Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации и мотивационного процесса)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одной из наиболее важных сфер жизни предприятия и заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей. Это предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала. Мотивацию можно считать одним из методов управления, составной частью процесса управления, направленных на достижение конкретной цели менеджмента – заставить людей эффективно трудиться.

То либо иное поведение сотрудников обычно является следствием единовременного действия ряда мотивов. Таким образом, системы мотивирования на предприятии должны быть сформированы на принципах комплексности, включающими в себя как можно большее число мотивов таким образом, чтобы они обеспечивали в сумме как можно значимую заинтересованность персонала в достижении требуемых от них результатов.

Актуальность разрабатываемой проблемы определяется:

• важностью решения социально-экономических задач, направленных на повышение эффективности деятельности организаций путем совершенствования мотивации;
• необходимостью анализа и систематизации данных, накопленных как в рамках отдельных исследований, так и в рамках конкретного предприятия.

Целью исследования является определение роли мотивации и выявление мероприятий по повышению уровня мотивации персонала на примере ООО «Дети».

Задачи исследования:

1. Исследовать понятие мотивации;

2. Исследовать систему мотивации на примере ООО «Дети»;

3. Предложить проект по повышению уровня мотивации персонала на предприятии.

Объект исследования – ООО «Дети». Предмет исследования – процесс управления  мотивацией персонала в данной фирме.

Методологической основой курсовой работы явились труды известных авторов – специалистов в области менеджмента и управления персоналом: Аллина О.Н., Виханского О. С., Наумова А. И., Генкина Б.М., Мескона М.Х., Каверина С.Б., Федоровой Н.В., Кибанова А.Я. и др. Их учебники и монографии изданы известными издательствами, большинство рекомендованы для изучения в учебных заведениях.

Были исследованы статьи из достаточно известных печатных и интернет-изданий, таких как «Менеджмент в России и за рубежом», «Экономика: теория и практика», «Молодой ученый», «Теория и практика управления», «Управление компанией». Данные издания выпускаются давно и заслуживают доверия.

В работе также использованы материалы таких интернет-сайтов, как http://www.rabota.ru, http://www.kadry.ru, http://www.kupievent.ru, http://hr-portal.ru. На данных сайтах печатаются современные авторы, они не известны широкому кругу, однако, на наш взгляд, там содержится часто более новая и объективная информация из практики.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие мотивации и мотивационного процесса

Понятие мотивации трактуется в литературе по-разному.

Рассмотрим также определение мотивации, введенное таким специалистом как М.Х. Мескон. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» он пишет: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» [8, с.369].

Мотив (фр. motif - побуждение) - побуждение к активной деятельности личности, социальной группы, связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности.

Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского – внутри человека. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри [2, с.147].

Однако в научной литературе есть и другие подходы к определению мотивации, например Б.М. Генкин понимает под мотивацией «воздействие на поведение человека для достижения лич­ных, групповых и общественных целей» [3, с.139].

Можно отметить, что нет единства в употреблении самого понятия «мотивация». На наш взгляд, целесообразно исходить из следующего определения. Мотивация - это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей [6, с.13].

Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определен­ной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность) [5, с.73]. Все это сводится к более лаконичному определению: потребность - это внутренний побудитель активности.

Модель мотивационного процесса можно представить в виде определенного цикла (рис. 1). Стрелки обозначают последовательность стадий мотивационного процесса. Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Конкретно, это выражается в том, что при наличии опреде­ленных потребностей, («нехватки» чего-либо) индивид становится, более восприимчив к попыткам руководства мотивировать его.

Новая неудовлетворенная потребность

1. Неудовлетворенная потребность

5. Выполнение работы и оценка достигнутых результатов

7. Переоценка потребности

6. Поощрение или наказание

4. Целенаправленное поведение

3. Поиск путей удовлетворения потребностей

2. Побуждение, мотив

РАБОТНИК

Рис. 1. Первоначальная модель мотивационного процесса

В конце мотивационного процесса находится вознаграждение, определяемое как нечто, что позволяет удовлетворять потребность. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановле­нию физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение [9, с.217].

Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, кото­рые хочет достичь работник, рассматриваются руководителями в каче­стве стимулов, привлекающих данного индивида. Достижение наме­ченных целей выражается в удовлетворении потребностей путем действий и тем самым появляется целенаправленное поведение. По истечении определенного периода руководство оценивает такое поведение с помощью вознаграждения или наказания. Результаты такой оценки принимаются работником, и происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это в свою очередь способствует новому возобновлению процесса мотивации [4, с.119].

Таким образом, под мотивацией труда мы подразумеваем то, что обусловливает стремление работника удовлетворить потребности (по­лучить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

1.2. Виды и методы мотивации в организации

Можно выделить три основных вида мотивации:

1. материальная;
2. социальная (моральная);
3. организационная (административная) [11, с.251].

Среди мотивов труда определяющее значение уделяют мотивам, которые связаны с материальной заинтересованностью, так как именно эти мотивы определяют выбор профессии, место работы, влияют на отношение к труду [7, с.56].

Социальная либо моральная мотивация основывается на нравственных ценностях сотрудника, на осознании человеком своего труда как некоторого долга перед обществом, на восприятии ценности и полезности своего труда. К этой категории можно отнести также побудительные мотивы, которые связаны с творческой насыщенностью, а также содержательностью труда, благоприятными условиями труда, хорошими взаимоотношениями в коллективе, взаимоотношениями между работником и руководителем, доступностью профессионального и квалификационно­го роста, самосовершенствования работника и его самовыражения.

Организационная (административная) мотивация основана на закрепленном законом праве администрации (работодателя) потребовать от работника соблюдения принятых норм трудовой деятельности. Административная мотивация включает в себя и меры поощрения, а именно: объявление благодарности, премирование, награждение ценным презентом, награждение Почетными грамотами, занесение в Книги почета и на Доски почета.

Существующая практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней деятельности фирмы [10, с.417].

В основе разработки любых систем мотивации лежит представление о том, что трансформации организационного поведения персонала можно достичь путем подкрепления необходимых проявлений и нивелирования нежелательных проявлений.

Для того, чтобы руководитель был уверен, что система мотивации построена верно, стоит исходить из того, что это, в первую очередь, должна быть именно система - упорядоченная и действующая независимо от обстоятельств и субъективного настроя, доведенная до всех членов коллектива [19].

Важнейшей компонентой мотивационной среды фирмы является действующая на ней система методов стимулирования. Системы мотивации в том либо ином виде существуют довольно давно, и в настоящее время выделились основные, наиболее часто встречающиеся и действенные методы [1, с.72].

Совокупность методов мотивации достаточно обширна (схематично представлены в Приложении 1):

1. экономические методы (зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата);
2. социальные методы (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);
3. психологические методы (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);
4. властные методы (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);
5. социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика;
6. моральные методы (личное или публичное признание, похвала и критика);
7. метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;
8. метод, основанный на создании желательных ситуаций;
9. метод, основанный на участии в принятии решений;
10. метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными [15, с.69].

Рассмотрим несколько классификаций методов стимулирования персонала.

Во-первых, по аналогии с рассмотренными выше видами мотивации будем различать материальные (экономические) и нематериальные (социально-психологические и административные) стимулы.

Во-вторых, выделяют внутренние стимулы (это оценивание самих себя, удовлетворенности содержанием работы, степенью ее исполнения, ее результатом) и внешние стимулы, которые создаются руководством организации в целях формирования необходимого организационного поведения [1, с.74].

В-третьих, можно назвать индивидуальное и групповое стимулирование. В последнее время исследователи и руководители-практики сходятся в суждении, что именно групповые формы стимулирования наиболее предпочтительны, так как они стимулируют ответственность за достижение совместных, групповых результатов, содействуют преодолению индивидуализма, углублению взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Методы мотивирования персонала рассмотрим далее на примере особенностей этого процесса в разных странах.

1.3. Особенности мотивации в зарубежной и российской практике

На Западе вопросы мотивации персонала понимаются гораздо шире, чем у нас в России. В нашей стране, как правило, руководители считают, что сотрудник трудится исключительно ради материального вознаграждения. За рубежом же кроме финансовой стороны, существенная роль отводится и нематериальным способам мотивации [22].

Практически все американские фирмы, помимо системы материальных вознаграждений, обеспечивают своих сотрудников медицинским страхованием за счет фирмы, программами повышения квалификации, корпоративными обедами и многим другим.

Существенное внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих сотрудников. В корпорациях IBM и AT&T затраты на все виды обучения персонала составляют практически $800 млн. в год. Обучение, по мнению руководителей американских компаний, дает в результате повышение индивидуальной трудовой отдачи и увеличение прибыли компании [16].

Почти 69% жителей Франции считают наилучшей нематериальной мотивацией скользящий либо гибкий график работы, вплоть до фриланс-работы. Не менее важными факторами французы считают медицинское и социальное страхование за счет фирмы, а также помощь в оплате кредитов. Широко распространено во Франции корпоративное питание [12, с.130].

Стоит сказать, что дополнительное образование и повышение квалификации за счет фирмы-работодателя французам не интересно, однако многие фирмы все же стараются внедрять большое количество различных обучающих программ. Здесь стоит отметить автомобильные компании Renault и Peugeot.

В Японии сотрудник устраивается в компанию на работу на всю жизнь. Предприятие, на котором работает специалист, является практически второй семьей для него. Отсюда, нематериальная мотивация персонала формируется по психологической схеме «отец-сын», где в качестве отца выступает компания, а сына — сотрудник [18].

Предприятие способствует получению кредита, а зачастую и само беспроцентно кредитует своих работников. Также компания берет на себя все расходы по дорогостоящему обучению работника и даже его детей. Большинство японских компании финансируют и семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а кроме того организуют различные спортивные мероприятия. Отдельные предприятия предоставляют и жилье персоналу.

Отметим, что в ряде японских корпораций приветствуются браки среди сотрудников. Таким образом, корпорация еще крепче привязывает специалиста к определенному рабочему месту — в таком случае работа является практически «домом» [12, с.131].

Предопределяют высокую мотивацию к труду и широкие возможности карьерного, а также профессионального роста. Повышение может быть и незначительным, однако их регулярность существенно мотивирует персонал.

В Нидерландах основная роль, определяющая заинтересованность и трудовую активность сотрудников, отведена льготам и компенсациям.
Так, если у работника возникает необходимость в консультациях врача, то фирма предоставит своему сотруднику 2 оплачиваемых часа — в течение них он имеет возможность спокойно пойти в клинику [22].

В Швеции же к первостепенными ценностями можно отнести дружбу, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетности у шведов находится интересная работа, и только на седьмой позиции - размер оплаты труда. В настоящее время многие шведские фирмы позволяют своим сотрудникам работать на дому.

По данным опроса компании Gallup в Германии, для персонала на первом месте такие факторы, как:

• Признание за хорошо выполненную работу
• Точное знание продукта и целей компании
• Внимание к личным интересам и проблемам [13, с.69].

Рассмотрим исследования на тему того, что важно для персонала в нашей стране. Вопрос: как руководитель может повысить качество и результаты вашей работы? Так распределились ответы среди сотрудников разных возрастных групп:

20-30 лет

1. Увеличив заработную плату
2. Предоставив возможности карьерного роста
3. Уделяя внимание профессиональному развитию

31-40 лет

1. Увеличив заработную плату
2. Проявляя больше уважения и доверия
3. Признавая успехи и достижения

Старше 41 года

1. Увеличив заработную плату
2. Проявляя больше уважения и доверия
3. Улучшив атмосферу в коллективе [18].

Неудивительно, что во всех случаях такой пункт, как заработная плата вышел на первое место. Это естественно, в России период нестабильности. Но очень значимо, какие именно факторы вышли на второе и третье место. Проблема заключается в том, что большая часть руководителей откровенно скупы на похвалу, при этом щедро и эмоционально раздавая выговоры и недовольства. Есть компании, где редкое собрание начинается с благодарностей, чаще с «разбора полетов». Именно поэтому сразу после денежного вознаграждения в большинстве ответов присутствуют факторы уважения, доверия, благоприятной атмосферы [22].

Таким образом, по нашему мнению, мотивация основана на долговременном воздействии на персонал в целях изменения по задан­ным параметрам структуры ценностных ориентации и его интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала работника. Такое воздействие можно назвать мотивированием. В литературе выделяют три основных вида трудовой мотивации: материальная; социальная (моральная); организационная (административная).

На Западе вопросы мотивации персонала понимаются более широко, чем в России, где, как правило, руководители полагают, что сотрудник трудится исключительно ради материального вознаграждения.

Далее рассмотрим систему мотивации персонала в ООО «Дети».

2. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ДЕТИ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «ДЕТИ» специализируется на реализации оптом и в розницу товаров детского ассортимента.

Компания «ДЕТИ» была основана в 1997 году. Начав работать как оптовый продавец, компания, активно развиваясь, является на сегодняшний день одной из крупнейших сетей розничных магазинов детских товаров.

Рассмотрим структуру управления компании ООО «Дети» (рис. 2).

Генеральный директор

Зам. директора по стратегии

Зам. дир. по коммерческим вопросам

Отдел управления

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Склад готовой продукции

Бухгалтерия

Магазины

Отдел снабжения

Транспортная служба

Юридический отдел

ПЭО

Отдел кадров

Отдел безопасности

Рис. 2. Структура управления компании

У организации имеется несколько филиалов. Основной целью создания и деятельности филиала является осуществление функций Общества в регионах для удовлетворения потребности населения в товарах детского ассортимента с целью получения прибыли.

Для каждого сотрудника магазина разработана должностная инструкция, с которой его обязательно знакомят перед вступлением в должность.

В ООО «Дети» используется линейная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична.

2.2. Характеристика действующей системы мотивации

Рассмотрим материальную мотивацию.

Вознаграждение за труд в компании выплачивается в денежной форме в валюте РФ (рублях). Установлена повременно-премиальная система оплаты труда.

Принципы организации стимулирования труда:

1. соотношение размера оплаты и результатов - размер переменной составляющей заработной платы для работников напрямую зависит от степени выполнения установленных условий и показателей премирования; для персонала дирекции филиала размер премии зависит от оценки деятельности структурного подразделения и индивидуальной оценки работы работника;
2. взаимосвязь целей деятельности компании и материальной заинтересованности работников;
3. создание равных возможностей для роста переменной составляющей заработной платы у всех категорий работающих.

Заработная плата работников магазинов (обособленных подразделений) с повременно-премиальной системой состоит из трех составляющих:

1. должностной оклад или тарифная часовая ставка;
2. надбавка за категорию (квалификацию);
3. премия.

Изучим данные составляющие.

1. Должностной оклад

Размер заработной платы устанавливается для каждой категории должностей Работников с учетом местонахождения магазина.

Все магазины разделены на категории. Критерием отнесения магазина к той или иной категории служит место, в котором располагается магазин.

Заработная плата Работника в магазине устанавливается путем умножения Базовой заработной платы на Коэффициент категории магазина.

Размер должностного оклада или тарифной часовой ставки устанавливаются на основании штатного расписания и указываются в трудовом договоре с Работником. Размер оклада или тарифной часовой ставки определяется путем умножения Базовой ставки на Коэффициент категории магазина.

Должностной оклад и тарифная часовая ставка являются гарантированными и рассчитываются пропорционально отработанному времени согласно табелю учета рабочего времени, который ведется по унифицированной форме № Т-13, утвержденной постановлением Госкомстата России.

Нормальной продолжительностью рабочего времени для Работников с почасовой ставкой приняты 165 часов в месяц.

Должностной оклад устанавливается следующим должностным категориям Работников:

1. управляющему магазина;
2. менеджеру торгового зала.

Тарифная часовая ставка устанавливается следующим должностным категориям Работников:

1. продавцу-консультанту;
2. продавцу-кассиру;
3. кладовщику.

Размер должностного оклада или тарифной часовой ставки устанавливаются на основании штатного расписания и указываются в трудовом договоре с Работником.

2. Надбавка за категорию (квалификацию)

Надбавка за категорию (квалификацию) - фиксированная сумма, которая устанавливается работнику согласно категории, полученной им по результатам деловой оценки согласно Положению о деловой оценке в магазинах ООО «Дети». Категория определяет уровень квалификации Работника по установленным критериям оценки согласно Положению о деловой оценке.

Надбавка за категорию (квалификацию) устанавливается приказом Генерального директора, выплачивается ежемесячно с учетом отработанного работником времени и относится к гарантированной части заработной платы.

3. Премия

Индивидуальная премия Работника зависит от его личного результата работы за месяц и итогов работы магазина в целом.

Премия по итогам  выполнения плана продаж магазина и премия от суммы личных продаж   начисляется и  выплачивается  только за фактически отработанное  время.

Размер месячной премии продавцов-консультантов и менеджеров торгового зала от суммы личных продаж  работника за календарный месяц начисляется и выплачивается независимо от выполнения плана продаж обособленного подразделения.

Размер месячной премии продавцов-консультантов и менеджеров торгового зала от суммы личных продаж за календарный месяц начисляется и выплачивается в зависимости от  % выполнения личного плана продаж.

Работники могут быть лишены премии полностью или частично в размере, определяемом приказом Генерального директора Компании.

При расчете и начислении ежемесячной премии учитывается совершение Работником в учетный период дисциплинарных проступков, производственных нарушений, нарушений трудовой дисциплины, наличие фактов ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей.

Применение, указанных понижений производится приказом Генерального директора на основании служебной записки управляющего магазином, супервайзера, а также лиц, исполняющих их обязанности в период отсутствия.

Методы моральной мотивации в магазине ООО «Дети» применяются как к конкретному сотруднику, так и реализуются безадресно.

К адресной нематериальной мотивации на предприятии можно отнести, в частности, поздравления сотрудников с днем рождения от руководителей и членов коллектива. Это могут быть кроме того различные формы поощрения в виде подарка по важному поводу. К адресной мотивации относится также и словесное поощрение сотрудника предприятия за отлично выполненную работу. Такое поощрение может быть выражено как при личной беседе, так и на совместном собрании работников магазина ООО «Дети».

К безадресной мотивации можно отнести проведение различных корпоративных мероприятий. Презентации, а также другие акции, которые направлены на демонстрацию успехов предприятия, проходят с участием всех членов трудового коллектива в целях формирования у них чувства сопричастности к общему делу. Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание в компании оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относится и выдача всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы).

Отметим, что различные льготы как метод нематериальной мотивации на предприятии не применяется.

С целью определения приоритетов мотивов в ООО «Дети» был произведен опрос среди сотрудников (17 человек). Для исследования использовался тест разработанный учеными Ш. Ричи и П.Мартином [20]. Всего рассматривалось 12 мотивационных факторов. После опроса и обработки данных получена сводная таблица (Приложение 2).

Из сводной таблицы видно, что на первом месте выступают потребность в высокой заработной плате, а также потребности в достижении целей и признании. Усредненные показатели по факторам представлены на рис. 3.

Рис. 3. Усредненные показатели по факторам мотивационного профиля

На рис. 3 наглядно показан усредненный профиль трудовой мотивации работников. Из рисунка видно, что группу наиболее значимых факторов трудовой мотивации продавцов образуют следующие потребности:

• в высокой заработной плате и материальном вознаграждении (фактор 1);
• в длительных стабильных взаимоотношениях (фактор 5);
• в самостоятельности и самосовершенствовании своей личности (фактор 11);
• в признании заслуг, достижений и успехов (фактор 6).

Итак, проанализировав систему мотивации персонала ООО «Дети», можно сделать следующие выводы.

Предприятие широко использует методы материальной и нематериальной мотивации. Оплата труда включает в себя оклад, премии, надбавки и доплаты. Как большой плюс компании нужно отметить разработанное в ней Положение об оплате труда. В нем определяется порядок начисления заработной платы, порядок премирования. К методам нематериальной мотивации труда относятся в основном награды, корпоративные праздники и конкурсы.

Для определения источников мотивации сотрудников организации мы применили две изученные ранее методики – методику мотивационного профиля Ричи и Мартина. При анализе мотивационного профиля сотрудников выявлено, что группу наиболее значимых факторов трудовой мотивации продавцов образуют следующие потребности: в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; в длительных стабильных взаимоотношениях; в самостоятельности и самосовершенствовании своей личности; в признании заслуг, достижений и успехов.

Итак, совершенствование системы мотивации в ООО «Дети» должно происходить по данным направлениям. Для этого в главе 3 разработаем проект совершенствования мотивации на предприятии.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ДЕТИ»

Целесообразной представляется реализация следующих этапов процесса подготовки и внедрения новой системы мотивации в ООО «Дети»:

1. Формирование рабочей группы специалистов.

2. Диагностика текущего механизма мотивации персонала.

3. Проектирование модели системы мотивации персонала.

4. Внедрение новой системы мотивации [17].

Цель первого (подготовительного) этапа – формирование рабочей группы специалистов для осуществления работ по диагностике текущего положения мотивации в организации, проектированию и внедрению системы мотивации персонала. Состав мероприятий в рамках этапа:

1. Принятие решения о создании рабочей группы.

2. Определение необходимого состава специалистов рабочей группы. Выделение профильных специалистов в рабочие группы.

3. Приглашение консультантов и экспертов. Аутсорсинг (в случае необходимости).

4. Планирование и организация деятельности персонала, делегирование полномочий и ответственности.

Предлагаем в магазине «Дети» создать рабочую группу из руководителя отдела кадров, менеджера по персоналу и представителей магазинов.

Основная задача второго этапа – описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений.

Данный этап включает в себя:

1. Выявление и анализ стратегических установок и целей организации, а также отражающих их документов. Выяснение видения и предполагаемой политики руководства в области стимулирования персонала. Уточнение и анализ проблемных зон в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала.

Предпосылки и установки создания эффективной системы мотивации в ООО «Дети»:

• Развитие компании требует изменений в системе управления.
• Перед компанией поставлены четкие цели и задачи, но нет понимания какой вклад в реализацию целей и задач должен внести каждый руководитель/менеджер/сотрудник.
• Вознаграждение сотрудников не всегда связано с результатом деятельности компании (задача оптимизации ФОТ).

Задачи обновленной системы мотивации приведены на рис. 4.

Рис. 4. Задачи системы мотивации персонала

2. Анализ применяемых инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности организации и ее подразделений, инструментов управленческого учета с целью их будущей интеграции с системой мотивации персонала.

Планирование и учетом занимаются ПЭО и бухгалтерия. Методы планирования и учета труда на предприятии разработаны и могут быть использованы в дальнейшем.

3. Анализ документов, регламентирующих существующее состояние стимулирования персонала /интервью с сотрудниками организации.

4. Интервью с топ-менеджерами компании с целью выявления требований и ограничений к формируемой системе мотивации персонала. Обсуждение возможности применения тех или иных методов и элементов стимулирования персонала.

Ранее нами выявлено, что необходимо использовать как материальные, так и нематериальные методы (рис.5).

Рис.5. Методы мотивации, предлагаемые к использованию на предприятии

Поскольку применение методики исследования мотивации в разделе 2 выявило следующие потребности: в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; в длительных стабильных взаимоотношениях; в самостоятельности и самосовершенствовании своей личности; в признании заслуг, достижений и успехов, предлагается особо обратить внимание на такие методы, которые удовлетворят потребности персонала в высокой заработной плате (разработка новой премиальной системы) и профессиональном росте (тренинги).

5. Формализация и согласование с руководством организации принципов материального стимулирования персонала в зависимости от категорий персонала, кадровой и сбытовой политики.

В рамках третьего этапа разрабатывается модель будущей системы мотивации, отражающая особенности и основные принципы мотивации персонала. Данный этап должен включать в себя следующие шаги:

1. Проектирование тарифной сетки:

1.1 Разработка методики оценки должностей;

1.2 Проведение экспертной оценки ценности рабочих мест;

1.3 Обработка и согласование результатов оценки;

1.4 Разработка математической модели расчета окладов/тарифных ставок.

2. Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников:

2.1 Разработка возможных ключевых показателей эффективности деятельности для структурных подразделений;

2.2 Разработка системы премиального вознаграждения;

2.3 Доработка Положения по оплате труда.

3. Проектирование системы нематериального стимулирования:

3.1 Разработка предварительных предложений;

3.2 Согласование предварительных предложений с руководством компании;

3.3 Разработка процедуры нематериального стимулирования;

3.4 Согласование разработанных процедур с руководством компании;

3.5 Разработка положения о нематериальной мотивации труда.

Оклад предлагается оставить в прежнем виде, а в рамках работы рассмотрим предлагаемые к внедрению системы премирования [14, с.180].

На наш взгляд необходимо внедрить ряд премий, которые будут в большей степени, чем имеющаяся премия по итогам работы, стимулировать персонал к повышению производительности труда.

Предлагаемая к внедрению ежемесячная премия по итогам работы за год предполагает не только учет выполнения плана по выручке, но и план по обслуживанию, план по показателям в чеке и административный бонус (табл. 1). Данная премия рассчитывается в % от базовой зарплаты, пропорционально отработанному времени.

Таблица 1

Ежемесячная премия по итогам работы магазина

		План по выручке			План по проценту обслуживания		План по показателю количества товаров в чеке		Административный бонус
Категория магазина	должность
		% выполнения			степень выполнения		степень выполнения		по решению руководителя розничной сети
		90,00%- 99,99%	100,00%- 109,99%	От 110%	Не выполнен	Выполнен	Не выполнен	выполнен
1	Менеджер	17%	42,50%	59,50%	0	10,00%	0	10,00%	10,00%
2	Менеджер	12%	30,00%	42%	0	10,00%	0	10,00%	10,00%
3	Менеджер	10%	25,00%	35%	0	10,00%	0	10,00%	10,00%
Для всех категорий	Администратор	10%	25,00%	35%	0	5,00%	0	5,00%	5,00%
	Продавец-кассир	10%	25,00%	35%	нет	нет	нет	нет	нет
	Продавец-товаровед	10%	25,00%	35%
	Продавец	10%	25,00%	35%	нет	нет	нет	нет	нет

Рассмотрим также еще один вид премий - Полугодовую премию менеджеру магазина по итогам работы магазина. Параметры премии:

1. Периодичность начисления и выплаты бонуса – 1 раз в полугодие

2. Премия начисляется и выплачивается, начиная с первого полного полугодия работы менеджера в данном магазине.

3. Полугодовой премиальный фонд составляет 2 месячные базовые зарплаты менеджера (табл.2).

Таблица 2

Полугодовая премия менеджеру магазина по итогам работы магазина

Показатель	План по выручке магазина (в руб., на расчетное полугодие)		План по среднему по магазину показателю % обслуживания (конверсию) (план в установленном %.)		План по текучести персонала (в %., на расчетное полугодие)
% выполнения	100,00%-109,99%	110% и более	выполнен	Не выполнен	Менее установленного показателя	Более установленного показателя
Премия, % от полугодового премиального фонда	50%	70%	10%	0	20%	0

В целях удержания опытных работников, которые работают на предприятии длительный срок, предлагаем внедрить премирование за стаж (табл. 3):

1. начисляется продавцам, продавцам-кассирам, продавцам-товароведам, администраторам

2. рассчитывается в % от базовой зарплаты

3. начисляется ежемесячно пропорционально отработанному времени.

Таблица 3

Премия за стаж работы

	СТАЖ РАБОТЫ В КОМПАНИИ
Должность	0,5-1 год	1-1,5 ода	1,5-2 года	2 года и более
Продавец, Продавец-кассир Продавец-товаровед	5%	10%	15%	15%
Администратор	0%	10%	10%	10%

В качестве метода нематериальной мотивации в связи с выявленными потребностями в росте и самосовершенствовании предлагаем внедрить в работу предприятия ООО «Дети» тренинги для продавцов-консультантов по работе с клиентами и тренинги по взаимоотношениям в коллективе. Предлагаем в компании ООО «Дети» к проведению Бизнес-тренинг  «Эффективный продавец» [21].

Аудитория:  Продавцы-консультанты

Цели тренинга:

• формирование клиент-ориентированной позиции продавца-консультанта;
• освоение технологии продаж и обслуживания в работе с покупателями;
• освоение оптимальных моделей поведения в сложных и конфликтных ситуациях.

Продолжительность тренинга 20 часов: 16  часов + 4 часа посттренинговое сопровождение (для практической отработки навыков и оценки результата обучения).

Программа тренинга:

Блок 1. Повышение ценности товара с помощью отличного сервиса

1.1. Сервис, ориентированный на Клиента.

1.2. Сервис, ориентированный на Бренд.

Блок 2. Технология эффективных продаж

2.1. Установление контакта с покупателем

2.2. Выявление потребностей покупателя

2.3. Презентация товара

2.4. Работа с сомнениями и возражениями клиента

2.5. Завершение контакта

2.6. Эффективное поведение в предконфликтных и конфликтных ситуациях

2.6. Практика работы со специфичными для розницы ситуациями.

Данный тренинг удовлетворит потребность персонала в помощи людям.

Также на рынке тренингов присутствует достаточное количество тренингов по иным направлениям, предприятие может выбрать другие варианты.

Качество и результаты работы персонала необходимо повышать, предоставляя возможности профессионального и карьерного роста, проявляя больше уважения и доверия, признавая успехи и достижения сотрудников. Для системного решения этих задач нужно выстраивать функцию управления персоналом не только на уровне HR-отдела ООО «Дети», а как приоритет в работе каждого руководителя в компании.

Действия по внедрению современной системы мотивации для компании ООО «Дети» должны быть следующими:

1. Давать регулярную обратную связь. Иначе как изменить поведение подчиненных?
2. Каждый год настраивать систему мотивации с учетом изменений. Любой инструмент нужно со временем подстраивать, иначе он начинает фальшивить.
3. Вовлечь персонал в игру. Подключить такие эмоции, как интерес, азарт, соревнование…
4. Выбирать тех, для кого компания – наилучшая среда для роста и успеха.

Основной целью четвертого (заключительного) этапа является внедрение системы мотивации, основанной на стратегии развития организации с учетом индивидуальных и общих результатов работы подразделений и предприятия в целом, а также оценка её эффективности. Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

1. Определить план перехода на новую систему мотивации персонала. При внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется быстрый переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему мотивации. Однако такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход, то есть опытная эксплуатация в одном из магазинов ООО «Дети».

Опытная эксплуатация Системы мотивации проводится в течение одного (текущего) отчетного периода. Для проведения опытной эксплуатации Системы мотивации создаются условия, максимально приближенные к реальным и привлекаются все участники Системы мотивации.

Перед началом опытной эксплуатации исполнитель проводит Обучение пользователей. Общее обучение для сотрудников необходимо с целью формирования корректного понимания требований, предъявляемых к сотруднику в рамках внедрения Системы мотивации и разъяснения влияния результатов деятельности компании и личных достижений на размер вознаграждения

После окончания отчетного периода опытной эксплуатации:

1. Ответственные контролеры измеряют фактические значения показателей:

• Руководители и менеджеры формируют: фактическое исполнение задач в картах оценки деятельности, реестры премиальных выплат для утверждения.
• Финансисты (бухгалтеры) проверяют расчеты.
• Генеральный директор утверждает реестры выплат к начислению и дальнейшей выплате.

2. Разработка плана-графика внедрения системы мотивации персонала (Приложение 3).

3. Закрепление новых механизмов мотивации во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

4. Реализация плана перехода на новую систему мотивации персонала. На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов мотивации и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

5. Оценка эффективности функционирования системы мотивации персонала. Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по четырем параметрам:

• лояльность персонала;
• продуктивность его деятельности;
• качество труда;
• привлекательность компании на рынке труда.

До появления первых результатов действия новой системы мотивации персонала дать точную оценку экономической эффективности сложно, однако, опираясь на подобные внедрения, можно предположить следующие результаты внедрения эффективной системы мотивации:

1. 1-5 % - сокращение затрат на ФОТ за счет «оплаты» по результатам.
2. 5-10% - увеличение объема продаж за счет организации контроля над персональными показателями по продаже и мотивации на дополнительные объемы.
3. 2-5% - снижение себестоимости готовой продукции за счет снижения затрат на каждом переделе и повышения качества готовой продукции.
4. Повышение качества обслуживания клиентов за счет соблюдения сроков исполнения заказов и отгрузки, повышения качества выпускаемой продукции [19].

Таким образом, предлагается реализация следующих этапов процесса подготовки и внедрения новой системы мотивации: 1. Формирование рабочей группы специалистов. 2. Диагностика текущего механизма мотивации персонала. 3. Проектирование модели системы мотивации персонала. 4. Внедрение новой системы мотивации.

Руководству предприятия, на основании нашего исследования, предлагается особо обратить внимание на такие методы, которые удовлетворят потребности персонала в высокой заработной плате (разработка новой премиальной системы), хороших взаимоотношениях в коллективе и самосовершенствовании и достижении успехов (внедрение тренингов).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей. По нашему мнению, она основана на долговременном воздействии на персонал в целях изменения по задан­ным параметрам структуры ценностных ориентации и его интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала работника. Такое воздействие можно назвать мотивированием.

В литературе выделяют три основных вида мотивации. Материальная мотивация реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативно­сти труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). Социальная или моральная мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности ого труда. Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации - дисциплина труда, а ее результат - дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздей­ствия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. За рубежом же помимо финансовой стороны, заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. В России такой пункт, как заработная плата вышел на первое место. Это связано с периодом нестабильности. Однако все же, как показало исследование, очень важны для россиян учет их мнения, одобрение и доверие руководителей.

Анализ мотивации труда в ООО «Дети» показал, что на предприятии широко используется материальный метод мотивации. Материальная мотивация реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативно­сти труда. Что подтверждает российский характер мотивационного менеджмента, базой которого является материальная мотивация.

Административная мотивация включает меры поощрения и наказания. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов, договорных обязательств, повышения эффективности производства, качества работы вводится система премирования. Кроме того введено премирование и депремирование, а также возможно увольнение.

В качестве методов нематериальной мотивации труда применяются корпоративные мероприятия, поздравления и поощрения сотрудников, выдача спецодежды, организация рабочего места.

Для определения источников мотивации сотрудников организации мы применили две изученные ранее методики – методику мотивационного профиля Ричи и Мартина. При анализе мотивационного профиля сотрудников выявлено, что группу наиболее значимых факторов трудовой мотивации продавцов образуют следующие потребности: в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; в длительных стабильных взаимоотношениях; в самостоятельности и самосовершенствовании своей личности; в признании заслуг, достижений и успехов.

Далее нами даны рекомендации по разработке системы мотивации в ООО «Дети».

Предлагается реализация следующих этапов процесса подготовки и внедрения новой системы мотивации: 1. Формирование рабочей группы специалистов. 2. Диагностика текущего механизма мотивации персонала. 3. Проектирование модели системы мотивации персонала. 4. Внедрение новой системы мотивации.

Руководству предприятия, на основании нашего исследования, предлагается особо обратить внимание на такие методы, которые удовлетворят потребности персонала в высокой заработной плате (разработка новой премиальной системы), хороших взаимоотношениях в коллективе и самосовершенствовании и достижении успехов (внедрение тренингов). Разработан план-график реализации рассмотренных мероприятий

Результатами внедрения эффективной системы мотивации станут сокращение затрат на ФОТ за счет оплаты по результатам, увеличение объема продаж за счет организации контроля над персональными показателями по продаже и мотивации на дополнительные объемы, повышение качества обслуживания клиентов за счет умений, приобретенных на тренинге.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Дело, 2014. – 248 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. - 576 с.
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2014. - 416 с.
4. Жданкин Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие / Н. А. Жданкин. – М.: Финпресс, 2010. – 269 с.
5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – Спб.: Питер, 2012. – 394 с.
6. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Дело, 2013. – 329 с.
7. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Харьков: Гуманитарный Центр, 2015. - 176 с.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: Вильямс, 2013. – 693 с.
9. Управление персоналом организации / В. Т. Пихало, Ю. Н. Царегородцев, С. А. Петрова, Ю. Е. Ефремова. - М.: ФОРУМ, 2014. - 400 с.
10. Управление персоналом организации: Учебник. – 4-е изд. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013.– 695 с.
11. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.: КНОРУС, 2014. – 734 с.
12. Варданя И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 129-132.
13. Вукович Г.Г. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Экономика: теория и практика. – 2012. – № 3 (27). – С. 66-72.
14. Уваров И. А. Особенности мотивации менеджеров по продажам для организаций, основным коммерческим инструментом которых является система сбыта // Молодой ученый. - 2014. - №8. Т.1. - С. 177-181.
15. Шевцов С.П. Современные формы мотивации труда // Теория и практика управления. - 2012. - №9. - С.69-73.
16. Ананьева Е. Опыт поощрения персонала в зарубежных компаниях. – URL: http://www.rabota.ru/rabotodateljam/upravlenie_personalom/osobennosti_natsionalnoj_motivatsii.html. (Дата обращения: 02.02.2017).
17. Дикунова А. Е. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2015. - Т. 8. - С. 156–160. – URL: http://e-koncept.ru/2015/65032.htm. (Дата обращения: 02.02.2017).
18. Коппек В. Особенности национальной мотивации. URL: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=20210. (Дата обращения: 02.02.2017).
19. Краснова Н. Диагностика системы управления персоналом и организационно-кадровый аудит. URL: http://www.kupievent.ru/articles/ detail.php?EID=4368. (Дата обращения: 02.02.2017).
20. Методика: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин). URL: http://hr-portal.ru/tool/metodika-izuchenie-motivacionnogo-profilya-lichnosti-sh-richi-i-p-martin. (Дата обращения: 02.02.2017).
21. Тренинг: Эффективный продавец. URL: http://www.retail-city.ru/trening-04/.(Дата обращения: 02.02.2017).
22. Шаповалов Д. В поисках "золотого ключика", или Особенности национальной мотивации // Управление компанией. URL: http://www.zhuk.net/page.php?id=109. (Дата обращения: 02.02.2017).

Приложение 1

Методы управления мотивацией персонала

Методы управления мотивацией персонала

Организационно-административные

Экономические

Социально-психологические

Применение положение трудового кодекса РФ

Издание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов

Аттестация работников

Наблюдение за соблюдением правил внутреннего распорядка

Составление должностных инструкций

Премирование

Участие в прибыли

Бонусы

Комиссионные с продаж

Дополнительные льготы

Надбавки

Единовременные выплаты

Моральное стимулирование

Участие в управлении

Отношение руководства

Формальное и неформальное общение

Профессиональный рост и карьера

Социальное развитие коллектива

Формирование корпоративного духа

Эстетика условий труда

Приложение 2

Сводная таблица теста Ш. Ричи и П. Мартина

Сотрудник	Факторы мотивации
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	38	23	19	29	35	44	30	24	31	26	40	28
2	39	23	19	30	35	44	29	25	34	25	31	29
3	42	23	21	30	35	44	28	24	34	25	29	29
4	38	27	25	27	36	36	28	26	31	26	36	27
5	35	25	17	29	42	39	30	22	31	26	39	28
6	39	23	21	29	34	38	28	23	36	27	27	28
7	42	22	18	29	34	39	30	19	36	27	38	29
8	41	23	18	29	31	42	30	21	36	27	36	29
9	40	26	25	27	35	36	28	25	31	26	37	27
10	42	26	25	27	36	35	27	25	31	25	37	27
11	45	27	25	28	36	35	27	25	31	25	32	27
12	46	26	25	29	36	35	27	25	31	25	31	27
13	40	26	25	27	35	36	28	25	31	27	36	27
14	33	25	19	29	40	39	30	24	31	26	39	28
15	33	25	19	29	39	39	30	25	31	26	39	28
16	33	25	17	29	41	39	30	24	31	26	40	28
17	37	23	17	29	42	39	30	23	36	26	39	28

Приложение 3

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

№ п/п	Мероприятие	Сроки реализации
0.	Разработка и проведение мониторинга (тестирование, опрос)	2 мес.
0.1	Разработка программы мониторинга и инструментария	2 мес.
0.2	Проведение мониторинга	1 мес.
0.3	Обработка результатов	20 дней
1	Постановка цели и задачи совершенствования системы мотивации труда персонала	дней
2	Разработка новой системы мотивации	30 дней
2.1	Проведение совещаний и бесед с менеджерами и сотрудниками с целью выявления основных направлений совершенствования
2.2	Оценка важности выявленных позиций для всех должностей
2.3	Разработка системы премирования
2.4	Выбор и проведение тренинга
3	Оптимизация заработной платы	60 дней
3.1	Внедрение модели в одной из бригад для оценки ее эффективности - эксперимент
3.2	Соотнесение повышения заработной платы работников в соответствии с объективным ростом прибыли и производительности
4	Подготовка документов, определяющих корпоративную культуру предприятия	10 дней
4.1	Проведение совещаний и бесед с менеджерами и сотрудниками с целью формулирования основных положений данных документов
5	Разработка методов нематериальной мотивации	20 дней
5.1	Проведение бесед с топ-менеджментом
5.2	Разработка и утверждение Положения о нематериальной мотивации
6	Внедрение новой модели мотивации труда	60 дней
6.1	Обучение должностных лиц
6.2	Проведение семинаров и лекций с сотрудниками
7	Оценка новой модели мотивации труда	В течение года
7.1	Оценка достижения цели и задачи совершенствования системы мотивации труда
7.2	Оценка изменения показателей, прямо или косвенно характеризующих состояние системы мотивации труда персонала