Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации, основные потребности человека и принципы, лежащие в основе трудовой мотивации)

Содержание:

Введение

Все организации хотят быть успешными, особенно в современных условиях, которые являются высоко конкурентными. Поэтому компании, независимо от размера и рынка, стремятся сохранить лучших сотрудников, признавая их важную роль и влияние на эффективность организации. Чтобы преодолеть эти проблемы, компании должны создавать стабильные и позитивные отношения со своими сотрудниками, направлять их к выполнению задач.

Для достижения своих целей и задач организации разрабатывают стратегии для повышения конкурентно способности и эффективности. Тем не менее, не многие организации считают человеческий ресурс своим главным активом, который способен привести компанию к успеху или, если не управлять должным образом, к провалу. Если сотрудники не удовлетворены своей работой и не мотивированы для выполнения своих задач и достижения общей цели, организация не может достичь успеха.

У людей много потребностей, которые постоянно конкурируют друг с другом. У каждого человека своя совокупность и величина потребностей: некоторые люди руководствуются достижениями, в то время как другие сосредотачиваются на безопасности. Если менеджеры могут понимать, прогнозировать и контролировать поведение сотрудников, они также должны
знать, чего хотят сотрудники от своей работы. Поэтому для менеджера важно понять, что действительно мотивирует работников, не строя просто предположения. Опрос сотрудников, насколько они мотивированны не даст точной оценки, поскольку интерпретация результатов может исказить реальное положение дел. Таким образом, менеджеры могут повысить эффективность за счет лучшего понимания реальных потребностей сотрудников.

Для выполнения такой глобальной цели – увеличение эффективности и понимание потребностей сотрудников необходимо разобраться в следующих вопросах: Что заставляет работников выбирать именно эту работу? Почему разные сотрудники по-разному реагируют на одни и те же стимулы? Почему один человек в одних случаях усердно работает над поставленной задачей, а в других – прокрастинирует и тратит рабочее время впустую? Эти вопросы можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах работы.

Во многих компаниях считают, что главная мотивация сотрудника - это величина его заработной платы. Хотя известно, что в некоторых случаях человек может трудиться, даже если зарплата не удовлетворяет его потребности. С другой стороны, за некоторые неприятные, непрестижные и неинтересные виды задач многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Таким образом, видимо, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то ещё, кроме денег.

Цель работы: исследование теоретических основ мотивации и формирование предложений для повышения мотивации сотрудников на примере Отдела безопасности компании ВГТРК.

К задачам работы относится:

  1. Анализ литературных источников.
  2. Определение сущности и основных форм мотивации.
  3. Анализ существующих мотивационных решений на примере

отдела безопасности компании ВГТРК.

  1. Формулирование предложений и мер для увеличения мотивации

сотрудников Отдела безопасности ВГТРК.

Предмет исследования: мотивация сотрудников в Отделе безопасности ВГТРК.

Характеристика использованных источников: в качестве источников приведены пособие к курсу «Теория менеджмента», современные публикации, учебники по менеджменту и бизнес-литература.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации

1.1. Понятие мотивации, основные потребности человека и принципы

лежащие в основе трудовой мотивации

Мотивация – это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал – сотрудники, а субъектом – менеджер, руководитель. [1]

Основные

параметры работы

Основные психологические состояния

Мотивация работника

и ее последствия

для работы

разнообразие умений навыков

высокая внутренняя

рабочая мотивация

ощущение

важности

работы

определенность работы

высокое качество

выполнения работы

ощущение

ответственности

за результаты

работы

значение работы

высокая степень

удовлетворения от работы

автономность

гордость

за успешное

завершение работы

малое количество прогулов и низкая текучесть кадров

обратная связь

усилившаяся потребность персонала в росте

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. [2]Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организаций.

Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации.[3]2 Мотивация труда формируется под влиянием следующих факторов:

  1. Потребность.
  2. Вознаграждение.
  3. Труд – необходимая для получения вознаграждения.
  4. Цена трудовой деятельности – физические и моральные издержки на

осуществление труда. Если раскрыть эти составляющие подробнее.

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности.

Вознаграждение – то, что человек считает ценным.[4]1

Вознаграждения могут быть разных типов, это могут быть:

  1. Продукты или услуги.
  2. Материальные или нематериальные вознаграждения.
  3. Потребительские или ресурсы.
  4. Кратковременные или долговременные блага.
  5. Частные или общественные.

Труд – деятельность человека, направленная на создание и получение материальных или духовных ценностей. Он требует приложения усилий, осуществление работы, является осознанным и энергозатратным.[5]3 Это ключевой параметр данной работы. Труд является и способом добычи материальных ценностей, источником пропитания и способом реализации.

При этом трудовая деятельность у разных людей получается по-разному: у одних работа идет быстро и качественно, у других ничего не выходит. Некоторым работа приносит удовольствие, а другим нет. С чем это может быть связано? Почему при одинаковых задачах у разных сотрудников получается противоположный результат? Дело в мотивации труда, она лежит в основе деятельности человека и определяет и удовлетворенность работой и качество.

Поэтому для достижения максимальной эффективности использования человеческих ресурсов, раскрытия способностей сотрудника необходимо понять какие мотивы движут человеком, что побуждает его к работе. И на основе этих знаний разработать систему мер и методов по увеличению увлеченности сотрудников и в дальнейшем управлять трудовым поведением.

Цена трудовой деятельности – величина, определяемая физическими и моральными ресурсами, затраченными на выполнении задачи в ходе трудовой деятельности. [6]4

Основными функциями мотивации являются:

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели.

Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой.

Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег. [7]5

Высокая эффективность работников возможна, если они заинтересованы в конечном результате, положительно относятся к выполняемой работе и в целом лояльны к компании. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей и когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. (Данилюк)

Таким образом, руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, необходимо рассмотреть основные потребности сотрудника и выработать мотивационные меры, адаптировать их индивидуально под каждого сотрудник и применить. Можно сформулировать это в виде пяти пунктов:

1. Оценить потребности работников, определяющих их рабочее

поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

2. Определить факторы, которые влияют на трудовую мотивацию

работников, например, отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах, вовлеченность.

3. Выработка мер воздействия, построение мотивирующей рабочей

среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных

особенностей работника.

5. Оценка эффективности (в том числе и экономической) выбранных

меры воздействия и их корректировка в случае необходимости. [8]6

Рассмотрим основные потребности человека:

1. Физиологические потребности.

2. Потребности в безопасности.

3. Потребность в принадлежности к социальной группе.

4. Потребность в оценке и уважении.

5. Потребность в само актуализации.

6. Власть и оказание влияния.

7. Потребность в достижении.

8. Потребность в принадлежности и приверженности к организации. 9. Потребность в профессиональном росте и должностном

продвижении.

10. Потребность в личностном росте. [9]7

Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

1. Полимотивированность трудового поведения. На трудовую деятельность оказывает влияние несколько мотивов. Например, работник удовлетворен, только когда он удовлетворен трудом и оплатой.[10]8

2. Иерархическая организация мотивов. Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. [11]9

3. Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают, как несправедливые. [12]10

4. Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий.

Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху. Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.

Компенсаторность – одни мотивы могут компенсировать недостаточное действие других.

Динамичность – сила и значение мотива меняется в зависимости от времени, места и ситуации. [13]11

1.2. Основные теории

1.2.1. Ранние взгляды на теорию мотивации

– научное управление Ф. Тейлора;[14]12

– школа человеческих отношений (Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер).[15]13

Принципы научного управления по Тейлору:

1. Для выполнения работы применение рациональных приемов.

2. Утверждение стандартов, определяющих требования к результатам.

3. Обучение работников рациональным приемам работы.

4. Отбор наиболее подходящих работников. (Три критерия: выносливость, сообразительность, высокая денежная мотивация).

5. Улучшение инструментов.

6. Улучшение условий труда.

7. Четкая и понятная связь размера оплаты и результатов.

8. Система учета количества выполненной работы.

9. Предоставление работникам полной информации о задачах и

результатах.

10. Доброжелательная атмосфера в коллективе.

В качестве главных мотиваторов выступают два фактора:

– деньги, которые работник получает за свою работу;

– понятие связи между результатами и оплатой. [16]12

Принципы школы человеческих отношений (Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер):[17]13

1. Социальные нормы (дружеские связи, неформальные отношения);

2. Групповые нормы, то есть формирующиеся в рабочей группе представления относительно того, какое поведение и отношение к работе (например, относительно производительности труда или скорости работы) считается допустимым, а какое нет. Рабочие чаще действуют или принимают решения, основываясь на групповых ценностях, чем на индивидуальных.

3. Удовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), внимание руководителей к своим подчиненным.

4. Социальное обеспечение и забота о сотрудниках.

5. Информирование работников о жизни организации.

6. Установление коммуникаций между руководителями всех уровней и подчиненными.

1.2.2. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу[18]14, Альдерфера[19]15, Герцберга[20]16, Аткинсона [21]17и Маклелланда.[22]18

Маслоу в своей теории утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя принципами:

– принцип дефицита. Действия людей направлены на реализацию не

удовлетворенных потребностей. «Человек– это неудовлетворенное существо, он редко достигает состояния полной удовлетворенности, разве что на короткое время. Как только удовлетворяется одно желание, его место занимает другое. Когда удовлетворяется и оно, на первый план выступает следующее», – писал Маслоу:

– принцип приоритета. Люди всегда хотят большего, и то, чего они

хотят, зависит от того, что они у них есть. Маслоу отмечал, что одни потребности более важны, и попытался выявить порядок необходимости потребностей.

Таким образом появилась пирамида потребностей Маслоу:

– базовые физиологические потребности - удовлетворение физиологических потребностей в организации: поддержание здоровья персонала, профилактики заболеваний, заработная плата не ниже стоимости потребительской корзины, умноженной на количество иждивенцев, своевременная выплата заработной платы, социальный пакет, оборудованное всем необходимым рабочее место;

– потребности в безопасности - удовлетворение потребностей в безопасности в организации. Соблюдение работодателем Трудового кодекса, полная выплата заработной платы, рабочее место, соответствующее нормам охраны труда, четкие должностные инструкции, стабильность организации, информированность работников по широкому кругу вопросов, определяющих их уверенность в завтрашнем дне;

– социальные потребности – удовлетворение социальных потребностей в организации. Положительная атмосфера в коллективе и во взаимоотношениях с руководством, ощущение себя честью команды, партнерские отношения, корпоративные мероприятия;

– потребность в оценке и уважении – Удовлетворение потребностей в оценке и уважении в организации. Корпоративная культура, ориентированная на признание и пропаганду профессиональных достижений. использование четких и справедливых критериев оценки трудового вклада работника при оплате труда, эффективность системы поощрения с точки зрения удовлетворения потребностей этого уровня, возможность продвижения по службе;

– потребность в самореализации – удовлетворение потребностей в самореализации в организации возможности обучения и развития, постановка интересных задач, наличие системы внутриорганизационного планирования карьеры.[23]19

Альдерфер[24]20 в своей теории предложил более простую структуру мотивационно–потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название – ERG-теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

– потребности существования (Existence);

– потребности в социальных связях (Relatedness);

– потребности роста (Growth).

В отличие от Маслоу, допускавшего что мотивация может развиваться только снизу-вверх, от низших потребностей к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях. Согласно теории ERG, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые, с точки зрения возможности их удовлетворения, потребности.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь принципов:

1. Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е).

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R).

6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее

актуализируются потребности личностного роста (G).

7. Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном росте, тем сильнее становится эта потребность.

Таким образом, Альдерфер ушел от некоторой негибкости моделии Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но и от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

Хотя ERG-теория явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков.

Двухфакторная теория Герцберга[25]21 отличается от предыдущих теорий. Вместо отдельных потребностей, ему было интересно различие в мотивах и результат, к которому это различие приводит. Герцберг разработал двухфакторную теорию мотивации, которая представляет собой взаимодействие внешних факторов (гигиенических) и внутренних факторов (мотива торов), влияющих на мотивацию трудовой деятельности. Гигиенические факторы не создают удовлетворенность, (и внутреннюю мотивацию), а лишь устраняют неудовлетворенность.

Гигиенические факторы:

1. Политика компании и администрации.

2. Формальное руководство (технические аспекты руководства).

3. Межличностные отношения.

4. Зарплата.

5. Статус.

6. Надежность работы.

7. Личная жизнь.

8. Условия труда.

По мнению Герцберга, все эти элементы работы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущение неудовлетворенности трудом. При этом хорошее состояние всех этих факторов не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.

Для человека свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, и работа – одна из самых важных областей. Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему высокой удовлетворенности. Возможности для роста появляются только при наличии в рабочей среде факторов роста. Факторы роста (являющиеся внутренними для работы), или мотиваторы это:

– достижения;

– признание достижений;

– содержание работы;

– ответственность за результаты своего труда;

– наличие возможностей продвижения по службе.

Герцберг сделал следующие выводы:

1. Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.

3. В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивирующего воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.

Подход Аткинсона и Маклелланда[26]22

Американский ученый Дэвид Маклелланд заинтересовался, чем отличаются люди, добившиеся высоких результатов в своей сфере деятельности. Он и его коллеги выявили, что таких людей отличает высокий уровень развития следующих потребностей:

– потребность в достижениях: стремление к достижению успеха,

превзойти других людей, решать сложные задачи;

– потребность в аффилиации: потребность чувствовать свою

принадлежность к группе, стремление устанавливать тесные личные связи с другими людьми;

– потребность во власти и оказании влияния: стремление оказывать

влияние на других людей, контролировать их действия, нести ответственность за результаты деятельности других людей.

Лица с высокой мотивацией к власти могут быть выделены в две группы:

1. Первая группа – это люди, стремящиеся к власти ради власти. Их не волнуют интересы организации и дела, сколько те выгоды, которые получают, занимая руководящие должности.

2. Вторая группа – люди, стремящиеся реализовать свой лидерский потенциал в интересах дела, ради решения организационных задач. Потребность во власти для этих людей - не стремление к удовлетворению своего тщеславия, а его способ решения организационных задач. Такие люди преданы своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем. Исследования показали, что люди, обладающие сильной потребностью в достижении, характеризуются рядом специфических черт:

1.Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску.

2. Потребность в немедленной обратной связи.

3. Удовлетворение от самого процесса выполнения работы.

4. Вовлеченность в задание.

Критика содержательных теорий

Содержательные теории мотивации делают акцент на содержании ведущих потребностей, заставляющих человека действовать определенным образом. Например, мы знаем, что для работника с высокой потребностью в достижениях важно закончить трудное задание вовремя. Поэтому он может быть заинтересован в том, чтобы работать сверхурочно. Для работника с высокой потребностью в самореализации важно выдавать результаты самого высокого качества. Он мотивирован к работе с повышенной аккуратностью и тщательностью в силу тех высоких требований, которые он предъявляет к собственному труду.

Однако, на практике мотивирование персонала является намного более сложной задачей. Это определяется следующими факторами:

1. Потребности могут меняться со временем.

2. Формы выражения потребностей в поведении тоже могут быть разными.

3. Поведение может изменяться под давлением обстоятельств.

4. Реакция разных людей на препятствия на пути удовлетворения тех или иных потребностей тоже может быть различной.

1.2.3. Процессуальные теории трудовой мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребности человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводится тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению факторов, определяющих, в какой мере это восприятие будет влиять на силу мотивации.

К самым известным процессуальным теориям относятся:

– теория справедливости Дж. Адамса;[27]23

– теория ожиданий В. Врума;[28]24

– комплексная модель мотивации Портера-Лоулера;[29]25

– теория постановки целей Эдвина Локка.[30]26

Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений:

– недоплата;

– справедливая оплата;

– переплата.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они воспринимают как несправедливые. Существует несколько способов восстановления справедливости в таких ситуациях:

1. Изменение своего трудового вклада.

2. Изменение результата (то есть того вознаграждения, которое работник получает за свой труд).

3. Коррекция восприятия (иначе взглянуть на свой трудовой вклад и на получаемый результат).

4. Выход из ситуации (уйти из компании, перейти в другое подразделение).

5. Воздействие на другого (на коллегу или на руководителя).

6. Изменение объекта сравнения.

Одним из важных следствий теории справедливости является то, что можно целенаправленно влиять на мотивацию работников, обеспечивая их информацией, позволяющей корректировать нужном направлении восприятие. Это требует глубокого понимания механизмов сравнения и принятия решений.

Задача руководителя - понять, как его подчиненные воспринимают те обмены, которые совершаются между ними и организацией.[31]27

Теория ожидания Виктора Врума рассматривает роль мотивации в контексте той рабочей ситуации, в которой оказывается сотрудник. Теория ожиданий вводит три понятия:

1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату.

2. Инструментальность - понимание того, что выполнением работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

3. Валентность - значимость вознаграждения для работника (привлекательность). Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы.

Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку три элемента системы Врума. Для этого надо:

1. Ставить четкие цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении.

2. Объяснить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за выполненную работу, обозначить, как именно усилия и рабочие результаты будут вознаграждены.

3. Выбрать наиболее привлекательные вознаграждения, степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться.

Теория ожиданий утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов.[32]28

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, названный комплексной моделью мотивации. Итак, авторы совместили представления двух процессуальных теорий – теории справедливости Адамса и теории ожиданий Врума.

Их модель включает пять основных элементов:

1. Затраченные усилия.

2. Оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия.

3. Достигнутые результаты.

4. Вознаграждение.

5. Степень удовлетворенности.

Однако самое интересное здесь - это то место, которое в модели занимает удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности - удовлетворенность трудом связана с результатами, но не напрямую, а через обратную связь, опосредована оценкой значимости вознаграждения. Если получение внешних и внутренних вознаграждений приводит к удовлетворенности, то эта удовлетворенность будет оказывать влияние на оценку значимости этих поощрений.

Подводя итог рассмотрению процессуальных теорий, еще подчеркнем одну мысль: мотивация возникает в голове, в душе и сердце сотрудника. Это не простой результат действия совокупности мотивирующих воздействий, идущих от организации и руководителя. Мотивация появляется как результат восприятия и оценки своего труда в организации и комплекса мотивирующих воздействий, направленных на него. Если перевести эту мысль на совсем простой язык, то мотивировать работника - не значит «дергать за ниточки». Сила мотивации, с точки зрения процессуальных теорий, будет зависеть от оценки работником того, как, по его мнению, «дергают за ниточки».

1.2.4. Теории подкрепления

Теории подкрепления основной акцент делают на том, как люди осваивают те или иные виды поведения и каким образом можно выработать у человека желательное поведение.

Теория Б.Ф. Скиннера [33]29

Теория подкреплений, предложенная Б.Ф.Скиннером, стоит особняком от остальных подходов к трудовой мотивации. Скиннер рассматривает мотивацию как циклический процесс, на котором последствия поведения в прошлом влияют на последующие действия человека. Этот процесс может быть представлен в следующем виде: Стимул – Реакция – Последствия – Будущая реакция.

Любое поведение (реакция), вызванное определенной ситуацией или событием (стимулом), является причиной определенных последствий. Если эти последствия позитивны, то любое живое существо будет стремиться максимизировать их, действуя таким же образом. Если последствия были неприятными (негативными), то оно будет стремиться так изменять свое поведение, чтобы избежать этих последствий. Например, крыса будет нажимать на рычаг, если за такие действия она получает пищу, и не притронется к кормушке, если кормушка находится под током. Точно так же работники будут делать то, за что им платят зарплату, и не делать то, за что наказывают (например, не нарушать правила внутреннего распорядка, если

знают, что это сопровождается выговором или (премированием).

Методы модификации поведения подкрепление – это стимулы, которые увеличивают:

– вероятность желательного поведения;

–избегание стремление избавиться от негативных последствий нежелательного поведения;

– результатом чего является снижение частоты нежелательных реакций;

– угашение это снижение частоты проявления и постепенное исчезновение таких форм поведения, которые никак не подкрепляются;

– наказание использование в отношении работника неприятных или нежелательных для него последствий конкретного поведения.

Составляющие системы мотивации труда:

1. Система поддержания дисциплины.

2. Система компенсаций.

3. Система «неденежных» элементов.

Система поддержания дисциплины.

Когда мы рассматриваем влияние дисциплинарных мер на мотивацию работника, их не следует сводить лишь к наказанию. Главное - это то положительное влияние, которое имеют действия руководства на ответственность работника за соответствие его работ, его отношения к делу установленным требованиям.

Дисциплина состоит в том, что работник понимает и принимает правила компании. Она включает в себя все мероприятия, которые вызывают согласие с предписаниями. Отсюда обучающие программы, направленные на то, чтобы заставить работников подчиняться обоснованным правилам, являются одним из аспектов дисциплины.

Основные элементы поддержания дисциплины:

1. Правила и предписания, принимаемые как работником, так и работодателем.

2. Административный контроль работы индивидов и рабочих групп для отслеживания ее соответствия установленным правилам и своевременного устранения выявленных отклонений.

Правила организации контроля:

1. Уведомление сотрудников в том, о контроле использования корпоративных ресурсов.

2. Объяснение сотрудникам необходимости контроля.

3. Установление четких правил в отношении объекта и вида надзора.

4. Четкое определение мер наказания.

5. Мотивирующее наказание.

Условия, которые сделают наказания наиболее эффективными:

– время. (непосредственно сразу после нарушения);

– интенсивность. (меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые);

– разъяснение причин;

– неличностный характер.

Ключевые принципы управления дисциплиной «Правило утюга»:

1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него. Руководитель должен убедиться, что работники знают основные правила, и предупредить, что они не должны нарушаться.

2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него. Руководитель должен применять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.

3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.

4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.

5. Утюг обжигает каждого. Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков и «козлов отпущения».

6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.[34]30

Глава 2. Мотивационная система ВГТРК

2.1. Общая характеристика объекта

Отдел режима является структурным подразделением Управления режима безопасности Федерального государственного унитарного предприятия «Всероссийская государственная телевизионная и радиовещательная компания» и подчиняется директору Дирекции антитеррористической защищенности и режима, заместителю директора, начальнику Управления режима и его заместителю.

Отдел обеспечивает пропускной режим, сохранность технических средств и других материальных ценностей структурных подразделений Компании.

Отдел руководствуется в своей деятельности действующим законодательством Российской Федерации, нормативными актами государственных органов управления, Уставом Компании, Регламентом ВГТРК, приказами, распоряжениями и указаниями Генерального директора Компании и его заместителей, нормативными документами, регламентирующими деятельность Отдела, положениями о Департаменте безопасности, Дирекции антитеррористической защищенности и режима, Управления режима, правилами внутреннего трудового распорядка ВГТРК.

Основными задачами Отдела режима № 3 являются:

1. Осуществление пропускного режима, порядка вноса и выноса (ввоза и вывоза) материальных ценностей и личных вещей работников и поддержание общественного порядка в зданиях, помещениях, на объектах и территориях структурных подразделений Компании.

2. Организация защиты территорий, зданий, сооружений, технических средств и других материальных ценностей силами сотрудников охранных организаций, осуществляющих охрану объектов.

3. Обеспечение правильной эксплуатации интегрированной системы безопасности.

4. Разработка мероприятий совершенствованию пропускного режима, зданий, территорий, сооружений, технических средств и других материальных ценностей.

5. Осуществление мероприятий по антитеррористической деятельности на объектах и территориях подразделений Компании.

Исходя из основных задач, Отдел выполняет следующие функции:

1. Подготовка предложений по совершенствованию защищенности объекта (территории) с учетом вероятности возникновения потенциальной опасности, совершения террористических актов.

2. Осуществление контроля, за соблюдением требований пропускного режима работниками Компании и лицами сторонних организаций.

3. Обеспечение пропуска работников и допуска иностранных граждан, лиц сторонних организаций в здания и помещения головного предприятия Компании.

4. Контроль за соблюдением установленного порядка перемещения материальных ценностей, а также въезда и выезда транспортных средств, с территорий Компании.

5. Организация защиты территорий и объектов силами сотрудников ведомственной (вневедомственной) охраны, частных охранных предприятий, территориальных органов МВД России, при возникновении чрезвычайных ситуаций.

6. Координация деятельности сторонних организаций, осуществляющих работы на объектах Компании по вопросам пропускного режима.

7. Выявление нарушений пропускного режима работниками структурных подразделений Компании.

8. Проведение служебных расследований по фактам хищения имущества, нарушений пропускного режима.

9. Разработка и реализация мер по защите от несанкционированного доступа лиц в здания и транспортных средств на территории Компании.

10. Контроль за выполнением ремонтно-строительных работ в зданиях и на территориях Компании, в части выполнения работниками этих организации пропускного режима.

11. Организация работ по эксплуатации систем доступа, технических средств охраны и теленаблюдения в зданиях Компании.

12. Ведение учета, подготовка отчетов и аналитических справок по вопросам деятельности Отдела.

13. Участие в разработке нормативной и организационной документации по обеспечению пропускного режима и сохранности материальных ценностей.

14. Оказание практической помощи структурным подразделениям Компании по вопросам охраны и обеспечения пропускного режима.

15. Разработка и реализация мероприятий, направленных на поддержание и укрепление безопасности Компании.

16. Повышение квалификации сотрудников Отдела и соблюдение ими требований по охране труда и правил пожарной безопасности.

17. Организация и проведение мероприятий по антитеррористической защищённости объектов с учётом потенциальной опасности совершения на них террористических актов и подготовка рекомендаций по их совершенствованию.

18. Установление и соблюдение установленного порядка перемещения материальных ценностей, а также въезда и выезда транспортных средств, с территорий Компании.

2.2. Анализ мотивационных аспектов в Отделе безопасности ВГТРК

Профессиональное развитие наблюдается у тех сотрудников, которые для качественного выполнения работы постоянно приобретают новые знания. В случае нашей Компании эффективными являются курсы, обсуждения, беседы, которые проводят опытные сотрудники Отдела безопасности.

В ходе бесед мы обучаем работников работе с инструкциями, несению службы, новым приемам, работе с программным обеспечением, оформлению отчетов и др.

Сотрудники ежедневно применяют полученные знания на практике. Проводятся регулярные семинары по психологии, психологии переговоров и предотвращению конфликтных ситуаций. Этот пункт особо важен в работе Отдела, так как часто приходится взаимодействовать с людьми – как сотрудниками других отделов, так и другими, не занятыми в Компании лицами. В Отделе также есть специальная должность – инспектор. Их обязанностью является проверка документации, оформления договоров и отчетов и иные проверки деятельности Отдела.

  Характеристика выполняемой работы: скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызовут у работника особого желания «выкладываться». При этом сотрудникам необходимо постоянно быть внимательными и бдительными, не отвлекаться и контролировать вверенный им объект, территорию.

В начале и в конце каждой смены проводится инструктаж, на котором ставятся задачи на смену, доводится до работников относящаяся к их деятельности информация, разбираются неясные моменты и вопросы.

Обратная связь: важно предоставить работникам возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и эмоциональное состояние коллектива.

В нашей компании регулярно проводятся собрания на которых обсуждаются проблемы и предлагаются возможные улучшения. Каждый работник может обратиться со своей проблемой к начальнику смены или начальнику Отдела. Кроме общих собраний обсуждения проводятся после каждой смены. В случае любого вопроса или происшествия сотрудники могут позвонить начальнику Отдела и принимают совместное решение или задают необходимый вопрос.

Стиль руководства: руководитель играет большую роль в мотивации и эффективности работника. Неправильно поставленные задачи, излишняя эмоциональность на работе не дают сотрудникам сосредоточиться на своих задачах и полноценно выполнять свою работу. В практике управления Отделом все эти аспекты учитываются, при этом в связи со спецификой выполняемых функций управление должно быть строгим и очень четким. Все сотрудники знают свои должностные инструкции, следуют им и несут ответственность за выполняемую работу.

Одобрение руководителя: большинство людей нуждается во внимании и личном признании со стороны других работников и руководства. Все хотят услышать слова одобрения, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили лестный отзыв. Поощрение вызывает эмоциональное удовлетворение и гордость за проделанную работу. Кроме этого, в Компании практикуется:

  1. Благоприятные условия работы.
  2. Обращение к сотруднику за консультацией.
  3. Денежное вознаграждение.
  4. Повышение ставки в случае работы в праздники.

Главной составляющей нематериального стимулирования работников – хорошие отношения в коллективе – только тогда можно рассчитывать на качественную работу и признательность. Человеческое отношение – это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при выполнении задач и помощь в нейтрализации трудностей. Без нормальных условий труда, работники не смогут выполнять обязанности и уйдут или будут работать не качественно. Все мероприятия, по созданию у наших сотрудников позитивной мотивации обсуждаются с Дирекцией, начальником Отдела и начальниками смен, то есть как на высоком уровне, так и непосредственно с теми, кто каждый день работает бок о бок с гражданами.

Начальники смен знают проблемы сотрудников, что необходимо, а что может подождать. Таким образом в компании реализуется доброжелательная атмосфера, помощь на всех этапах выполнения задач, сотрудники постоянно учатся новому и развиваются в профессиональной среде.

Тем сотрудникам, кто очень качественно выполняет свои обязанности отдается предпочтение при выборе более благоприятного времени очередного отпуска при составлении графика отпусков.

Сотрудники, которые отлично характеризуются на службе получают право выбора путевок для отдыха в более предпочтительные места отдыха.

Так же дети всех сотрудников обеспечиваются билетами на новогодние и театральные представления.

Особо хочется отметить, что руководство ВГТРК не забывает поощрять своих сотрудников к юбилею и круглым датам.

2.3. Анализ стимулирования персонала в Отделе безопасности ВГТРК

Административно- организационные методы управления:

  1. Регулирование взаимоотношений сотрудников положениями о

структурных подразделениях и должностными инструкциями. Экономические методы управления.

  1. Материальное стимулирование труда работников: премии, повышенная

ставка во время праздников. Социально-психологические методы управления.

  1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с

помощью формирования должностных инструкций, поддержание дресс-кода.

  1. Стимулирование труда работников посредством гарантированного

предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

Акцент в системе мотивирования персонала сделан на материальную часть. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом генерального директора.

Компания ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Дополнительные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

– должностного оклада;

– надбавок;

– премий.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

2.4. Проблемы и недостатки мотивации сотрудников ВГТРК

Анализ показывает, что в организации нет никаких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования. Применяются не совершенные методы управления, которые снижают заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении собственной эффективности.

Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

В ходе изучения системы мотивации и стимулирования персонала ВГТРК

были выявлены следующие недостатки в механизме мотивации:

– отсутствие долгосрочного кадрового планирования;

– отсутствует поощрение инициативы персонала;

– недостатки в существующей системе материального стимулирования.

Отсутствие долгосрочного кадрового планирования заключается в том, что поиск кадров происходит в момент увольнения предыдущего сотрудника. Чтобы не допустить сбой в бесперебойной работе, новый работник принимается на работу в срочном порядке, из-за которого допускаются ошибки при приеме.

При разработке рекомендаций по совершенствованию и повышению эффективности стимулирования, необходимо понять, что хочет получить от работы конкретный человек. Это может быть денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, удовлетворенность от работы, комфортная рабочая атмосфера, высокое качество жизни, возможность карьерного роста, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить обществу пользу. Выяснение потребностей работника необходимо совершить до приема его на работу. Однако, это достаточно сложная задача. Многие потребности человека являются скрытыми и если эту потребность удовлетворить не получится, человек будет хуже работать. Мотивы, движущие работником, могут меняться, поэтому в компании должна быть разработана система отслеживания потребностей персонала.

Для эффективной работы необходимо четко определить основные направления работы с персоналом:

– требования к персоналу;

– оплата труда;

– материальное стимулирование.

Мотивация – это побуждение к деятельности для достижения целей организации. Необходимо поощрять сотрудников за проявленную инициативу.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры организации (система общих

для всех сотрудников ценностных ориентаций и норм).

Основные инструменты: должностные инструкции сотрудников, открытые принципы и организации предприятия, демократический стиль руководства. При использовании этих инструментов могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование внутренних интересов сотрудников.

2. Система участия (участие работников в развитии сотрудничества).

Инструменты: справедливое распределение результатов, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание сотрудников (все формы социальных льгот, услуг и

преимуществ, предоставляемых сотрудникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.[35]31

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с

работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. «Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и

качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест

техническими, медицинскими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности сотрудников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

  1. Информирование сотрудников (доведение до сотрудников всех

необходимых сведений о делах организации). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей сотрудника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.[36]32

На основе проведенного исследования системы стимулирования сотрудников Отдела безопасности ВГТРК можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению персоналом Отдела безопасности ВГТРК в условиях совершенствования системы мотивации

3.1. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

В работе был предложен ряд соображений и проектных решений выявленных проблем. Наиболее существенными представляются следующие аспекты:

– разработка кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия;

– разработка консолидированного бюджета расходов на персонал;

– совершенствование кадровой службы;

– разработка системы нематериального стимулирования персонала;

– формирование кадрового резерва.

Работа в этих направлениях позволит повысить эффективность управления персоналом и уровень принимаемых управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех, эффективность управления оплатой труда и издержками на персонал.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально- психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

– развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между сотрудниками предприятия;

– управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства. Активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств;

– система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества;

– установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность сотрудников и администрации за результаты своего труда;

– обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых сотрудникам);

– управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о сотрудниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал.

Привлечение персонала к принятию решений (согласование с сотрудником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе).

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников).

Управленческие средства-стимулы: технические и организационные вспомогательные средства, создаваемые физиологические и психологические элементы комфортных условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от процесса работы и более качественное выполнение задания.

Информирование персонала (доведение до сотрудников необходимых сведений о делах организации).

Управленческие средства-стимулы: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям).

Управленческие средства-стимулы: разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда.

Невозможно определенно выделить и совершенствовать только материальные формы и методы стимулирования в деятельности реального предприятия. Эффект в виде повышения трудовой отдачи наблюдается при комплексном использовании материальных и нематериальных методов. Все нематериальные методы на самом деле обходятся предприятию во вполне определенные и немалые суммы затрат и являются по сути нематериальными методами стимулирования для отдельного работника, но имеют материальную и финансовую обеспеченность в виде экономических затрат для организации.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на организации по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно совершенствовать в части участия сотрудников организации внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого сотрудника.

На основе проведенного исследования системы мотивирования работников Отдела безопасности ВГТРК выявлено, что система мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития:

– применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

– развитие системы управления деловой карьерой;

– расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально- психологического климата в коллективе.

Для достижения стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить предполагаемую схему материального стимулирования адекватными социально- психологическими мерами стимулирования: стимулирование на основе выражения общественного признания, создание комнат отдыха, обеспечение сотрудников форменной одеждой, оптимизация рабочих мест, мероприятия по повышению техники безопасности труда.

Таким образом, на основании проведенного исследования мотивации сотрудников Отдела безопасности ВГТРК можно выделить резервы усиления роли и места мотивации труда на предприятии, реализацией которых и может заниматься комитет взаимопомощи:

Моральное стимулирование. Система морального стимулирования в настоящее время потеряла свою популярность, однако система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным методом мотивации труда работников. У большинства предприятий моральное стимулирование осуществляется по двум направлениям: поощрение в устной форме и порицание. В частных случаях такое стимулирование приводит к отрицательной мотивации труда, так как руководители в большинстве случае не учитывают индивидуально - психологических особенностей работников.

Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы:

– индивидуальный подход (знание предпочтений);

– широкий спектр всевозможных мер стимулирования;

– их сочетание с моральными формами стимулирования труда.

В качестве мероприятий такого рода может быть проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства, и присвоение за достигнутые результаты звания заслуженного сотрудника предприятия с последующим представлением к министерским грамотам для присвоения звания ветеран труда.

Служебный рост. Представление сотрудника предприятия о будущей деловой карьере является достаточным стимулом для эффективной работы. Но повышение особенно в случае со специалистами и руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. Поэтому можно ввести двойную лестницу карьеры, т.е. специалист, может расти профессионально, не переходя на административную должность. Создать комиссию из начальников отделов и старших инспекторов, для аттестации работников и повышения разрядности - ежегодно.

Условие труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, сотрудники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает производительность труда, т.е. внимание сотрудников переключается на этот факт. Хорошие условия труда усиливают мотивацию не значительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Принято выделять следующие условия труда:

– санитарно-гигиенические – влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсичными веществами;

– социально-психологические – физическая нагрузка, темп работы, нервно- психологическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха;

– эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование музыки.

Психологический климат, а именно благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу отдела. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается на предприятии по-разному. В некоторых предприятиях степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высока, а в остальных - эта проблема требует решения. Совместный труд при благоприятном климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников.

Групповая работа - одна из особенностей в организации, поэтому улучшение психологического климата руководители должны уделять достаточное внимание.

Возможность самореализации. Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивируют высокоэффективный труд мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. Поэтому можно предложить активизировать труд сотрудника организации с помощью мега-потребностей. У сотрудника организации потребности высшего уровня возникают в зависимости от его ценностей, талантов, особенностей психики. Поэтому, можно считать, что роль и место реализации мега- потребностей, один из эффективных методов мотивации.

Материальное стимулирование. Использование этого метода становится обязательным при использовании мотивационного фактора - системы оплаты труда и системы поощрений. Для разных групп сотрудников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации руководителей, специалистов и рядовых сотрудников различны, так как особенности их работы таковы, что необходим особый подход к каждому индивидуально.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что основным фактором, оказывающим влияние на мотивацию труда сотрудников нашей организации, является материальное стимулирование. Второе место занимают человеческие факторы, среди которых взаимоотношение с коллегами по работе и с руководством, моральное стимулирование труда, возможности повышения квалификации, возможности карьерного роста. На третьем месте стоит содержание труда, что является положительной тенденцией формирование трудовой мотивации на предприятии. Немаловажное значение на поведение сотрудников оказывают социально-экономические условия трудовой деятельности: тяжесть труда, продолжительность рабочего времени, режим рабочего времени, сменность, организация охраны труда. Последнее место в иерархии занимают санитарно- гигиенические условия труда и уровень технической оснащенности.

На установившуюся иерархию мотивационных факторов следует осуществлять воздействия с целью повышения мотивации труда, с помощью определенных методов, влияющих на эффективность применения мотивации труда сотрудников организации.

Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности сотрудников в повышении результативности функционирования организации возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

Заключение

Мотивирование в управлении персоналом рассматривается как понимание потребностей и мотивов сотрудников и повышение эффективности их работы. Цель мотивации – создать условия для удовлетворения потребностей и побуждения сотрудника к высокой отдаче в работе. Для создания таких условий необходимо: выявить потребности подчиненных, понять структуру и модификации мотивов, корректировать их с целью изменения поведения сотрудников в работе для увеличения продуктивности, корректировка мотивационного процесса при необходимости.

В ходе работы были рассмотрены основные теории мотивирования сотрудников. Анализ показал, что в современных условиях наиболее перспективными являются следующие методы: информирование и формирование реалистичных ожиданий, постановка больших целей и задач, с разбиением крупных на мелкие, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование корпоративной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, и что наиболее важно - поощрение и оценка достижений сотрудников.

Был проведен анализ текущей системы мотивации в Отделе безопасности ВГТРК. Применяются следующие методы:

– административно -организационные методы управления;

– экономические и моральные методы стимулирование труда работников;

– оптимизация рабочих мест, создание комнат отдыха.

Главным методом стимулирования является экономический. Однако упускаются социально-психологические методы стимулирования.

Сформулированы предложения и меры для увеличения мотивации сотрудников Отдела безопасности ВГТРК. Основными направлениями развития системы стимулирования труда персонала в сложившихся условиях могут стать:

– применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

– расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании сотрудников, формирование благоприятного социально- психологического климата в коллективе;

– повышение интереса к работе и информационной осведомленности, необходимо добиться от сотрудников понимания всех процессов, происходящих в Отделе.

Список использованных источников

1. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л., Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базарова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.

2. Беляев И. А. Целостность человека в аспекте взаимосвязи его способностей и потребностей: монография. ― Оренбург: ОГИМ, 2011. ― 360 с.

3. Бредихин С. С. Человек в труде культурно-исторический и актуальный аспекты // Вестник Челябинского государственного университета. — Челябинск: ЧелГУ, 2014. — № 17. — 125с.

4. Быков С. В., Студеникин А. А. Ценности и смысложизненные ориентации персонала как характеристики корпоративной культуры организации Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология, no. 1, 2009, С. 105-115.

5. Васюхин О. В., Варзунов А. В., Информационный менеджмент: краткий курс, / О. В. Васюхин – Санкт-Петербург: СПбГУИТМиО, 2010, - 189 с.

6. Виханский Наумов Менеджмент учебник М. Магистр: ИНФРА-М, 2016. – 656с.)

7. Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / В. И. Герчиков Экономика и организация промышленного производства. – 1996. – № 6. – С. 104–112.

8. Головчанская Е. Э., Мотивация трудовой деятельности / Е. Э. Головчанская- Брянск: БГУ, 2016, - 56с.

9. Данилюк А. А., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. А. Данилюк – Тюмень: Издательство ТГУ, 2015 – 303 с.

10. Магура М. И., Курбатова М. Б., Секреты мотивации, или Мотивация без секретов / М. И. Магура – М.: Журнал «Управление персоналом», 2007 – 632с.

11. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М. ООО «И. Д. Вильямс», 2007 – 458с.

12. Михненко П. А. Основы менеджмента / П. А. Михненко – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011 – 211 с.

13. Никитин, А. С.; Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Редактор Латфуллин Г. Р. — 2-е. — Издательский дом «Питер», 2013. — С. 182-183. — 464 с. 

14. Р.П. Колосова, Г.Г. Меликьян. Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения / Учебнометодическое пособие практикум. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2008 — 458 с.

15. Словарь практического психолога. — М.: АСТ, Харвест. С. Ю. Головин. 1998.)

16. Сумин В. А. Регулирование деятельности персонала управления: монография / В. А. Сумин. – Донецк: Дон НТУ, 2006. – 308 с.

17. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб. практическое пособие.

18. Фредерик Тейлор Принципы научного менеджмента, монография, 1911

19. Ческидов, Р. П. (2011). Теории мотивации с позиций элементов и качественных характеристик управления. Известия Уральского государственного экономического университета, (2 (34)), 134-139.

20. Шахова В. А., Шапиро С. А., Мотивация трудовой деятельности / В. А. Шахова – М.: Directmedia, 2015 – 425 с.

21. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2002. С. 175–177.

22. Maslow A. H. Motivation and Personality. — New York: Harpaer & Row, 1954.

22. Mayo E. Democracy and Freedom: An Essay in Social Logic. Melbourne: Macmillan, 1919. Р. 20.

  1. Михненко П. А. Основы менеджмента / П. А. Михненко – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011 – С. 137

  2. Шахова В. А., Шапиро С. А., Мотивация трудовой деятельности / В. А. Шахова – М.: Directmedia, 2015 – С. 21-25

  3. 2 Шахова В. А., Шапиро С. А., Мотивация трудовой деятельности / В. А. Шахова – М.: Directmedia, 2015 – С. 21-25

  4. 1 Михненко П. А. Основы менеджмента / П. А. Михненко – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011 – С. 137

  5. 3 Бредихин С. С. Человек в труде культурно-исторический и актуальный аспекты // Вестник Челябинского государственного университета. — Челябинск: Чел ГУ, 2014. — № 17. — С. 58-64.

  6. 4 Данилюк А. А., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. А. Данилюк – Тюмень: Издательство ТГУ, 2015 – С. 18-23

  7. 5 Васюхин О. В., Варзунов А. В., Информационный менеджмент: краткий курс, / О. В. Васюхин – Санкт-Петербург: СПбГУИТМиО, 2010, - С 52-55

  8. 6 Головчанская Е. Э., Мотивация трудовой деятельности / Е. Э. Головчанская- Брянск: БГУ, 2016, - 5-7с

  9. 7 Беляев И. А. Целостность человека в аспекте взаимосвязи его способностей и потребностей: монография. ― Оренбург: ОГИМ, 2011. ― 360 с.

  10. 8 Словарь практического психолога. — М.: АСТ, Харвест. С. Ю. Головин. 1998.)

  11. 9 Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб. -практич. пособие. —2-е изд., испр. — М: Дело, 2005. — 96 с.

  12. 10 Магура М. И., Курбатова М. Б., Секреты мотивации, или Мотивация без секретов / М. И. Магура – М.: Журнал «Управление персоналом», 2007 – 632с

  13. 11 Головчанская Е. Э., Мотивация трудовой деятельности / Е. Э. Головчанская- Брянск: БГУ, 2016, - 56с

  14. 12 Фредерик Тейлор Принципы научного менеджмента, монография, 1911

  15. 13 Mayo E. Democracy and Freedom: An Essay in Social Logic. Melbourne: Macmillan, 1919. Р. 20; Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2002. С.175–177.

  16. 12 Фредерик Тейлор Принципы научного менеджмента, монография, 1911

  17. 13 Mayo E. Democracy and Freedom: An Essay in Social Logic. Melbourne: Macmillan, 1919. Р. 20; Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2002. С.175–177.

  18. 14 Maslow A. H. Motivation and Personality. — New York: Harpaer & Row, 1954.

  19. 15 Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 112-115 с.)

  20. 16 Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М: ООО «И. Д. Вильямс», 2007 – С 367-369

  21. 17 Р.П. Колосова, Г.Г. Меликьян. Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения / Учебнометодическое пособие практикум. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2008 — С 289-301

  22. 18 Никитин, А. С.; Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Редактор Латфуллин Г. Р. — 2-е. — Издательский дом «Питер», 2013. — С. 182-183. 

  23. 19 Maslow A. H. Motivation and Personality. — New York: Harpaer & Row, 1954.

  24. 20 Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.

  25. 21 Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М: ООО «И. Д. Вильямс», 2007 – С 367-369

  26. 22 Р.П. Колосова, Г.Г. Меликьян. Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения / Учебнометодическое пособие практикум. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2008 — С 289-301

  27. 23 Сумин В. А. Регулирование деятельности персонала управления: монография / В. А. Сумин. – Донецк ДонНТУ, 2006. – 308 с

  28. 24 Виханский Наумов Менеджмент учебник М: Магистр: ИНФРА-М, 2016. – 656с

  29. 25 Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / В. И. Герчиков // Экономика и
    организация промышленного производства. – 1996. – № 6. – С. 104–112.

  30. 26 Ческидов, Р. П. (2011). Теории мотивации с позиций элементов и качественных характеристик управления. Известия Уральского государственного экономического университета, (2 (34)), 134-139.

  31. 27 Сумин В. А. Регулирование деятельности персонала управления: монография / В. А. Сумин. – Донецк: ДонНТУ, 2006. – 308 с

  32. 28 Виханский Наумов Менеджмент учебник М: Магистр: ИНФРА-М, 2016. – 656с.)

  33. 29 Мельник С.Н., Психология личности / С. Н. Мельник, - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2004. - 96 с.

  34. 30 Магура М. И., Курбатова М. Б., Секреты мотивации, или Мотивация без секретов / М. И. Магура – М.: Журнал «Управление персоналом», 2007 – 632с

  35. 31 Быков С. В., Студеникин А. А. Ценности и смыложизненные ориентации персонала как характеристики корпоративной культуры организации Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология, no. 1, 2009, С. 105-115.

  36. 32 Быков С. В., Студеникин А. А. Ценности и смыложизненные ориентации персонала как характеристики корпоративной культуры организации Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология, no. 1, 2009, С. 105-115.