Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Понятие и сущность морального и материального стимулирования)

Содержание:

Введение

Система морального и материального стимулирования труда является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она грамотно разработана и правильно используется на практике.

Среди многих компаний ещё бытует мнение о том, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, и оно начнет действовать само собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является процесс внедрения системы мотивации и материального стимулирования персонала.

Актуальность исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. Разработка успешных мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Объектом исследования является РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест».

Предметом исследования – роль морального и материального стимулирования.

Цель курсовой работы состоит в анализе роли мотивации и стимулирования труда принятой на предприятии РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» и разработке рекомендаций по её совершенствованию в современных условиях.

Реализация данной цели требует решения следующих задач:

- изучение понятия и сущности морального и материального стимулирования;

- изучение зарубежного опыта морального и материального стимулирования;

- анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию системы морального и материального стимулирования на предприятии РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест».

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка используемой литературы и приложения. Каждая глава соответствует

Методологической и теоретической основой написания курсовой работы послужила специальная учебная и периодическая литература по исследуемой проблеме. Среди авторов данной литературы следует отметить Веснина В.Р., Травина В.В., Старобинского Э.Е., Наумова А.И., и др.

1. Теоретические аспекты морального и материального стимулирования на предприятии

1.1 Понятие и сущность морального и материального стимулирования

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулы играют роль рычагов воздействия вызывающих действие определенных мотивов. Цель стимулирования – побудить человека работать лучше.

Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации стимулов (рисунок 1.1).

по предметному содержанию

Стимулы

по характеру воздействия

по продолжительности воздействия

по характеру использования

финансовые

административные

социальные

трудовые

психологические

материальные

нематериальные

кратковременные

устойчивые

разовые

периодически используемые

постоянно используемые

Рисунок 1.1 – Классификация стимулов

Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. К денежным относятся заработная плата, различного рода премии, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы — это путевки на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, предоставление прав на приобретение дефицитных благ. В основе своей эти блага включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них значительные суммы денег. Но для конкретного работника они выступают в неденежной форме или лишь частично в денежной форме [3].

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них можно выделить социальные, моральные, социально-психологические стимулы.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными на сегодня видами труда [4].

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы проявляются в самых разнообразных формах. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, медалями, орденами, помещение фотографии на Доску (занесение в книгу) почета, присвоение различных званий, благодарственные письма в семьи работников.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой — самореализуется только через общение. Для некоторых социальных групп (например, одинокие люди, вышедшие на пенсию) общение подчас становится едва ли не главным стимулом участия в труде, общественном производстве. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствуют удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов стимулирования:

комплексность;
системность;
регламентация;
специализация;
стабильность;
целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников.

Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации [4].

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроля за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.

При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления [1].

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

Так же необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

1.2 Основные методы морального и материального стимулирования

Мотивирование персонала – система воздействий, оказываемых на персонал, с целью побудить его выполнять определенные действия (нужные для достижения целей организации) [2].

Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение.

Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, и они, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они намного разнообразнее первичных, во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти или потребность в принадлежности кому или чему-либо [8].

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Упрощенная модель мотивации через потребности изображена на рисунке 1.2.

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Потребности

Побуждения или мотивы

Поведение (действия)

Результат (цель)

Рисунок 1.2 – Модель мотивации через потребности

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя.

Можно выделить следующие методы мотивации трудовой деятельности (рисунок 1.3).

Методы мотивации трудовой деятельности

Организационно-административные

Экономические

Социально-психологические

Применение положений Трудового кодекса РБ

Издание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов

Аттестация работников

Наблюдение за соблюдением правил внутреннего распорядка

Составление должностных инструкций

Премирование

Участие в прибыли

Бонусы

Комиссионные с продаж

Надбавки

Единовременные выплаты

Моральное стимулирование

Участие в управлении

Формальное и неформальное общение

Профессиональный рост и карьера

Социальное развитие коллектива

Формирование корпоративного духа

Эстетика условий труда

Рисунок 1.3 – Методы мотивации трудовой деятельности

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

2 Анализ материального стимулирования на РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест»

2.1 Общая характеристика РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест»

Телерадиокомпания «Брест» известна в медиа-пространстве региона уже более сорока лет.

Сегодня телерадиокомпания «Брест» - признанный лидер на рынке электронных СМИ Брестской области. Самоотверженный труд настоящих профессионалов своего дела, рука об руку создающих качественный радио- и телевизионный продукт – самая лучшая гарантия того, что так будет и дальше.

Телерадиокомпания «Брест» – это крупнейший вещатель в Брестском регионе, осуществляющий производство и трансляцию собственных теле- и радиопрограмм, а также ретрансляцию ряда республиканских и зарубежных телеканалов. Телерадиокомпания «Брест» является региональным структурным подразделением Национальной государственной телерадиокомпании – крупнейшего телерадиовещателя в Республике Беларусь.

Организационная структура представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура

Организационная структура управления в РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» построена по линейно-функциональному принципу, когда линейные руководители принимают решения, а функциональные руководители готовят варианты решений, анализируют последствия этих решений, консультируют, рекомендуют. Окончательное решение линейных руководителей приобретают форму приказа, устного или письменного распоряжения, которые обязательны к исполнению всеми подчиненными.

Преимущества данного типа организационной структуры РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» заключаются:

– в возможности получения высокой степени профессиональной специализации сотрудников;

– в точности определения места и необходимости в ресурсах;

– способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

В качестве недостатков можно отметить:

– трудности горизонтального согласования;

– замедленность реагирования на изменения.

Основные финансовые показатели производственной деятельности предприятия за 2015-2016 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные финансовые показатели производственной деятельности предприятия за 2015-2016 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	Отклонение, +/-	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млнруб.	10462	13219	2757	126,35

Окончание таблицы 2.1

Себестоимость реализованной продукции, млн руб.	5951	9359	3408	157,27
Прибыль от реализации, млн руб.	1945	434	-1511	22,31
Рентабельность реализованной продукции, %	32,68	4,64	-28,05	14,19
Среднесписочная численность работающих, чел.	108	103	-5	95,37
Прибыль до налогообложения	2531	474	-2057	18,73
Чистая прибыль, млн руб.	1952	175	-1777	8,97

Выручка организации от реализации продукции, работ, услуг находится в положительной динамике и увеличилась на 26,35 п.п. Себестоимость реализованной продукции за исследуемый период также увеличилась на 57,28 п.п. Снижение прибыли от реализации связано со снижением объемов реализации.

2.2 Анализ системы морального и материального стимулирования на РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест»

Целью премирования является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.

Не позднее последнего числа месяца, следующего за отчетным месяцем, директор предприятия (далее - директор) издает приказ о премировании. Премии не начисляются за периоды, не относящиеся к фактически отработанному времени (периоды временной нетрудоспособности, время нахождения в отгулах, в трудовом или социальном отпуске и т.п.)

Выплата премий производится в месяце, следующим за отчетным, одновременно с выплатой заработной платы за отчетный месяц.

После утверждения директором предприятия премиального фонда руководители структурных подразделений определяют размер премии каждому штатному работнику и предоставляют данные в бухгалтерию не позднее 25 числа месяца, следующего за отчетным.

При невыполнении плановых показателей премия за результаты финансово-хозяйственной деятельности не выплачивается.

Основные показатели и условия премирования:

- выполнение плана реализации продукции (работ, услуг) в стоимостном выражении;

- выполнение плана по прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после налогообложения;

- выполнение плана по рентабельности продукции;

- отсутствие задолженности по заработной плате, платежам в бюджет;

- соблюдение требований государственных стандартов, технических условий и технологических процессов;

- соблюдение трудовой дисциплины.

Премии начисляются коллективу структурного подразделения (участка, отдела). Размер премии конкретному работнику устанавливается с учетом его трудового вклада в общие результаты работы (участка, отдела) и максимальными размерами не ограничивается.

Оценку выполнения показателей премирования руководителей, специалистов и других работников следует осуществлять нарастающим итогом с начала года.

В качестве параметров оценки личного трудового вклада учитываются следующие показатели: объем выполненных работ по данной функции управления, их напряженность и качество, уровень организации труда, производственную и творческую активность, исполнительскую и трудовую дисциплину и др.

Общий размер премии отдельному работнику может быть увеличен по решению директора предприятия по представлению руководителя структурного подразделения с учетом его вклада в выполнение установленных показателей

При организации премирования работников радио и телевидения используются следующие дополнительные показатели и условия:

- балансовая прибыль, полученная по результатам деятельности данного подразделения (по данным бухгалтерского учета). Премия выплачивается в размере до 10% от прибыли, полученной по результатам работы данного подразделения за активное содействие в привлечении доходов;

- выполнение планируемых объемов собственного теле- и радиовещания;

- соблюдение технологических норм при подготовке передач;

- создание актуальных, общественно (социально) значимых, имеющих высокий идейно-художественный уровень теле- и радиопрограмм.

- разработка концепций, способствующих пропаганде и государственной идеологии, развитию духовного и исторического наследия.

Премирование работников аппаратно-студийного комплекса.

Дополнительные показатели и условия премирования:

- координация работы структурных подразделений по техническим вопросам производства телевизионных и радиопрограмм;

- осуществление единой технической и технологической политики в структурных подразделениях, осуществление контроля выполнения действующих стандартов и нормативов в телевидении и радиовещании;

- разработка, реализация планов оснащения, модернизации технической базы;

- проведение анализа загрузки технических средств телевидения и радиовещания;

- контроль по движению драгметаллов в структурных подразделениях.

Премирование директора осуществляется в соответствии с Положением об условиях оплаты труда руководителей организаций Белтелерадиокомпании, утвержденным приказом Председателя Белтелерадиокомпании.

Дополнительными показателями премирования работников аппарата управления и главных специалистов являются: добросовестное и качественное выполнение должностных обязанностей; своевременное и полное выполнение планов работы; распоряжений директора, заместителя директора, главных специалистов (в пределах своей компетенции); реализация концепции кадровой политики в части, их касающейся; обеспечение безопасных условий и охраны труда работников.

Начисление и выплата премий осуществляется с учетом коэффициента соотношения средней заработной платы заместителя руководителя и главных специалистов и средней заработной платы в целом по предприятию, установленного приказом директора, рассчитанного нарастающим итогом с начала года.

Премирование работников аппарата управления производится ежемесячно по результатам работы предприятия.

Директор РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» имеет право снижать расчетные размеры премий либо по приказу лишать премии полностью в соответствии с качеством и своевременностью исполнения работниками заданий, поручений, а также за неосуществление мер по соблюдению правил трудовой и исполнительской дисциплины и обеспечению мер безопасного труда в отделе, непринятие упреждающих мер по недопущению конфликтных ситуаций и возникновению нездорового морально-психологического климата в трудовом коллективе. Снижение расчетного размера премий членам профсоюзного комитета осуществляется в надлежащем порядке по согласованию с председателем профсоюзного комитета.

Депремирование производится за тот период, в котором совершено нарушение.

По решению директора предприятия за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после налогообложения, производится выплата премий:

- работникам предприятия за проведение акций, концертов, презентаций; за изготовление оригинальных передач; за победу в творческих конкурсах и т.д.;

- работникам предприятия за выполнение особо сложной и ответственной работы, выполнение важных производственных заданий;

- за подготовку и сдачу бухгалтерской отчетности (квартальной, годовой), иной государственной (ведомственной) отчетности;

- за снижение затрат на производство и реализацию продукции (экономия по отдельным элементам затрат на производство и реализацию продукции - материальных и трудовых затрат, энергоресурсов) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года;

- за внедрение новых видов продукции;

- за ввод в действие новых мощностей и объектов;

- единовременные премии за особо важную работу по производству передач большого социально-общественного и художественного значения (в размере, не превышающем должностного оклада работника);

- единовременные премии за производственные достижения в работе и в связи с юбилейными датами предприятия, профессиональными праздниками, юбилейными датами рождения, праздничными днями: Днем защитников Отечества и Вооруженных сил Республики Беларусь и Днем женщин.

Конкретный размер премии по каждому основанию устанавливается директором предприятия.

При выходе на пенсию главного специалиста, заместителя директора ему выплачивается единовременное денежное вознаграждение в размере одного должностного оклада.

Произведем анализ изменения состава и структуры фонда оплаты труда в РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Анализ динамики состава и структуры фонда оплаты труда в РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» в млн. руб.

Показатели	2015 год		2016 год		Изменение, +/-
Показатели	сумма, млн. руб.	уд. вес, %	сумма, млн. руб.	уд. вес, %	сумма, млн. руб.	уд. вес, п.п.
Заработная плата по тарифным ставкам и окладам и сдельным расценкам	3959,9	42,58	3271,2	38,45	-688,7	-4,13
Доплата за классность	2,8	0,03	4,3	0,05	1,5	0,02
Доплата руководителям за достижения в работе	627,7	6,75	610,8	7,18	-16,9	0,43
Премия по положению	1032,3	11,1	980,1	11,52	-52,2	0,42
Индексация	279	3	0	0	-279	-3
Надбавка за профмастерство	5,6	0,06	353,9	4,16	348,3	4,1
Доплата за условия и режим труда, всего, в том числе	36,3	0,39	825,2	9,7	788,9	9,31
- за ненормированный рабочий день	5,6	0,06	6	0,07	0,4	0,01
Соцвыплаты 15%	150,7	1,62	111,4	1,31	-39,3	-0,31
Соцвыплаты 5%	158,1	1,7	229,7	2,7	71,6	1
Оплата трудовых отпусков	80	0,86	103,8	1,22	23,8	0,36
Премия из прибыли	18,6	0,2	14,5	0,17	-4,1	-0,03
Прочие выплаты	1920,4	20,65	1313,6	15,44	-606,8	-5,21
ФЗП несписочного состава	108,8	1,17	0	0	-108,8	-1,17
Всего фонд оплаты труда	9299,8	100	8507,6	100	-792,2

Приступая к анализу использования фонда оплаты труда, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное отклонение.

Абсолютное отклонение (∆ФЗП_абс) определяется сравнением использованных средств на оплату труда в 2016 году с фондом оплаты труда предыдущего года:

∆ФОТ _абс = 8507,6 – 9299,8 =-792,2 млн. руб.

Общее снижение фонда оплаты труда в 2016 году составило 792,2 млн. руб.

Наибольший удельный вес в составе фонда оплаты труда занимает заработная плата по тарифным ставкам и окладам и сдельным расценкам. Значительную долю в общем объеме фонда оплаты труда также занимает прочие выплаты: 20,65% в 2015 году и 15,44% в 2016году.

В целом значительных изменений в структуре фонда оплаты труда в рассматриваемом периоде не наблюдается.

В целом структуру фонда оплаты труда можно назвать удовлетворительной. Организации необходимо проводить дальнейшую работу по повышению эффективности использования фонда оплаты труда.

Для этого необходимо определить динамику и выполнение плана по структуре расходов по каждой из основных групп и категорий персонала организации (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Анализ фонда заработной платы по основным группам и категориям персонала

Показатели	2015 год		2016 год		Изменение, +/-
Показатели	сумма, млн. руб.	уд. вес, %	сумма, млн. руб.	уд. вес, п.п.	Изменение, +/-
ФЗП персонала основной деятельности	9299,8	100	8507,6	100	-792,2
- рабочие	809,1	8,7	1465,9	17,23	656,8
- руководители	1472,2	15,83	1810,4	21,28	338,3
- специалисты	2774,1	29,83	2176,2	25,58	-597,9
- служащих	4245,4	45,65	3054,2	35,9	-1191,1

На основании данных таблицы 2.3 можно сделать вывод, что заработная плата всех категорий персонала в 2016 году по сравнению с прошлым годом возросла.

В 2015 году фонд заработной платы персонала основной деятельности составил 9299,8 млн. руб., в 2016 году данный показатель равен 8507,6 млн. руб. ФЗП персонала основной деятельности снизился на 792,2 млн. руб.

Заработная плата руководителей увеличилась на 338,3 млн. руб., специалистов снизилась на 597,9 млн. руб., служащих снизилась на 1191,1 млн. руб. снизилась.

Что касается структуры фонда заработной платы персонала основной деятельности, то наибольший удельный вес занимает зарплата служащих – 45,65% в 2015 году и 35,9 % в 2016 году. Доля зарплаты руководителей составила 15,83% и 21,28% соответственно в 2015 и 2016 году.

Что касается анализа динамики структуры фонда заработной платы персонала основной деятельности, следует отметить тенденцию к снижению удельного веса специалистов на 4,25 п.п. и служащих на 9,75 п.п.

Такая тенденция связана со снижением численности рабочих в 2016 году. Анализ взаимосвязи численности, фонда оплаты труда и средней зарплаты более подробно будет приведен ниже.

Наибольший удельный вес в структуре заработной платы по основным группам персонала в 2016 году занимают специалисты – 26%.

Данную структуру фонда заработной платы можно назвать удовлетворительной, учитывая распределение численности персонала в соответствии с категориями.

Чтобы оценить общий уровень организации системы стимулирования персонала в РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест», проведем анализ средств, направляемых на премирование работников в 2015-2016 году в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ средств, направляемых на премирование работников

Категория персонала	2015 год		2016 год		Отклонение
Категория персонала	сумма премии, млн. руб.	% премии	сумма премии, млн. руб.	% премии	суммы премии, млн. руб.	% премии
Рабочие	339,4	32,3	295,4	29,7	-44,1	-2,6
Служащие	711,5	67,7	699,1	70,3	-12,3	2,6
Всего персонала	1050,9	100	994,5	100	-56,3	0

Таким образом, в РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» средний процент премий в 2016 году увеличился практически по всем категориям персонала. Так, в 2016 году по сравнению с 2015 годом средний процент премий рабочих снизился на 2,6 п.п., для служащих увеличился – на 2,6 п.п.

Увеличение среднего процента премий в рассматриваемом периоде является положительной тенденцией для стимулирования труда работников организации.

Таким образом, приведенный анализ показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда. В РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» к таким направлениям относится сокращение целодневных, внутрисменных и непроизводительных потерь рабочего времени, рост объемов реализации, увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала.

3 Основные пути совершенствования системы материального стимулирования на РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест»

3.1 Направления совершенствования материального стимулирования на РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест»

Для того чтобы выяснить какие факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, на РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» был проведён опрос в виде анкетирования

В таблице 3.1 отражены результаты опроса.

Таблица 3.1

Результаты проведённого опроса

Название мотива	Уд. вес, %
Материальная мотивация сотрудников	90
Условия труда, комфорт	83
Психологическая атмосфера в коллективе	60
Возможность карьерного роста	52
Надежность, конкурентоспособность предприятия	45
Уважение со стороны руководства	42
Интересная деятельность	30
Гибкий рабочий график	15

В результате проведенного анкетирования, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых работников это финансовые вознаграждения, условия труда, комфорт. Для работников более высокой должности это возможность карьерного рост, психологическая атмосфера в коллективе. В итоге, делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

Также в ходе анкетирования были рассмотрены способы вознаграждения, которые хотели бы получать работники РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Способы вознаграждения, которые хотели бы получать работники

Из рисунка 3.1 следует, что 40 % работников РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» предпочитаю вознаграждения в виде премий (постоянных и единовременны), 20 % предпочитаю коллективные мероприятия.

В рамках исследования системы стимулирования РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

Шкала оценки результатов (степень удовлетворенности):

высокая 0,7 – 1,0;
средняя 0,4 – 0,7;
низкая 0,0 – 0,4.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования (таблица 3.3).

Таблица 3.2

Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

Содержание вопроса	Доля уд. ответов от общего числа работников, %	Индекс удовлетво-ренности	Степень удовлетво-ренности
Факторы ожидания	-	-	-
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	70	0,70	Высокая
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	40	0,40	Средняя
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении	28	0,28	Низкая
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	28	0,28	Низкая
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	40	0,40	Средняя
Факторы модели Портера-Лоулера	-	-	-
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	28	0,28	Низкая
Считаете ли вы себя способным работником	95	0,95	Высокая
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	85	0,85	Высокая
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	28	0,28	Низкая

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. Однако следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» оценивается как неудовлетворительная.

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79 %), принявших участие в опросе покинут компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39 % работников не планируют покидать РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест», неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Только 43 % чувствуют себя защищёнными, и только 38 % не сомневаются в стабильности своей работы в ближайшее время.

Таким образом, действующая система мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатками:

Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.
Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.
Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.
Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.
В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Поэтому необходимо предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда.

3.2 Экономическая эффективность внедрения системы материального стимулирования

Исходя из результатов проведенного анализа, можно предложить некоторые рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников, для того, чтобы выдержать условия жесткой конкуренции.

Для устранения недостатков в системе мотивации и стимулирования персонала можно предложить внести изменения в действующую систему мотивации РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» в виде внедрения в организацию системы мотивации корпоративной системы грейдов.

Опыт менеджеров успешных компаний показывает, что четкая система окладов и ставок, формируемая с использованием конкретных параметров оценки, позволяет:

упорядочить заработную плату и избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия;
повысить управляемость.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды – это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь необходимо «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод.

Например:

в 5-й – от 81 до 100 баллов;
в 4-й – от 66 до 80 баллов;
в 3-й – от 46 до 65 баллов;
во 2-й – от 26 до 45 баллов;
в 1-й – от 8 до 25 баллов.

Шаг 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Система грейдов позволяет упорядочить заработную плату и избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия, вследствие чего сократить текучесть кадров предприятия. Рассчитаем потери РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» при текучести кадров.

Стоимость подачи объявлений о найме по одной вакансии в различные газеты в течение месяца – 500 000 руб. Предположим, что за первый месяц нам удалось найти сотрудника и затраты составили 500 000 руб.
Затраты рабочего времени менеджера по подбору персонала (З_в) (предположим, что только 40 % своего рабочего времени он тратит на закрытие вакансии):

З_в = 5 200 000 × 40 % = 2 080 000 руб.

Потраченное время руководителя (П_в) - будучи занятым на собеседованиях с соискателями ничего другого он не производит. Пусть наш руководитель тратит 10 % своего рабочего времени:

П_в = 7 800 000 × 10 % = 780 000 руб.

Теперь посмотрим, что теряет в среднем непосредственный руководитель нового сотрудника. Предположим, что средняя заработная плата руководителя составит 5 200 000 руб. В первый месяц он тратит 25 % своего дополнительного рабочего времени на работу с новым сотрудником, т.е. 1 300 000 руб., второй месяц – 15 % (780 000 руб.), третий – 5 % (260 000 руб.). Итого потери непосредственного руководителя нового сотрудника составят 2 340 000 руб.
Теперь обратимся к затратам всего отдела состоящего из шести человек. Мировая практика показывает, что эффективность отдела из 5-6 человек, где есть неэффективный сотрудник, падает на 10-15 %. Предположим, что средняя заработная плата сотрудников отдела составляет 4 200 000 руб. Следовательно, потери от эффективности работающего персонала составят 2 100 000 руб.
Пока новый сотрудник проходит испытательный срок, ему, платят минимальную зарплату – 1 800 000 руб. За три месяца испытательного срока зарплата нового сотрудника составит 5 400 000 руб. В идеале эффективность новичка растет таким образом:

1-й месяц – эффективность работы – 30 %;
2-й месяц – 50 %;
3-й месяц – 70 %.

Итого в среднем получается, что эффективность труда такого сотрудника за один месяц составляет 50 %. Получается, что 2 700 000 руб. мы платим ему пока авансом (даже с минимальной зарплаты).

Если условиться, что по прошествии 3-х месяцев мы осознали, что этот сотрудник нам не подходит, и уволили его, потери на нем (П_н) составят 10 500 000 руб.

П_н = 500 000 + 2 080 000 + 780 000 + 2 340 000 + 2 100 000 + 2 700 000 = = 10 500 000 руб.

А если таких в год 10 человек (только руководителей, специалистов и других служащих) – 105 000 000 руб.

Переходим к следующей цифре. Из опыта успешных компаний каждый сотрудник должен производить в 5 раз больше, чем компания тратит на его содержание. В данном примере 1 800 000 руб. уходит из предприятия на содержание нового сотрудника. В таком случае сотрудник должен приносить 9 000 000 руб. дохода предприятию ежемесячно.

С учётом среднего процента недопроизводства недополученный доход с одного сотрудника на испытательном сроке в месяц составит 4 500 000 руб., за три месяца – 13 500 000 руб., а в год с 10 человек – 135 000 000 руб.

Итого в год, потери РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» из-за текучести кадров (П_тк) (только среди руководителей и специалистов) составляют порядка 240 000 000 руб.

П_тк = 105 000 000 + 135 000 000 = 240 000 000 руб.

В этом аспекте следует предложить изменить существующую систему материального стимулирования работников РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест», чтобы попытаться максимально сократить потери предприятия связанные с текучестью кадров.

Рассчитаем ожидаемый экономический эффект от повышения квалификации работников.

Для этого рассчитаем затраты связанные с обучением и переподготовкой кадров. Затраты на повышение квалификации на одного работника составляют около 1 500 000 руб. В среднем повышение квалификации за год проходит 30 человек, следовательно, расходы составят 45 000 000 руб.

Премирование рабочих РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» за основные результаты работы производится в соответствии с «Положением о премировании рабочих за основные результаты работы».

Для руководителей, специалистов и других служащих непромышленного персонала установлено премирование за выполнение плана товарооборота за месяц в размере 35 % должностного оклада.

С учётом премии в 35 % средняя заработная плата интересующей нас группы работников составляет 2 133 000 руб.

При повышении квалификации стоимость рабочей силы обычно увеличивается на величину ∆с, которая равняется уровню приросту тарифной ставки за счет повышения тарифного разряда. Величину ∆с рассчитаем по формуле

∆с = , (3.1)

где ∆с – прирост тарифной ставки за счет повышения тарифного разряда;

, – тарифная ставка соответственно n-го и n-1 разряда;

n – кол-во разрядов.

∆с = (76 500 + 85 500 + 90 000 + 94 500 + 103 500 + 108 000 + 117 000 + + 126 000 + 135 000 + 144 000 + 153 000) / 11 = 112 090 руб.

Предположим, что после повышения квалификации оклад работника в среднем повышается на 2 разряда. Тогда величина ∆с равняется 224 090 руб. Определим стоимость рабочей силы работников после повышения квалификации по формуле

с₂= с₁+ ∆с, (3.2)

где с₁, с₂ - заработная плата работника до и после повышения квалификации;

∆с – прирост заработной платы за счёт повышения тарифного разряда после повышения квалификации.

с₂ = 2 133 000 + 224 090 = 2 357 090 руб.

Следовательно, внедрение новой системы премирования эффективно.

Заключение

Телерадиокомпания «Брест» известна в медиа-пространстве региона уже более сорока лет.

Заработная плата руководителей увеличилась на 338,3 млн. руб., специалистов снизилась на 597,9 млн. руб., служащих снизилась на 1191,1 млн. руб снизилась.

В РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» средний процент премий в 2016 году увеличился практически по всем категориям персонала. Так, в 2016 году по сравнению с 2015 годом средний процент премий рабочих снизился на 2,6 п.п., для служащих увеличился – на 2,6 п.п.

Таким образом, в РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» низкие темпы роста оплаты труда по сравнению с темпами роста производительности труда способствовали снижению фонда заработной платы на сумму 2320 млн. руб.

В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования на предприятии РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест».

Список используемых источников

Иванов, И. Н. Экономика промышленного предприятия: учебник / И. Н. Иванов. – Москва: Инфра–М, 2013. – 393, [1] с.
Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие / Н. Л. Зайцев. – Москва: Инфра–М, 2009. – 453 с.
Котова, Л.П. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / Л.П. Котова // Кадровик. – 2010. – №12. – С. 44-50.
Кошелева, Ю.А. Мотивация персонала / Ю.А. Кошелева, М.С. Архипов, М.Д. Токарева // Управление персоналом. – 2016. – №16. – С. 12-34.
Кротова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
Лукашевич, В.В. Менеджмент: Учебное пособие / В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 312 с.
Минина, В.Г. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления / В.Г. Минина // Кадровик. – 2015. – № 1. – С. 86-98.
Михайлова, А.П. «Четыре колеса» адаптации персонала / А.П. Михайлова // Кадровик. – 2015. – №2. – С. 115-124.
Основы управления персоналом: учеб. / Т.В. Розарёнова [и др.]. - М.: ГАСБУ, 2015. – 328 с.
Половинко, В.Т. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу / В.Т. Половинко // Кадровик. – 2015. – №3. – С. 76-85.
Русак, Е.С. Экономика предприятия: Ответы на экзаменационные вопросы / Е.С. Русак, Е.И. Сапёлкина. – 4-е изд. – Минск: ТетраСистемс, 2015. – 141 с.
Русак, Е.С. Экономика предприятия: Курс лекций / Е.С. Русак; Академия управления при Президенте Респ. Беларусь. – Минск: Академия упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009. – 215 с.
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 379 с.
Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базарова [и др.]. - М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова [и др.]. - М.: Инфра-М, 2009. – 637 с.
Экономика предприятия: практикум / Е.С. Русак [и др.]; Академия управления при Президенте Респ. Беларусь. – Минск: Академия упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009. – 99 с.
Экономический механизм развития предприятия: Учеб. пособие в 2-х ч. Ч. 1. Экономические методы, рычаги и стимулы / С.А. Пелих, Е.С. Русак, Р.И. Внучко и др.; под общ. ред. С.А. Пелиха, Е.С. Русак. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2006. – 311 с.
Экономический механизм развития предприятия: Учеб. пособие в 2-х ч. Ч. 2. Организационно-экономический механизм рыночной адаптации предприятия / С.А. Пелих, И.В. Бачило, Ф.Ф. Иванов, С.И. Прокопенко; под общ. ред. С.А. Пелиха. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2006. – 271 с.
Экономика предприятия: практикум / Е.С. Русак [и др.]; Академия управления при Президенте Респ. Беларусь. – Минск: Академия упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009. – 99 с

Приложение А

Отчет о прибылях и убытках


ОТЧЕТ о прибылях и убытках
		за		январь-декабрь		20	15	года


Организация				РУП РТЦ "Телерадиокомпания "Брест"
Учетный номер плательщика				200050717
Вид экономической деятельности				92200, 74400
Организационно-правовая форма				Республиканское унитарное предприятие
Орган управления				Национальная государственная телерадиокомпания
Единица измерения				млн.руб.
Адрес				г. Брест, ул. Куйбышева, дом 64

Наименование показателей			Код строки		2016 год					2015 год
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг			010		13 219					10 462
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг			020		(9 359)					(5 951)
Валовая прибыль (010–020)			030		3 860					4 511
Управленческие расходы			040		(3 426)					(2 566)
Расходы на реализацию			050
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030–040–050)			060		434					1 945
Прочие доходы по текущей деятельности			070		461					406
Прочие расходы по текущей деятельности			080		(1 325)					(276)
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (±060+070–080)			090		(430)					2 075
Доходы по инвестиционной деятельности			100		964					-
В том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериаль- ных активов и других долгосрочных активов			101
доходы от участия в уставном капитале других организаций			102
проценты к получению			103		826
прочие доходы по инвестиционной деятельности			104		138
Расходы по инвестиционной деятельности			110		-					-
В том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов			111
прочие расходы по инвестиционной деятельности			112
Доходы по финансовой деятельности			120		1 650					1 338
В том числе:
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств			121		(41)					870
прочие доходы по финансовой деятельности			122		1 691					468
Расходы по финансовой деятельности			130		(1 710)					(882)
В том числе:
проценты к уплате			131
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств			132							(879)
прочие расходы по финансовой деятельности			133		(1 710)					(3)
Иные доходы и расходы			140
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (100–110+120–130±140)			150		904					456
Прибыль (убыток) до налогообложения (±090±150)			160		474					2 531
Налог на прибыль			170		(247)					(509)
Изменение отложенных налоговых активов			180
Изменение отложенных налоговых обязательств			190
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)			200		(52)					(70)
Чистая прибыль (убыток) (±160–170±180±190–200)			210		175					1 952
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)			220		1 186					1 780
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)			230
Совокупная прибыль (убыток) (±210±220±230)			240		1 361					3 732
Базовая прибыль (убыток) на акцию			250
Разводненная прибыль (убыток) на акцию			260



Руководитель									Л.Д.Добродомова
	(подпись)								(инициалы, фамилия)

Главный бухгалтер									-
	(подпись)								(инициалы, фамилия)

26 Верасень 2016

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Статистическая отчетность по труду

Форма 12-т_2016 за январь-декабрь 2016
Код ОКПО: 028417031000

Раздел 1
ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ, ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ОТРАБОТАННОЕ ВРЕМЯ

Таблица 1: (данные по строкам 6 и 7 заполняются в отчетах за январь-март, январь-июнь, январь-сентябрь, январь-декабрь)
Наименование	Код	Ед. изм.	За последний месяц отчетного периода	За отчетный период	За соответствующий месяц прошлого года	За соответствующий период прошлого года
А	Б	В	1	2	3	4
Среднесписочная численность работников (без внешних совместителей и граждан, выполнявших работу по гражданско-правовым договорам)	1	чел.	101	103	109	108
Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава и внешних совместителей	2	млн. руб.	930,9	8 507,6	847,3	9 299,8
из него: внешних совместителей	3	млн. руб.	0	10,5	2,2	35
несписочного состава, включая граждан, выполнявших работу по гражданско-правовым договорам	4	млн. руб.	51,9	426,4	23,9	274,7
Среднемесячная заработная плата ((стр.2-стр.3-стр.4)*1000000:стр.1)/количество месяцев в отчетном периоде)	5	руб.	9 216 832	6 874 676	7 753 211	7 148 765
Число отработанных человеко-часов (кроме отработанных внешними совместителями и гражданами, выполнявшими работу по гражданско-правовым договорам)	6	тысяч человеко-часов	17,1	191,1	18,3	201
Размер тарифной ставки I разряда, фактически сложившийся в организации для всего персонала	7	тысяч рублей	780	0	0	0

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Положение о премировании

УТВЕРЖДАЮ

Директор

РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест»

_____________ Л.Д.Добродомова

Положение о премировании работников

РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест»

Общие положения.
1. Положение о премировании работников РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» (далее - Положение) разработано в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь, законами Республики Беларусь, указами и декретами Президента Республики Беларусь, иными нормативными правовыми актами.

Настоящее Положение вводится в целях повышения материального стимулирования высокопроизводительного и высококачественного труда, усиления прямой зависимости заработной платы работников от конечных результатов их работы, проявления творческой активности, эффективного использования эфирного времени, создания телерадиопрограмм на высоком идейно-художественном уровне.

1. Целью премирования является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.

Порядок и источники выплаты премий.
1. Не позднее последнего числа месяца, следующего за отчетным месяцем, директор предприятия (далее - директор) издает приказ о премировании. Премии не начисляются за периоды, не относящиеся к фактически отработанному времени (периоды временной нетрудоспособности, время нахождения в отгулах, в трудовом или социальном отпуске и т.п.)
2. Выплата премий производится в месяце, следующим за отчетным, одновременно с выплатой заработной платы за отчетный месяц.
3. После утверждения директором предприятия премиального фонда руководители структурных подразделений определяют размер премии каждому штатному работнику и предоставляют данные в бухгалтерию не позднее 25 числа месяца, следующего за отчетным.
4. При невыполнении плановых показателей премия за результаты финансово-хозяйственной деятельности не выплачивается.
5. Источниками выплаты премий являются:

- затраты по производству и реализации продукции (работ, услуг), учитываемые при ценообразовании и налогообложении;

- прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения.

Основные показатели и условия премирования.
1. Премирование штатных работников производится ежемесячно.
2. Основные показатели и условия премирования:

- выполнение плана реализации продукции (работ, услуг) в стоимостном выражении;

- выполнение плана по прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после налогообложения;

- выполнение плана по рентабельности продукции;

- отсутствие задолженности по заработной плате, платежам в бюджет;

- соблюдение требований государственных стандартов, технических условий и технологических процессов;

- соблюдение трудовой дисциплины.

1. Премии начисляются коллективу структурного подразделения (участка, отдела). Размер премии конкретному работнику устанавливается с учетом его трудового вклада в общие результаты работы (участка, отдела) и максимальными размерами не ограничивается.
2. Оценку выполнения показателей премирования руководителей, специалистов и других работников следует осуществлять нарастающим итогом с начала года.

1. Общий размер премии отдельному работнику может быть увеличен по решению директора предприятия по представлению руководителя структурного подразделения с учетом его вклада в выполнение установленных показателей

Премирование работников структурных подразделений.
1. Премирование работников радио и телевидения.

- выполнение планируемых объемов собственного теле- и радиовещания;

- соблюдение технологических норм при подготовке передач;

1. Премирование работников аппаратно-студийного комплекса.

Дополнительные показатели и условия премирования:

- разработка, реализация планов оснащения, модернизации технической базы;

- проведение анализа загрузки технических средств телевидения и радиовещания;

- контроль по движению драгметаллов в структурных подразделениях.

1. Премирование работников отдела производственно-хозяйственного обеспечения.

Дополнительные показатели и условия премирования:

- отсутствие обоснованных претензий к работе руководителя отдела, специалистов отдела и рабочих со стороны структурных подразделений и аппарата управления РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест»;

- соблюдение экономии и эффективное целевое использование материальных ценностей, топливно-энергетических ресурсов;

- эксплуатация и своевременный ремонт находящихся на балансе зданий и сооружений, транспортных средств.

1. Премирование работников аппарата управления и главных специалистов.

Премирование работников аппарата управления производится ежемесячно по результатам работы предприятия.

Показатели снижения размера премии.
1. Общий размер премии отдельному работнику может быть снижен до 100 процентов по решению директора по представлению руководителя структурного подразделения за:

- нарушение технологических режимов, инструкций, что привело к снижению качества продукции, порче материалов, поломке инструмента, приспособлений и оборудования;

- потерь или порче товароматериальных ценностей и др.;

- представление недостоверной информации;

- низкое качество работы, выпуск брака;

- нарушение сроков выполнения работ;

- нарушение правил по технике безопасности, охране труда, противопожарных и санитарных правил;

- опоздание на работу, преждевременный уход с работы, а также самовольное оставление рабочего места;

- невыполнение распоряжения директора (заместителя директора, главных специалистов, начальника отдела, начальника участка);

- возникновение нездорового социально-психологического климата в трудовом коллективе.

- нарушение трудовой и производственной дисциплины, правил технической эксплуатации;

- невыполнение планов по объемам вещания;

- нарушение сроков производства теле- и радиопрограмм;

- холостой прогон и простой технических средств;

- другие причины.

1. Работники лишаются премии в размере 100 процентов за:

- прогул (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня) без уважительной причины;

- появление на работе в состоянии алкогольного, токсического или наркотического опьянения, а также распитие спиртных напитков, употребление наркотических или токсических средств на рабочем месте;

- совершение по месту работы хищения имущества нанимателя, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания;

- участие в забастовках, которые признавались судом незаконными.

1. Директор РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» имеет право снижать расчетные размеры премий либо по приказу лишать премии полностью в соответствии с качеством и своевременностью исполнения работниками заданий, поручений, а также за неосуществление мер по соблюдению правил трудовой и исполнительской дисциплины и обеспечению мер безопасного труда в отделе, непринятие упреждающих мер по недопущению конфликтных ситуаций и возникновению нездорового морально-психологического климата в трудовом коллективе. Снижение расчетного размера премий членам профсоюзного комитета осуществляется в надлежащем порядке по согласованию с председателем профсоюзного комитета.
2. Депремирование производится за тот период, в котором совершено нарушение.

Премирование работников отдела продаж и маркетинга
1. Премиальный фонд и порядок его формирования

Размер премиального фонда по итогам работы за месяц определяется в объеме 6 (шести) процентов от доходов (денежных средств, поступивших на расчетный счет), полученных РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» по результатам деятельности отдела продаж и маркетинга.

1. Руководителем отдела до 15 числа месяца, следующего за отчетным, предоставляются в бухгалтерию и согласовываются данные по объему выручки и денежным средствам, поступившим на расчетный счет, а также по размеру премиального фонда. В месяцы с высокой рекламной активностью руководитель отдела продаж и маркетинга имеет право уменьшать расчетный размер премиального фонда с целью его экономии для использования в месяцы с низкой рекламной активностью. При непредставлении в установленный срок в бухгалтерию данных, подтверждающих выполнение плановых показателей по выручке от рекламной деятельности (акты выполненных работ, подписанные обеими сторонами, эфирные справки) премиальный фонд определяется в размере одного процента от доходов (денежных средств, поступивших на расчетный счет), полученных РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» по результатам деятельности отдела продаж и маркетинга.
2. Премиальный фонд включает суммы, направляемые на:

- премирование руководителя отдела продаж и маркетинга;

- премирование работников отдела продаж и маркетинга;

- поощрение штатных работников других структурных подразделений, занимающихся поиском рекламной продукции (10 (десять) процентов от средств, поступивших на расчетный счет предприятия за посреднические услуги при заключении договоров на рекламную продукцию);

- премирование коллектива работников за изготовление рекламной продукции;

- оплату труда специалистов, привлекаемых для работы по договорам на основании докладных записок руководителя отдела.

В первоочередном порядке из премиального фонда отдела продаж и маркетинга премируются штатные работники других структурных подразделений, занимающихся поиском и изготовлением рекламной продукции.

1. Премирование руководителя и работников отдела продаж и маркетинга осуществляется:

- за выполнение отделом продаж и маркетинга плановых показателей по выручке от рекламной деятельности (на основании подписанных обеими сторонами актов выполненных работ);

- отсутствие нарушений действующего законодательства и обоснованных претензий со стороны рекламодателей и структурных подразделений РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест».

Размер премиального фонда, направляемого на премирование руководителя отдела составляет не более 25 процентов от общего премиального фонда отдела продаж и маркетинга. Конкретный размер премии устанавливается директором РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» и определяется за фактически отработанное время.

При этом, при невыполнении плановых показателей по выручке от реализации рекламных услуг, оказанных по результатам деятельности отдела продаж и маркетинга размер премиального фонда по отделу уменьшается до одного процента от доходов (денежных средств, поступивших на расчетный счет), полученных РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест». Из данного фонда производится премирование работников других структурных подразделений, занимающихся поиском и изготовлением рекламной продукции

1. При отсутствии прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после налогообложения и наличии оснований для начисления премии, суммы начисленных премий резервируются и выплачиваются в следующих отчетных периодах при наличии и в пределах прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после налогообложения (в пределах установленных действующим законодательством, вышестоящей организацией ограничений по прибыли, направляемой в фонд потребления).

Премиальный фонд, сформированный по результатам работы отдела продаж и маркетинга, уменьшается на сумму дебиторской задолженности (образовавшейся по результатам деятельности отдела продаж и маркетинга), по которой истек срок исковой давности (в месяце истечения срока исковой давности)

Прочие (специальные) виды премий, вознаграждений.
1. По решению директора предприятия за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после налогообложения, производится выплата премий:

- за внедрение новых видов продукции;

- за ввод в действие новых мощностей и объектов;

Конкретный размер премии по каждому основанию устанавливается директором предприятия.

Настоящее положение вводится в действие с «__» _____________ 2016 года.