Содержание:

Введение

Актуальность тему исследования заключается в том, что на сегодняшний день трудовой процесс на предприятии признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Задача любого руководителя, независимо от размера предприятия – получение максимально возможной прибыли. Для этого подбираются соответствующие кадры и создается штат работников. В зависимости от размеров предприятия меняется и количество сотрудников. Для того чтобы они работали эффективно, необходимо учесть ряд факторов. Основные из них – мотивация и нормирование труда, которые вызывают социальную напряженность.

Цель курсовой работы - изучить мотивацию как наиболее значимую функцию управления деятельностью организации.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение ряда исследовательских задач, основными, среди который, являются следующие:

1. Изучить теоретические основы мотивации персонала предприятия;

2. Провести анализ системы мотивации персонала в ООО «Энергосберегающие технологии»;

3. Разработать пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии.

4. Рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили отечественные и зарубежные издания, посвященные управлению персоналом и повышению эффективности деятельностью на предприятии, среди которых Дейнека А.В., Карташова Л.В., Лукаш Ю.А., и другие, а также периодические издания «Управление персоналом», «Кадровик», «Общество и экономика», а также нормативно-правовые акты и интернет-источники.

Объектом исследования данной работы является предприятие ООО «Энергосберегающие технологии», занимающееся прокладкой электрических кабелей в строящихся объектах.

Предметом исследования выступает система мотивации на предприятии.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов исследования проведенного в работе и сформулированных рекомендаций по повышению эффективности мотивации на практике в условиях реального предприятия.

Для решения поставленных задач были использованы следующие методы: сравнительного анализа, балансовый, монографический, расчетно-конструктивный.

Структура курсовой работы: введение, три главы - теоретическая, аналитическая и практическая части, заключение, список использованной литературы, приложение.

1.Теоретические основы мотивации труда

1.1.Понятие и теории мотивации персонала на предприятии.

Эффективность работы любой организации зависит того, насколько ее сотрудники заинтересованы в достижении высоких результатов. Даже при самой новейшей технике, используемой на производстве, но без заинтересованности персонала в своей работе, ожидать повышения доходности не приходится. Сегодня мотивация как функция управления представляет собой часть кадровой политики и систему стимулирующих к повышению качества труда мер^[1].

Согласно толкового словаря иноязычных слов: «Мотивация – это наличие причинно-следственной связи между какими-нибудь действиями, явлениями, поступками»^[2].

Большой экономический словарь гласит: «Мотивация – это внутренние стимулы отдельного человека или группы людей к трудовой деятельности»^[3].

Добрина Н.А. определяет «Мотивация персонала – это комплекс мер и действий, предпринимаемых руководством компании для повышения заинтересованности работника в лучшем выполнении своих должностных обязанностей»^[4].

Рассмотрев некоторые определения понятия «мотивация», обратимся к учебнику Л.И. Дорофеева, который более точно характеризует данное понятие: «Мотивация – это динамический процесс, который рассчитан на управление человеческим поведением, как в психологическом, так и в физиологическом плане. Этот термин означает удовлетворение потребностей людей»^[5].

Главными понятиями концепции мотивации являются: потребность, мотив, мотивирование, стимулы^[6].

Потребность – это такое состояние индивида, когда он нуждается в определенных условиях, которых ему не хватает для нормального развития и существования. Исследователи разделяют на группы или классифицируют потребности, опираясь на различные признаки и критерии. Например, физиологические, основные или базовые потребности: пища, сон, безопасность. Коммуникативные, социальные или социогенные. В общении, труде, самовыражении, обучении, потребность в любви, наконец. Духовные: творчество, познание окружающего мира и своего собственного места в нем^[7].

Мотивация как процесс может быть представлена в виде простой и расширенной модели мотивации (рис. 1 и 2).

Поведение выражается в действиях, которые направлены на удовлетворение потребностей

Потребность (в пище, дружбе, признании, достижении успеха, росте) создает желание удовлетворить ее

Вознаграждение удовлетворяет потребности. Бывают внутренние и внешние вознаграждения

Обратная связь. Вознаграждение информирует человека о

правильности своего поведения и целесообразности его повторения

Рис. 1. Простая модель мотивации^[8]

Простая модель процесса мотивации содержит 4 основных элемента: потребности, поведение, вознаграждение и обратную связь^[9].

Следовательно, анализ рассмотренных понятий представляет, что мотивация включает создание таких условий деятельности, когда случается отождествление интересов предприятия и работников, и то, что выгодно и нужно одному, делается столь же необходимо и выгодно другому.

Таблица 1

Сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида^[10]

Фактор сравнения	Мотивы	Стимулы
Природа возникновения	Внутренние	Внешние
Порядок становления	Первичный	Производственный
Основы формирования	Индивидуальные	Социальные
Структура построения	Субъективные	Объективные
Метод применения	Частные	Общие
Форма действия	Опосредованные	Непосредованные
Сущность действия	Побуждение	Принуждение

Теории мотивации разделяют на две категории – содержательные и процессуальные^[11].

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, заставляющие людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А.Маслоу, Д.Мак-Клелланд и Ф. Герцберга.

Теории, связанные с потребностями человека, получили название содержательных теорий мотивации (рис. 2).

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Согласно теории мотивации Маслоу, основополагающим базисом мотивации являются нужды человека.

Физиологические потребности

Теория мотивации А.Маслоу

Потребности в безопасности

Потребность в принадлежности к социальной группе

Потребность в уважении к себе

Потребность в самоутверждении

Рис. 2. Теория мотивации А.Маслоу^[12]

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, связанные со средой, в которой осуществляется работа (условия труда, отдых, оплата и т.д.)

Модель мотивации Ф.Герцберга

Потребности

Факторы, связанные с характером и сущностью работы

Рис. 3. Модель мотивации Ф. Герцберга^[13]

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак- Клелланд^[14].

Теория мотивации Д.Мак-Клелланда

Власть

Успех

Причастность (потребность в дружеских отношениях)

Рис. 4. Модель мотивации Д.Мак-Клелланда^[15]

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Они представляют собой более современный подход к проблеме. Они изучают факторы, заставляющие человека прикладывать определенные усилия для достижения поставленной цели^[16].

Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся: - теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму; - теория справедливости; - теория или модель Портера - Лоулера.

Модель мотивации В.Врума

Ожидание возможного результата

Ожидание вознаграждения за результаты

Ожидаемая ценность вознаграждения

Рис. 5. Модель мотивации В. Врума^[17]

Процессуальные теории мотивации (теория ожиданий) на практике будут выглядеть следующим образом.

Теория справедливости

Субъективная оценка справедливости вознаграждения

Сопоставление с вознаграждением других людей

Рис. 6. Теория справедливости^[18]

Другие процессуальные теории мотивации – это теория справедливости Портера-Лоулера и подход Д. Макгрегора. Рассмотрим подробнее теорию равенства (или справедливости).

Модель мотивации Портера-Лоллера

Ценность вознаграждения

Степень уверенности в том, что уровень усилий соответствует уровню вознаграждения

Рис. 7. Модель мотивации Портера-Лоулера^[19]

Практически все процессуальные теории мотивации основаны на ощущении равновесия между затраченными усилиями и вознаграждением, а также между деятельностью и полученным результатом. Таким образом, задача будет решена, и мотивация сотрудников будет повышена.

1.2.Методы мотивации трудовой деятельности сотрудников предприятия

Методы мотивации персона аналогичны методам управления персоналом в целом. Различают следующие методы мотивации персонала^[20]:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Это в первую очередь стимулирование сотрудников с помощью разнообразных материальных благ. Оно напрямую связано с формированием всевозможных планов работ, с соответствующим контролем их выполнения, а также с системой оплаты труда. Она должна включать возможность получения сотрудником поощрения за достижение тех или иных результатов. Экономические методы управления персоналом необходимы из-за того, что чрезмерное повышение заработной платы при сравнительно низком приросте производительности труда и несбалансированности потребительского спроса усиливает инфляцию^[21].

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.  Они базируются на подчинении нормативно-правовым актам, начальству. Главная особенность – применение принуждения. Организация труда на предприятии с использованием данного метода основывается на планировании, строгом нормировании и контроле^[22]. Организационно-распорядительные методы основываются на прямом воздействии на управляемый объект. Это достигается путем издания приказов, указов, распоряжений и указаний в устной или письменной форме. Все они нацелены на поддержание дисциплины внутри коллектива. Для стабилизации работы персонала нужна четкость, которая достигается административными методами. Деятельность каждого работника регламентируется должностной инструкцией. А работа всего коллектива - Трудовым законодательством^[23].

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности  сотрудников. Используются в организации для того, чтобы повысить активность сотрудников с социальной точки зрения. Данные методы воздействуют на интересы наемных работников, их социальное сознание. К данной группе относят тестирование, анкетирование, опросы.

К основным методам относятся: побуждение личным примером, внушение, убеждение, поощрение, обеспечение благоприятного климата в коллективе, регулирование отношений в коллективе^[24].

Задача руководителя - создать такую атмосферу в коллективе, которая будет благоприятно влиять на раскрытие всех положительных качеств, которые могут быть полезны для производства и в итоге приведут к увеличению эффективности предприятия. Классификация методов управления предусматривает, что в основе социально-психологических методов лежат законы этих двух сфер. Психология изучает поведение человека, изменение его действий и способы выявления условий, которые влияют на индивида. Социология расширяет сферу понятия об индивиде, объединяя несколько человек в единый коллектив^[25].

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия.

Существует большое разнообразие стимулов (таблица 2).

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы^[26].

Заработная плата – это поощрение (обычно в виде денег), которое начисляется владельцем предприятия в соответствии с трудовым договором и выплачивается работнику за выполненную по факту работу. Зарплата на предприятиях формируется из трех видов начислений (основная и дополнительная зарплата, другие выплаты), которые выплачиваются всем сотрудникам за осуществленную работу.

Таблица 2

Виды стимулирования^[27]

Стимулы
В зависимости от потребностей
Материальные (экономические) Денежные: заработная плата, премии, надбавки, бонусы наличностью или акциями, опционы на право выкупа ценных бумаг у компании. Отложенные премиальные выплаты (тантьемы), так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера. Не денежные: - рабочим временем - рабочим местом - льготными программами			Нематериальные (не экономические) Социальные: престижность труда, возможность профессионального роста, возможность самоутверждения. Моральные: устная похвала, вынесение благодарности, награждения различного рода. Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации, самовыражения. Социально-психологические: возможность общения, причастность к делам трудового коллектива.
В зависимости от направленности
Поощряющие - материальные - нематериальные - индивидуальные - коллективные		Блокирующие - лишение премии - замечание, выговор и т.п.
В зависимости от направленности
Индивидуальные	Коллективные			Общественные

Возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале.

К первой группе стимулов относятся денежные (заработная плата, надбавка к заработной плате, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.)^[28].

К следующей группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды, поощрения) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации)^[29].

Разработать собственные виды мотивации сотрудников – приоритетная задача на предприятии. От того, насколько рабочей будет схема мотивации, зависит успех компании^[30].

Приоритетность тематики определяет спрос на нее: методам повышения мотивации обучают на курсах, в университетах. Только грамотный анализ сотрудников компании, ценностей предприятия и конкурентной среды позволит выработать рабочую схему мотивации^[31].

Таблица 3

Виды материального, не денежного стимулирования^[32]

Рабочим временем	Рабочим местом	Льготными программами
- укороченный пятый день - четырехдневная неделя по 8 часов - удлиненный отпуск - возможность брать выходные (1–2 дня/месяц) без штрафных санкций; - возможность раньше уходить домой - гибкий рабочий график - возможность планировать свое рабочее время	- место работы – дом с обеспечением всеми необходимыми средствами связи и планированием работы - улучшение рабочего места – кондиционер, средства связи, кабинет, машина - выделение помощников (секретарь, водитель, консультант, помощник)	- уцененные товары фирмы - бесплатные или уцененные консультационные услуги - страховые программы для работников и членов их семей - клубные программы фитнесс, тренажерные залы, бассейн, игровые клубы, питание, профессиональные клубы) - кредитные программы (покупка жилья, автомобиля и др.). - программы отдыха (путевки на лечение, отдых, экскурсии и др.) - обеспечение профессионального развития (программы стажировок, тренингов, повышения квалификации внутри компании)
- получение дополнительных отгулов вместо выплат премий и надбавок	- оплата расходов, связанных с работой (командировочные, оплата услуг связи, машины, представительских расходов) - обеспечение спецодеждой и создание благоприятных условий	- обеспечение литературой (библиотека, сервер, периодические издания) - пенсионные и налоговые программы (создание и управление специальными счетами, на которых находятся премиальные или обычные пенсионные накопления работников, что позволяет удерживать сотрудника в организации, «виртуальные» акции, оплата подоходного налога работников)

Таким образом, основными тенденциями развития системы мотивации и стимулирования труда персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.^[33]

2.Анализ системы мотивации трудовой деятельности в организации

2.1.Основные производственно-экономические показатели ООО «Энергосберегающие технологии»

Полное наименование предприятия – Общество с ограниченной ответственностью «Энергосберегающие технологии».

Юридический адрес компании: 614023, г. Пермь, ул. Светлогорская, 19.

Правоустанавливающим документом предприятия «Энергосберегающие технологии» является Устав ООО «Энергосберегающие технологии». В Уставе ООО «Энергосберегающие технологии» отражено: ООО «Энергосберегающие технологии» - общество с ограниченной ответственностью, предприятие является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками.

Уставный капитал Общества равен 10 000 (десять тысяч) рублей.

Вид деятельности ООО «Энергосберегающие технологии» – осуществление электромонтажных работ.

Основной целью деятельности фирмы является завоевание и удержание лидерства в области электромонтажных работ. Необходимое исполнение для достижения целей:

- высокое качество исполнения работ согласно техническим заданиям;

- выполнение возложенных работ в четкие сроки.

Существующая организационная структура управления предприятием является линейно-функциональной. В данной структуре имеет место частичное разделение управленческих функций в зависимости от их специализации.

Организационная структура ООО «Энергосберегающие технологии» характеризуется незначительным дублированием функций и высоким уровнем специализации. При этом недостатками выступают сложность решения «сквозных» задач, трудность движения информации между подразделениями и нечеткая ответственность за хозяйственные результаты деятельности организации.

Высшим органом управления Общества является директор. Директор осуществляет текущее руководство деятельности Общества и обязан действовать в его интересах добросовестно и разумно. Непосредственно в прямом подчинении у директора находится технический директор.

Структура организации ООО «Энергосберегающие технологии» представлена на рисунке 8.

Директор

Технический директор

Инженер по снабжению

Начальник электротехнической лаборатории

Главный инженер

Мастер ЭМУ

Специалист

Электромонтажник

Подсобный рабочий

Рис. 8. Организационная структура ООО «Энергосберегающие технологии»

Представленная организационная структура ООО «Энергосберегающие технологии» является линейно-функциональной, с присущими ей достоинствами и недостатками.

На данный момент в фирме ООО «Энергосберегающие технологии» работает 13 человек:

- генеральный директор – 1;

- технический директор – 1;

- начальник электролаборатории – 1;

- главный инженер – 1;

- инженер снабжения – 1;

- мастер ЭМУ – 1;

- специалист – 2;

- электромонтажник – 4;

- подсобный рабочий – 1.

Основные экономические показатели в динамике за 2015-2016 гг. предоставлены в таблице 4. (Приложение 1).

Таблица 4

Экономические показатели деятельности предприятия

Наименование показателя	2015 г.	2016 г	Отклонения
			тыс. руб.	%
Выручка, тыс. руб.	16345,6	20206,4	3860,8	123,6
Прибыль, тыс. руб.	1191	1559,4	368,4	130,9
Рентабельность товарооборота, %	14,9	15,6	0,7	104,7
Среднесписочная численность работников, чел.	15	13	-2	86,7
Производительность труда, тыс. руб. / чел.	1089,7	1554,3	464,6	142,6
Фонд оплаты труда	4689	4198	-491	89,5
Среднегодовая заработная плата на 1 раб.	312,6	322,9	10,3	103,3

В период с 2015-2016 г.г. наблюдается рост основных показателей деятельности предприятия. Выручка за данный период увеличилась на 3860,8 тыс. руб. или 23,6%. Прибыль от продаж увеличилась на 368,4 тыс. руб. или 30,9%. Наблюдается снижение численности работников предприятия на 2 человека. Среди положительных моментов деятельности предприятия также следует отметить рост производительности труда на 42,6%. Фонд оплаты труда за период снизился на 10,5%. Можно сделать вывод, что заработная плата персонала не стимулирует его к производительному труду.

2.2.Оценка кадрового потенциала предприятия.

Составим сводную таблицу по анализу персонала за 2015-2016 гг., где приведем градацию персонала на руководителей, специалистов, МОП и рассмотрим удельный вес каждого в общей численности персонала.

Таблица 5

Удельный вес категорий работников в общей численности персонала за 2015-2016 гг.

Категория персонала	2015 год		2016 год		Отклонения
	количество (чел.)	уд. вес(%)	количество (чел.)	уд. Вес (%)	+/-	%
Руководители	2	13,3	2	15,4	-	100
Специалисты	8	53,3	6	46,2	-2	75
Рабочие	5	33,4	5	38,5	-	100
Всего	15	100	13	100	-2	86,7

Исходя из данных таблицы 5, видно, что численность персонала снизилась. Данное снижение коснулось только специалистов предприятия, их количество снизилось на 2 человека. Другие категории персонала остались без изменений. Снижение связано с закрытием должностей.

Наибольшую долю на 2015 год занимают специалисты (46,2%), наименьшую – руководители (15,4%). Данная структура отвечает деятельности, которой занимается ООО «Энергосберегающие технологии».

Анализ использования трудовых ресурсов предприятия показывает, что текучесть кадров в предприятии в течении 2015 и 2016 гг. была достаточно высокой и составила 14,3% и 16,3% соответственно (таблица 6).

Таблица 6

Анализ использования трудовых ресурсов в ООО «Энергосберегающие технологии»

Показатели	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение, (+/-)	Относительное отклонение (%)
Среднесписочная численность работников, чел	15	13	-2	86,7
Принято, чел	17	8	-9	47,1

Окончание таблицы 6

Показатели	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение, (+/-)	Относительное отклонение (%)
Уволено всего, чел	2	10	+8	500
Коэффициент текучести кадров, %	13,3	76,9	63,6	578,2
Коэффициент оборота по приему сотрудников	1,13	0,62	-0,51	0,55
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников	0,13	0,77	0,64	592,3
Коэффициент постоянства кадров	0,87	0,23	-0,64	26,4

Из таблицы видно, что, в связи со стремительным увольнением числа сотрудников в организации, коэффициент текучести кадров вырос на 478,2% по сравнению с 2015 годом.

Одной из причин резко выросшего оттока кадров на предприятии является то, что в организации никто не отвечает за адаптацию нового персонала.

Тем самым на сегодняшний день на предприятии отсутствует отдел управления персоналом, чьи обязанности выполняет непосредственно директор предприятия, который осуществляет лишь исполнительские функции, что влечет за собой отсутствие обратной связи со стороны отделов и в последствие неэффективность работы отдела управления персоналом.

Благодаря реорганизации отдела управления персонала улучшится качество работников предприятия. На сегодняшний день подбор персонала осуществляется только входящим потоком, после подачи объявления о вакансии.

Таблица 7

Динамика персонала ООО «Энергосберегающие технологии» по гендерному признаку и возрасту за 2015-2016гг.

Показатель	2015 год		2016 год		Отклонения
	количество (чел.)	уд. Вес (%)	количество (чел.)	уд. Вес (%)	+/-	%
По возрасту:
от 18 до 25 лет	4	26,7	2	15,4	-2	50
от 26 до 35 лет	8	53,3	6	46,2	-2	75

Окончание таблицы 7

Показатель	2015 год		2016 год		Отклонения
	количество (чел.)	уд. Вес (%)	количество (чел.)	уд. Вес (%)	+/-	%
от 36 до 45 лет	3	20	5	38,4	+2	166,7
Всего:
По гендерному признаку:
мужчины	13	86,7	11	84,6	-2	84,6
женщины	2	13,3	2	15,4	0	100
Всего:	15	100	13	100	-2	86,7

За последний год, большую часть персонала 46,2% - составляют сотрудники в возрасте от 26 до 35 лет. Работники в возрасте от 18 до 25 лет, в 2014 году составляли 26,7% всей численности персонала, а в 2015 году их численность снизилась до 15,4%. Количество сотрудников в возрасте от 36 до 45 лет увеличилось, так в 2015 году – 20%, а в 2016 году – 38,4%. То, что большую часть сотрудников предприятия составляют молодые специалисты, несомненно, положительно сказывается на деятельности предприятия.

В компании за последние 2 года, превалируют в значительной степени мужчины.

Таблица 8

Динамика по уровню образования персонала в ООО «Энергосберегающие технологии» за 2015-2016гг.

Показатель	2015 год		2016 год		Отклонения
	количество (чел.)	уд. Вес (%)	количество (чел.)	уд. Вес (%)	+/-	%
Высшее образование	8	53,3	9	69,2	+1	112,5
Неполное высшее образование	2	13,3	1	7,7	-1	50
Среднее профессиональное образование	5	33,4	3	23,1	-2	60
Всего:	15	100	13	100	-2	86,7

На основании таблицы 8 видно, что за анализируемый период наибольшую долю занимает персонал с высшим образованием, что является хорошим показателем в деятельности предприятия.

Проанализируем показатели эффективности использования персонала (таблица 9).

Таблица 9

Анализ эффективности использования персонала

Наименование показателя	2015 год	2016 год	Изменение
			Тыс.руб.	%
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1191	1559,4	535	52,2
Численность работников, чел.	15	13	-2	86,7
Товарооборот, тыс. руб.	16345,6	20206,4	5168	34,4
Прибыль на одного работника, тыс. руб./чел.	79,4	119,9	40,5	151
Рентабельность продаж, %	7,3	7,7	0,4	105,5

Прибыль от продаж продукции на одного работника увеличилась в 2016 году на 40,5 тыс. руб. и составила 119,9 тыс. руб.

В целом, исследуемое предприятие имеет хорошие перспективы на будущее, несмотря на конкуренцию. Руководству необходимо уделить внимание многим моментам и слабым сторонам (увеличить рекламу, увеличить ассортимент товара и т. д.).

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Энергосберегающие технологии» работают преимущественно высококвалифицированные рабочие, что в свою очередь способствует производству качественной продукции и предоставленных услуг. Предприятие обладает достаточным качественным и количественным составом персонала. За анализируемый период на предприятии произошел незначительный рост текучести кадров, эффективность использования трудовых ресурсов снизилась. Можно сделать вывод о неэффективности использования персонала. Возможными причинами данного явления является неэффективная система стимулирования и мотивации персонала.

2.3.Оценка мотивации персонала.

Рассмотрим основные направления стимулирования трудовой деятельности, присутствующие в рассматриваемой организации.

Итак, формой реализации материальных денежных стимулов в ООО «Энергосберегающие технологии» является заработная плата.

В ООО «Энергосберегающие технологии» применяется повременная форма оплаты труда, и как ее разновидность повременно – премиальная система оплаты труда.

Формирование системы оплаты труда работников предприятия осуществляется на основании «Положения об оплате труда работников ООО «Энергосберегающие технологии».

Согласно Положения об оплате труда премия по итогам работы за месяц составляет 40%.

Кроме того, в компании выплачиваются единовременные поощрительные выплаты, вознаграждения по итогам работы за год, материальная помощь всем работникам.

Состав и структуру фонда заработной платы предприятия по годовому отчету, который включает в себя не только фонд оплаты труда, но и выплаты за счет средств, предусмотренных в смете социальных и представительских расходов за 2015 – 2016 гг. представлены в таблице 10.

Таблица 10

Структура фонда заработной платы за 2015 – 2016 гг.

Наименование статей	ФЗП в 2015 году		ФЗП в 2016 году		Темп роста, %
	Всего	На одного работника в месяц	Всего	На одного работника в месяц
1. Оклады, тыс. руб.	3134	17,4	2915	18,7	93
2.Премия за основные результаты хоз. деятельности, тыс. руб.	854	4,7	816	5,2	95,5
3.Единовременные поощрительные премии, тыс. руб.	701	3,9	467	3	66,6
Итого ФЗП	4689	26,1	4198	26,9	89,5

Из таблицы 10 видно, что фонд заработной платы за анализируемый период снизился на 10,5%, единовременные премии уменьшились на 33,4 %, премии по итогам работы за период снизились на 4,5 %, не смотря на снижение отдельных видов выплат, структура фонда заработной платы незначительно изменилась. В 2015 году оклады в структуре заработной платы составляют 67 %, премии за основные результаты хозяйственной деятельности – 18 %, единовременные поощрительные премии – 15%.

В 2016 г. структура фонда оплаты труда изменилась, доля окладной части увеличилась до 70%, доля премий по итогам работы за период увеличилась на 1%, доля единовременных премий уменьшилась до 4%.

Что касается средней заработной платы, то она увеличилась с 26,05 тыс.руб. в 2015 г. до 26,9 тыс.руб., т.е. на 0,85 тыс.руб.

Проведем анализ оплаты труда по категориям работников (таблица 11).

Таблица 11

Анализ оплаты труда работников по категориям, 2015-2016 гг.

Категория	ФЗП в 2015 году		ФЗП в 2016 году		Темп роста, %
	Всего	На одного работника в месяц	Всего	На одного работника в месяц
Руководители	1085	45,2	1102	45,9	101,6
Специалисты	2585	26,9	2085	28,9	80,6
Рабочие	1019	17	1011	17	99,2
Итого	4689	26,1	4198	26,9	89,5

Анализ таблица 11 свидетельствует о том, что наблюдается положительная динамика в оплате труда по всем категориям персонала в плане зарплаты на одного работника. Если смотреть по общему показателю ФЗП, то здесь заработная плата снизилась у специалистов и рабочих, а у руководителей имела тенденцию к увеличению на 1,6%.

На рисунке 9 представлена система стимулирования на предприятии.

Стимулирование

Материальное

Нематериальное

Фиксированный оклад

Премии

Организационные

мероприятия

Рис. 9. Система стимулирования персонала

В настоящее время в организации используют следующие системы мотивации:

1. Все категории работников организации получают фиксированный оклад. Оклад этот зависит только от занимаемой работником должности.

2. Премии. Премии получают почти все категории работников по итогам периода (месяца, года).

Величина премии не является постоянной и зависит от самого работника. Оценка работы производится руководителем, который решает выплачивать или нет премию. В случае выявления грубых ошибок, нарушения трудовой дисциплины, прогула, работник лишается премии.

В таблице 12 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 12

Стимулирование персонала

Персонал по категориям работающих	Способы экономического стимулирования
Руководители	Общая схема долевого участия в прибыли
Специалисты	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли
Бухгалтер	Вознаграждение за сверхурочную работу Доплата за выходные и праздничные дни

Нематериальное стимулирование представлено – организационными мероприятиями – поездка за город, спортивные соревнования. Кроме того, в конце года работники награждаются грамотами «Лучший работник года».

В 2015 году такой грамотой было награждено 2 работника, в 2016 г. 3 работника. В течение 2015 года 3 работника были отмечены благодарностями со стороны руководства за участие в различных мероприятиях за честь предприятия, в 2016г. – таких работников было уже четверо. К традиционным праздникам Новый год, 23 февраля, 8 марта работникам были предусмотрены подарки.

Затраты на нематериальное стимулирование ежегодно увеличиваются. Если в 2015 г. на организацию корпоративных мероприятий было выделено 75 тыс.руб., то в 2016г. – эта сумма увеличилась до 100 тыс.руб. за год.

За анализируемый период в организации была выполнена доска почета, на которую стали вывешиваться фотографии наиболее активных работников предприятия.

Кроме Доски Почета в 2016 году был разработан информационный стенд, где создана небольшая страничка для поздравления работников организации с Днем Рождения.

Использование неденежных и нематериальных стимулов ООО «Энергосберегающие технологии» представлены в таблице 13.

Таблица 13

Использование нематериальных стимулов в организации, 2015-2016гг.

Стимул	2015г.	2016 г.
Награждение грамотами, кол-во чел.	3	4
Поздравление с Днем Рождения, кол-во чел.	6	6
Поездка за город, тыс.руб.	100 (3 раза за год)	100 (3 раза в год)
Спортивные соревнования, тыс.руб.	30 (3 раза в год)	30 (3 раза в год)
Подарки персоналу к праздникам	15	13
Новый год (подарки детям), тыс.руб.	7	5
23 февраля, тыс.руб.	13	11
8 марта, тыс.руб.	2	2

Таким образом, нематериальное стимулирование в организации используется, но, тем не менее, имеются резервы для его совершенствования.

Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Далее оценим эффективность использования заработной платы работников предприятия (таблица 14).

Анализ эффективности использования заработной платы показал, что в связи с значительным ростом товарооборота на 5168,4 тыс. руб. и снижением численности персонала на 13 человек, фонд заработной платы снизился на 491 тыс. руб. Однако произошло увеличение среднемесячной заработной платы на 0,8 тыс. руб. Отсюда, доля расходов на оплату труда снизилась на 7,9%.

Таблица 14

Анализ эффективности использования заработной платы работников ООО «Энергосберегающие технологии»

Показатели	2015 г.	2016 г.	Изменение « +»/ «-»
			Тыс.руб.	%
Товарооборот (тыс. руб.)	16345,6	20206,4	5168,4	134,4
Среднемесячная зарплата (тыс. руб.)	26,1	26,9	0,8	103,1
Фонд оплаты труда (тыс. руб.)	4689	4198	-491	89,5
Численность персонала (тыс. руб.)	15	13	-2	86,7
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1191	1559,4	535,1	152,2
Доля расходов на оплату труда, %	28,7	20,8	-7,9	х

Для проведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников предприятия в количестве 9 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследования.

Анкета с результатами опроса, предложенная работникам, приведена в Приложении В. Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле^[34]:

I = (+2)N1+(+1)N2+(0)N3+(-1)N4+(-2)N5 (1)

N

где (+2), (+1), (0), (-1) – шкала удовлетворенности

Ni – число респондентов, ответивших на данный вариант

N – общее число опрошенных

По результатам опроса работников можно сделать следующий вывод:

Следовательно, результаты анкетирования показали, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, которая является по мнению большинства респондентов, удовлетворительной, к тому же достаточная заработная плата побуждает персонал к работе.

Проведенный анализ свидетельствует о том, что темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда. Это означает, что система стимулирования персонала действует неэффективно.

Исследование мотивации и стимулирования также свидетельствует о ее неэффективности, поэтому в следующей главе необходимо разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности функционирования системы стимулирования работников компании.

Для повышения стимулирования труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

На рисунке 15 представлена система мотивации материального стимулирования.

Оплата труда

=

Должностной оклад

+

Премия по итогам работы за период

+

Льготы и компенсации по ТК РФ

Фонд оплаты труда

(заработная плата)

Социальный пакет

Рис. 10. Состав системы материального стимулирования

Размер ФОТ привязан к выполняемым должностным обязанностям и зависит от результатов деятельности сотрудников, структурных подразделений, компании в целом. ФОТ состоит из тарифной части (оклад/тарифная ставка) и премиальных выплат.

В компании был опробован экспертно-аналитический метод оценки системы мотивации и стимулирования труда персонала (приложение 4).

В качестве экспертов выступал персонал компании - 7 человек.

Были получены результаты мнений экспертов, которые отражены в таблице 15.

Таблица 15

Мнения независимых экспертов в баллах о формах системы мотивации и стимулирования ООО «Энергосберегающие технологии»

Формы	Эксперты
	Э1				2			Э3			Э4			Э5			Э6			Э7
	вопрос				вопрос			вопрос			вопрос			вопрос			вопрос			вопрос
	1		2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3
	баллы
I	6	7		6	7	7	7	7	6	5	7	6	5	7	6	6	6	6	5	7	5	5
II	7	6		7	7	6	7	7	7	7	7	7	7	6	6	7	7	6	7	7	5	7
III	6	3		5	7	5	6	6	5	7	7	4	7	7	6	6	6	6	5	7	4	4
IV	7	7		6	7	7	7	7	7	7	7	6	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7

Максимальная оценка формы системы стимулирования 21 балл (7б+7б+7б) - 100%.

Оценка каждого вопроса I формы системы стимулирования определяется:

средний балл по 1 вопросу = (6+7+7+7+7+6+7) / 7= 6,7 балла;

средний балл по 2 вопросу = (7+7+6+6+6+6+5) / 7= 6,1 балла;

средний балл по 3 вопросу = (6+7+5+5+6+5+5) / 7= 4,7 баллов.

Оценка I формы системы стимулирования труда определяется как сумма оценок по каждому вопросу, выраженная в процентах: 6,7 / 21 = 31,9% баллов.

По результатам проведенных расчетов можно сделать следующий вывод:

I форма системы мотивации и стимулирования - организация оплаты труда работников - удовлетворяет требованиям на 31,9%, то есть можно сказать, что организация оплаты труда персонала организована не достаточно эффективно;

II форма системы стимулирования труда – программы обучения - удовлетворяет на 29%, следовательно, она организована и функционирует неэффективно;

III форма системы стимулирования труда – система премирования персонала - удовлетворяет на 22,4%; она организована и функционирует неэффективно;

IV форма системы стимулирования труда - система социальных льгот в компании - удовлетворяет на 33,3 %, функционирует достаточно эффективно, при этом имеются резервы для ее совершенствования.

Таким образом, только оценка организации оплаты труда и система социальных льгот составляет более 30%, а по остальным формам системы стимулирования получен недостаточно хороший результат, следовательно, система мотивации и стимулирования труда работников ООО «Энергосберегающие технологии» требует совершенствования и доработки.

Проведенный анализ стимулирования персонала предприятия позволяет сделать вывод о том, что существующая система стимулирования персонала не способствует эффективной работе персонала и требует совершенствования и доработки.

Таким образом, ООО «Энергосберегающие технологии» является предприятием, коммерческой деятельностью, которого является осуществление электромонтажных работ. Численность персонала предприятия составляет 13 человек. Можно сказать, что предприятие имеет нормальные условия труда. На данный момент система мотивации и стимулирования труда в ООО «Энергосберегающие технологии» включает: основную заработную плату; премии, доплаты; возможность работать в дружном коллективе.

3.Мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности в ООО «Энергосберегающие технологии»

3.1.Пути совершенствования мотивационного механизма предприятия.

Проведенный выше анализ мотивации персонала ООО «Энергосберегающие технологии» позволил выявить основные недостатки существующей системы. Это, прежде всего:

1. Неэффективность системы стимулирования;
2. Отсутствие нематериальной мотивации среди персонала,
3. Отсутствие обучения в компании.

Согласно анкетированию проведенному среди персонала предприятия было выявлена недостаточно эффективная системе премирования, на основании этого предлагается индивидуальное материальное стимулирование на предприятии разработать более детально (таблица 16) . При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Таблица 16

Размер вознаграждения по итогам работы

Фактор	Размер вознаграждения	Дополнение
Выполнение плановых показателей	Премия номиналом 10000 руб.	Награждение осуществляется 1 раз в квартал
Превышение плановых показателей свыше 10%	Премия номиналом 15000 руб.	Награждение осуществляется 1 раз в квартал
Привлечение новых клиентов	Премия номиналом 500 руб. за каждого нового клиента	Награждение осуществляется 1 раз в квартал
Положительная динамика роста продаж	Ценный подарок номиналом в 5000 руб.	Награждение осуществляется 1 раз в квартал
Продажа неликвидов	Премия номиналом 2% от стоимости продукции	Ежемесячно

В целях укрепления корпоративной культуры и сплочения коллектива компании предлагается награждение проводить в виде праздника. Такое отношение к персоналу компании позволит укрепить дух коллективизма, каждый сотрудник будет чувствовать себя более значимым, и в дальнейшем будет стремиться к улучшению своих результатов деятельности.

Далее сформулируем основные направления укрепления социально-психологического климата в компании.

Эффективность и качество во многом зависит от морально-психологического климата в коллективе, настроение работников, их плата за хорошую работу. Для улучшения климата в коллективе необходимо развивать культуру общения, в котором подчеркивается уважение к сотрудникам, способствует большей преданности сотрудников, повышение интереса к успешному решению рабочих задач, достижение целей организации.

С корпоративной культурой можно создать зону душевного комфорта, в которой люди будут легко работать с удовольствием и справляться со своими задачами. Это естественно. Каждый человек подсознательно стремится к положительным эмоциям.

Предлагается ввести корпоративные права, такие, как «бизнес-правила корпоративных отношений в организации».

В результате проведенного анкетирования персонала было выявлено, что программа обучения не соответствует требованиям, поэтому нуждается в совершенствовании.

Ответственным за программу обучения будет начальник кадровой службы, он будет составлять план развития предприятия.

Планируемые мероприятия по обучению сотрудников ООО «Энергосберегающие технологии» (таблица 17).

При наличии актуальных или потенциальных потребностях целей обучения, по которым нет адекватных программ/курсов обучения, организатор готовит запрос о необходимости разработки или модификации программ обучения.

Таблица 17

Планируемые мероприятия по обучению сотрудников ООО «Энергосберегающие технологии»

Ответственный за обучение	Сотрудник	Предлагаемый курс	Основание для обучения
Директор	Менеджер продаж	Техника продаж	Внести в план обучения
Директор	Менеджер продаж	Техника продаж Деловое общение	Внести в план обучения
Директор	Бухгалтер	План успешного бизнеса Создание команды, Бизнес-иитервью, Работа с командой.	Внести в план обучения

Запрос передается во внешние учебные заведения, с которыми поддерживается активное взаимодействие.

В ООО «Энергосберегающие технологии» разработана программа мотивации персонала и представлен план обучения на 2017 г.

Таблица 18

Сводный план обучения сотрудников на 2017 г.

Должность	Форма обучения	Тема обучения	Сроки
Менеджер продаж (2 чел.)	внутреннее	Техника продаж Деловое общение	02.09.17 – 03.09.17
Бухгалтер (1 чел.)	внутреннее	План успешного бизнеса Создание команды, Бизнес-интервью, Работа с командой.	15.09.2017

Предложенный проект организации обучения и повышения квалификации персонала на примере ООО «Энергосберегающие технологии» позволит повысить образовательный уровень сотрудников организации, что в свою очередь повысит качество работы с клиентами, улучшит качество оказываемых услуг.

Квалифицированные кадры будут служить основой для создания кадрового потенциала организации. Вследствие предложенных мероприятий усилится значимость работы работников ООО «Энергосберегающие технологии». Высокий образовательный уровень будет способствовать большой отдаче от персонала.

После того, как будет составлен план обучения, необходимо подсчитать затраты на его реализацию. Ежегодные затраты на обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала рассчитаны в таблице 19.

Следовательно, общая сумма затрат на обучение персонала в планируемом периоде составит 305 тыс. руб. Данная сумма затрачивается только на проведение курсов. Ответственным за данные мероприятия назначается технический директор.

Таблица 19

Затраты на обучение персонала ООО «Энергосберегающие технологии»

№пп	Направление обучения	Вид обучения	Кол-во в год	Стоимость, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб. в год
Курсы повышения квалификации для руководителей специалистов
	Управление персоналом в организации	Курсы	1	25	25
	Решение конфликтных ситуаций	Курсы	2	25	50
Курсы повышения квалификации
1	Проведение ремонта и его особенности	курсы с отрывом от работы	3	30,0	90,0
2	Особенности диагностики	курсы с отрывом от работы	3	30,0	90,0
3	Технология проведения технического обслуживания	курсы с отрывом от работы	2	25,0	50,0
Всего					305,0

По итогам обучения необходимо провести комплексную аттестацию персонала, выявив, каким образом обучение повлияло на уровень квалификации сотрудников. А также оценить экономический эффект от проведения обучения. Приведем подтверждение вышесказанному.

Исходные данные для расчета приведены в таблице 20.

Таблица 20

Исходные данные

Показатели	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий
Численность аттестуемых работников (руководители специалисты)	чел.	3	3
Численность аттестуемых работников (рабочие)	чел.	5	5
Затраты времени на одного аттестуемого работника	час.	0,5	0,32
Количество работников, входящих в аттестационную комиссию	чел.	2	2
Средняя заработная плата члена аттестационной комиссии в час	руб.	45,3	45,3

Экономия времени рассчитывается по формуле:

, (2)

где - время работы аттестационной комиссии до и после проведения мероприятий;

- численность аттестуемых работников.

Экономия рабочего времени (руководители специалисты) составит:

Эр.вр. = (05-0,22)*3 = 0,84 часа

, (3)

где - среднечасовая заработная плата члена аттестационной комиссии, руб.;

- коэффициент, учитывающий ставку налога на социальное страхование, %

- численность работников аттестационной комиссии, чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы (руководители специалисты) составит:

 Сз.п. = 0,84*3*45,3*1,302 = 148,6.руб.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы (рабочие) составит:

 Сз.п. = 2,243*45,3*1,302 = 396,3руб.

Текущий (годовой) экономический эффект равен приросту прибыли от снижения себестоимости:

Э =  Сз.п. (4)

 П = 148,6 + 396,3 = 544,9 руб.

Далее определим социально-психологическую эффективность предложенных мероприятий

Таким образом, совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала ООО «Энергосберегающие технологии» будет иметь социальный и экономический эффект.

С целью совершенствования нематериального стимулирования предлагается использовать следующие инструменты:

1. Поздравление с праздниками (День Рождения, Новый Год, 8 марта, 23 февраля)
2. Признание заслуг, хороших показателей, проведенной акции… (например, по электронной почте).
3. Включение сотрудника в принятия решений
4. Понятная постановка целей и задач
5. Возможность карьерного роста
6. Делегирование полномочий
7. Прозрачность ведения дел
8. Обратная связь с руководством
9. Похвала, комплимент от руководства
10. Временное повышение статуса
11. Возможность побывать за границей
12. Корпоративные мероприятия, объединяющие коллектив
13. Дополнительные дни отдыха.

Реализация предложенных мероприятий позволит повысить удовлетворенность персонала предприятия.

Итак, предложенные меры совершенствования системы стимулирования персонала и мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия будут способствовать увеличению основных экономических показателей предприятия и повышению эффективности работы персонала. Эти меры окажут также положительное влияние на укрепление имиджа ООО «Энергосберегающие технологии».

Для того, чтобы оценить экономический эффект от изменения системы в результате предложенных мероприятий, был проведен опрос специалистов предприятия, в результате которого были получены следующие данные.

При опросе учитывался уровень компетенций эксперта:

• руководитель подразделения и их заместители – 5 баллов;
• специалист – 3 балла.

В опросе приняли участие 2 руководителя отделов и 6 специалистов.

Таблица 21

Увеличение выручки ООО «Энергосберегающие технологии» в результате предложенных мероприятий

Наименование	Результат 1	Результат 2	Результат 3
% увеличения выручки	3%	5%	8%
Количество баллов	15 (3 рук)	16 (3 рук и 2 спец)	20 (1 рук, 5 спец)

Для расчета было принято предположение, что перечисленные события составляют полную группу событий, поэтому в случае изменения системы управления предприятием возможно увеличение выручки на:

0,153% + 0,165% + 0,208% = 0,45% + 0,8% + 1,6 % = 2,85%

Для того, чтобы оценить экономический эффект необходимо определить выручку организации на 2017 год, но в расчет будем брать увеличение выручки только за счет предлагаемых мероприятий без учета ежегодного роста выручки по причине усиления деловой активности. Получаем результат:

20206,4*1,0285 = 20782,3 тыс. руб.

В заключение рекомендаций приведем калькуляцию затрат на оптимизацию системы стимулирования и мотивации персонала предприятия (таблица 22).

Таблица 22

Калькуляция затрат на оптимизацию системы стимулирования персонала предприятия

Вид затрат	За месяц, руб.	За год, руб.
Затраты на абонемент в бассейн	5 000	25 000
Затраты на приобретение путевки в санаторий	30 000	90 000
Подарочный сертификат	3 000	30 000
Обучение персонала (семинары, проводимые в городе, регионе, курсы и пр.)	25 000	75 000
Итого постоянных затрат	53 000	220 000

Таким образом, планируются следующие затраты на мероприятия стимулирующего характера:

1. затраты на абонемент в бассейн планируются на 5 человек:

55 = 25 тыс. руб.;

1. затраты на приобретение путевки в санаторий на 3 человека:

303 = 90 тыс. руб.;

1. затраты на приобретение подарочного сертификата на 10 человек:

310=30 тыс. руб.;

1. затраты на обучение рассчитаны на 3 человека

253=75 тыс. руб.

Суммарные затраты на мероприятия стимулирующего характера составят 220 тыс. руб.

Внедрение предложенных рекомендаций реально, если в 2017 году кардинально не изменится финансовая ситуация как в стране, так и на предприятии ООО «Энергосберегающие технологии».

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий.

Для определения эффективности проведения предлагаемых мероприятий необходимо рассчитать затраты и экономический результат по проекту.

Себестоимость продаж с учетом проведения мероприятий по улучшению трудовых процессов на предприятии рассчитана в таблице 23.

Таблица 23

Общий экономический эффект от проведения мероприятий

Мероприятия	Затраты (руб.)
Совершенствование системы обучения персонала	305000
Совершенствование системы мотивации и стимулирования	220000
Всего:	525000

Общие затраты на осуществление всех предложенных мероприятий по совершенствованию трудовых процессов в ООО «Энергосберегающие технологии» составят 525000 руб.

Рассчитаем отдельные мероприятия программы по совершенствованию трудовых процессов фирмы, и как изменится прибыль в связи с внедрением предложенных мероприятий.

В результате предложенных мероприятий выручка на ближайший год увеличится на 7% (согласно данным расчета, ранее разработанных мероприятий) за счет роста производительности труда.

Рассчитываем объем выручки по проекту (), по формуле:

(4)

где - базовый объем выручки, тыс.руб.,

- прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий, тыс. руб.

V_пр= 20206,4 *1,07 = 21620,8 тыс. руб.

Экономический эффект от реализации данных мероприятий – это разница между планируемым приростом объема продаж, полученного в результате реализации предложений по совершенствованию, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв – Зр) – Врп (5)

Э = 21620,8 – 20206,4 – 525 = 889,4 тыс. руб.

где Э – экономический эффект от внедрения мероприятий, тыс. руб.;

Пв – планируемый показатель объема реализации после проведения мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.;

Зр – затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.;

Врп – выручка от реализации за 2016 г., тыс. руб.

Можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия в 525 тыс. рублей дадут экономический эффект на 889,4 тыс. руб. в 2017 году.

Ожидаемый эффект от предложенных мероприятий однозначно окажется доходным мероприятием (таблица 24).

Таблица 24

Показатели экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Показатель	Единицы измерения
	Тыс.руб.	%
Затраты на реализацию предложенных мероприятий	525	-
Увеличение выручки предприятия	1414,4	7
Экономический эффект от реализации мероприятий (2-1)	889,4	-

Предложенные мероприятия будут иметь положительный эффект для деятельности ООО «Энергосберегающие технологии».

Следовательно, внедряемый проект заметно увеличит рентабельность, и повысить эффективность деятельности предприятия.

Заключение

В результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

В первой главе: исследованы теоретические вопросы мотивации труда персонала. Понятие мотивации труда персонала тесно связано с проблемой управления персоналом. В настоящее время, стимулирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Таким образом, и потребности, и стимулирование труда большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

По мнению автора, на предприятиях работник не объект управления, а его субъект, не им должны управлять в производственном процессе - он должен им управлять. Это и есть цель внутрифирменного механизма мотивации и стимулирования труда.

Объект исследования данной работы ООО «Энергосберегающие технологии».

ООО «Энергосберегающие технологии» является предприятием, коммерческой деятельностью, которого является осуществление электромонтажных работ.

Численность персонала предприятия составляет 13 человек. Можно сказать, что предприятие имеет нормальные условия труда.

На данный момент система мотивации и стимулирования труда в ООО «Энергосберегающие технологии» включает:

– основную заработную плату;

– премии, доплаты;

– возможность работать в дружном коллективе.

Оплата труда работников предприятия производится на основании положения о порядке оплаты труда работников согласно штатного расписания. Размер должностных окладов работников организации определяется генеральным директором по согласованию с непосредственными руководителями.

Большая часть увольнений на предприятии происходит по собственному желанию работников. Данный факт свидетельствует о непроработанной системе мотивации. Среди основных недостатков системы мотивации можно выделить: непроработанные денежные вознаграждения, отсутствие обучения в компании, отсутствие возможности улучшения социальных гарантий. Кроме того, выявлены недостатки в нематериальном стимулировании персонала. Нематериальные стимулы в организации используются не в полном объеме.

В компании был опробован экспертно-аналитический метод оценки системы мотивации и стимулирования труда персонала. В результате чего, только оценка организации оплаты труда и система социальных льгот составляет более 30%, а по остальным формам системы стимулирования получен недостаточно хороший результат, следовательно, система мотивации и стимулирования труда работников ООО «Энергосберегающие технологии» требует совершенствования и доработки.

Поэтому в третьей главе данной работы предложены мероприятия по оптимизации системы мотивации труда персонала в ООО «Энергосберегающие технологии».

1. Улучшить развитие профессиональных навыков;

2. Совершенствовать систему мотивации.

Предложенные мероприятия будут иметь положительный эффект для деятельности предприятия ООО «Энергосберегающие технологии».

В целом можно сказать, что поставленные задачи были выявлены и рассмотрены в полном объеме. Выявленные проблемы подверглись решению.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках Конституции РФ от 21.07.2014 №11-ФКЗ)
2. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 (последние изменения от 28.12.2016 №497-ФЗ)
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (последние изменения от 03.07.2016)
4. Федеральный Закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» от 24.07.2007 №209-ФЗ
5. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации [Текст] // Управление персоналом. 2015. - № 1. С. 50-52.
6. Антонов О.Б. Современная организация. Персонал и технологи: учебник [Текст] / О.Б. Абрютина. - М.: Самиздат, 2013. - 104 c.
7. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления [Текст] // Экономист. 2014. - № 4. С. 28-31.
8. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала [Текст] // Методы менеджмента качества. 2014. - № 11. С. 14-19.
9. Большой экономический словарь [Текст] / Под ред. А.Н. Азрилияна. - Изд.: Омега-Л, 2008 - 1472 с.
10. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? [Текст] // Управление персоналом. 2013.- № 7. С. 48-49.
11. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби. 2011. - 688 с.
12. Верёвкин Л.П. Основные показатели деятельности малого бизнеса [Текст] // Информ. и бизнес. 2016. - №2. С. 35-39.
13. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала [Текст] // Консультант директора. 2016. - № 4. С. 23-34
14. Власова Е. Система мотивации - как привлечь и удержать [Текст] // Управление персоналом. 2012. - N 8. С. 18 - 19.
15. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда [Текст] // Человек и труд. 2016. - №4. С.75-79.
16. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда [Текст] // Банковские технологии. 2015. - № 10. С. 29-31.
17. Глумаков В.Н Стратегический менеджмент: практикум [Текст] / В.Н. Глумаков. - М.: Вузовский учебник. 2013. - 192 с.
18. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда [Текст] // Общество и экономика. 2013.- № 1. С. 169-174.
19. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров [Текст] / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2013. - 410 с.
20. Добрина Н.А. Менеджмент: основы теории и деловой практикум [Текст] / Н.А. Добрина. - Изд.: Альфа-М, 2013. – 288 с.
21. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала [Текст] // Банковские технологии. 2012. - № 3. С. 41-44.
22. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике» [Текст] / Л.И. Дорофеева, М.В. Бгашев. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2011.– 403 с.
23. Исаев Р.А. Основы менеджмента: учебник [Текст] / Р.А. Исаев. - Изд.: Дашков и К, 2014. – 264с.
24. Захарова Т.И. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс [Текст] / Т.И. Захарова, С.В. Гаврилова. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2011. - 216с.
25. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Л.В. Карташова. - M.: ИНФРА-М, 2014. - 235 c.
26. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. - N 5. С. 12-17.
27. Комаров Е.И. Общий менеджмент: Учеб. пособие - ("Президентская программа подготовки управленческих кадров") [Текст] / Комаров Е.И. Изд.: Инфра-М, 2013. – 268 с.
28. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы [Текст] // Человек и труд. 2013. - № 10. С 12-15.
29. Кондратьева Л. Кадровое делопроизводство ведет секретарь-референт [Текст] // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2015. - № 8. С. 23-28.
30. Крысин Л.П. Толковый словарь иноязычных слов [Текст] / Л.П. Крысин. — М.: Эксмо, 2008. — 944 с.
31. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом, учебн. пособие [Текст] / В.В. Лукашевич. - М: Кнорус, 2015 - 108 с.
32. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала [Текст] // Руководитель автономного учреждения. 2013. - N 2. С. 16 - 23.
33. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: учебно-практическое пособие [Текст] / Л. Маллинз. - Минск: Новое знание, 2011. - 139 с.
34. Переверзев М.П. Менеджмент: учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. [Текст] / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 330 с.
35. Пономарева И. Диагностика мотивации [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016. - № 3. С. 20 - 24.
36. Скляренко В.К. Экономика предприятия [Текст] / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 208 с.
37. Сухотина К.А. Секреты эффективной кадровой политики [Текст] // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. - № 4. С. 12-16.
38. Труханович Л.В. Справочник по кадровому делопроизводству - 5-е изд., перераб. [Текст] / Л.В. Труханович, Д.Л. Щур. - М.: Дело и Сервис, 2014. - 213 с.
39. Управление персоналом: учебно-методическое пособие [Текст] / Под ред. В.И. Данилов, Е.А. Китин, Э.А. Нехвядович. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2011. - 142 с.
40. Управление персоналом организации: учебник [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 638 с.
41. Феденя, А.К. Менеджмент: учебн.пособие [Текст] / А. К. Феденя. - Минск: ТетраСистемс, 2012. - 320 с.
42. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия [Текст] // Экономист. 2013. - № 4. С. 51-56.
43. Мотивация труда: персонал, руководитель, собственник, государство: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://motivtrud.ru/PCost/effect.html
44. Проблема мотивации в современном менеджменте: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://moluch.ru/archive/81/14645/
45. Трудовая мотивация: проблемы, теория и практика: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.b17.ru/article/10836/
46. Разработка рекомендаций по стимулированию и мотивации труда: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.managersystem.ru/geds-201-4.html

приложение

1. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда [Текст] // Банковские технологии. 2015. - № 10. С. 29 ↑

2. Крысин Л.П. Толковый словарь иноязычных слов [Текст] / Л.П. Крысин. — М.: Эксмо, 2008. — 46 с. ↑

3. Большой экономический словарь [Текст] / Под ред. А.Н. Азрилияна. - Изд.: Омега-Л, 2008 - 34 с. ↑

4. Добрина Н.А. Менеджмент: основы теории и деловой практикум [Текст] / Н.А. Добрина. - Изд.: Альфа-М, 2013. – 64 с. ↑

5. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике» [Текст] / Л.И. Дорофеева, М.В. Бгашев. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2011.– 49 с. ↑

6. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия [Текст] // Экономист. 2013. - № 4. С. 54. ↑

7. Верёвкин Л.П. Основные показатели деятельности малого бизнеса [Текст] // Информ. и бизнес. 2016. - №2. С. 35 ↑

8. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала [Текст] // Руководитель автономного учреждения. 2013. - N 2. С. 16 ↑

9. Комаров Е.И. Общий менеджмент: Учеб. пособие - ("Президентская программа подготовки управленческих кадров") [Текст] / Комаров Е.И. Изд.: Инфра-М, 2013. – 85 с. ↑

10. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала [Текст] // Консультант директора. 2016. - № 4. С. 23 ↑

11. Кондратьева Л. Кадровое делопроизводство ведет секретарь-референт [Текст] // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2015. - № 8. С. 23. ↑

12. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала [Текст] // Банковские технологии. 2012. - № 3. С. 41-44. ↑

13. Переверзев М.П. Менеджмент: учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. [Текст] / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 20 с. ↑

14. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. - N 5. С. 12 ↑

15. Добрина Н.А. Менеджмент: основы теории и деловой практикум [Текст] / Н.А. Добрина. - Изд.: Альфа-М, 2013. – 49 с. ↑

16. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Л.В. Карташова. - M.: ИНФРА-М, 2014. - 152 c. ↑

17. Глумаков В.Н Стратегический менеджмент: практикум [Текст] / В.Н. Глумаков. - М.: Вузовский учебник. 2013. - 85 с. ↑

18. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала [Текст] // Методы менеджмента качества. 2014. - № 11. С. 14 ↑

19. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала [Текст] // Методы менеджмента качества. 2014. - № 11. С. 17. ↑

20. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом, учебн. пособие [Текст] / В.В. Лукашевич. - М: Кнорус, 2015 - 75 с. ↑

21. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Л.В. Карташова. - M.: ИНФРА-М, 2014. - 112 c. ↑

22. Власова Е. Система мотивации - как привлечь и удержать [Текст] // Управление персоналом. 2012. - N 8. С. 18 ↑

23. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (последние изменения от 03.07.2016) ↑

24. Антонов О.Б. Современная организация. Персонал и технологи: учебник [Текст] / О.Б. Абрютина. - М.: Самиздат, 2013. - 58c. ↑

25. Комаров Е.И. Общий менеджмент: Учеб. пособие - ("Президентская программа подготовки управленческих кадров") [Текст] / Комаров Е.И. Изд.: Инфра-М, 2013. – 48 с. ↑

26. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия [Текст] // Экономист. 2013. - № 4. С. 51 ↑

27. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда [Текст] // Общество и экономика. 2013.- № 1. С. 169 ↑

28. Власова Е. Система мотивации - как привлечь и удержать [Текст] // Управление персоналом. 2012. - N 8. С. 19 ↑

29. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби. 2011. - 125 с. ↑

30. Феденя, А.К. Менеджмент: учебн.пособие [Текст] / А. К. Феденя. - Минск: ТетраСистемс, 2012. - 136 с. ↑

31. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: учебно-практическое пособие [Текст] / Л. Маллинз. - Минск: Новое знание, 2011. - 49 с. ↑

32. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике» [Текст] / Л.И. Дорофеева, М.В. Бгашев. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2011.– 120 с. ↑

33. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров [Текст] / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2013. - 132 с. ↑

34. Феденя, А.К. Менеджмент: учебн.пособие [Текст] / А. К. Феденя. - Минск: ТетраСистемс, 2012. - 159 с. ↑