Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, менеджмент играет важную роль в жизни любой организации и предприятия. Все больше специолисты по менеджменту углубляются в изучение работы по мотивации персонала. Ведь правильная мотивация может дать результат максимальной продуктивности сотрудника. Мотивация позволяет повысить прибыльность компании и общий результат на предприятии. Одной из важнейших особенностей управления персоналом это то, что каждому сотруднику необходим собственный индивидуальный подход.

На сегодняшний день отделы по работе с персоналом используют множество видов и методов мотивации. Причем каждая организация имеет собственную хорошо выработанную систему мотивирования персонала. Но зачастую почти все организации предпочитают комбинировать виды и методы получая свою собственную и уникальную систему.

Данная тема является актуальной, потому что в настоящее время каждая организация в любой сфере имеет огромную конкуренцию, и именно качество выполнения работы сотрудниками продвигает организацию. Чем выше мотиввация сотрудника тем лучше он будет выполнять свою работу. Именно поэтому очень важно правильно изучить сущность мотивации и работу с ней.

Целью работы является изучение и рассмотрение мотивации как отрасли примениения в работе с персоналом. Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

Изучить понятие мотивации
Рассмотреть основные виды мотивации
Описать этапы и методы мотивации персонала
Проанализировать оценку мотивации персонала
Разобрать сущность термина соционика
Изучить характеристику предприятия
Провести анализ мотивации трудовой деятельности линейных сотрудников службы на примере предприятия

Объектом исследования данной курсовой работы являются сотрудники. Предметом исследования является работа по мотивированию персонала.

В курсовой работе были использованны как источники учебные пособия и книги обучающей направленности.

Глава 1. Обзор теоретических аспектов мотивации персонала

1.1. Понятие мотивации

Мотивация играет очень важную роль в нашей жизни. Именно от нее зависит, насколько активным, целеустремленным, упорным и стойким будет человек. Чтобы грамотно управлять своей энергией и своими желаниями, и не позволять этого делать другим людям, нужно уметь правильно пользоваться мотивацией. Мы сами должны решать, к чему стремиться в этой жизни и каким именно образом, потому что наша жизнь – это именно наша жизнь, и никто кроме нас, не вправе ею распоряжаться. Другие люди могут быть для нас достойным примером для подражания, учителями, наставниками, вдохновителями, но никак не теми, кто будет решать за нас, как и для чего нам жить. [5, 12]

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних факторов, которые стимулируют желание и энергию человека на поддержание интереса и посвящение его определенной деятельности либо приложение усилий для достижения цели. Мотивация – это готовность делать что-то.

Мотивация возникает в результате взаимодействия как сознательных, так и бессознательных факторов, таких как стремление или потребность, ценность вознаграждения, ожидания индивида. Эти факторы и являются причинами, по которым человек ведет себя определенным образом. [4, 23-31]

Мотивация – это побуждение к поступку или действию, которые помогут достигнуть определенного результата. С ее помощью обуславливается заинтересованность человека, его направленность, активность. Мотивация является тем толчком, который определяет успех. Мы стремимся достигнуть желаемого, несмотря на все барьеры, преграды и неудачи. Она помогает намного легче преодолевать психологические блоки, как внутренние, так и внешние. Это мощнейший инструмент, сметающий неблагоприятные факторы на пути к мечте.

Мотивация поведения личности – это желание, намерение, старательность, стремление. Любой предмет, достижение которого является смыслом предстоящей деятельности, может выступать мотивом. Людям предоставляется мотив в форме определенных глубоких переживаний и чувств, обусловленных радостными эмоциями от ожидания достигаемого.

Мотивация помогает достигнуть состояния равновесия не только психологического, но и физического. Она значительно сокращает или полностью избавляет от напряжения и дискомфорта. [5, 28]

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания. мотивация персонала Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

1.2. Основные виды мотивации

Важной проблемой теории мотивации является рассмотрение многообразия ее видов. Различают следующие виды мотивации: внешняя и внутренняя; мотивация по результатам и по статусу; положительная и отрицательная; индивидуальная и групповая; мотивация и самомотивация. [5, 96]

Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;
Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага. [6, 52]

Ф. Герцбсрг в 1957 г. выделил два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. К внутренней мотивации относятся самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении (например, ответственность, независимость, возможность использовать и развивать навыки и способности, интересная работа, возможности карьерного роста).

Внутреннюю мотивацию так же называют интринсивная – это движущая человеком сила, которая возникает не из-за внешнего воздействия, а берет свое начало внутри самого человека. Например, интерес к чему-либо или к кому-либо может создать желание что-то делать. Когда мы что-то делаем, прежде всего из интереса, или даже можно сказать, из любви к этому делу – мы делаем это очень хорошо, потому что считаем это дело своим и видим в нем смысл.

А что касается заработка денег, то друзья, давайте взглянем правде в глаза – действительно классные специалисты, тем более в таких областях, как психология, которая будет жить столько, сколько будут жить люди, всегда и практически везде нужны. Следовательно, чтобы не остаться без куска хлеба – я, и вообще кто угодно, просто должен стать одним из самых лучших в своей области, тогда проблем с деньгами у человека не будет. А чтобы стать в чем-то лучшим – человек должен любить то, чем он занимается. А как вы сможете что-то полюбить – если вы сами не выбирали то, чем вам заниматься, если у вас нет искреннего интереса к своему делу, потому что вы не считаете его своим? Ну, люди, конечно, умудряются влюбляться в то, к чему они просто привыкают, но как по мне, то без изначальной страсти и влюбленности в свое дело – его сложно по-настоящему полюбить всем своим естеством. [7, 71]

Наши желания, основанные на нашем интересе к чему-либо, в некоторой степени вызваны и внешними раздражителями. Желание, может быть основано на интересе, но изначально сам интерес был вызван воздействием внешнего мира. Например, человек хочет хорошо выглядеть и ему нравится спорт, тогда он идет на фитнес и в спортивный зал. Но изначально человек хочет выглядеть хорошо, потому что вокруг него много спортивных людей или все коллеги на работе занимаются спортом, соответственно это один из внешних раздражителей дал старт появлению желания. [9, 49]

Чувство свободы поддерживает в человеке внутреннюю мотивацию на чрезвычайно высоком уровне. Свобода – это, прежде всего свобода выбора. Когда человек убежден в том, что его решение – это результат его собственного выбора, тогда его внутренняя мотивация достаточно сильна и продолжительна. Вот почему свободные, или условно свободные люди, всегда мотивированы лучше тех людей, которых каким-либо образом заставляют что-то делать. И данный интерес к чему-либо, часто возникает именно тогда, когда человек чувствует себя свободным, и что особенно важно – если он хочет быть свободным. Свобода – это не только свобода выбора, но и ответственность. Но не всякий человек готов нести ответственность. Поэтому не все люди любят свободу. А любовь к свободе – это основа внутренней мотивации. Поэтому, не всех людей можно мотивировать изнутри, вернее, это очень сложно сделать. Поэтому некоторых из них приходится мотивировать извне. [9, 50]

Другой пример внутренней мотивации – это наши врожденные потребности, которые мы стремимся разными способами удовлетворить. Так же их можно назвать инстинктивными потребностями, так как они заложены в нас природой. Помимо отнесения этих потребностей к внутренней мотивации, их также можно поделить на индивидуальную, групповую и познавательную мотивацию. Индивидуальная мотивация основана на таких потребностях, как голод, жажда, половое влечение, стремление избежать боли, стремление к комфорту и так далее. Групповая мотивация вызвана такими потребностями, как забота о потомстве, стремление занять определенное место в групповой иерархии, желание понравиться другим людям, поддержание присущего конкретному виду структуры общества и некоторыми другими потребностями. А говоря о познавательной мотивации, мы можем привести в качестве примера такие потребности, как потребность в исследовании окружающего мира, потребность в игровой деятельности, а также любопытство и интерес, о чем я уже писал выше. Общее у всех этих видов мотивации то, что они основаны на наших врожденных потребностях, следовательно, они имеют отношение к внутренней мотивации. [10, 31]

Нельзя не признать и важность внешних факторов, от которых зависит наше стремление удовлетворить те или иные свои потребности в первоочередном порядке. Скажем, потребность в безопасности может в определенных ситуациях заместить собой нашу потребность в том же комфорте, то есть, одна потребность может вступить в конфликт с другой, по вине внешних обстоятельств, и тогда мы будем вынуждены выбирать – какое решение принять, чтобы постараться не потерять одно и приобрести другое.

Внутренняя трудовая мотивация — мотивация, связанная с самим содержанием деятельности. Это такой тип поведения, который происходит изнутри личностного “Я” и полностью находится внутри самого поведения. [11, 212]

Примерами внутренней мотивации могут быть:

мечта, самореализация;
идеи, творчество;
самоутверждение;
убежденность;
любопытство;
здоровье;
нужность кому-то, чему-то;
личностный рост;
потребность в общении.

Можно сказать, что внутренняя мотивация очень эффективна, это своего рода самоцель: человек «вкладывается» в какой-либо процесс, и эта деятельность доставляет ему удовольствие. Благодаря внутренней мотивации человек с легкостью преодолевает трудности и проблемы, возникающие у него на пути к цели и прикладывает все усилия для достижения успешного результата. Внутренняя мотивация побуждает действовать. [11, 213]

В трудовой сфере внутренняя мотивация нацелена на развитие и поддержание у работника позитивного настроя на работу. Главной задачей менеджеров становится создание такой атмосферы, в которой может образовываться высокая внутренняя мотивация работников.

Можно выделить следующие составляющие внутренней мотивации сотрудников:

работа — это продолжение жизни человека, на ней он проводит огромную часть своей жизни. Это время должно проводиться с удовольствием, а не рассматриваться как каторга или отбывание тяжелой повинности;
работа должна морально удовлетворять человека, он должен видеть результаты своего труда, его полезность, необходимость;
человек на работе должен ощущать свой социальный статус, авторитет среди коллег и т.д.

Внутренняя мотивация является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например снижение монотонности труда. Данный тип мотивации требует от менеджера больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивации тесно взаимодействуют.

Внешняя мотивация — это то, что делается для людей, чтобы мотивировать их. Например- вознаграждения, похвала, продвижения, наказания. И если самые очевидные внешние меры приводят к немедленному и мощному воздействию, но чаще всего действуют в течение непродолжительного времени, то внутренние факторы воздействуют глубже и дольше, так как присущи самим людям. [5, 79]

Внешняя мотивация может выступать в двух формах — административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушения установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды). При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие методы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это могут быть как своевременная оплата работы и премия, так и похвала или иной вид морального поощрения.

Так что, на мотивацию оказывает влияние множество внешних и внутренних факторов, поэтому нельзя с полной уверенностью утверждать, что тот или иной человек мотивирован исключительно внутренними или исключительно внешними силами.

1.3. Этапы мотивации персонала

Во многих компаниях и организациях руководители от нижнего до топ-уровня в основу стимулирования подчиненного персонала ставят материальную мотивацию сотрудников. Менеджеры, имеющие специальное образование в сфере управления персоналом, знают, что материальная мотивация сотрудников к работе или поощрение деньгами (зарплатой) не приносит необходимого улучшения, особенно, в долгосрочной перспективе. Но такой вид стимулирования персонала наиболее распространенный. На нижних уровнях руководители коллективов поощряют хороших работников повышением зарплат, увеличением премий. Больше и лучше работаешь — больше получаешь. Заработная плата топ-управленцев зачастую находится в прямой зависимости от результатов их работы. Например, нередко при найме руководителей верхнего уровня оговаривается прямая зависимость бонусов и премий от уровня полученной прибыли управляемой ими компании или организации. [5, 132]

Как можно воздействовать на внутреннюю мотивацию сотрудников?

через отношение руководства к своим подчиненным. Это воздействие включает отношение, настроение и посыл, с которым руководство относится к работникам, как складывается их общение и взаимодействие на рабочем месте, выполнение обещаний, последовательность в действиях, понятные и открытые принципы руководства, четкая организационная структура, управление на основе целей и результатов, признание достигнутых результатов, вовлечение в процесс решения управленческих вопросов, совместный поиск ошибок и т.д.

через взаимоотношения в коллективе. Это во многом зависит от стиля руководства и корпоративной культуры, принятой в компании.

через социальные контакты, сети. Например, встречи в неформальной обстановке. Так, новогодние корпоративы помогают сотрудникам пообщаться с коллегами в обстановке праздничной вечеринки, что, в свою очередь, позволяет узнать своих коллег с другой стороны, наладить отношения.

Внешняя мотивация — не связана с содержанием определенной деятельности, но обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внешние мотивы — такая группа мотивов, при которых побуждающие факторы лежат вне деятельности. Примерами могут служить:

деньги;
карьера;
статус;
власть;
правовые нормы;
признание;
престижные вещи (дом, квартира, машина, яхта и т.п.);
возможность путешествовать.

В случае действия внешних мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что связано с ней (например, престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности. [5, 138]

Внешняя мотивация напрямую зависит от потребностей человека. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Рассмотрим основные виды внешних мотивов, в основе которых лежат потребности, являющиеся источниками деятельности работника.

Мотив власти. Стремление индивида влиять на людей, господствовать над другими людьми и руководить ими. Мотивация власти является одной из самых главных движущих сил человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе). Мотив власти занимает важное место в иерархии мотивов. Действия многих людей побуждаются потребностью власти. [7, 129]

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем.

Мотив достижения. Желание достичь высокого результата, преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для поведения человека. Сотрудники с острой потребностью в достижении добиваются высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений¹. Люди с высоким мотивом в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя сложные цели и идут на риск, чтобы достичь этих целей. Кроме того, они стремятся получать обратную связь относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу. Успешные компании активно используют таких сотрудников, организуя конкурсы и соревнования, награждая победителей, формируя проектные группы, которым поручается решение особо важных проблем. Мотив достижения результата многие ученые рассматривают как важнейший фактор, оказывающий влияние на рабочее поведение человека. Работники с таким мотивом стремятся к труднодостижимым целям, к сложной работе, их привлекает самостоятельная, разнообразная работа, а работники с низкой потребностью достижения, наоборот, предпочитают стабильные, надежные, предсказуемые ситуации. [9, 62]

Многочисленные исследования подтвердили связь сильной мотивации достижения и реальных достижений человека в различных сферах деятельности. Американский ученый Д. Макклелланд показал, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имели уровень мотивации достижения значительно выше среднего уровня. Руководители, которые успешно работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую потребность достижения, чем их менее успешные коллеги. Но существует и противоположная точка зрения — что в рабочем коллективе не должно быть конкуренции, коллектив должен быть единым организмом.

Мотив профессионального роста и должностного продвижения. Руководители могут воздействовать на мотивацию подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. Профессиональное развитие повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивая преемственность в управлении, а также способствует созданию благоприятного климата в организации.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. [9, 64]

Мотив материального вознаграждения. Система материального вознаграждения за труд, кроме заработной платы и премий (бонусов), может включать пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), оплату медицинской страховки, оплату мобильной связи, беспроцентные займы на покупку дома или машины, бесплатные обеды, оплату проезда работников, оплату отдыха работника и т.п. Деньги как внешний мотив, побуждающий к деятельности, являются стратегически важным пунктом для большинства людей, и не в последнюю очередь в качестве меры признания значимости их вклада в успех.

В современных высокотехнологичных компаниях наблюдается становление новых ориентиров — мотивов, связанных с развитием интернет-технологий и новым поколением сотрудников. Традиционные внешние стимулы к труду стали резко терять прежнее значение. Появилось новое слово - «геймизация», новый подход к мотивации современных молодых сотрудников, нашедший пока широкое применение в Японии. Сам термин возник в США во второй половине 2010 г., когда были проанализированы результаты примененного разными компаниями нового маркетингового хода, сочетающего социомедийные и игровые факторы: вместо привычных премий сотрудникам предлагалась увлекательная альтернатива — участие в сетевом сообществе со своей системой бонусов, интерактивом и живым контактом с производителем. Энтузиасты увидели в успехе этого хода новые рубежи развития человечества, а психолог Гейб Зихерманп стал идейным вдохновителем и ключевой фигурой в продвижении идеи интеграции элементов игры во все сферы жизни, провозгласив рождение новой эпохи — «игровой эры». Новый тренд стал заметным явлением в мире. Достаточно сказать, что проводятся даже Gsummit — крупные международные форумы, посвященные геймификации. На одном из Gsummit в Ныо-Йорке, например, представитель Microsoft Сара Фолкнер доказывала высокую вероятность того, что к 2015 г. половина крупнейших компаний планеты будет игрофицирована. [9, 66-78]

Правильное воздействие на внешнюю мотивацию человека будет побуждать его к действию, к росту, мотивировать к труду и получению высоких результатов как для самого сотрудника, так и для всей компании.

Система мотивации и стимулирования персонала в организации основывается на видах мотивирования, которые применяются для стимулирования сотрудников к выполнению поставленных задач. Система включает в себя материальные и нематериальные виды мотивации персонала. При этом денежные вознаграждения четко прописываются в условиях коллективного договора или контракта, а нематериальные виды мотивирования применяются менеджерами, исходя из своего стиля управления, особенностей коллектива и текущей ситуации.

В зарубежной практике специалисты сталкиваются с использованием различных теорий мотивации, основанных на доминировании какой-то группы факторов в трудовых взаимоотношениях и на результатах деятельности сотрудников. Наиболее заметное место здесь занимает теория потребностей, когда их базовое удовлетворение влечет за собой необходимость достижения нового уровня. [10, 91]

Также выбор видов стимулирования персонала организации может опираться на теорию обогащения труда, справедливого вознаграждения, ожидания результатов. Такие теории представляют трудовое поведение человека с точки зрения различных психологических или физиологических концепций. Применение системы мотивации сотрудников на предприятии — основа управления, ориентированного на результат. Переход к ней при грамотном подходе сопровождается заметным повышением трудовой отдачи. Это подтверждает одну из основных истин, на которых базируется экономика: личный вклад каждого работника организации играет важнейшую роль для успеха всего предприятия. Другими словами, грамотное мотивирование — это основа для эффективности всех категорий персонала. Еще одна система мотивации персонала — по статусу (ее называют мотивацией по рангу). Эта стратегия основывается на интегральных оценках успехов сотрудников. Она включает данные об уровне квалификации персонала, качестве его труда, отношении к выполняемым обязанностям. Используемые показатели позволяют выяснить основные виды мотивации к работе, которые окажут наибольший эффект при использовании в конкретном коллективе или для отдельно взятого работника. Выбор стратегии стимулирования персонала определяется действующим стилем управления в компании, принятой корпоративной культурой, национальными традициями. [10, 95]

1.4. Оценка мотивации персонала

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации — сложная методическая проблема.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Для оценки мотивации персонала применяется несколько известных теорий мотивации. Эти теории могу быть разделены на две группы. Первую группу можно назвать «факторными теориями». В этих теориях исследуются всевозможные факторы, которые приводят к мотивации персонала. Вторая группа, это так называемые «процессные теории». Процессные теории пытаются объяснить, каким образом мотивация персонала связана с поведением.

Теории из первой и второй групп применяются для оценки мотивации персонала, но для разных этапов внедрения СМК и для целей разного уровня. Оценка мотивации строится на основе положений этих теорий. [5, 144-146]

К наиболее известным и часто применяемым факторным теориям можно отнести:

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно теории Маслоу, потребности человека выстраиваются в виде иерархии (принцип иерархии) и обычно отображаются в виде пирамиды. На самом нижнем уровне пирамиды находятся первичные потребности человека. За счет выполнения ряда последовательных шагов по удовлетворению потребностей человека (принцип прогресса), повышается его мотивация и возникает потребность в достижении нового уровня (принцип дефицита). Всего Маслоу выделяет пять уровней потребностей человека: физиологические потребности, потребности в защищенности, социальные потребности, потребности признания и потребности развития. Мотивация человека осуществляется за счет работы указанных трех принципов. [9, 10]

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. В основе этой теории лежит разделение потребностей человека на две большие группы: факторы «гигиены» и факторы «мотивации». Эти группы факторов отображают соотношение удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудником своей работой. Факторы гигиены никогда не могут привести к удовлетворенности человека. Они позволяют только снизить уровень его неудовлетворенности работой. К таким факторам относятся: политика компании, заработная плата, статус, условия труда и пр. Факторы мотивации всегда приводят к удовлетворенности человека. Они практически никогда не могут вызвать неудовлетворенность работой. К таким факторам относятся: признание, содержание работы, самореализация, личные достижения, личный рост и пр. Согласно теории Герцберга, мотивация персонала может быть обеспечена за счет воздействия на факторы гигиены и факторы мотивации. Необходимо снижать уровень неудовлетворенности сотрудников за счет факторов гигиены и повышать удовлетворенность за счет факторов мотивации. [9, 18]

Теория X и Y Д. Макгрегора. Согласно этой теории сотрудники делятся на два типа X и Y . Сотрудники X типа не мотивированы к работе, они не любят работать и стремятся избежать ее всеми возможными способами. Эти сотрудники могут быть мотивированы только деньгами и состоянием безопасности. Сотрудники Y типа, наоборот, заинтересованы в своей работе и им нравится работать. Они подходят творчески к своей работе, инициативны и получают удовольствие от работы. Указанные типы X и Y не являются врожденными состояниями человека. Сотрудник может переходить из X типа в Y тип. Мотивация персонала, согласно этой теории, должна строиться на основе оценки типов сотрудников и применения к ним соответствующих мер стимулирования.

ERG теория К. Альдерфера. Эта теория является развитием теории Маслоу. Согласно этой теории, потребности человека объединяются в три категории: потребности существования (физиологические потребности и потребности в защищенности), потребности привязанности (социальные потребности и потребность признания), потребность роста (потребности развития). В отличие от теории Маслоу, удовлетворение этих потребностей может происходить не только последовательно (от нижнего уровня к верхнему), но и минуя один из уровней. Это обусловлено тем, что для разных людей потребности имеют разную значимость (человек может быть голодным, но счастливым). Кроме того, возможен регресс в удовлетворенности человека. По этой теории, мотивация персонала строится с учетом того, что сотрудники стремятся удовлетворить одновременно несколько потребностей, а система мотивации персонала должна снижать возможность регресса удовлетворенности сотрудников. [9, 358]

Из группы процессных теорий в СМК часто применяют следующие:

Теория ожиданий В. Врума. В основе этой теории лежит положение, что большинство людей совершают какие либо действия на основе ожидаемого результата от совершаемого действия. Люди предполагают, что если они выполнят некоторый порядок действий, то получат результат, который удовлетворит их желание. Согласно этой теории, мотивация персонала строится на трех ключевых переменных: валентность, соответствие действительности, ожидания. Валентность представляет собой эмоциональное отношение человека к полученным результатам. Соответствие действительности – это восприятие сотрудником, действительно ли он получит то, что хотел. Ожидания представляют собой уверенность человека в способности достигнуть желаемого результата. Сила мотивации персонала определяется произведением этих трех составляющих.

Теория справедливости Дж. С. Адамса. Эта теория мотивации была разработана в 1963 году. В ее основе лежит положение, что сотрудники ожидают справедливого баланса между их усилиями, которые они прикладывают на работе и вознаграждением за усилия. Если сотрудники считают, что усилия, которые они прикладывают, больше, чем получаемые вознаграждения, то они будут демотивированы работой. В качестве усилий рассматриваются: затраты времени, лояльность, трудолюбие, целеустремленность и пр. В качестве вознаграждения рассматриваются: заработная плата, выгоды, репутация, ответственность, обеспеченность интересной работой и пр. Согласно этой теории, мотивация персонала будет тем выше, чем большее количество персонала считает условия работы справедливыми. [9, 345]

Теория целей Э. Локка. В основе этой теории лежит положение, что цели играют важную роль в поведении людей. Люди пытаются достичь определенных целей, чтобы удовлетворить свои желания и потребности. Мотивация персонала должна строиться таким образом, чтобы цели организации и цели персонала были согласованными. Люди, имеющие конкретные количественные цели, как правило, работают лучше и производительнее, чем люди без поставленной цели или имеющие смутное представление о своих целях. Мотивация персонала будет тем выше, чем более близки цели организации и цели отдельно взятых сотрудников.

На первоначальных этапах внедрения СМК очень хорошо работают факторные теории мотивации. Связано это с тем, что в организации, как правило, существует высокий уровень неопределенности. Цели организации либо не определены, либо слабо формализованы, у сотрудников нет понимания, чего ждать от внедрения системы качества, значительное количество персонала не принимает изменений в своей работе. Факторные теории позволяют оценить существующий уровень мотивации персонала и выявить наиболее слабые элементы в системе управления персоналом. [9, 36]

1.5. Методы мотивации персонала

Метод (от греч. methodos – путь к чему-либо) это способ достижения цели, определенным образом, упорядоченная деятельность.

Методы мотивации – это приемы управленческих воздействий на работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий. [5, 96]

Существует множество классификаций методов мотивации персонала. Согласно одной из них, предложенной Д. Синком, можно выделить четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности работников:

стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления;
регулирование поведения посредством постановки целей;
проектирование (дизайн) работ и обогащение труда;
партисипативность: вовлечение работников в управление.

Использование каждого из этих методов сможет привести к различным результатам.

Полученные Э. Локком результаты не означают, что вовлечение работников в управление является неэффективным методом мотивации – этот метод является более сложным и требует определенного уровня развития сотрудников. Отрицательные результаты при его использовании могут быть получены, например, при попытке мотивировать работников, относящихся к люмпенизированному типу. [5, 102]

Медиана – это число, которое является серединой множества чисел, а значит половина чисел имеют значения большие, чем медиана, а половина чисел имеют значения меньшие, чем медиана.

Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать к потребностям низких уровней. На определенном этапе развития появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации.

Рассмотрим подробнее эти четыре метода.

Стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления. Теория подкрепления основана на том, что использование тех или иных стимулов обусловливает определенное поведение человека. Любое действие или поведение имеет негативные последствия (их в будущем стремятся избегать) и позитивные (их будут повторять).

Согласно Скиннеру, существуют такие способы воздействия на людей, как позитивное, негативное подкрепление, гашение и наказание. [5, 110]

Позитивное подкрепление – это вознаграждение желаемого поведения сотрудника (похвала, премия, продвижение по службе), повышающее шанс повторения этого поведения сотрудником в будущем.

Негативное подкрепление вырабатывает поведение, приводящее к устранению или избеганию неприятного стимула. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Стремясь избежать неприятных ситуаций, работник вынужден соответствовать желаемым образцам поведения. [7, 128]

Гашение – это разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе прекращаются.

Наказание – это прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т. п.

Процесс научения желательному поведению облегчается благодаря использованию позитивного подкрепления. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89 % случаев, а наказание – в 11 %, и в 11 % – ухудшает; угрозы же на 99 % игнорируются и, кроме того, они унизительны для обеих сторон. [7, 131]

Выделяют непрерывное и частичное подкрепление. При непрерывном подкреплении поощряется каждое проявление желаемого поведения. В случае частичного подкрепления поощрение происходит лишь в определенных случаях.

Можно говорить о четырех режимах частичного подкрепления:

режим подкрепления с постоянным соотношением: подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения. На таком режиме подкрепления основана сдельная оплата труда (например, оплата переводчика за количество переведенных знаков или машинистки за напечатанный материал);
режим подкрепления с постоянным интервалом: подкрепление производится только в том случае, когда твердо установленный, фиксированный временной интервал истек. Пример – ежемесячная, понедельная, почасовая оплата, отдых после жестко установленного времени физической или умственной работы;
режим подкрепления с вариативным соотношением: в этом случае подкрепление производится через разное, непредсказуемое для работников число повторов желаемого поведения, например через 5, 10 или 20 «правильных» поступков. Пример – азартная игра: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но в действительности это число носит переменный характер. Неопределенность результата и ожидание большого выигрыша приводят к очень медленному угасанию поведения;
режим подкрепления с вариативным интервалом: подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример – обход рабочих мест директором предприятия, во время которого он лично благодарит наиболее усердных работников. [5, 235]

Набор стимулов, которые организация может использовать для подкрепления желаемого трудового поведения работников.

Более полный перечень стимулирующих систем в организации выглядит следующим образом:

– заработная плата;

– бонусы – разовые выплаты из прибыли организации (годовой, полугодовой, рождественский бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой заработной платы);

– участие в прибылях;

– системы распределения доходов (Ракера, Скэнлона,);

– планы дополнительных выплат – субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только сотрудника, но и его супруга/супруги и т. д.);

– стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска, гибкий график работы);

– трудовое или организационное стимулирование (наличие творческих элементов в процессе труда, возможность продвижения по службе);

– стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания – вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград;

– оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;

– сберегательные фонды (льготные режимы накопления средств);

– организация питания;

– продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру по льготным ценам;

– стипендиальные программы (выделение средств на образование);

– программы обучения организации;

– программы медицинского обслуживания;

– консультативные службы;

– программы жилищного строительства;

– программы, связанные с воспитанием и обучением детей;

– гибкие социальные выплаты – работник, в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг;

– страхование жизни;

– программы выплат по временной нетрудоспособности;

– медицинское страхование;

– отчисления в негосударственный пенсионный фонд;

– получение льготных кредитов;

– другие. [5, 255-293]

В целях индивидуализации стимулирования возможно использовать так называемую «систему кафетерия» (метод «кафе»). Основу метода составляет своего рода «меню», в котором персоналу предприятия предлагаются для свободного выбора наборы определенных социальных выплат и льгот (бенефитов) в качестве вознаграждения за труд за счет бюджета фирмы. Работники составляют своеобразное «меню» и периодически обновляют его в соответствии со своими запросами (подобно тому, как это делает посетитель кафе).

1.6. Соционика

Все мы интуитивно понимаем, что разные люди неодинаково воспринимают информацию. Что-то усваивается хорошо, быстро и надолго, что-то не укладывается в голове ни при каких усилиях.

Зная тип информационного метаболизма, легко определить, какую информацию человек усваивает адекватно, в полном объеме, легко и в больших дозах. И, наоборот, сразу становится ясно, по каким аспектам информация через его систему восприятия проходит с потерями и искажениями – там обязательно возникнут трудности. Любая деятельность в этих областях изматывает, не приносит желаемого результата. В итоге человек просто теряет веру в себя, рушатся его отношения с окружающим миром. [2, 5]

Представление о соционических типах существенно помогает в управлении персоналом. Например, уже на первом собеседовании становятся очевидными слабые и сильные стороны претендента, даже если он чертовски умен и психологически подкован, чтобы умело их скрывать.

Соционика позволяет:

мотивировать персонал именно тем, что его реально мотивирует;
создавать эффективные рабочие группы, зная особенности взаимоотношений разных типов;
добиваться от людей максимума, сочетая интересы компании с вектором внутреннего развития сотрудника;
видеть перспективу и реальный кадровый резерв компании;
сделать отношения в коллективе комфортными [1, 15]

Формула привлечения и удержания талантов заключается в создании высокой степени удовлетворенности работой, которая включает не только саму работу, но и сопутствующие ей факторы, например, условия труда и психологический климат в коллективе. Множество руководителей компаний думает, что способно удержать талант путем значительной финансовой поддержки сотрудника. Однако, финансовая компенсация оценивается многими служащими очень низко по сравнению с чувством удовлетворенности своей работой. Мнения руководителей и сотрудников расходятся в данном вопросе.

Наиболее эффективна «адресная» мотивация, то есть та, в которой действительно нуждается сотрудник, для стимуляции его к выполнению работы. Адресность экономит деньги и другие вложения в мотивацию персонала. При грамотном сочетании средств монетарной и немонетарной мотивации отдача от сотрудников не заставит себя ждать. [3, 21]

В соционике есть такое понятие, как стимульные группы или группы стимулов к деятельности, их и рассмотрим на предмет мотивации. Четыре этих группы складываются из пар признаков экстраверсия-интроверсия и сенсорика-интуиция.

«Настрой на статус, престиж» («Короли») -ориентированы на повышение влияния, признание. Представители данной группы ЭСЭ, СЛЭ, СЭЭ, ЛСЭ заслужили такое звание требованием внимания и почета к своей персоне. Мотивацией может служить повышение по карьерной лестнице. Если не возможен вертикальный карьерный рост, то приемлемым вариантом будет перемещение, например, в VIP зону (обслуживание клиентов в VIP зоне аэропорта и т.д.), оставаясь при этом на прежней должности. В основном, конечно, вся стимуляция будет сводиться к одному – это повышения чувства собственной важности, значимости в актуальной зоне на данный момент.

«Настрой на уникальность» («Рыцари») ориентированы на реализацию необычного, нового, непривычного. Представители данной группы ИЛЭ, ЭИЭ, ЛИЭ, ИЭЭ. Создать дом XXII века на пике самой высокой горы и при этом позаботиться о приемлемой для жизни атмосфере в нем – это их прерогатива. Если при этом им еще и не ставить временные рамки на работу, а еще лучше предложить свободный график – они будут счастливы. Ну и, само собой, за такой инновационный проект очень хорошо заплатят. Я считаю, что данным ТИМам важно изначально правильно подобрать должность. Они хорошо будут себя чувствовать там, где есть прогресс. Дайте им свободный график, новейшую технику для работы – и они сами будут себя стимулировать, делая все новые и новые открытия. Сами не захотят покинуть свое рабочее место. Предоставьте им возможность повышения квалификации или получения дополнительного образования.

«Настрой на личный интерес» («Пажи») ориентированы на то, что необходимо им лично в данный момент или для дальнейшего развития. Представители данной группы – ЛИИ, ИЭИ, ИЛИ, ЭИИ. «Пажи» достаточно неприхотливые ТИМы, важно убедить их, что работа, которую предстоит выполнить, нужна не только фирме, но и им самим. Привести достаточно доводов и красочно расписать для пущей убедительности их личную выгоду. Также, как и к «Рыцарям», я бы добавила сюда возможность повышения квалификации или получения дополнительно образования. «Пажи» – вечные ученики, для них истинное наслаждение глубоко изучить интересующий их вопрос, а также проконсультировать других по этому вопросу, подкрепляя тем самым собственную ценность. За такие консультации клиенты готовы платить большие деньги.

«Настрой на благосостояние» («Дамы») ориентированы на удобство и комфорт, снятие внутреннего напряжения. Представители данной группы СЭИ, ЛСИ, ЭСИ, СЛИ. Сотрудники, с их точки зрения, должны комфортно себя чувствовать на рабочем месте. И иметь жалование, соответствующее их физической и умственной активности, для того чтобы хорошо отдохнуть и восполнить силы (чем больше стресса на работе, тем больше требуется средств, чтобы его снять). Все что связанно с повышением уровня комфорта на рабочем месте (ортопедическое кресло, бесплатные обеды, кондиционер и т.д.), будет рассматриваться данными сотрудниками как стимуляция к деятельности. Хорошей мотивацией так же служит социальный пакет, направленный на улучшение здоровья. [8, 211-234]

В данной главе были представлены теоретические как общие, так и специализированные данные по мотивации. Был рассмотрен вопрос важности использования мотивации для повышения результата работы. Были описаны методы мотивации персонала и их возможность использования. Очень важно изучать данные аспекты потому что нет единой системы мотивации для всего персонала в целом. Каждый сотрудник индивидуален и имеет свои уникальные цели в жизни. Таким образом прежде чем начинать проводить мотивационные действия сначала необходимо изучить понятие и теоретические аспекты мотивации. Потом необходимо изучить сотрудника, выявить какой метод мотивации подойдет именно ему. И только тогда можно перейти к мотивации.

2 глава. Внутренние и внешние характеристики мотивации персонала в отеле «Балчуг Кемпински Москва»

2.1. Характеристика предприятия ООО «Балчуг Кемпински»

Наблюдение было проведено и представлено на примере гостиницы ООО «Балчуг Кемпински» Москва. Отель «Балчуг Кемпински» располагается в историческом Замоскворечье, вернее – в той его части, которая называется Балчуг. Эта старинная местность между Москва-рекой и Водоотводным каналом известна с 14 века. Ее название происходит от татарского слова «балчех» — грязь, болото. Когда-то здесь размещались общественные бани, потом – кабак для опричников Ивана Грозного, одна из царских Садовых слобод. В 19 веке Балчуг заселяли в основном купцы и ремесленники, здесь торговали дровами и съестными припасами.

После пожара 1812 года в самом начале старинной улочки Балчуг было выстроено небольшое двухэтажное здание. Его верхний этаж был отдан под жилье, на нижнем располагались магазины и лавки. В 1898 году это здание снесли, а на его месте по проекту архитектора А. Иванова возвели доходный дом с рустованными фасадами, арочными проемами в верхнем этаже и угловой башенкой. Помимо квартир, сдававшихся в наем, в этом величественном здании были ресторан, магазины, пекарня и даже прачечная. После Октябрьской революции, в 1928 году в здании на улице Балчуг, 1 была открыта гостиница «Новомосковская». Позднее здесь находилось общежитие Народного комиссариата иностранных дел, а с 1957 года – снова гостиница, на сей раз под названием «Бухарест».[12]

В 1989 году гостиница «Бухарест» была закрыта на реконструкцию, которая продолжалась почти три года. Работы по реконструкции гостиницы вела известная гостиничная сеть «Кемпински». Реконструкция проводилась с размахом: строительные материалы завозились из Австрии, общие расходы составили около 85 миллионов долларов. В гостинице были заменены все коммуникации, совершенно изменилась планировка, и от старого здания остался только бережно отреставрированный фасад.

В 1992 году реконструированный «Бухарест» открылся под новым названием — «Балчуг Кемпински». Гостиница сразу же получила пятизвездочный статус и очень скоро стала считаться одной из лучших гостиниц Москвы и России. Деятельность «Балчуг Кемпински» на гостиничном рынке столицы не раз была оценена наградами, в том числе российской премией «Хрустальная ладья» и «Five Star Diamond Awards». Гостиница «Балчуг Кемпински» стала первой гостиницей Москвы, принятой в международную ассоциацию «Ведущие отели мира» (Leading Hotels of the World).

Организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности гостиницы. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм их предоставления. Организационная структура гостиничного предприятия- это функционально-технологическая система, обеспечивающая его деятельность. [12]

Основная деятельность гостиницы связана с оказанием услуг. Их предоставление осуществляется по правилам публичного договора, который определяет условия и стоимость услуг и действует одинаково по отношению ко всем, кто обратился в гостиницу. В структуре каждого гостиничного предприятия имеются основные службы, вспомогательные и дополнительные службы.

Существующие в гостинице информационные системы объединяются в различные службы. На первом месте стоит внутренняя организация, которая призвана руководить работниками и направлять их деятельность на достижение целей предприятия.

В структуру гостиничного предприятия входят следующие службы:

отдел обслуживания;
пищевой комплекс;
отдел кадров, бухгалтерия.

К отделу обслуживания относятся:

1) главный администратор;

2) служба управления номерным фондом;

3) служба приема и размещения;

4) отдел бронирования;

5) административно-хозяйственное подразделение;

6) связь;

7) обслуживающий персонал (служба портье, служба горничных);

8) служба безопасности;

9) финансовая служба;

10) кадровая служба;

11) секретариат;

12) ночной аудитор.

Пищевой комплекс может состоять из:

1) кухни;

2) ресторана;

3) баров, кафе;

4) секции уборки внутренних помещений и мытья посуды;

5) отдела обслуживания массовых мероприятий.

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия. Такая гостиница как Балчуг Кемпински относится к линейно-функциональной структуре управления.

Достоинства:

высокая компетентность функциональных руководителей;
уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
улучшение координации в функциональных областях;
высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
максимальная адаптация к диверсификации производства;
формализация и стандартизация процессов;
высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
проблемы межфункциональной координации;
чрезмерная централизация;
увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

2.2. Внутренние и внешние характеристики по мотивации в отеле «Балчуг Кемпински Москва»

Как бы ни был прекрасен отель по дизайну и концепции, если у клиентов возникают конфликты с сотрудниками, появляется неудовлетворенность качеством обслуживания – рейтинг компании будет падать на глазах.

Управляющие отелями заявляют: в гостиничном бизнесе глобальная проблема не в отсутствии профессионалов, а в нехватке сотрудников, нацеленных на результат работы.

Бизнес-процессы и подход к управлению персоналом в отельной сфере устарели и не адаптированы к нашим реалиям. Недостаток грамотных программ по мотивации персонала – причина текучки кадров.

С приходом социальных сетей компании делают ставку на личный бренд руководителей. Пришло время бизнеса, который дарит эмоции и переживания. Эта тенденция не обошла стороной и отельный бизнес: при устройстве на работу, помимо получения дохода, у сотрудников возникает желание быть значимым в компании, реализовать потенциал, получить новый опыт, расширить сферу знаний. Теперь персонал рассчитывает не только на материальные поощрения и заработную плату, а мечтает работать в компании, где ценят и понимают.

В отеле "Балчуг Кемпински", постоянно трудятся свыше 400 человек, из которых 65% работают непосредственно с гостями, а работа с человеком, особенно которому что-то не нравится, очень сложна. Мотивация персонала соответствует четким стандартам мировой сети “Kempinski”, установленным во всей международной корпорации. Система стимулирования включает в себя корпоративы, тренинги, конкурсы лучшего сотрудника за различные периоды (месяц, квартал, год), празднование дней рождений сотрудников, специальные цены на услуги отеля.

Рассмотрим конкретные примеры мотивации сотрудников:

“Welcome staff training”- это самое первое мероприятие, организованное отделом персонала, для новых сотрудников. Каждый месяц- 2 месяца в отель устраиваются новые сотрудники и практиканты, поэтому перед началом работы выделяется целый день для знакомства с отелем. В этот день новым сотрудникам показывают не только их новое место работы, но весь отель в целом, как служебную зону, так и гостевую. Рассказывают обо всех отделах отеля и их работе. Также в этот день дается возможность сотрудникам пообедать в ресторане отеля и почувствовать себя гостем.

Каждый месяц и каждый год устраивается конкурс на лучшего сотрудника. Это мероприятие, заставляющее выделять сотрудника из рабочего коллектива. Такой метод носит соревновательный характер, ведущий к увеличению трудовых показателей. Однако право выбора лучшего работника остается за всем коллективом.

TTT “talk to us together”- это повторное собеседование с сотрудником по истечении его испытательного срока работы, на собеседовании присутствует начальник отдела, сотрудник отдела кадров и сам сотрудник. На данном собеседовании сотрудник может высказать все свои мысли и эмоции по поводу работы. Нравится ли ему работа, его отношение к коллегам и коллективу. Хочет ли сотрудник продолжать работать на данной должности или за эти месяцы он понял, что мог бы работать в другом отделе. В таком случае ему устраивают стажировку на неделю в том отделе, который он выбрал. И позже дают возможность перейти в тот отдел, как на постоянное место работы.

Также данное собеседование проводят каждый год со всеми сотрудниками, но в более упрощенной форме. На собеседовании присутствуют только сотрудник и его непосредственный начальник. На данном собеседовании сотрудник может высказать что хотел бы повышения по службе или о переводе в другой отдел.

“Birthday party”- В конце каждого месяца, в столовой для персонала, устраивается мини празднование всех дней рождений, которые были за месяц. Сотрудник из отдела кадров, поочередно называет дни и имена сотрудников у которых было день рождения. После поздравлений разыгрывается лотерея с подарками (бесплатный мастер класс на кухне, торт в подарок, массаж, оплачиваемый выходной день и тд). И после этого кондитер отеля вывозит огромный праздничный торт с именами всех именинников месяца на нем, и все общаются едят торт и пьют чай все вместе.

Бонусная система, или система корпоративных тарифов. Такая система направлена на предоставление возможности персоналу пользоваться услугами гостиницы по специальному тарифу. Например, минимальная стоимость проживания для сотрудников во всех отелях сети по всему миру. Однако часто такое предложение имеет некоторые нюансы. Размещение по такому тарифу возможно лишь в период небольшой загрузки гостиницы, а также есть лимит на количество дней проживания, количество номеров, завтраков и т.д. Более того, льготные тарифы распространяются на размещение родственников сотрудника в отелях сети, на ресторанное обслуживание и др.

В данной главе был рассмотрен конкретный пример мотивации на предприятии. Так же была приведена краткая характеристика предприятия-отеля «Балчуг Кемпински Москва». В главе было описано наблюдение и подробное рассмотрение мотивационных методов персонала в отеле.

Глава 3. Анализ трудовой деятельности линейных сотрудников службы приема и размещения в отеле «Балчуг Кемпински Москва» и рекомендации по мотивации сотрудников

Для проведения анализа существующей системы мотивации была выбрана методика, включающая в себя ряд тестов, направленных на оценку удовлетворенности работой, ценностной ориентации сотрудников, определение направленности мотивации, мотивационная структура личности, а также определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью.

Респондентами являются 31 линейных сотрудников службы приема и размещения (Front Office): 11 мужчин (2 консьержа, 7 подносчиков багажа и 2 ночных администраторов) и 20 женщин (администраторы, работники паспортного и справочных столов). Основные функции службы - прием клиентов, их размещение в отеле, помощь с багажом, организация экскурсий и ориентация по городу, и другие дополнительные услуги.

Структуру персонала по полу представим графически на диаграмме 1.

Диаграмма 1. Структура персонала «Балчуг Кемпински Москва» по полу.

Итак, согласно диаграмме 1, персонал «Балчуг Кемпински Москва» был представлен, главным, образом женщинами. – в общей численности персонала их доля была равна 65% Соответственно доля мужчин в общей численности персонала составляла 35 %.

Возрастная структура персонала «Балчуг Кемпински Москва» характеризовалась следующими данными (Диаграмма 2):

Диаграмма 2. Численность работников «Балчуг Кемпински Москва» по возрасту.

В структуре персонала отеля «Балчуг Кемпински Москва» по возрасту преобладали сотрудники в возрасте от 21 до 29 лет, их доля в общем числе сотрудников организации составила 12 человек или 39%.

Сотрудники в возрасте до 20 лет по численности составляли вторую по величине группу среди сотрудников, их доля была равна 8 человек или 26%.

Значительную долю также составляют сотрудники в возрасте от 30 до 39 лет, удельный вес данных сотрудников составил 6 человек что означает 19 %;

Последнее место занимает возраст от 40 до 65 лет- их доля в общем числе сотрудников организации составила 5 человек или 16%. В основном это менеджеры отдела занимающие руководствующие позиции.

Сотрудники «Балчуг Кемпински Москва» имеют высшее образование, незаконченное высшее образование и средне специальное.

Диаграмма 3. Уровень квалификации кадров в отеле «Балчуг Кемпински Москва»

Доля сотрудников с высшим образованием составляла 46 %. Хоть и не обязательно, что главное направление обучения было не гостиничный бизнес или менеджмент. Сотрудники с незаконченным высшим образованием составил 27 %, что означает что многие сотрудники совмещают работу и учебу. И такой же показатель 27% составляет средне специальное образование, что означает что сотрудник либо планирует в будущем обучение в институте и рассматривает работу как заработок, либо не планирует дальнейшее обучение и готов работать со всей отдачей, ожидая повышения по службе.

Итак, проанализировав данные о персонале в отеле «Балчуг Кемпински Москва» можно сказать, что основная часть сотрудников компании – это женщины, в возрастной структуре преобладают сотрудники в возрасте от 21 до 29 лет. Основная часть сотрудников имеет высшее образование. В компании большое внимание уделяется работе с персоналом, проводятся собеседования, тестирования среди сотрудников для выявления личностных качеств каждого работника, а также пожеланий по поводу организации труда в компании. При приеме на работу уделяется внимание образованию, опыту работы претендента на вакантное место.

Для улучшения мотивации и создания системы управления необходимо преобразовать отдел кадров. Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

оптимизацию системы материального поощрения персонала
социально-психологическую диагностику коллектива
анализ и регулирование групповых отношений
исследование производственных и социальных конфликтов между сотрудниками
оценку и подбор кандидатов на вакантные должности
анализ кадрового потенциала и потребности в персонале
маркетинг кадров
планирование и контроль деловой карьеры
профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников
управление трудовой мотивации
разработку правовых и трудовых отношений
разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала
предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления
вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Необходимо проводить маркетинг кадров, привлекать и поощрять. Нужно использовать различные тесты, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно уметь вырастить профессионалов самим, и они не подведут. В этом и состоит труд менеджера.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии, такие как материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения своих обязанностей будет высоким.

Необходима оптимальная система оплаты труда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Наилучшая заработная плата. Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Премия не должна выдаваться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными, за которые итак начисляется заработная плата. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата прежде всего за эффективный труд. Таким образом выделяется лидер среди сотрудников.

Можно также вводить дополнительные отпуска за специфический труд за превышение рабочих обязанностей и за новые идеи для улучшения организации.

При более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени с помощью внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, наиболее сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе предприятия.

В данной главе был проведен анализ отдела приема и размещения гостей в отеле «Балчуг Кемпински Москва». Был разобран социальный и физический статус сотрудников, из чего можно сделать вывод. К сожалению большую часть сотрудников отдела это молодые специалисты занимающие начальные ступени карьерной лестницы и чем старше и образованнее сотрудник, тем выше он находится по статусу. Так же в главе были предложены рекомендации руководству отеля по улучшению мотивационных методов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В 2019 году большую роль на предприятии имеет процесс мотивации сотрудников. Мотивация – это побуждение необходимости сделать что-либо. Мотив — это повод или причина побуждающая к действию. Позитивно настроенные и мотивированные сотрудники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы.

Исследуя данную курсовую работу можно сделать следующие выводы. Мотивация на первый взгляд кажется простой наукой, но не изучая ее можно достигнуть абсолютно обратного результата. Необходимо изучить сотрудника прежде чем мотивировать его, изучить какие у него цели и что его интересует. И одни и те же действия могут вызвать абсолютно разную реакцию у сотрудников. Поэтому единого процесса мотивации не существует. Но существуют разработанные исследования и выработаны концепции, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Для достижения цели, было проведено наблюдение системы мотивации сотрудников в отеле «Балчуг Кемпински Москва». Наблюдение показало, что отель имеет как общие мотивационные мероприятия, такие как знакомство с отелем для новых сотрудников, бонусная система для персонала и ежегодный корпоратив. Так и индивидуальные мероприятия между сотрудником и его непосредственным начальником. Но к сожалению наблюдение показало, что даже с применением данных мотивационных действий, в отеле все равно высокий. В третей главе был представлен конкретный пример в службе приема и размещения гостей, и было выявлено что сотрудники отдела — это молодые специалисты занимающие начальные ступени карьерной лестницы и чем старше и образованнее сотрудник, тем выше он находится по статусу. И именно молодые сотрудники на начальных ступенях и составляют большую часть текучести кадров. Так же в главе были предложены рекомендации руководству отеля по улучшению мотивационных методов. Таких как материальное стимулирование. В отеле полностью отсутствует данный тип стимулирования персонала. Хоть он и не является главной составляющей стимулирования персонала, но его наличие играет очень важную роль в поддержании интереса сотрудника к мотивации. Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника, от роста полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях. Я считаю именно из-за этого упущения в отеле такая высокая текучесть кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ануров Д.А. Маслова Ю.И. /Соционика: 16 ключей к человеку- 2-е изд., М., Медков: 2016-144с
Аугустинавичюте А. /Соционика: Психотипы./– М.: 1998-201с
Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для руководителя / В.В. Гуленко – Новосибирск: «РИПЭЛ», 1995.-138с
Гутнер Г. /Начало и мотивация научного познания. Рассуждение об удивлении-М. URRS, 2018-197 с.
Жданкин Н /Мотивация персонала. Измерение и анализ, 2018-304 с.
Жигун Л. /Теория менеджмента: теория организации. Учебное пособие.-М.: НИЦ ИНФРА, 2017. -320 с
Литвинюк А., Красюк И. /Маркетинг персонала. Учебник- М.: КиноРус, 2019-224с
Львов В.С. /Соционика. Типы людей и социальные лифты- 2.0 изд. М, Концептуал: 2018-304с
Маслоу А. /Мотивация и личнось - 3-е изд. СПб: Питер, 2019-400с
Мерманн Э./ Мотивация персонала -Гуманитарный центр, 2019. -176 с
Михайлов Я. /Мотивация трудового поведения персонала-М. Экономика, 2015- 414с.
Kempinski Hotels, Официальный сайт отеля., URL: https://www.kempinski.com/ru/moscow/hotel-baltschug/special-offers/ (дата обращения 08.11.2019)