонда от участия работников в прибылях организации позволит сформировать этот социальный пакет.

этап. Создание положительного социально -психологического климата в рабочем коллективе. Вышеуказанные меры по развитию мотивации рабочего персонала в ООО «Изба» в обязательном порядке требуют и развития социально-психологических систем управления рабочим персоналом.

Порекомендуем две основные тенденции развития психологических способов в мотивации работников: усовершенствование системы управления, конфликтными ситуациями; формирование и развитие организационной дисциплины.

Как видно из проведенного в ООО «Изба» исследования конфликты очень часты, и они носят отрицательный характер для деятельности организации, т.к. нарушают трудовой процесс. Благоприятным психологическим климатом служит такая обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждому известно свое место в организации и доволен таким положением. Руководителям ООО «Изба» при развитии концепции управления конфликтными ситуациями следует ориентироваться на то что, несмотря на существование конфликтных ситуаций нужно искать возможность, чтобы избежать деструктивных конфликтных ситуаций. В связи с этим можно использовать следующие группы способов:

ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (к примеру, дифференцирование полномочий между сотрудниками);
способы, которые сплачивают конфликтующие стороны, задающие им общие цели;
способы, которые побуждают работников к самостоятельному выходу из конфликтной ситуации, или способствованию его разрешения;
улаживанию существующего конфликта и т.д.

В случае возникновения конфликта в рабочем коллективе, когда отсутствует компромисс, и стороны остались на прежних позициях, конфликтная ситуация перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Необходимо предупреждать либо если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивная (дисфункциональная) конфликтная ситуация проходит в своем развитии две стадии:

Стадия А. Формализация отношений. Она отражает расширение зоны конфликта, акцент на разногласия, сужение зон соприкосновения, немногословный и порой чересчур вежливый стиль общения. На данной стадии выход из конфликтной ситуации возможен при взаимном желании сторон и корректном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, который обладает экспертной властью).

Пути выхода из конфликтной ситуации на данной стадии - это объяснение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недопонимания, поиск точек соприкосновения и, в случае успешного выяснения, выход из конфликтной ситуации.

Стадия Б. Стадия психологического антагонизма. Она отражает взаимные беспричинные отталкивание, накопление отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Следует, доводить ли до взрыва либо попытаться смягчить конфликтную ситуацию решает руководитель, так как каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки. Как правило, допустить взрыв

либо даже как-то спровоцировать его руководитель может лишь в том случае, если уверен в поддержке большинства рабочего коллектива и хочет единовременно решить все накопившиеся противоречия. Не стоит забывать о том, что разрешение конфликтной ситуации должно произойти не только в логичной форме (стороны пришли к единому аспекту), но и в эмоциональной (у них не должно остаться обиды либо злости друг на друга).

Для решения данной проблемы было предложено:

проведение психологических тренингов 2 раза в год;
привлечение психолога 1 раз в год.

В ООО «Изба» достаточно, не высокая организационная и корпоративная дисциплина в коллективе. Следует использовать главные способы формирования и поддержания организационной дисциплины, которые могут быть использованы в ООО «Изба».

Поведение руководителя. Разумеется, руководителю необходимо начать с себя. Историческим доказательством служит то, что люди лучше всего усваивают новые для себя примеры поведения через подражание. Руководитель должен стать эталоном, ролевой моделью, демонстрируя пример такого отношения к делу, поведения, которые подразумевается закрепить и развить у подчиненных.

Организационные устои и порядки. Организационная дисциплина закрепляется и транслируется в условиях и порядках, которые существуют на предприятии, наряду с этим на организационную дисциплину могут воздействовать даже разовые отступления от установленного (либо декларируемого) порядка. Например, если внезапно, по каким-либо причинам, руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы, с поздравлением и поощрением лучших сотрудников. Это является не только несоблюдение установленных правил, но и демонстрирует неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, соответственно снижает энтузиазм и желание рабочего персонала прикладывать еще больше усилий в целях развития предприятия.

Улучшение коммуникаций в организации. В связи с тем, что деятельность ООО «Изба» ведется в качестве обязательных предписаний (приказов, распоряжений) не всегда вовремя поступают. В целях решения данной проблемы важно обеспечение своевременным информированием всего рабочего персонала. Это происходит или непосредственно через собрания, или персональными звонками.

Важно, систематическое провидение собраний, например, один раза в месяц, на которых бы обсуждались все текущие дела.

Необходимо усовершенствовать горизонтальные связи, которые обладают как формальным, так и неформальным характером, это будет компенсировать недостаток сведений и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Для улучшения работы в команде и сплоченности коллектива были предложены следующие мероприятия:

создание комнаты отдыха;
выездные поездки на базу отдыха 2 раза в год;
проведение тематического тимбилдинга раз в квартал;
организация корпоративных мероприятий по праздникам.

этап. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Например, арт-директор помимо получения ежемесячной премии может

получить хорошую премию в конце года. Организация будет стимулировать его достаточно высоким процентом годовой премии за качественно организованные вечеринки и привлечение новых клиентов, а также проведение тренингов по обучению и сплочению персонала. Заработная плата арт- директора представлена следующим образом:

Должностной оклад составит 12850 рублей; стаж работы в организации - 6 лет; стимулирующий показатель 30%, количество отработанных дней - 21, ежемесячная премия 20% от оклада, премия за участие в прибыли - (новый привлеченный клиент, креативное предложении в сервировке) 5% от каждого произведенного заказа. Зарплата 1 месяц (по итогам календарного года) составит:

оклад = 12750 рублей;
стимулирующий показатель: * 30% = 3825 рублей;
ежемесячное премирование в твердой денежной сумме: 20% от оклада = 2550 рублей;
премирование за участие в прибыли: по 5% = 15000 рублей;
Выплачено: 12750 + 3825 - (13% подоходный налог 2652) + 2550 + 15000. В результате на руки в конце года он получит 31473 рублей.

Что касается работников зала (официантов), должностной оклад составляет 7800 рублей, плюс премия 30% ежемесячно, что является не целесообразным, так как не все работают с одинаковой продуктивностью. Логичней ставить официантам каждый месяц норму выработки, а что с выше нормы 5% плюс к заработной плате. Это поможет замотивировать работников зала на продвижение блюд и более качественному обслуживанию и приведет к повышению прибыли предприятия.

В связи с этим, при изменении формы заработной платы с повременно - премиальной на сдельно - прогрессивную, определилось и изменение темпов роста оплаты труда. Темп роста оплаты труда не будет превышать темп роста выручки от продажи, как это было, в анализируемых в базисных годах.

Разумеется, изменение формы зарплаты благоприятно отразится на прибыли малого предприятия, поскольку персонал будет заинтересован увеличивать свою норму труда, чтобы получать зарплату с повышенным показателем, что в свою очередь повысит общий объем реализованной выручки от оказанных услуг.

Следовательно, кроме существующих способов управления рабочим персоналом следует разработать и ввести дополнительные меры, такие как:

разработать положение о премировании, положение о заработной плате;
систематическое проведение плановых собраний;

- финансовая заинтересованность работников в годовых прибылях организации.

Согласно представленными выше задачами и организационной структурой, составим матрицу ответственности выполнения работ проекта (таблица 8).

«Совершенствование мотивации на предприятии ООО «Изба»»

Таблица 8

Матрица ответственности выполнения работ проекта

Работы	Руководи тель	Психол ог	Зам. Директора	Организация по обучению и повышению квалификации	Юрист
1.Разработка положения о карьере	E	С	К	_	E
2.Разработка программ обучающих семинаров	К	-	С	E	-
3.Разработка обучающих тренингов	E		К	E
4. Анкетирование работников	E	-	С	-	-
5. Формирование социального пакета	E	-	К	-	-
б.Создание положения о премировании работников	С	-	К	-	E
7.Создание положения об оплате труда	E		К		К
8.Оценка индивидуального вклада каждого работника	К	-	-	E	-
9.Проведение психологических тренингов	С	-	E	-	-
10.Привлечение психолога 1 раз в год	E	-	К	С	-
11.Создание комнаты отдыха	E	-	-	К	-

С - согласование;

К - контроль;

Е - исполнение.

Реализация проекта позволит повысить мотивацию в организации.

При внедрении предложенного управления мотивацией ООО «Изба», анализируемое предприятие достигнет следующего экономического эффекта в размере 294560 рублей, а также социально-экономический эффект в виде:

снижения текучести персонала;
повышения производительности труда;
заинтересованности персонала в прибыли организации;
улучшения психологического климата в организации;

налаживания связи между руководством и подчиненными

Заключение

Управление мотивацией трудовой деятельности представляет собой сложный, относительно устойчивый процесс, который обусловлен определенными качествами индивида, а также необходимостью удовлетворения его потребностей и их соответствия внешним условиям деятельности.

ООО «Изба» - это кафе-ресторан, находится по адресу: Россия, Астраханская область, г. Астрахань, ул. Дзержинского 30.

Главным видом работы ООО представляется деятельность ресторанов и доставка продуктов питания.

Темп роста реализации составил 5,8% и 6,6 %, что говорит о более значительном росте за 2018 год. Число работающих за период с 2016 по 2018 год наоборот уменьшалось.

В данной организации была рассмотрена корпоративная философия и дисциплина, для проведения анализа ООО «Изба» была выбрана методология Уильяма Оучи.

В связи с этим, был сделан вывод о том, что на этом предприятии присутствует праксиологическая культура с элементами бюрократической, поскольку источник власти сосредоточен в руках руководства, однако некоторые рабочие наделены правом участвовать в принятии решений. Это обусловлено тем особенностями данного заведения.

В результате проведенного анализа мотивации работников ООО «Изба» было выявлено, что для более качественного функционирования небольшой организации, следует провести несколько мероприятий, которые направлены на развитие существующей системы мотивации.

Руководству ООО «Изба» необходимо придерживаться ряда направлений мотивации трудовой деятельности и управления рабочим персоналом:

целесообразное соотношение организационно-административных и экономических способов стимулирования рабочего персонала;
определить четки цели и задачи, нормативы, положение о

премиальных выплатах, положение о заработной плате, положение о карьере;

связать социальные услуги с производственными результатами сотрудника;
провести анализ индивидуального вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи;
систематически проводить анкетирование среди работников

предприятия, в связи с этим можно узнать их пожелания и стремления, в том числе учет их потребностей;

гарантировать возможность дальнейшего роста работников и

раскрытия их потенциала;

возмещать затраты усилий работников хорошими и справедливыми поощрениями;
заменить форму заработной платы сотрудникам с повременно - премиальной на сдельно - прогрессивную;
предоставить работникам такой образец поведения, который способствует их объединению в достижении общих целей;
создать положительный психологический климат в организации, повысить организационную дисциплину.

После разработки главных элементов развития мотивации в ООО «Изба», следующий этап - внедрение и реализация мероприятий. После чего будет дана оценка социально - финансовой эффективности, рекомендованной программы, и в итоге будет ясно насколько, достигли желаемого результата. В исходе эффективного внедрения, осуществление рекомендованных мероприятий будет возможность улучшить мотивацию работников и повысить эффективность их деятельности что, в конечном счете, приведет к значительному росту доходов малого предприятия.

После предложенных мероприятий по совершенствованию управления мотивацией труда необходимо выяснить насколько эти методы будут эффективны. Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач, стоящих перед компанией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов.

Затраты на реализацию проекта «Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ООО «Изба»» составит 164640 руб.

снижения текучести персонала;
повышения производительности труда;
повышения лояльности работников к компании;
заинтересованности персонала в прибыли организации;
улучшения психологического климата в организации;
налаживания связи между руководством и подчиненными.

Список используемой литературы

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды - М.: Финансы и статистика, 2015 г.- 544 с.
Бавыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и переработка - Москва: Экономика, 2012 - 361 с.
Богачев, О. Внутрифирменное обучение / О.Богачев // Служба кадров и персонал. - 2014. - № 4. - С. 55-58
Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2013 - 166 с.
Виханский О.С. Менеджмент О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2013. - 528 с.
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 2014 г.128 с.
Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. - М.: Издательскобторговая корпорация «Дашков и К», 2015. - 288 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2015. - 320 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2014. - 624 с., вкл. С.375-579.
Еникеев М.И. Общая психология. - М.: «Издательство ПРИОР», 2014. - 425с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. - СПб: Изд-во СПб УЭФ, 2012. 318 с.
Захарова Т.И. Мотивация трудовой деятельности / Т.И. Захарова. - М.: ЕАОИ, 2015. - 216 с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес курс, 2013 - 288 с. - (Серия «Бизнес на 100%»).
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2014 - 508 с.
Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги. - М.: Издательство ЦИПКК АП, 2015 г.-208 с.
Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом Человек и труд 2015 - № 10. - С. 80-83.
Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Слободской А.Л. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. д-ра экономических наук, проф., чл-кор. РАЕН В.К.Потемкина. - СПб. : Изд-во СПб УЭФ, 2013, с. 92-99.
Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии Управление персоналом - 2014 - № 2. - С. 66- 70.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. - М.: ИНФРА- М, 2014. - 524 с.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. - М.: ИНФРА- М, 2012. - 524 с.
Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе Управление персоналом - 2015 - № 6. - С. 26-31.
Кравченко А.И, «История менеджмента», М.: «Академический проект», 2014 г. - с. 318
Ксандопуло С.Ю., Новиков В.В. и др. Особенности организации управления персоналом в автоматизированной системе управления безопасностью труда в опасных производственных объектах Фундаментальные исследования. - 2016. - №7. - С.57-59
Лапидус В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Нижний Новгород: Приоритет, 2017- 207 с.
Лунин В.А. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала В. Лунин Управление компанией. - 2016. - № 3. - С. 33-35
Маслоу А. Мотивация и Личность. СПб: Издательство «Евразия»,2014 г.
Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьеров персонала в условиях производства: Социально-экономический аспект. Учебное пособие. - М.: Рос. экон. акад., 2015. 318 с
Махорт Н. «Проблемы мотивации трудовой деятельности» Управление персоналом -2016. № 7
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., «Основы Менеджмента», М.: Издательство «Дело», переизданное 2015 - с.512
Минасян С. С. Мотивация персонала Молодой ученый. - 2014. - № 1. - с. 401-403.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Издание 2-е, исправлено и дополнено. - Москва: ИКЦ «Март»; Ростов н.д: Издательский центр «Март», 2014. - 240 с. (Серия «Новые технологии»)
Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2014. - 205 с.
Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Дзюба С.Ф., Корешкова А.Б. Изменение организационной культуры вузов при переходе на ФГОС ВПО //Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2013. - № 7.
Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Напеденина А.Ю., Николаева Л.А., Петров В.А. Использование кадрового аудита для развития компании в современных условиях Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований - 2013. - № 6.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/ В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2012 - 279 с.- (Сер. «Управление персоналом»).
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. -М.: Вершина, 2012 - 224 с.
Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. СПб: Питер, 2014 - 326 с.
Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014 - 512 с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность Х. Хекхаузен. - СПб: Питер, 2014. - 860с.
Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности. Служба кадров 2012, № 1.с.15

Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. -М.: Вершина, 2012 С. 84 ↑
Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014 С 98 ↑
Лапидус В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Нижний Новгород: Приоритет, 2017- С. 65 ↑
Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. - М.: Издательскобторговая корпорация «Дашков и К», 2015. С. 82. ↑
Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги. - М.: Издательство ЦИПКК АП, 2015 г.-С. 69 ↑
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. - М.: ИНФРА- М, 2014. С. 321 ↑
Лунин В.А. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала В. Лунин Управление компанией. - 2016. - № 3. - С. 34 ↑