Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации. Факторы и механизм мотивации: потребности, мотивы, стимулы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблематика управления организацией, отраслями и сферами современного народного хозяйства концентрируется, прежде всего, вокруг эффективного использования человеческих ресурсов. Практически все участники экономической деятельности признают приоритет человеческого капитала над физическим. Основным преимуществом современной компании на рынке товаров и услуг является обладание таким запасом человеческого ресурса, которого нет у конкурентов. По мнению нобелевских лауреатов Кьелла Нордстрема[1] и Йонаса Риддерстрале[2], в современных компаниях от 70 до 80% всего, что делается людьми, делается при помощи их интеллекта. Как следствие, задачи специалистов в области управления персоналом значительно усложняются в связи с тем, что необходимо найти либо сформировать эти ресурсы, улучшить либо создать условия для развития людей в организациях, удержать, побудить работать более эффективно и результативно в целях реализации сложных стратегий современных организаций. Сегодня HRM (human resource management (управление человеческими ресурсами) пронизан идеей мотивации персонала. Если проанализировать современные функции HRM, то практически каждая из них связана с мотивацией персонала – процессом управления поведением людей для достижения целей организации.

Актуальность темы «Роль мотивации в поведении организации» заключается в том, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке, так как большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Так же далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала зарубежных стран.  

 Целью работы является изучение теоретических основ мотивации персонала и системы мотивации на основе конкретного примера.

Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы и современные тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия; 

- рассмотреть современные методы мотивации;

-изучить применяемые методы мотивации персонала организации;

-рассмотреть конкретный пример мотивирования персонала в организации;

- сделать выводы.

Объект исследования – персонал.

Предмет - система мотивации и стимулирования персонала.

Методологическую основу исследования составили: логический метод, метод анализа, метод классификации и исторический метод.

Также нами были изучены труды, таких авторов как Михалкиной Е.В.[3], Шаховой В.А., Шапиро С.А.[4], Пугачева В.П.[5], Костенко Е. П.[6], Скачкова Л. С.[7], Рудык Э.[8] и др.

По мнению Михалкиной Е.В.: «В современной экономической ситуации одним из главных условий и предпосылкой эффективного функционирования организации становится возможность максимального использования потенциала работника. Сотрудники любой компании являются ее самым важным ресурсом. Поэтому актуальным вопросом в сфере управления персоналом, стоящим перед руководством независимо от специфики и направлений деятельности, размеров организации и стадии ее жизненного цикла, является мотивация персонала»[9].

Так же, по мнению Шаховой В.А. и Шапиро С.А.: «В настоящее время в России наблюдается кризис труда, это значит, что труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речь ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной мотивации»[10].

Ознакомившись с трудами некоторых авторов, мы пришли к выводу, что мнение Михалкиной Е.В. является развернутым и обоснованным. Также Михалкина Е.В. анализирует взгляды, и мнения других авторов.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

В первой главе мы рассмотрим понятие мотивации, факторы и механизм мотивации, а также роль в системе управления персоналом.

В главе второй ознакомимся с теориями мотивации: ранние концепции и концепции в классическом менеджменте.

В третьей главе будут рассмотрены национальные модели мотивации персонала, а также система мотивации персонала на конкретном примере - филиал № 7 ФГБУ «ГВКГ им. Н.Н.Бурденко».

В данной курсовой работе будут закреплены теоретические знания по вопросам мотивации персонала, а также буду углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

ГЛАВА 1. Концепция мотивации и роль мотивации в системе управления персоналом

1.1. Понятие мотивации. Факторы и механизм мотивации: потребности, мотивы, стимулы

“Важно не то, как поступает человек, а чем он при этом руководствуется. Нужно видеть не только поступок, но и его мотив”- цитата из Бахагавад-Гита[11].

«В современной экономической ситуации одним из главных условий и предпосылкой эффективного функционирования организаций или предприятий становится возможность максимального использования потенциала работника, сотрудники любой организации являются ее самым важным ресурсом. Причем эффект от решений руководителей и менеджеров может быть получен только тогда, когда они удачно реализованы сотрудниками компании» - Михалкина В.А[12].

Поэтому актуальным вопросом в сфере управления персоналом, стоящим перед руководством независимо от специфики и направлений деятельности, размеров организации и стадии ее жизненного цикла, является мотивация персонала.

Мотивация начинает формироваться задолго до того, как человек приступает к своей трудовой деятельности в конкретной организации. Зарождение трудовой мотивации начинается в процессе социализации человека под воздействием совокупности разнообразных социальных, культурных, политических, семейных и других факторов той среды, которая окружает человека с момента его рождения. На формирование мотивационных установок также влияют заложенные природой особенности человека, этнические либо национальные виды труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности. Необходимость в мотивации персонала возникает вследствие разделения труда в условиях совместной деятельности. В случае строго индивидуальной деятельности достаточным мотиватором является ее конечный результат, а в условиях совместной деятельности под влиянием разделения труда происходит отчуждение субъекта деятельности от ее конечного результата. Каждый член совместной деятельности превращается в частичного работника, имеющего множество причин и обладающего рядом особенностей включения его в экономический механизм организации, то есть он работает не на конечный результат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по другим причинам. В этом случае реальными мотиваторами его деятельности выступают те блага, которые он получит за выполнение своих обязанностей на рабочем месте как частичный работник.

Проблемами мотивации занимаются ученые разных отраслей знаний: психологи, экономисты, социологи, управленцы и т. д. При разработке подходов к мотивации персонала и определении ее сущности они акцентируют свое внимание на различных аспектах этого вопроса. В отраслевых и энциклопедических словарях понятие «мотивация» трактуется по-разному. Представим наиболее известные трактовки данного понятия:

1. Мотивация – это совокупность доводов, мотивов в пользу чего-либо[13];

2. Мотивация – состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимаются устойчивые установки на те или иные социальные ценности[14];

3. Мотивация – это побуждение человека, социальной группы к активной деятельности; указывает на причины и механизмы социальных действий, поведения людей, направленные на достижение целей. Побудительные силы человека – его потребности, интересы, инстинкты[15];

4. Мотивация – процесс стимулирования самого себя или других на достижение индивидуальных или общих целей организации[16];

5. Мотивация – это, во-первых, осмысление индивидуумом ситуации, выбор и оценка различных моделей поведения, их предполагаемых результатов и формирующихся на этой основе мотивов; во-вторых, относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта[17];

6. Мотивация – совокупность мотивов поведения и деятельности; процесс стимулирования человеком (работником) самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации[18];

7. Мотивация – это действие любых стимулов, как внешних, так и внутренних, способных вызвать или активизировать поведение. в роли мотивов могут выступать потребности и интересы, влечения и эмоции, установки и идеалы[19];

8. Мотивация – внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения[20];

9. Мотивация – осознанный выбор человеком того или иного типа поведения, определяемых комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов[21];

10. Мотивация – результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека – прежде всего, его потребностей и стимулов, способных удовлетворять эти потребности, а также ситуации, в которых осуществляется восприятие стимула и появляется активность, направленная на его получение[22];

В системе управления персоналом мотивация представляет собой процесс управления поведением человека, которое зависит от следующих факторов: потребностей, мотивов, стимулов. (рис.1)

Рис. 1. Модель управления мотивацией человека

ПОТРЕБНОСТИ

СТИМУЛЫ (внешние побудительные силы)

МОТИВЫ (внутренние побудительные силы)

ПОВЕДЕНИЕ

ЦЕЛЬ

ПОЛНОЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Потребности – это нужда в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы; основные решающие силы активности индивида во взаимодействии с окружающим миром. Идентификация потребностей достаточно сложная задача, не всегда имеющая точное решение.

Так, во-первых, потребности невозможно измерить, судить о них можно только через наблюдения за поведением людей. Во-вторых, любая потребность является особой формой отражения условий жизни человека: экономических, социальных, культурных, географических и т.д. В-третьих, в поведении человека та или иная потребность может проявляться ситуативно, т.е. только в конкретный момент, не отражая тем самым устойчивую структуру потребностей. В-четвертых, потребностям всегда присуще разнообразие и способность к развитию. В-пятых, большинство потребностей циклично.

Момент выявления потребности в сознании называется актуализацией потребности. Актуализация потребностей может являться начальной стадией мотивации. Формой реализации потребности является интерес, т.е. конкретная форма, в которой может выражаться потребность (деньги, одобрение, звание, новая должность и т.д.)[23]. Однако сам по себе интерес не может быть силой, способной человека работать, если нет возможности его реализовать. Фактором, способным заставить человека выполнить ту или иную работу, является мотив.

Мотив — это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом, как личностная необходимость. Трудовой мотив — это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей.

При этом следует отличать термин мотивировка — оправдательные высказывания по поводу совершенного действия, которые могут не совпадать с действительными мотивами, маскировать их. Так часто поступают дети, когда, совершив плохой поступок и пытаясь оправдаться, они придумывают различные объяснения, далекие от истины.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий, либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Сила мотива — определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

По мнению Шаховой В.А. и Шапиро С.А.[24] мотивы труда можно разделить на социальные и биологические:

- биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, секс и т.д.). Т.е., например, для того чтобы удовлетворить чувство голода человек должен сделать какую- либо простую работу — собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды. Но первично его подвигает к труду биологический мотив.

К социальным можно отнести:

— коллективизм (потребность быть в коллективе). Характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России;

— личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста;

— мотив самостоятельности. Присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело;

— мотив надежности (стабильности) противоположный предыдущему;

— мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг;

— мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации;

— мотив состязательности. Генетически присущ каждому человеку. Основа организации соревнования на предприятии.

Итак, мотивация – это совокупность внутренних (мотивы, потребности) и внешних (стимулы) движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентацию на достижение определенной цели.

Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации имеет стимул. Если мотивы – это внутренние побудительные причины активности человека, в том числе трудовой, то стимулы – это внешние побудители.

Слово «стимулы» происходит от лат. stimulus (остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться). В системе управления персоналом стимул имеет другое значение. Стимул – внешняя побудительная причина какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Очень часто под стимулированием понимают вознаграждение, что не совсем верно, стимулирование в этом смысле имеет другое значение – не вознаграждения, а принуждения к чему-либо.

В современной практике управления человеческими ресурсами различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение (замечания, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, лишение премий, увольнение);

2. Финансово-материальное вознаграждение (заработная плата, бонусы (разовые выплаты), участие в акционерном капитале, участие в прибылях компании, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, на покупку жилья и др.);

3. Моральное вознаграждение (благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, дипломы, публикации в прессе, стимулирование свободным временем, стимулирование творческой обстановкой в компании). В последнее время в некоторых западных компаниях становится популярным применение программ sabbatical[25]. Суть программ состоит в том, что сотрудников отправляют в командировку на длительный срок, цель которой может быть различна: обучение бедных детей в Африке; обучение дайвингу на острове Фиджи, восстановление пострадавших поселений после цунами и т.д.), при сохранении стажа и заработной платы. Таким образом, человек меняет свою деятельность на другую, но при этом создается мотивирующий эффект;

4. Самоутверждение (написание диссертаций, публикация книги, авторское изобретение, строительство города, съемка фильма, получение второго высшего образования).

Мотивация труда представляет собой непрерывный процесс, поскольку у человека постоянно присутствуют те или иные потребности, которые он стремится удовлетворить. Если деятельность по удовлетворению потребности привела к положительному результату, работник будет стремиться повторить данную ситуацию. Механизм мотивации труда работника как непрерывный процесс представлен на рис. 2.

Рис. 2. Мотивация труда как циклический процесс

Потребность n

Интерес

Потребность n-1

Потребность n+1

Мотив

……

……

Выполнение работы

Удовлетворение потребности

Неудовлетворение потребности

Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь различный эффект для разных категорий работников в зависимости от возраста, способностей, статуса, жизненных целей и т.д., кроме того, один и тот же стимул может удовлетворить разные потребности. Для организации важно не просто заставить человека работать, а нужно создать такие условия, чтобы человек работал эффективно, т.е. своей трудовой деятельностью вносил вклад в достижение целей организации.

Американский психолог и философ Уильям Джеймс[26] выявил, что немотивированные работники используют свой потенциал на 20–30 %, в то же время мотивированные работники (в том числе на предприятиях с хорошо организованной системой мотивации) могут реализовывать 80–90 % своих способностей. Причем он доказал, что в случае, если мотивация работника слабая, то результативность его деятельности будет страдать тем больше, чем слабее способности работника. В процессе мотивации необходимо таким образом учитывать способности работника: чем они ниже, тем сильнее должна быть составляющая мотивации в процессе управления персоналом.

Управление мотивацией персонала нацелено на повышение трудовой отдачи работника и повышения на этой основе эффективности функционирования предприятия в целом. Сложность данного процесса заключается в том, что разные работники руководствуются различными мотивами и стимулами. Под механизмом реализации процесса мотивации понимают комплексную систему применяемых инструментов и способов анализа мотивации и воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики компании. Управление мотивацией обеспечивает достижение целей организации через достижение целей персонала, с одной стороны, и достижение целей персонала через достижение целей организации – с другой стороны. Достижение этих целей будет происходить эффективнее, если следовать алгоритму формирования и реализации мотивационного механизма.

От того, насколько детально проработан в организации механизм мотивации, насколько система мотивационных программ будет эффективна и в какой степени она будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения работником своих обязанностей.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности:

- первое направлено на изменение существующего положения;

- второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Представьте себе следующую ситуацию. Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда, улучшается вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25% оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилакторий.

Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте, путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала. Однако и на том, и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и низкая эффективность труда? Почему, так происходит?

Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10%, при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

1.2. Роль мотивации в системе управления персоналом

В настоящий момент в управлении персоналом сложилось несколько подходов к трактовке содержания понятия «менеджмент».

Одни в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления персоналом. Другие – делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления персоналом.

Типичным примером первого подхода может служить определение, в соответствии с которым менеджмент – это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий[27].

Другой подход отражен в определении, принятом в западной школе управления персоналом: менеджмент – область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками[28].

Таким образом, менеджмент – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Традиционно к основным этапам менеджмента относят планирование, подбор, отбор, адаптацию, обучение, мотивацию и контроль персонала. Исходя из того, что менеджмент является сложным взаимосвязанным процессом, невозможность эффективной реализации одного из его этапов приводит к неполной реализации всех остальных. При этом ошибка на каждом этапе менеджмента ведет к нежелательным последствиям как для компании, так и для сотрудника.

В данном контексте необходимо рассматривать этапы менеджмента и их взаимосвязь с функцией мотивации. Функция планирования заключается в определении целей организации и разработке мер по их достижению. Процесс выработки и постановки целей как важный элемент планирования способствует тому, чтобы действия работников были осмысленными и мотивированными.

При планировании персонала необходимо понять, чем компания может заинтересовать кандидатов. На этапе подбора и отбора организация сопоставляет мотиваторы кандидатов с теми возможностями, что у нее есть. Адаптация и обучение позволяют выявленные мотивы уже использовать в качестве формирования привязанности и составления непосредственно мотивационного пакета для конкретного сотрудника[29]. Оценка и контроль состоят в сопоставлении реально достигнутых результатов с запланированными, наблюдении за происходящим в управляемом объекте процессами, сравнении его параметров с заданной программой функционирования, выявлении отклонений и выполнении корректирующих действий. Связь мотивации и контроля прослеживается на всех этапах выполнения задачи подчиненными.

Разработанные нормы, системы вознаграждения, планирование выполнения задачи – это неполный список мотиваторов к действию, которые выступают также предварительным контролем, но зачастую сам контроль и оценка мотивируют персонал к действию не меньше, чем поощрение.

В настоящее время наблюдается смена парадигмы в управлении человеческими ресурсами, инструменты учета и качественно- количественного анализа все в большей степени дополняются инструментами развития, повышения эффективности использования трудового потенциала отдельной организации. Поэтому роль человеческих ресурсов продолжает усиливаться и определяет иное перераспределение акцентов и приоритетов в процессе разработки общих стратегий управления персоналом в современных компаниях. Современные исследования и HR-менеджеры обращают все больше внимания на трансформацию и новую расширенную палитру задач в области управления персоналом (табл. 1).

Таблица 1. Современные функции HR[30]

Функции

Характеристика

Стратегическая роль HR-отдела

Связь результатов работы HR-отдела с общими достижениями компании через развитие вовлеченности персонала и создание систем вознаграждения, ориентированных на KPI

Управление HR-брендом

Привлечение, развитие и удержание наиболее ценных и продуктивных сотрудников через организацию Graduate recruitment program (программы набора в компанию для выпускников вузов), реализацию социальных проектов совместно с персоналом, развитие кадрового резерва

Управление аутсорсингом персонала

Перевод HR-функций (подбор персонала, оценка персонала, обучение персонала, кадровый учет и т.д.) в компании-провайдеры для высвобождения HR-ресурсов

Управление талантами

Создание системы постоянных инвестиций в развитие человеческого и интеллектуального капитала организации через создание корпоративных университетов, индивидуальное проектирование карьеры

Управление изменениями

Создание системы самообучающейся организации на основе внедрения инструментов внутренней мотивации к личностному и профессиональному росту и развитию через индивидуальные, командные и организационные изменения

Таким образом, в современных условиях практически каждая функциональная роль современного HR-отдела связана с мотивацией персонала. Мотивация работников занимает особое место среди факторов, влияющих на повышение результативности хозяйственной деятельности современных предприятий, а также повышение их конкурентоспособности на рынке. Умение руководителей вовремя замечать и определять факторы, которые влияют на трудовую активность работников, в настоящее время является достаточно ценным рычагом управления, поскольку активизирует скрытые резервы повышения производительности труда.

Глава 2. Теории мотивации персонала

2.1. Ранние концепции мотивации персонала

Проблемы мотивации персонала уже на протяжении нескольких тысячелетий остаются в центре внимания правителей, руководителей организаций и управляющих. Формирование подходов к мотивации персонала проходило параллельно с возникновением и развитием хозяйственной деятельности и становлением человеческого общества. В развитии теории управления персоналом в целом и теории мотивации в частности можно выделить два основных этапа:

1. Донаучный этап – от появления первых трактовок в области экономики и управления (примерно XXII в. до н.э.) до конца XIX в. В этот период происходило накопление, первичная систематизация знаний об управлении работниками и их мотивацией, знаний, основанных на фактах, на индуктивном понимании. По сути, теоретические концепции были преимущественно отражением сложившихся на практике систем мотивации. Кроме того, общей особенностью управленческих идей Древнего мира была их недифференцированность от политико-правовой и религиозной идеологии.

2. Научный этап – с начала XX в. по настоящее время. На рубеже XIX – XX вв. был завершен процесс накопления практического опыта управления мотивацией работников, его теоретического отражения и обоснования и началось формирование научных основ теории мотивации персонала. По мере формирования управленской науки индуктивные знания в области мотивации заменяются знаниями, основанными на дедукции. Предметом специальных академических исследований вопросы мотивации стали в первые годы XX в., однако интенсивное формирование теории мотивации началось лишь после Второй мировой войны. Развитию теории мотивации способствовали исследовательские инструменты и подходы таких наук, как психология, социология, экономика, право, математика и других отраслей знаний.

В Древнем мире достаточно подробно рассматривались вопросы мотивации в трактатах, относящихся к периоду Нововавилонского царства. Навуходоносор II (605-562 до н.э.) разработал стимулирующую систему заработной платы. В соответствии с ней женщины, работающие с пряжей на текстильных фабриках, за свою работу получали продукты питания, количество которых зависело от объема выполненной работы.

Древняя Индия внесла значительный вклад в развитие подходов к мотивации работников. Наиболее известным древнеиндийским трактатом, в котором рассматриваются вопросы управления персоналом и приводятся примеры систем вознаграждения работников, является трактат «Артхашастра»[31], написанный Каутильей[32] примерно в 321 г. до н.э. В трактате был разработан «Табель о рангах государственных служащих», в нем было предоставлено 17 рангов должностей, каждый из которых, в свою очередь, содержал несколько должностей, равнозначных в отношении оплаты труда.

В трактатах древнекитайских мыслителей при рассмотрении вопросов управления также большое значение уделялось анализу мотивации. Например, Мо Цзы[33] предложил принцип вознаграждения по труду: «Если человек усерден в работе, он должен быть сытым, если нет – оставаться голодным». Шан Ян[34] предложил систему мотивации к работе посредством предоставления равных возможностей продвижения по службе. По его мнению, главный метод управления и мотивации – метод наказаний и поощрений, причем наград должно быть мало, а наказаний много.

«Ойкономика» («Домострой»)[35] Ксенофонта[36] можно считать первой работой, в которой рассмотрению вопросов мотивации труда уделяется центральное место. В ней впервые в систематизированном виде были представлены формы как материальной, так и нематериальной мотивации работников. По мнению Ксенофонта: «Для того, чтобы добиться от работников успешного выполнения работы, управляющий может использовать три основных способа воздействия на них: наказание, хорошее обращение и похвалу». Ксенофонт подчеркивает, что «людей можно делать послушнее одним даже словом».

В «Домострое» были также рассмотрены вопросы материального стимулирования и оплаты труда, причем не только управляющих, но и рабов. Ксенофонт обращал особое внимание на необходимость заинтересовать работников в результатах своего труда. Управляющие должны стремиться так организовать работу, чтобы пробудить у каждого работника честолюбивые желания и дух взаимного соревнования, в результате чего произойдет увеличение производительности труда и обогащение хозяйства.

В период феодализма управленческие идеи, в том числе подходы к мотивации работников, нашли отражение в городском праве и цеховых уставах. В XI – XII вв. началось постепенное возрождение городов, параллельно с развитием городов происходило и формирование цеховой организации ремесла.

Основой организации управления в цехе было равное право каждого его члена в пользовании всеми привилегиями и правами. В свою очередь, мастер в ремесленной мастерской был и владельцем, и управляющим, и работником. В ремесленных мастерских появилось совершенно новые подходы к мотивации работников. Прогрессом в этой области можно считать разработку идеологии «компании как семьи». Патерналистская забота о сотрудниках проявлялась в обеспечении работников продуктами питания, «социальным» жильем. В случае гибели работника члены его семьи получали денежную компенсацию за потерю кормильца, либо им предоставлялась возможность трудоустройства в мастерской.

Накопление денежного капитала, необходимого для создания капиталистических предприятий, в руках незначительной части людей способствовало возникновению и быстрому развитию новой формы промышленного производства – мануфактур. Западная Европа вступила в мануфактурную стадию развития в середине XVI в.

На мануфактурах основным мотиватором деятельности работников постепенно становиться только денежная оплата труда, на таких производствах не существовало развитой системы мотивации труда, работники испытывали потребность в наличных деньгах и были готовы работать за любые деньги и практически в любых условиях.

Ухудшение материального положения большинства работников во многом обусловило появление «утопических» концепций мотивации. Представители утопической экономической мысли Томас Мор[37] и Томазо Кампанелла[38] разрабатывали мотивационные программы по принципу уравнительности, недопущения социального расслоения и грубого аскетизма: вне носят одинаковую одежду, получают одинаковую пищу, военным строем отправляются работать, питаться, отдыхать и т.д.

Индустриальная революция, которая происходила в странах Западной Европы и в США в конце XVIII – первой половине XIX в., привела к изменению организационной формы промышленности – на смену ремесленным мастерским и мануфактурам пришли фабрики, использующие совместную работу значительно большего числа людей. Промышленные революции XVIII – XIX вв. не только стимулировали дальнейшее развитие рыночного уклада в Европе, но и кардинально изменили характер экономических организаций, что, в свою очередь, оказало существенное влияние на практику управления мотивацией работников. Практически до начала XX в. деньги оставались главным мотиватором трудовой деятельности работников.

В это время работодатели отмечали прямую зависимость между ставкой заработной платы и усердием работника. Можно считать, что в этот период происходит сокращение числа «мотивационных программ», поскольку ни на мануфактурах, ни на фабриках работникам не предоставлялось никаких социальных гарантий, их не обеспечивали жильем, практически не проводилось обучение работников, а вопросы планирования карьеры вообще не поднимались. Но в первой половине XIX в. тем не менее стали появляться концепции мотивации, которые значительно опережали свое время, например в работах Чарльза Бэббиджа[39] и Роберта Оуэна[40].

По мнению Чарльза Бэббиджа: «Интересы работников и владельцев предприятий нельзя рассматривать как прямо противоположные, а процветание и успех хозяина производства являются существенным условием благосостояния его работников». Одним из наиболее важных источников повышения заинтересованности рабочих в эффективном труде, по Бэббиджу, является использование на предприятии системы премиальных. Каждый работник должен получать большую выгоду от внедрения любых предложенных им улучшений.

Роберт Оуэн был одним из первых, кто на практике попытался реализовать новые подходы к мотивации персонала. Его можно считать разработчиком нового типа мотивационных программ, в основе которых лежит принцип «просвещенного патернализма».

В первые два десятилетия XIX в. на ткацких фабриках в Нью-Ленарке, принадлежащих Роберту Оуэну и его партнерам, проводился социально-управленческий эксперимент, целью которого была гуманизация отношений между предпринимателями и рабочими. Оуэн проводил реформирование системы мотивации персонала на фабриках по следующим направлениям:

1. Улучшение условий труда: сокращение рабочего дня, увеличение заработной платы, запрет на труд детей младше 10 лет, облегчение женского и детского труда, создание сети бесплатных образовательно-воспитательных учреждений. Оуэн стремился воспитать в работниках чувство общности и гордости за свое предприятие, развить их социальную активность, ввести частичное самоуправление.

2. Улучшение условий жизни рабочих: строительство клубов, ремонт домов работников, мощение и уборка дорог, патрулирование улиц для поддержания общественного порядка и санитарного надзора.

3. Изменение системы санкций и контроля на предприятии. Для поддержания дисциплины, Оуэн отказался от карательных мер с использованием телесных наказаний и прибегал только к административному и воспитательному воздействию на работников.

Роберт Оуэн намного опередил свое время, многие высказанные им идеи получили дальнейшее обоснование и развитие только во второй половине XX в. в рамках гуманистического направления менеджмента.

В конце XIX в., вслед за экономическим первенством, лидерство в разработке новых подходов к мотивации персонала перешло к США. Активную роль в обосновании и продвижении новых подходов в области оплаты труда сыграло Американское общество инженеров-механиков (ASME)[41]. Работы членов этого общества, прежде всего Генри Робинсона Тауна[42], В. Партриджа[43] и Фредерика Артура Хэлси[44], стали последним звеном, необходимым для формирования научного подхода к мотивации персонала.

В 1886 году ASME стало активно разрабатывать вопросы, связанные с организацией систем оплаты труда. В. Партридж предложил систему сдельной оплаты труда. В 1889 году Генри Таун выступил с идеей об участии рабочих в прибылях. Однако все практические предложения об участии в прибылях ставили зарплату рабочего в полную зависимость от воли предпринимателя: он произвольно определял размер части прибыли, выделяемой для выплат рабочим. Фредерик Хэлси критиковал системы участия в прибылях ввиду их «несправедливости и неэффективности». По его мнению, результатами работ хорошего рабочего пользуется и плохой рабочий, а надбавка выдается только в конце года. Он критиковал и распространенную систему сдельной оплаты труда, поскольку расценки не были обоснованы расчетами, и предприниматель мог снижать, не допуская роста заработной платы выше определенного уровня. Система Хэлси предусматривала также премию за экономию времени против нормы.

В последние десятилетия XIX в. было начато сотрудничество специалистов разных областей знаний, ставшее впоследствии ведущей тенденцией при разработке подходов к мотивации персонала. Таким образом, к концу XIX в. усилиями ученых и практиков разных стран были созданы необходимые теоретические предпосылки для формирования научного подхода к управлению мотивацией работников.

2.2. Теории мотивации в классическом менеджменте

Одной из современных проблем в управлении персоналом является мотивация трудовой деятельности. Мотивация считается наиболее сложной как в теоретическом, так и в практическом плане. За время существования управленческой науки разработано большое количество теорий и концепций мотивации персонала. В настоящее время существует более 500 определений мотивации и около 40 теорий мотивации, наиболее распространенное получило разделение теорий мотивации на «классические», «содержательные» и «процессуальные».

К классическим теориям мотивации относят теории большинства представителей школы научного менеджмента – Фредерика Уинслоу Тейлора[45], Генри Лоуренса Гантта[46], Генри Форда[47], а также сторонников административной школы, прежде всего Анри Файоля[48].

Исторически первой можно считать концепцию оплаты труда Фредерика Тейлора, свой первый доклад по вопросам мотивации труда «Система сдельной оплаты: шаг к частному решению проблемы труда» он представил в 1895 году на заседании ASME. При разработке своей теории Фредерик Тейлор исходил из того, что применяемая система заработной платы должна быть направлена на усиление мотивации и интереса к труду, он один из первых в управленческой науке акцентировал внимание на необходимости индивидуализации мотивации и оплаты труда.

Решение проблемы индивидуализации мотивации возможно, по мнению Фредерика Тейлора, на основе внедрения сдельной системы оплаты труда. Причем работник должен получать заработную плату большего размера за большую производительность труда. В то же время Тейлор считал, что переплачивать работникам так же вредно, как и не доплачивать. Основные выводы по теории мотивации Фредерика Тейлора можно сделать следующие: (рис. 3)

1. Индивидуализация оплаты труда работника на основе сдельной системы. Заработная плата должна платиться за выполнение работы, а не за присутствие на работе.

2. Единообразие и справедливость расценок для всех работников.

3. Поручение работнику того объема работы, который он сможет качественно выполнить.

4. Создание работнику комфортных условий работы для роста производительности труда.

5. Сокращение времени между работой и получением вознаграждения за нее.

Рис. 3. Принципы мотивации Фредерика Тейлора

Точное задание

Единообразие расценок

Индивидуализация оплаты труда

Частая выплата заработной платы

Хорошие условия труда

Идеи Фредерика Тейлора легли в основу концепции мотивации Генри Гантта, он считается создателем концепции «урочной работы с премией», совмещающей элементы повременной и сдельной форм оплаты. В случае своевременного и качественного выполнения работником дневного задания, он получал премию. Усовершенствованная система оплаты предполагала не только выплату награды за выполнение задания в назначенное время, но и премирование работника за перевыполнение норм выработки. Но при невыполнении запланированной нормы труд работника оплачивался по часовой ставке.

Особенностью системы оплаты труда Генри Гантта являлась взаимосвязь выполнения заданий и полученного руководителем вознаграждения. Также к нововведениям Гантта в области мотивации труда можно отнести и идеи о том, что факторами мотивации могут быть предоставление возможности обучения и создание на предприятии атмосферы гармонии между работниками и руководителями на основе сотрудничества, общности интересов и взаимной выгоды, а не конфликта.

Настоящую революцию в мотивации персонала совершил Генри Форд, который в качестве дополнительного фактора мотивации рассматривал заботу фабричной администрации о быте и досуге рабочих и акцент делался именно не на благотворительность или бесплатные социальные услуги, а на более высокую заработную плату и личную ответственность рабочего за свое благополучие. Та самая революция заключалась в выплате рабочим, занятым физическим трудом (включая уборщиков, грузчиков и подсобных рабочих), надбавки из прибыли компании. Была создана новая система стимулов для того, чтобы рабочие отказались от вредных привычек и неустроенного быта, которые мешали трудиться с полной отдачей. Надбавка к заработной плате была поставлена в зависимость от «правильного» образа жизни и не только увеличивала доход, но и прививала навыки рационального потребления, соответствующие ценностям среднего класса и условиям жизни в индустриальном обществе. Кроме того, к достижениям Генри Форда в области мотивации персонала можно отнести уравнивание в 1916 году женщин и мужчин в оплате труда.

В общем, концепция мотивации Генри Форда рассматривается как первый опыт успешной реализации идеи «управления работниками за пределами фабрики». Эта концепция получила большое распространение в Японии во второй половине XX в.

Одной из первых концепций в условиях ухудшения и нестабильности макроэкономической ситуации в европейских странах в середине второго десятилетия XX в., в том числе на фоне Первой мировой войны, стала концепция мотивации Анри Файоля, учитывающая не только внутренние условия предприятия, но и факторы более широкого порядка. Прежде всего, он рассматривал факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя. К ним относятся: прожиточный минимум, избыток или недостаток персонала, ценность работника, общее состояние дел в стране и экономическое положение предприятия.

По мнению Анри Файоля: «Вознаграждение персонала – это оплата исполненной работы, поэтому она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего». Также при рассмотрении вопросов мотивации персонала Анри Файоль выступал как сторонник того, что большое влияние на заинтересованность в высокопроизводительном труде оказывают нематериальные стимулы. Внутри предприятия они касаются гигиены и «культурных удобств»: воздух, свет, чистота. Вне предприятия они распространяются на страхование, квартиру, питание, воспитание и образование. В целом Файоль делал важный вывод о том, что вне зависимости от того, какое вознаграждение получает работник – наличные деньги или «добавление натурой», смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника.

В начале XX в. внедрение на практике теорий мотивации, базировавшихся на том, что человек будет мотивирован на эффективную трудовую деятельность, если будет знать, что награды и наказания напрямую связаны с результатами его работы, способствовало более интенсивной эксплуатации работников, усилению текучести кадров, обострению противоречий между администрацией предприятия и рабочими.

В 1920-1930-е года в США было впервые проведено масштабное исследование по выявлению влияния на мотивацию работников различных факторов окружающей среды. Результаты Хоторнских экспериментов[49] привели Фрица Ротлисбергера[50] и Элтона Мэйо[51] к выводу, что поведение работника не является прямой функцией его природных способностей или физических условий труда. В соответствии с таким подходом, при разработке системы мотивации нужно отказаться от представления, что поведение работника можно описать формулой: «S – R» («стимул – реакция»). Формула поведения работника должна выглядеть как: «S – A – R», то есть «стимул – установка – реакция». В ходе экспериментов под сомнение была поставлена идея о том, что между результатами труда и размером заработной платы должна быть прямая зависимость. Выяснилось, что работники лучше работают, если в их вознаграждении учитываются не только личные результаты, но и результаты всей группы.

Можно сделать вывод, что нововведениями школы человеческих отношений в области мотивации и стимулирования труда работников являются:

- усиление внимания к социальным аспектам трудовых отношений;

- изучение поведения, установок и интересов работников и их групп;

- разработка новых подходов к организации рабочих мест, оптимальных условий труда и быта работников;

- демократический стиль руководства;

- увеличение числа лиц, участвующих в принятии управленческих решений;

- «просвещенное обращение» с работниками, их обучение, создание условий для повышения их профессиональной квалификации;

- гуманизация труда, доказательство важности для работы внеэкономических субъективных побуждений и мотивации, и активизация морально-психологических факторов.

На рубеже 1970-1980 годов исследование проблем коллективной мотивации и ориентация на особый корпоративный дух компании характерна для работ Уильяма Оучи[52], предложившего «Теорию Z»[53]. Она представляла собой попытку приспособления японского опыта управления к конкретным условиям американской системы предпринимательства. Предприятие рассматривалось им как одна большая семья, в которой возможно максимальное совмещение целей работника и целей самого предприятия. При разработке своей теории мотивации Уильям Оучи исходил из того, что работник предпочитает работать в группе и имеет стабильную длительную перспективу карьерного роста, несет индивидуальную ответственность за свой труд, результаты которого оцениваются по четким критериям. В свою очередь, компания проявляет заботу о благополучии каждого сотрудника, обеспечивает ему возможность непрерывного обучения и постоянного повышения квалификации.

Уильям Оучи предложил подход к мотивации работников, исходя из ценностей «производительного клана». Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям. «Теория Z», как и все современные теории мотивации, отразила попытки ученых учесть комплексный характер организации и ее взаимодействие с окружающей средой.

Рекомендации в области мотивации работников, представленные в работах классиков управленческой мысли, в той или иной степени сохраняют свою актуальность и в настоящее время.

Рассмотренные теории мотивации создавались на протяжении более чем ста лет учеными разных стран и разных сфер науки, на основе разных реалий. Каждая из известных теорий отражает проблему мотивации под определенным углом зрения. Поэтому специалисту по управлению персоналом важно ознакомиться с каждой из них, только в том случае теории мотивации могут помочь сформировать собственное видение решения проблем, возникающих в сфере управления человеческими ресурсами.

Глава 3. Национальные модели мотивации персонала и анализ

3.1. Японская модель мотивации

В процессе взаимоотношений между работником и работодателем, мотивация труда играет ключевую роль. Не удивительно, почему этой теме уделено столько внимания. Из множества моделей систем мотивации труда в рыночной экономике можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую и европейскую модели.

В японской модели сперва необходимо определить исходные методологические принципы управления работниками, поэтому можно выделить пять концептуальных основ проектирования системы мотивации персонала в Японии.

Во-первых, тотальная вовлеченность работников. Тотальная вовлеченность связана с доминированием бригадных методов организации труда, забота работников об интересах бригады предполагает трудовое соревнование. Причем целью соревнования является не перевыполнение плановых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Во-вторых, эмоциональная близость и отсутствие социальных различий. Эмоциональная близость предполагает открытость каналов коммуникации работников, в том числе находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.

В-третьих, ориентация на предупреждение возникновения проблем. Это предполагает регулярный мониторинг ситуации, складывающихся в компании, анализ прошлых ошибок и на этой основе разработку контрмер для устранения источника проблем до того, как они успеют проявиться.

В-четвертых, взаимное доверие. Цели работников и компании объединяет стремление к длительному совместному благополучию.

В-пятых, долгосрочная ориентация бизнеса. Высший менеджмент компании принимает управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это нанесет ущерб краткосрочным целям и результатам деятельности.

На формирование системы мотивации персонала в японских компаниях большое значение оказывают взаимоотношения японских менеджеров и работников. От 50 до 80 % рабочей силы в Японии занято на предприятиях, менеджеры которых активно привлекают работников к участию в управлении. Инструментами реализации такого подхода является[54]:

1. Система «совместных консультаций» администрации и работников по вопросам, затрагивающих интересы персонала на предприятии, то есть размеры заработной платы, продолжительность рабочей недели, условия труда и т.д.

2. Система «ринги» - специфическая японская система коллективного принятия решений на основе консенсуса путем поиска и нахождения компромисса. В этом системе проекты решений в первую очередь направляются на согласование всем тем, кто будет их реализовывать, то есть работникам, пожелания и предложения которых, как правило, учитываются при принятии окончательного решения.

3. «Кружки контроля качества» - объединение работников для решения вопросов, связанных с повышением производительности труда, обеспечением безопасности труда, улучшением условий труда и т.д.

В целом, важной чертой японской системы трудовых отношений и японского менеджмента является система пожизненного найма. Система на обеспечение преданности работников своей компании, выражающейся в интенсивной производительности труда. В настоящее время эта система в «максимально чистом виде», применяется на крупных предприятиях и государственной службе, ей охвачено около 40 % наемных работников.

Современная система пожизненного найма становится более гибкой, не отказываясь от «пожизненного найма», многие крупные компании стали шире применять труд так называемых «временных работников», занятых на условиях временного контракта от одного года до двух, или трех лет.

В общем, механизм системы «пожизненного найма» действует следующим образом, компания осуществляет прием на работу один раз в год, преимущественно в начале финансового года. В начале апреля по окончании обучения выпускники школ, колледжей и университетов заполняют вакансии постоянного штата, таким образом ежегодный набор сотрудников составляет 3 - 5 % от общей численности персонала[55].

При приеме на работу выпускников приоритетными качествами являются такие как верность фирме, способность к обучению и адаптивные способности. То есть в отличие от западных стран, от претендентов на рабочее место не требуется наличие специальных знаний и навыков, выпускники «доводят» свою специальную и профессиональную подготовку непосредственно в компании, возможность получения дополнительных знаний, умений и навыков положительно сказывается на мотивации японских работников.

Вновь принятый в компанию работник, даже выпускник самого престижного университета, получает самый низкий статус (ранг). Зачисленные проходят адаптацию и обучение, и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем места. Как правило, «пожизненный контракт» в дополнение к трудовому договору подписывается не сразу при вступлении в должность, а примерно через год – два[56]. В общем, смысл пожизненного найма не в формальном правовом закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии. Причем до выхода на пенсию работник не может быть уволен по инициативе администрации, если он неоднократно грубо не нарушал свои трудовые обязанности или не совершал тяжелого уголовного преступления. В Японии увольнение считается суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на другом предприятии аналогичного уровня. В лучшем случае работник, уволенный по инициативе администрации, получит работу на «второразрядном» предприятии, где существенно ниже заработная плата и к тому же, как правило, отсутствует гарантия занятости.

Такой тип взаимоотношений между работников и работодателем приводит не только к резкому повышению трудовой мотивации, но и к долговременной заинтересованности в процветании своего предприятия. В управленческой литературе такая система долговременной занятости получила также название «компанизм», «индустриальный патернализм», «производственная семья». На предприятии работник становится членом такой «семьи», а не обычном наемным рабочим.

Важной частью японской системы мотивации персонала является система «подготовки на рабочем месте». Японские компании принимают на работу молодежь, только что окончившую учебные заведения, обучают и переобучают их, исходя их своих потребностей и с учетом дальнейшей перспективы работы до предельного возраста, обучение работников проводиться по всем группам: рабочие, специалисты, менеджеры, руководители.

Следующая важная составляющая японского механизма управления персоналом является система «кадровой ротации». Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте, причем ротация без согласия работника. Сотрудник, прошедший несколько горизонтальных ротаций, знает все нюансы компании, его сложно ввести в заблуждение, поэтому вероятность принятия им непрофессионального решения сводится к минимуму. Как правило, после 2-3 перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали, например повышение в должности. Процесс продвижения вверх связан со сменой властных функций, расширений полномочий и повышением уровня ответственности. На руководящую должность в японской компании работник может попасть лишь после того, как он проработал в ней около пятнадцати лет.

И последней важной составляющей является система «репутации», которая предполагает, что при переходе каждого сотрудника на новое рабочее место по системе «кадровой ротации» на него составляется письменная характеристика. Объективность характеристики обеспечивается регулярными опросами коллег, руководителей, подчиненных и клиентов. Именно системы «пожизненного найма», «кадровой ротации», «репутации» и «подготовки на рабочем месте» определяют особенности системы оплаты труда.

Таким образом, особенностями японской системы мотивации персонала являются:

1. Преобладание коллективной мотивации над личной;

2. Побуждение работника к труду на основе интеграции работника в компанию;

3. Патернализм – человеческое отношение к персоналу и реализации лозунга «все сотрудники – члены большой семьи»;

4. Полное доверие работников в вопросах оплаты труда своему работодателю: национальный девиз – «Труд сейчас – деньги потом»;

5. «Социальный характер стимулирования», поощряющий коллективный дух и приверженность.

Обобщая все вышесказанное, принципиальным отличием японской модели мотивации является то, что она представляет собой не просто набор эффективных приемов и управленческих технологий, а прежде всего, особое мировоззрение и философия взаимодействия работников и работодателей.

3.2. Американская модель мотивации

Американская система менеджмента не похожа на аналогичные системы, получившие распространение в других странах, соответственно она также имеет свои специфические особенности.

Еще в 80-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепции «управления персоналом», лежащих в основе школ «научного управления» и «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности. Концепция «человеческих ресурсов» является прежде всего практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах.

Американская система во многом отличается от других система особенностями структурирования компании и спецификой взаимодействия работника и менеджера.

С одной стороны, HR-директор – это топ-менеджер, от которого зависит защита компании от персонала. С учетом юридического образа мышления и поведения американских работников, сотрудник HR-отдела должен внимательно следить за соблюдением многочисленных законов в области трудовых отношений, гарантировать равные возможности при найме, обеспечивать максимально аккуратный менеджмент в области выплат заработной платы и предоставлении «социального пакета», гарантированного законодательством штата.

С другой стороны, HR-служба – это служба для персонала. Именно знания и навыки, которыми обладает персонал и которые продолжают развиваться в результате взаимодействия персонала друг с другом, формируют уникальный запас организационного капитала. В результате компании конкурируют за квалицированный персонал с помощью предоставления разнообразных социальных программ. Например, служба персонала многих крупных организаций проявляет заботу о здоровье работников. К числу современных программ, разрабатываемых американскими компаниями и рассчитанных на приобщение работников к здоровому образу жизни, можно отнести[57]:

1. Частичная, а иногда и полная оплата абонементов в спортивные клубы;

2. Предоставление возможности заниматься физкультурой на территории компании;

3. Организация коллективных прогулок;

4. Организация «Дней здоровья»;

5. Организация спорткомплексов на территории компании.

Указанные программы получили распространение в крупных организациях, независимо от отраслевой принадлежности и месторасположения.

В современном менеджменте США всю большую популярность приобретает концепция healthcare management – «управление здоровьем персонала»[58], данная концепция предполагает не только поддержку здоровья, но и предупреждение заболеваний. В рамках концепции большое распространение получают мероприятия такие как:

1. Составление индивидуального профиля здоровья;

2. Онлайн-консультация по оценке рисков для здоровья;

3. Санитарное просвещение – выпуск брошюр, видеофильмов, проведение просветительских семинаров и тренингов.

Также одной из особенностей американских компаний является стремление свести к минимуму издержки на производственное обучение работников, поэтому компании преимущественно комплектуются рабочей силой со стороны, выбирают уже подготовленных вне предприятия работников нужной профессии и квалификации. Переподготовка, как правило проходит вне организации, вследствие такой ориентации бизнеса обучение работников новым навыкам и возможности повышения квалификации за счет компании служит мощным источником мотивации.

Во многих зарубежных странах, в том числе в США, законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ мотивации. Заработная плата в копаниях устанавливается контрактами, коллективными договорами с учетом спроса и предложения рабочей силы, сложности работ, производительности труда и финансовых возможностей предприятий.

В США основными тенденциями в области мотивации труда сотрудников являются:

1. Индивидуализация мотивации труда. Наибольшую популярность приобрели «оценка заслуг» и «плата за исполнение». «Оценка услуг» исходит из того, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны быть отражены в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда. «Плата за исполнение» основана на использовании любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работников, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности;

2. Ориентация на гибкие формы оплаты труда с использованием разнообразных инструментов финансового и нефинансового вознаграждения;

3. Широкий выбор альтернатив карьерного роста;

4. Создание руководством компании условий для конкуренции между сотрудниками. Целью такой политики является активизация трудового потенциала работников и повышение производительности труда;

5. Четкое понимание работниками своей роли в организации;

6. Создание в организации атмосферы для самореализации работника;

7. Развитие заинтересованности в высоком уровне индивидуальной ответственности.

Обобщая вышесказанное, американскую систему мотивации можно охарактеризовать как неолиберальную. Во-первых, она демонстрирует все черты либеральной модели – компании предоставляют большие права и свободы своим работникам, ориентированы на поддержание высокого уровня конкуренции среди сотрудников, минимизируют расходы на обучение персонала, не гарантируют продолжительной занятости и сохраняют своего рода «социальную селекцию» сотрудников. Во-вторых, с учетом современного уровня глобализации и интернационализации бизнеса, актуальных тенденций в области управления «человеческими ресурсами», все более заметной становится социализация и гуманизация технологий и инструментов управления мотивацией, например разработка программ, направленных на рост вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, предоставление работникам широкого спектра бенефитов, забота о здоровье и образе жизни.

3.3. Европейская модель мотивации

С возникновением и развитием Европейского союза такое понятие как «европейская модель мотивации» стало активно использоваться, так как в странах Евросоюза трудовое законодательство находится на очень высоком уровне развития, то основные положения трудового права, затрагивающие многие вопросы в сфере управления персоналом, разрабатывает Комиссия ЕС.

Можно сказать, что понятие «европейская модель мотивации» включает в себя совокупность общих черт мотивации персонала в Германии, Франции, Великобритании, Испании, Швеции, Нидерландах и других странах Европы. Не только территориальная близость, но и глубокие экономические связи европейских государств способствовали быстрому взаимопроникновению прогрессивных идей в области мотивации. Кроме того, теоретической основой построения экономик большинства стран Европы служит модель социального рыночного хозяйства, разработанная Альфредом Мюллер-Армаком[59] в 1946 году.

Основными элементами такой модели являются: личная свобода, социальная справедливость и экономическая дееспособность. В целом для модели социально-рыночной экономики характерна ориентация на «третий путь развития» - сглаживание противоречий между полярными точками зрения: преодоление разрыва между индивидуализмом и коллективизмом; между общественными, государственными и частными институтами; между эффективностью и соблюдением принципа социальной справедливости.

Но в то же время каждое европейское государство имеет свои исторические, культурные и экономические пути развития. В соответствии с этими процессами и развивались и национальные черты управления персоналом в целом и управления мотивацией персонала в частности. Таким образом, «европейская модель мотивации» — это совокупность национальных моделей мотивации.

В настоящее время большое влияние на формирование практики мотивации персонала в европейских странах оказывает Германия, во многом это можно объяснить тем, что после объединения западной и восточной частей страны в 1990 году Германия стала крупнейшим по экономическому потенциалу государством Европы. По технологической мощи она является третьей экономикой мира после Японии и США. Помимо этого, ее влияние на практику управления в европейских странах можно объяснить высокой эффективностью, сбалансированностью и логичностью немецких подходов к управлению мотивацией персонала. В немецкой модели мотивации центральным является работник с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом.

Как и во всех странах, система мотивации персонала в Германии во многом определяется особенностями структурирования компании и сложившейся системой взаимодействия работников и руководителей.

С середины 60-х годов XX века в Академии управленческих кадров под руководством Райнхарда Хена[60] поэтапно была разработана модель управления, которая получила название «Модель Гарцбурга»[61]. Эта модель предполагает перенос ответственности на более низкие уровни управления, взаимодействия и равные права всех сотрудников. Управленческие документы в соответствии с этой моделью определяют правила проведения служебных переговоров, организацию информационных потоков, осуществление выборочного контроля при выполнении любой задачи. В общем «Модель Гарцбурга» предусматривает использование на предприятиях системы коллегиального сотрудничества, под которой понимают различные формы взаимодействия работников, объединенных одинаковыми обязанностями, ее элементами является: горизонтальная информация, взаимное информирование, самокоординация[62].

Преимущества «Модели Гарцбурга» в сфере управления мотивацией персонала представлены на рис.4.

Рис. 4. Последствия использования «Модели Гарцбурга» для немецких компаний

Улучшение сотрудничества на всех уровнях предприятия

Корректный подход к решению проблем и позитивное поведение работников

Рост вовлеченности и удовлетворенности сотрудников

Снижение затрат на координационные действия работников со стороны руководителей

Открытое выявление ошибок и недостатков в управлении, мобилизация дополнительных резервов труда

Одной из особенностей мотивации персонала в Германии является система взаимоотношений между наемными работниками и работодателями. В Германии она регулируется в рамках четырёхуровневой системы соглашений между субъектами трудового права – государством, профсоюзами, ассоциациями работодателей, предприятиям, коллективом работников, отдельным работодателем и конкретным работником[63].

На первом уровне устанавливаются общие нормы трудового права, определяются основные правила заключения договора. На втором уровне определяются общие условия трудовых соглашений на уровне отраслей и крупных предприятий, сторонами такого договора являются союзы работодателей и профсоюзы, а предметом договора – принципы формирования заработной платы, продолжительность рабочего времени и т.д.

На третьем уровне происходит заключение коллективных соглашений, защищающих интересы работников в отношениях с работодателем. На четвертом уровне – заключается индивидуальный трудовой договор, в котором оговариваются конкретные условия контрактных отношений между работодателем и наемным работником[64].

Необходимо добавить, что преимущества трудового права Германии распространяются только на «наемных работников», их главным отличием от так называемых «самостоятельных сотрудников» является их личная зависимость от работодателя, в то время как «самостоятельный сотрудник» в основном сам определяет место и время выполнения работы. С наемным работником заключается трудовой договор как в письменной, так и в устной формах, но при этом форма договора не влияет на его действительность[65]. Но на ограниченный срок трудовой договор заключается только в письменной виде, а устный договор автоматически считается бессрочным.

Важным фактором эффективной системы мотивации персонала в Германии является система управления развитием персонала. В каталог учебных семинаров обычно включается многочисленные языковые курсы и семинары для пользователей ПК, при этом компания обязана иметь план развития персонала. Профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы – цикл теоретического обучения и цикл практического обучения.

Также в Германии не принято делать карьеру, переходя из компании в компанию. Поэтому, как и в Японии, особенностью управления карьерой сотрудников является ее внутриорганизационный характер. Как правило, открытие одной вакансии приводит к осуществлению ряда перемещений. Открывшуюся вакансию обычно занимает не работник со стороны, а наиболее успешный сотрудник из этого сектора или отдела. Главный принцип продвижения – полная информированность работников относительно перспектив перемещения, каждое предприятие разрабатывает план карьеры. Таким образом, в Германии система управления персоналом характеризуется скрупулезным планированием и детальным обсуждением всей деятельности предприятия, тщательной проработкой технологий и инструментов мотивации работников.

Достаточно успешно решается проблема мотивации работников в Великобритании. Одной из основных особенностей мотивации в западноевропейских странах, в том числе Великобритании, является распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии работников в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности.

Примером формирования партнёрских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях консультативных комитетов рабочих и консультативных объединений по разработке социальных планов. В производственных отношениях Великобритании нижние уровни менеджмента по контролю и организации рабочего процесса часто определяются как уровни наблюдения (supervisory levels), а те, кто работают на этих уровнях, именуются наблюдателями (supervisors). Различие между наблюдателем и менеджером обычно зависит от установленного для них статуса. Так, например, некоторые наблюдатели имеют право требовать временного сдвига рабочей смены могут санкционировать сверхурочные часы и их оплату (overtime payment). С 2014 года в Великобритании начал действовать закон, в соответствии с которым у работающих появилась возможность просить работодателей перевести их на гибкий график работы.

Одним из важных факторов мотивации персонала в Великобритании является развитая система обучения и развития работников. На крупных предприятиях бюджеты на обучение и развитие персонала достигают 3-8 % от оборота. Например, уже в 2007 году в компаниях ежегодно проходили обучение 65 % всех сотрудников, а в настоящий момент этот показатель приближается к 90 %. Несмотря на нестабильную финансовую ситуацию во всем мире, компании не сокращают бюджет на обучение и развитие своего персонала.

Для системы мотивации в Великобритании характерно бережное, доверительное отношение к сотрудникам, достаточно высокий уровень мотивации, социальных гарантий и занятости.

Во Франции, также являющейся страной, в которой реализована модель социально-рыночной экономики, законодательство строго контролирует деятельность руководителей по соблюдению ими интересов и прав сотрудников компании. Сотрудники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Например, в отличие от Люксембурга и Австрии, где принято на законодательном уровне обязательное участие рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во многих странах Западной Европы работники компаний имеют право участвовать в решении социальных вопросов[66], за соблюдением политических и гражданских прав сотрудников следят профсоюзы.

Как и в Германии, большое влияние на мотивацию персонала во Франции оказывает система обучения и развития персонала. Любая французская организация, по закону, с числом служащих более 15 человек обязана тратить не менее 1,5 % фонда заработной платы на повышение квалификации работников различного уровня, но если же эти средства не использованы по прямому назначению, то их изымают в государственный бюджет. Программы переобучения имеют сильную финансовую поддержку со стороны государства, и крупные компании, в которых занято свыше двух тысяч служащих, могут тратить на цели переобучения и повышения квалификации более 3 % фонда заработной платы. В целом во Франции характерны повышенные расходы на подготовку персонала – до 15 % фонда заработной платы.

Во французской модели мотивации персонала представляет интерес методика оценки труда. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему: на предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям – профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. При этом персонал предприятия делится на пять категорий:

1. К первой относятся работники – от 100 до 120 баллов;

2. Ко второй – от 76 до 99 баллов и т.д.

Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда и служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда.

Также система мотивации персонала в Нидерландах вызывает интерес, так как ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях, например о минимальной заработной плате, отпускных днях, социальном страховании и т.д. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются советом председателей подразделений и профсоюзами, департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике, например на отдельных предприятиях существует система, в которой при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3 месяцев работник получает дополнительно один оплачиваемый день отдыха. Эту систему приняло к сведению правительство страны, и в настоящий момент готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

Таким образом, модели мотивации в Европе разнообразны, каждая страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики введения бизнеса и обуславливают выбор той или стратегии развития во всех областях деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-то решение будет казаться выгодным и правильным, в то время как другая страна никогда не выберет стратегию развития бизнеса, в основе которой будет лежать именно это решение, так как будет воспринимать его неправильным с точки зрения своих ценностей и взглядов.  Также, сочетание элементов рыночной ориентации деятельности с высокой социальной направленностью позволяет охарактеризовать модель мотивации персонала в европейских странах как социально ориентированную модель.

3.4. Система мотивации персонала в филиале № 7 ФГБУ «ГВКГ им. Н.Н.Бурденко»

Создание и становление 1137 военного госпиталя неразрывно связано с именем выдающегося теоретика и практика советской военной медицины и отечественного здравоохранения – начальника Главного военно-санитарного управления Красной Армии, Героя Социалистического Труда, генерал-полковника медицинской службы Ефима Ивановича Смирнова[67]. Госпиталь был создан в 1968 г. для медицинского обеспечения работ с особо опасными биологическими агентами, в 2010 г. был преобразован в госпиталь войск радиационной, химической и биологической защиты, а в 2018 году стал филиалом № 7 Федерального государственного бюджетного учреждения «Главный военный клинический госпиталь имени академика Н.Н.Бурденко» Минобороны Российской Федерации. Филиал № 7 ФГБУ "ГВКГ им. Н.Н.Бурденко" находится по адресу: Московская обл., Сергиево-Посадский р-н, г. Сергиев Посад-6.

Филиал оказывает квалифицированную и специализированную медицинскую помощь, оснащен современным медицинским оборудованием, обеспечивающим выполнение задач по предназначению. В филиале работают 4 кандидата медицинских наук, врачебный и сестринский персонал имеет высшие квалификационные категории по специальностям.

Система мотивации персонала в филиале складывается из нескольких составляющих:

1. Материальная форма мотивации;

2. Нематериальная форма мотивации;

3. Социальная форма мотивации;

4. Самомотивация.

В рамках материальной мотивации персонала в филиале используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 5 % к окладам каждой группы работников, также платятся ежемесячные премии.

В системе нематериальной мотивации используется более широкий перечень способов мотивации:

1.Продвижение по службе (например, главная медсестра или начальник отделения);

2. Возможность профессионального обучения за счет предприятия (например, повышение квалификации или аттестация на категории);

3. Корпоративные мероприятия;

4. Вручение грамот и объявление благодарностей.

Продвижение по службе является весьма значимым мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в филиал № 7 ФГБУ «ГВКГ им. Н.Н.Бурденко» каждого кандидата знакомят с историей госпиталя, его успехами и перспективами развития, филиал предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала. Соответственно, каждый работник знает, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней и более высокий должностной оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором, побуждая работника выполнять качественно свои обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности филиала.

Такой же вес имеет и фактор возможности профессионального обучения за счет филиала, что особенно важно для молодых работников. Руководитель, несомненно, придерживается правильной стратегии в отношении своих работников, вкладывая пусть и небольшие пока средства, в обучение персонала и повышение его квалификации. Это увеличивает лояльность работников, их привязанность именно данной организации. В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность своему филиалу и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в дальнейшей судьбе своих работников.

Этому в немалой степени способствуют корпоративные мероприятия, которые традиционно организуются в филиале № 7 ФГБУ «ГВКГ им. Н.Н.Бурденко». В числе коллективных мероприятий, организуемых в госпитале, совместные выезды коллектива в выходные дни на природу (базы отдыха), совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д. Конечно, всю стоимость таких мероприятий работодатель оплатить не может, поэтому работники также участвуют в их финансировании. Но в целом эти мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к филиалу, снимают конфликты и психологическую напряженность. Работникам вручаются грамоты и объявляются благодарности, что также является мотивирующим фактором.

В социальной составляющей системы мотивации персонала пока можно назвать лишь обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников.

В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в филиале, следует назвать самомотивацию, к способам выражения самомотивации работников следует отнести:

1. Стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности организации в целом;

2. Интересное содержание труда;

3. Экономическая и социальная значимость деятельности;

4. Хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

Таким образом, действующая в филиале № 7 ФГБУ «ГВКГ им. Н.Н.Бурденко» система мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к своей работе, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для работодателя, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, актуальным вопросом в сфере управления персоналом, стоящим перед руководством независимо от специфики и направлений деятельности, размеров организации и стадии ее жизненного цикла, является мотивация персонала. Понятие «мотивация» обширно, например мотивацию можно описать так: «Мотивация – это процесс стимулирования самого себя или других на достижение индивидуальных или общих целей организации».

Именно мотивация является ключом к поведению человека, процесс потери интереса работника к труду, пассивность приносит ощутимые результаты, эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю прибыли, менеджер должен добиться максимальной отдачи от сотрудников.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала нельзя, программы стимулирования труда всегда требуют больших затрат, но эффект, который они могут привнести, значительно больше.

В системе управления персоналом мотивация представляет собой процесс управления поведением человека, которое зависит от следующих факторов: потребностей, мотивов, стимулов.

Потребности – это нужда в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы; основные решающие силы активности индивида во взаимодействии с окружающим миром.

Мотив — это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом, как личностная необходимость. Трудовой мотив — это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Стимул – внешняя побудительная причина какой-либо деятельности, не зависящая от работника.

Теории мотивации также обширны, как и само понятие мотивации. Проблемы мотивации персонала уже на протяжении нескольких тысячелетий остаются в центре внимания правителей, руководителей организаций и управляющих. Формирование подходов к мотивации персонала проходило параллельно с возникновением и развитием хозяйственной деятельности и становлением человеческого общества. В развитии теории управления персоналом в целом и теории мотивации в частности можно выделить два основных этапа:

1. Донаучный этап – от появления первых трактовок в области экономики и управления (примерно XXII в. до н.э.) до конца XIX в.

2. Научный этап – с начала XX в. по настоящее время.

Одной из современных проблем в управлении персоналом является мотивация трудовой деятельности. Мотивация считается наиболее сложной как в теоретическом, так и в практическом плане. За время существования управленческой науки разработано большое количество теорий и концепций мотивации персонала. В настоящее время существует более 500 определений мотивации и около 40 теорий мотивации, наиболее распространенное получило разделение теорий мотивации на «классические», «содержательные» и «процессуальные».

Также в курсовой работе были описаны национальные модели мотивации как Японская, Американская и Европейская. Представление мотивационных систем, применяемых на предприятиях разных стран наглядно показало, что каждая страна имеет свой подход в мотивации, системы существенно отличаются от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.

В рамках курсовой работы была представлена система мотивации персонала в филиале № 7 ФГБУ «ГВКГ им. Н.Н.Бурденко». Система мотивации персонала в госпитале складывается из нескольких составляющих:

1. Материальная форма мотивации;

2. Нематериальная форма мотивации;

3. Социальная форма мотивации;

4. Самомотивация.

Действующая в филиале № 7 ФГБУ «ГВКГ им. Н.Н.Бурденко» система мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к своей работе, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для работодателя, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.

Обобщая вышесказанное, высокая мотивация сотрудников – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна организация не сможет преуспеть без настроя работников на работу с высокой самоотдачей, без заинтересованности персонала организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Поэтому в настоящее время так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей в интересах организации, и нельзя говорить, только о том, что результаты и рабочее поведение сотрудников определяется только лишь мотивацией, но все же значение мотивации очень велико.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Большой коммерческий словарь / под ред. Т. Ф. Рябовой. М.: Война и мир, 1996. – 400 с.

2. Варданян И. Национально-страновые аспекты мотивации персонала. / И. Варданян. СПб., 2014. – С. 11-15.

3. Волгин Н. А., Волгина О. Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика. / Н. А. Волгин. - М.: Дашков и К, 2012. - 508 с.

4. Галенко В. П. Менеджмент: учебник для вузов. / В.П. Галенко. - СПб.: Питер Принт, 2011. – 105 с.

5. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМб, 2013. - 320 с.

6. Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: монография / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. – Екатеринбург: Рос. экон. акад.: деловая книга, 2013. – 200 с.

7. Калашникова А., Калашникова М. ФРГ: контрактная система найма // Человек и труд. 2016. № 6. - С. 36-37.

8. Коркина Т., Боковикова И. Японская система управления персоналом // Управление персоналом. - М. 2014. № 6 - С. 25.

9. Коршунова Д. Менеджмент на предприятиях Германии // Актуальные вопросы инновационной экономики. 2015. №9. - С. 91-96.

10. Костенко Е.В. История менеджмента: учебное пособие / Е.П. Костенко, Е.В. Михалкина. - Южный федеральный университет. – Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. – 337 с.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2004. – 460 с.

12. Михалкина Е. В., Костенко Е. П., Скачкова Л. С. Мотивация персонала: эволюция подходов и методов // Кадровик. 2015. № 11–12. – 211 с.

13. Михалкина Е.В. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник // Е.В. Михалкина и др., Южный федеральный университет. – Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017. – 606 с.

14. Мутанг Н. Гайдзин на службе в Mitsubishi / Пер. с англ. М.: Добрая книга, 2008. - С. 81.

15. Нодь А. Заключение и расторжение трудового договора в Германии. URL: https://blog.pravo.ru/blog/7389.html (дата обращения 10.01.2019).

16. Психологический словарь. М.: Педагогика, 1993. - 220 с.

17. Пугачева В. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / под ред. В. П. Пугачева. - М.: Гардарики, 2015. – 95 с.

18. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 1996. - с. 194–195.

19. Рудык Э. Управление трудом в Японии: уроки для России. - М., 2014. № 4. – 180 с.

20. Словарь современного русского литературного языка: в 17 т. М.; Л.: Изд- во АН СССР, 1957. Т. 6. – 1340 с.

21. Словарь-справочник менеджера. / Под ред. Лапусты М. Г. - М.: ИНФРА-М, 1996. – 680 с.

22. Социальное управление: словарь / Под ред. П. И. Добренького, И. М. Слепенкова. М.: Изд-во МГУ, 1994. – 300 с.

23. Социологический энциклопедический словарь / ред.-координатор акад. ран Г. В. Осипов. М.: ИНФРА-М, 1998. – 488 с.

24. Федосов А., Кирхнер Я. Поговорим об особенностях трудовых договоров в Германии // Партнер. 2008. URL: https://www.partner-inform.de (дата обращения 17.12.2018).

25. Хоркина Н. Мотивация работников к здоровому образу жизни: подходы и результаты // Человек и труд. 2013. № 11-12. - С. 42-47.

26. Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, 4-ое изд. / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 425 с.

27. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / под общ. ред. П. М. Анисимова. М.: ИНФРА-М, 1999. – 222 с.

  1. Кьелл Нордстрем работает в Институте Международного Бизнеса при Стокгольмской Школе Экономики. Докторскую диссертацию защитил до того, как принял участие в организации престижной Advanced Management Program. Исследования Нордстрема посвящены международным аспектам бизнеса.

  2. Йонас Риддерстрале - шведский экономист, бизнес-спикер, мыслитель, автор ряда книг, наиболее известный книгой-бестселлером «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта», написанной в соавторстве с Кьеллом Нордстремом

  3. Михалкина Е.В. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник / Е.В. Михалкина и др., Южный федеральный университет. – Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017. – 606 с.

  4. Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, 4-ое изд. / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 425 с.

  5. Пугачева В. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / под ред. В. П. Пугачева. - М.: Гардарики, 2015. – 95 с.

  6. Костенко Е.В. История менеджмента: учебное пособие / Е.П.Костенко, Е.В. Михалкина. - Южный федеральный университет. – Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. – 337 с.

  7. Михалкина Е. В., Костенко Е. П., Скачкова Л. С. Мотивация персонала: эволюция подходов и методов // Кадровик. 2015. № 11–12. – 211 с.

  8. Рудык Э. Управление трудом в Японии: уроки для России. / Э. Рудык. - М., 2014. № 4. – 180 с.

  9. Михалкина Е.В. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник / Е.В. Михалкина и др., Южный федеральный университет. – Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017. – С. 7-8.

  10. Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, 4-ое изд. / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – С. 7-9.

  11.  Бахагавад-Гита - памятник древнеиндийской религиозно-философской мысли на санскрите. Текст «Бхагавадгиты» состоит из философской беседы между Кришной и Арджуной

  12. Михалкина Е.В. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник / Е.В. Михалкина и др., Южный федеральный университет. – Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017. – С. 7.

  13. Словарь современного русского литературного языка: в 17 т. М.; Л.: Изд- во АН СССР, 1957. Т. 6. - С. 1295.

  14. Словарь-справочник менеджера. / Под ред. Лапусты М. Г. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С. 270.

  15. Социальное управление: словарь / Под ред. П. И. Добренького, И. М. Слепенкова. М.: Изд-во МГУ, 1994. - С. 89.

  16. Большой коммерческий словарь / под ред. Т. Ф. Рябовой. М.: Война и мир, 1996. - С. 157.

  17. Социологический энциклопедический словарь / ред.-координатор акад. ран Г. В. Осипов. М.: ИНФРА-М, 1998. - С. 90.

  18. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / под общ. ред. П. М. Анисимова. М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 159.

  19. Психологический словарь. М.: Педагогика, 1993.- С. 198.

  20. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 1996. - с. 194–195.

  21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2004. - С. 360.

  22. Пугачева В. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / под ред. В. П. Пугачева. М.: Гардарики, 2015. - С. 12.

  23. Волгин Н. А., Волгина О. Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика. / Н. А. Волгин. - М.: Дашков и К, 2012. - С. 39.

  24. Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, 4-ое изд. / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – С. 14-15.

  25. Sabbatical - это оплачиваемый или частично оплачиваемый длительный отпуск продолжительностью от трёх месяцев до года (и более) с гарантированным сохранением места за сотрудником. Иными словами, это пауза в работе, профессиональный тайм-аут.

  26. Уильям Джеймс - американский философ и психолог, один из основателей и ведущий представитель прагматизма и функционализма. Авторами учебных пособий и научных работ часто называется отцом современной психологии. 

  27. Галенко В. П. Менеджмент: учебник для вузов. / В.П. Галенко. - СПб.: Питер Принт, 2011. - С. 24.

  28. Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: монография / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. – Екатеринбург: Рос. экон. акад.: деловая книга, 2013. - С. 23.

  29. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМб, 2013. - С. 18.

  30. Михалкина Е. В., Костенко Е. П., Скачкова Л. С. Мотивация персонала: эволюция подходов и методов // Кадровик. 2015. № 11–12. - С. 67.

  31. «Артхаша́стра» — древнеиндийский политический и экономический трактат, составителем которого считается Каутилья

  32. Чанакья известный также под именами Каутилья, Вишнугупта и Ватсьяяна  знаменитый в индийской истории брахман, игравший главную роль в возведении Чандрагупты на престол царства Магадха. Также под именами Каутилья и Вишнугупта, является автором политического трактата «Артхашастра.

  33. Мо Цзы - древнекитайский философ, разработавший учение о всеобщей, беспристрастной любви и государственном консеквенциализме.

  34. Шан Ян - китайский мыслитель и политический деятель, один из основоположников легизма - философско-политического учения, противного учениям даосизма и конфуцианства. 

  35. «Ойкономика» («Домострой») – произведение древнегреческого писателя и историка афинского происхождения, Ксенофонта. В нём отображаются экономические взгляды Ксенофонта.

  36. Ксенофонт - древнегреческий писатель и историк афинского происхождения, полководец и политический деятель.

  37. Томас Мор - английский юрист, философ, писатель-гуманист. Лорд-канцлер Англии. В 1516 году написал книгу «Утопия», в которой показал своё понимание наилучшей системы общественного устройства на примере вымышленного островного государства. 

  38. Томазо Кампанелла - Итальянский философ, теолог и писатель, наиболее известный утопическим трактатом «Город Солнца», один из наиболее значительных мыслителей позднего Возрождения. Монах ордена доминиканцев, в который вступил в 1582 году. 

  39. Чарльз Бэббидж - английский математик, изобретатель первой аналитической вычислительной машины. Наиболее известна работа «Экономика машин и производств».

  40. Роберт Оуэн - английский философ, педагог и социалист, один из первых социальных реформаторов XIX века.

  41. Американское общество инженеров-механиков (ASME) – это американская общественная организация в области инженерии. Основано в 1880 году с целью способствовать развитию искусств, науки и машиностроения. Сегодня ASME — это профессиональная некоммерческая организация, занятая, главным образом, решением проблем обучения в инженерной и технологической сфере.

  42. Генри Робинсон Таун – американский инженер, бизнесмен, президент Американского общества инженеров-механиков.

  43. В. Партридж - член Американского общества инженеров-механиков.

  44. Фредерик Артур Хэлси – американский инженер, редактор журнала «Американский машиностроитель», профессор Колумбийского университета, деятель Американского общества инженеров-механиков.

  45. Фредерик Уинслоу Тейлор - американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента. 

  46. Генри Лоуренс Гантт - соратник «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора. Гантт изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков и точек, как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте. 

  47. Генри Форд - американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей по всему миру, изобретатель, автор 161 патента США. Генри Форд продолжил дело Тейлора в области организации производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Генри Форд все эти качества перенес и на свою деятельность как инженера и менеджера.

  48. Анри Файоль - французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной школы управления.

  49.  Хоторнские эксперименты название, которым объединен ряд исследований, проведенных в США. Они проводились в Чикаго на Хоторнских предприятиях в 1924-1932 годах. Отсюда и название этих исследований. 

  50. Фриц Джулес Ротлисбергер – американский социолог, основоположник школы человеческих отношений, участник Хоторнских экспериментов.

  51. Джордж Элтон Мэйо - американский социолог, основоположник школы человеческих отношений, основатель индустриальной социологии.

  52. Уильям Оучи – американский ученый, специалист по проблемам управления.

  53. «Теория Z» - модель управления, объединяющая в себе опыт американского и японского менеджмента. Теория была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи и опубликована в его книге «Теория Z.

  54. Рудык Э. Управление трудом в Японии: уроки для России. / Э. Рудык. - М., 2014. № 4. - С. 167-168.

  55. Коркина Т., Боковикова И. Японская система управления персоналом // Управление персоналом. - М. 2014. № 6 - С. 25.

  56. Мутанг Н. Гайдзин на службе в Mitsubishi / Пер. с англ. М.: Добрая книга, 2008. - С.81.

  57. Хоркина Н. Мотивация работников к здоровому образу жизни: подходы и результаты // Человек и труд. 2013. № 11-12. - С. 42-47.

  58. Healthcare management - это система мероприятий, направленная на поддержание здоровья сотрудников вашей компании.

  59. Альфред Мюллер-Армак - немецкий экономист и политик. Учился в университетах Фрайбурга, Мюнхена и Кёльна. В 1923 в Кёльнском университете защитил докторскую диссертацию на тему «Проблемы кризисов в теоретической политической экономии».

  60. Райнхард Хен – немецкий писатель и автор.

  61. «Модель Гарцбурга» — это система управления путём делегирования полномочий и ответственности в рамках компании. Модель предполагает отказ от авторитарных форм управления.

  62. Коршунова Д. Менеджмент на предприятиях Германии // Актуальные вопросы инновационной экономики. 2015. №9. - С. 91-96.

  63. Калашникова А., Калашникова М. ФРГ: контрактная система найма // Человек и труд. 2016. № 6. - С. 36-37.

  64. Федосов А., Кирхнер Я. Поговорим об особенностях трудовых договоров в Германии // Партнер. 2008. URL: https://www.partner-inform.de (дата обращения 17.12.2018).

  65. Нодь А. Заключение и расторжение трудового договора в Германии. URL: https://blog.pravo.ru/blog/7389.html (дата обращения 10.01.2019).

  66. Варданян И. Национально-страновые аспекты мотивации персонала. / И.Варданян. СПб., 2014. - С. 11-15.

  67. Смирнов Ефим Иванович - советский военный и государственный деятель; доктор медицинских наук, профессор, академик АМН СССР, генерал-полковник медицинской службы; Герой Социалистического Труда.