Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Понятие, принципы, задачи и функции мотивации в деятельности организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом заключается в постоянном изменении соотношения мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения.

Актуальность работы состоит в том, что в основе мотивации лежит стимулирование сотрудников к выполнению поставленных перед ними задач и достижению ими как личных целей, так и цели всей организации. Правильно разработанная и успешно внедренная система мотивации приведет не только к увеличению производительности труда и, как следствие, увеличению прибыли компании, но и к удовлетворенности персонала своей работой.

Грамотно выстроенная система мотивации персоналом является фундаментом для эффективной реализации общей стратегии предприятия.

В последнее время работодатели пересматривают свои взгляды на формы и способы ведения бизнеса, понимая, что самым важным фактором его развития, все-таки, остается человек. В связи с этим меняются и подходы к системе управления персоналом, корректируется стратегия развития, пересматривается кадровая политика, внедряются современные HR-технологии. Другими словами, руководители организаций разворачивают вектор в сторону совершенствования системы мотивации, а там, где ее не было, создают систему с нуля.

Теоретической и методологической основой исследования по организации системы мотивации персоналом послужили тексты научных статей следующих авторов: Губарева Р.В., Корзенко Н.И., Банных М.В., Тукова Е.А., Филатова А.В., Чумак А.Н. и др., а также и информация с официальных сайтов и интернет-порталов.

Цель работы – изучить теоретические основы, роль и важность мотивации при управлении организацией, рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере ПАО «Сбербанк России».

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

рассмотреть понятие, принципы, задачи и функции мотивации в управлении организацией;
изучить основные теории мотивации;
охарактеризовать инструменты материальной и нематериальной мотивации персонала;
провести анализ состояния системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России»;
рассмотреть возможность совершенствования системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования – принципы и методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

Объект исследования – система мотивации, реализуемая в ПАО «Сбербанк России».

Методологической основой исследования послужили как общенаучные методы познания: анализ, группировка, сравнение, обобщение, так и экономико-статистический анализ.

Практическая значимость результатов работы состоит в применении разработанных мероприятий в банковской сфере на предприятии ПАО «Сбербанк России».

Структура работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации

1.1 Понятие, принципы, задачи и функции мотивации в деятельности организации

В экономической литературе до сих пор нет единого мнения по поводу определения сущности определения таких понятий, как «мотивы», «мотивации», «стимулы» и «стимулирование». По-разному на категорию мотивации смотрят экономисты, социологи и психологи. В настоящее время это понятие разными учёными понимается по-разному. Кто-то придерживается мнения, что мотивацией является совокупность процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. Другие определяют мотивацию как совокупность мотивов [5].

Мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей. Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью организации [2]. Относительно трудовой деятельности нужно отметить, что данное понятие характеризуется как действия работника с целью удовлетворения своих потребностей в материальных и других ценностях. Трудовая деятельность также связана с достижением целей организации.

Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности [2].

Если сформулировать иначе, то мотив — это своеобразный толчок, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, тогда как стимул — желаемый объект.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников, то есть то, как руководитель достигает необходимой эффективности управления этими процессами, учитывая целевой фактор [2].

Мотивация базируется на определенных принципах. К ним относятся:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула [10].
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника [7].
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда.
Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника [10].
Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Основной целью мотивации трудовой деятельности персонала предприятия является воздействовать на трудовое поведение человека и направлять его способности в то русло, которое бы обеспечивало максимальную отдачу и способствовало бы повышению эффективности всего предприятия [8]. Это можно достигнуть за счет отождествления целей каждого работник с целями компании. Благодаря этому происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечён в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.

Крупные компании уже давно осваивают вопросы мотивации и стимулирования персонала. Сегодня понимание того, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать, приходит и в более мелкие организации.

Необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как инвестиция.

Основные задачи мотивации и стимулирования:

активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации [7];
обеспечить разумное финансирование затрат на оплату труда;
создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;
сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;
привлечь в штат высококвалифицированных работников;
задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия [6].

Основными функциями мотивации являются (Приложение А):

• побуждение к действию (то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию [8]);

• направление деятельности (люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему 6).

• контроль и поддержание поведения (контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным [6]).

1.2 Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала

В современных условиях, когда рыночная экономика стала ведущей формой регулирования экономических отношений в большинстве развитых стран мира, вопрос правильного мотивирования персонала приобретает особое значение. Реальная практическая необходимость в разумном управлении персоналом, в повышении производительности его труда явилась предпосылкой повышенного внимания к данному вопросу в последние двадцать лет. Возникло целое научное направление, получившее название «современные системы мотивации». Теории мотивации изучают и анализируют потребности человека, их содержание и то, как они связаны с его мотивацией. В них предпринимается попытка понять, что побуждает человека к той или иной деятельности, какие потребности мотивируют его поведение [3]. Изучение этих потребностей повлекло за собой появление трех главных направлений:

традиционные теории мотивации;
содержательные теории мотивации;
процессуальные теории мотивации [4].

Традиционные теории имеют в основе использование «кнута и пряника» в том, что касается материального стимулирования сотрудников. К таким теориям можно отнести теорию Тейлора и Ганнта.

По мнению Фредерика Тейлора, самая большая проблема работников – недостаток инициативы и стремления, чрезмерно медленная скорость труда, чтобы выработка была ниже [4].

Им была разработана система «научного управления», которая состоит в следующем:

необходимо искать наиболее эффективные способы исполнения работы и обучать этому сотрудников;
важно устанавливать нормативы и требования к результатам труда, при этом создавая самые лучшие условия для работы [11];
работники должны понимать прямую связь между оплатой труда и его результатами, их также следует информировать о том, что от них нужно и что в итоге получается [4].

Данная система имеет целью повышение мотивации работника к труду, что возможно, если четко привязывать доход к выработке, а также отбирать исключительно тех сотрудников, которые заинтересованы в большом заработке.

Теория Ганнта является «продолжением» теории Тейлора. Целью американского инженера Генри Ганнта было совершенствование функционирования организации при помощи премий и поощрений, а также обновленного принципа формирования целей [4]. Он первый разработал и ввел в употребление систему графиков планирования и календарные планы. Также им была улучшена заработная плата, в которую включили и повременную, и сдельную формы [11].

Это очень заинтересовало работников и стимулировало к превышению нормы выработки.

Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать вполне определенным образом [5].

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. В целом эти теории ориентированы на две группы потребностей: первичных связанных с физиологическими факторами, и вторичных являющихся по своей природе психологическими [3].

Согласно Маслоу физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь (Приложение Б). После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей [3]. Следующая потребность потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение [11].

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность.

В теории мотивации Мак-Клелланда потребность во власти и успехе может быть расположена между потребностями в уважении и самовыражении в иерархической структуре Маслоу [5]. Теория Мак-Клелланда связана с изучением и описанием потребностей достижения, соучастия и властвования. Данные потребности приобретаются в течение жизни и (при условии сильного присутствия) оказывают влияние на человека (Приложение В).

Можно легко определить, какие из потребностей оказывают наибольшее воздействие на вашу деятельность: если вы стремитесь достигать поставленных целей более эффективно, чем раньше, то в вас преобладает мотивация к удовлетворению потребности достижения [10]. Если вы стремитесь к дружеским отношениям, стараетесь устанавливать и поддерживать контакты, то вы стремитесь удовлетворить, главным образом, потребности соучастия. Если же вы замечаете за собой стремление контролировать других, оказывать на них влияние, то в вас преобладает стремление к удовлетворению потребности властвования [11].

Знание того, какой тип потребностей преобладает у вас или окружающих, можно более глубоко понять мотивы своих или чужих действий, и использовать это знание для того, чтобы сделать жизнь и взаимоотношения с окружающими лучше [10].

В середине 50-х годов прошлого столетия Ф. Герцберг разработал свою модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется, и непосредственно мотивации факторы, связанные с характером и сущностью работы [5]. Причем Герцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека [5]. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (Приложение Г).

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы [5]. Руководитель должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредотачивают свое внимание на поведении людей с учетом их воспитания и познания [5].

Среди процессуальных теорий мотивации наибольшую известность получили теория ожидания, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Так, Виктором Врумом была разработана теория ожидания. Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты – вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением (Приложение Д) [5].

Если говорить иначе, то, согласно Вруму, мотивация зависит от того, как много желает получить человек и насколько это для него возможно, сколько усилий он готов предпринять для этого [10].

Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать, и работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда.

Теория справедливости говорится о том, что человек оценивает эффективность мотивации не по определённым факторам, а учитывая оценки вознаграждений, которые были получены другими людьми, находящимися в аналогичных условиях. Т.е. мотивация рассматривается не с точки зрения потребностей индивида, а на основании его сравнения себя с другими. Речь идёт о субъективных оценках и люди сравнивают свои усилия и полученный результат с усилиями и результатами окружающих. И здесь возможны три варианта: недооценка, справедливая оценка, переоценка [10].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. В модели Портера-Лоулера взаимоувязаны пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет зависеть от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в стабильности вознаграждения за свой труд [5].

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения [5]. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Также отдельно стоит упомянуть две современную теории. Теориия Мэйо, Ротлисбергера говорит о том, что деньги не единственный стимул поведения человека, важен также и социальный фактор, например, если в коллективе дружественная атмосфера, руководители внимательны к подопечным, то и работа будет проходить эффективнее [4].

Основные принципы этого учения таковы:

мотивация к труду основана на социальных нормах предприятия;
эффективность труда определяется удовлетворенностью работой, что включает в себя такие стимулы, как: достойную заработную плату, карьерный рост, внимание начальства, возможность применять творческий подход.

Теория поколений Н. Хоува и В. Штрауса главная идея которой заключается в том, что если у ровесников схожие интересы и ценности, то и стимулы можно предложить им схожие. Для чего была проведена классификация работников по возрастам (Приложение Е).

Достаточно сложно найти метод мотивации и стимулирования персонала, который бы подходил всем.

Все теории стимулирования характеризуется определенными плюсами и минусами, а также проблемами. Поэтому администрации предприятия стоит подробно изучить особенности, связанные с каждым из подходов, чтобы выявить для себя наиболее эффективный из них и применить его в организации.

1.3 Инструменты материальной и нематериальной мотивации

Для каждой компании важно, чтобы на её предприятии работали преданные, высокомотивированные и трудолюбивые сотрудники. Поэтому очень важно решить задачу по разработке ряда мотивационных инструментов, применений которых поможет достичь поставленных целей и задач [1].

В менеджменте инструменты мотивации представляют собой средства воздействий на сотрудников компании, благодаря которым можно добиться высоких результатов и показателей труда. Существует несколько видов инструментов мотивации, но работодатели чаще всего склоняются именно к материальным инструментам, считая, что именно они могут оказывать большее воздействие [10].

Материальное стимулирование – это совокупность разных видов материальных довольствований, которые сотрудники получают за своё прямое участие в повышении производства, увеличении прибыли, улучшении результативности работы предприятия за счёт своего профессионализма, творческого подхода и соблюдения всех правил и предписаний [2].

К материальной мотивации в первую очередь можно отнести денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Они осуществляются при соответствии работника заранее установленным критериям, и это наиболее распространенный тип мотивационных инструментов.

Если провести более углубленный анализ разных методов стимулирования, то становится возможным выделение иных аспектов классификации. Тут стоит начать с основной, а также дополнительной заработной платы за труд. В мире основная заработная плата определяется произведенной работой по тарифным ставкам. Однако дополнительная зарплата является поощрением за достигнутые положительные результаты, которые превосходят ожидаемый результат от деятельности работника, что позволяет улучшить общий результат производства [2].

Для реализации методов стимулирования и мотивации следует разработать конкретную тарифную систему, в которой будут определены ставки, оклады, доплаты, надбавки, штрафы и другие методы поощрения или наказания работников (Приложение Ж).

Система внедрения материального стимулирования имеет ряд определённых целей:

повышение прибыли за счёт чёткой и слаженной работы коллектива и перевыполнения намеченных планов;
развитие инициативы, лояльности и преданности работников предприятию;
побуждение к дисциплине из-за возможности лишения материальных благ вследствие провинностей [6];
привлечение высококвалифицированных кадров и их удержание.

Задачи, которые руководство предприятия пытается решить посредством материального стимулирования сотрудников, направлены на то, чтобы:

Улучшить показатели труда, качество выполненных работ и предоставленных услуг, повысить готовность работников справляться с трудными задачами на благо предприятия.
Повысить социальную защиту сотрудников на уровень выше, чем предусматривают государственные гарантии.
Создать имидж предприятия в обществе как солидного работодателя, предоставляющего высокооплачиваемую работу [6].
Настроить положительный микроклимат в отношениях персонала.

В большинстве случаев расчёт премиального вознаграждения, как основного средства материального стимулирования, будет базироваться на коэффициенте трудового участия каждого работника, что имеет не только ряд преимуществ, но и некоторые недостатки.

Из преимуществ выделяют:

возникновение соревновательного эффекта;
моральное удовлетворение за счёт самореализации;
увеличение эффективности производства за счёт нежелания работников портить свою репутацию.

Недостатки:

В некоторых видах деятельности, связанных с творческим подходом и применением специальных знаний, невозможно применять общий коэффициент трудового участия.
Возникновение ситуации, когда меньше всех оценен вклад молодых неопытных специалистов и пожилых сотрудников, что неблагоприятно влияет на общий настрой коллектива [6].

Не стоит увлекаться именно такого рода поощрения сотрудников, ведь именно такое чаще всего приводит к тому, что повышение рано или поздно перестает давать отдачу. Мнения экспертов сходятся к тому, что оклад теряет мотивирующее воздействие в течение трех месяцев. Более того, неоправданная и повышенная зарплата начинает плохо сказываться на труде сотрудника и оказывает демотивирующее воздействие [1].

Хотя материальные инструменты мотивации универсальны, но не стоит ограничиваться только ими. Опыт многих владельцев предприятий демонстрирует то, что инструменты нематериальной мотивации эффективны и порой бывают лучше, чем материальные [1]. И хотя нематериальные инструменты обходятся достаточно дорого для компании, то их применение оправдывает себя.

При разработке системы нематериальной мотивации персонала необходимо учитывать несколько основных аспектов:

Мотивационная система должна быть направлена на развитие наиболее приоритетных направлений деятельности предприятия.
Система нематериальной мотивации направлена на вовлечение всех сотрудников организации. Если в случае с материальным стимулированием упор делается на тех сотрудников, за счет которых увеличивается прибыль (например, специалисты по продажам), то при нематериальной мотивации необходимо уделять внимание всем группам специалистов на предприятии [6].
Обновление мотивационных программ. Поскольку речь идет о поощрениях сотрудников, необходимо периодически вносить изменения в мотивационную программу. Это обусловлено тем, что при условии единообразия стимулирование перестанет приносить желаемые результаты по прошествии некоторого времени.
Использование различных инструментов и подходов при разработке системы. Те инструменты нематериальной мотивации, которые подходят для одних сотрудников, могут не оказывать никакого воздействия на других. Чтобы стимулировать эффективную работу всего предприятия в целом, необходимо выявить потребности всех работников [1].

Существует множество различных инструментов нематериального стимулирования, наиболее распространенными из которых являются следующие:

Организация мотивирующих совещаний и планерок, где обсуждаются новости и планы развития предприятия. Такой метод позволяет сотрудникам быть в курсе происходящих событий.
Проведение соревнований, конкурсов.
Поздравление работников с праздниками. Поводом для поздравления могут быть как личные события, так и производственные. При этом поздравление должно быть публичным, в присутствии коллектива.
Профессиональное развитие. Для улучшения качества работы необходимо постоянно получать новые знания и навыки. Очень эффективными являются проводимые лекции, семинары. Если работник показывает лучший результат после тестирования, то ему доверяется более ответственная работа [1].
Извещение работников о достижениях коллег. Заслуги и достижения отличившихся сотрудников могут печататься в местной газете, на сайте предприятия.
Обратная связь. Компания регулярно проводит собрания, на которых обсуждаются проблемы, вопросы и пути их решения. Работникам предоставляется обсуждение и комментирование любых изменений. Каждый вправе обратиться за помощью к начальству и быть услышанным [1].
Организация мероприятий в качестве поощрения. Это может быть праздничное мероприятие с банкетом или совместный отдых на природе, поход коллектива в кино и т.д. Благодаря корпоративным мероприятиям укрепляются взаимоотношения в коллективе, происходит формирование единой команды, из которой не хочется уходить.

Другие нематериальные способы мотивации персонала предполагают организацию мест для отдыха. Благодаря оборудованной кухне, раздевалке и другим соответствующим помещениям, сотрудники смогут обедать, не мешая другим работникам, в комфортной обстановке, а не за рабочим столом. В качестве результата руководство получит налаженный рабочий процесс [6].

Таким образом, в классическом понимании мотивация в менеджменте – это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией. Мотивация персонала – это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности.

Процесс удовлетворения потребностей – мотивационная политика, которую выстраивают управленцы организации, руководствуясь известными им интересами и потребностями персонала компании

Руководству важно знать факторы мотивации персонала. Именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации способствует успешному согласованию интересов работников и организации, помогает разработать систему мотивации для сотрудников.

Руководители любой компании для обеспечения ее успешного функционирования должны целенаправленно и системно создавать условия, способствующие повышению трудовой активности персонала.

Система мотивации персонала на примере ПАО «Сбербанк России»

2.1 Общая характеристика организации

В сегодняшнем Сбербанке почти ничего не напоминает о сберегательных кассах, функции которых он выполнял на протяжении значительного периода своей истории. Но удивительно другое: Сбербанк уже мало похож даже на самого себя всего лишь десятилетней давности!

Способность к переменам и движению вперед — признак отличной «спортивной» формы, в которой находится сегодня Сбербанк. Титул старейшего и крупнейшего банка России не мешает ему открыто и добросовестно конкурировать на банковском рынке и держать руку на пульсе финансовых и технологических перемен. Сбербанк не только шагает в ногу с современными тенденциями рынка, но и опережает их, уверенно ориентируясь в стремительно меняющихся технологиях и предпочтениях клиентов [9].

Сбербанк сегодня — это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 30,4% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2018 года).

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам [9].

Сбербанк сегодня — это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов [9]. Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов — больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек.

Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля [9].

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 30 млн активных пользователей);
мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 18 млн активных пользователей);
SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 млн активных пользователей);
одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств) [9].

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования» [9].

Среди клиентов Сбербанка — более 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.

Сбербанк сегодня — это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

Сбербанк сегодня — это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший Volksbank International) и в Турции (DenizBank) [9].

В июле 2014 года Сбербанк занял первое место среди банков Центральной и Восточной Европы, а также 33-е место в общем зачете в ежегодном рейтинге «ТОП 1000 банков» мира, опубликованных журналом The Banker. Кроме того, Sberbank online был признан лучшим розничным онлайн банкингом в странах Центральной и Восточной Европе по мнению журнала Global Finance, а также признан лучшим банком в России по итогам исследования, проведенного этим журналом в 2015 году [9].

Основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы

2.2 Структура персонала ПАО «Сбербанк России»

На конец 2016 года фактическая численность сотрудников Группы составила 325,1 тыс. человек. В данном разделе информация представлена по наиболее крупным участникам Группы, оказывающим значимое влияние на регионы присутствия, и охватывает 96 % от общей численности сотрудников [4].

Большинство сотрудников Группы работают в ПАО Сбербанк, их число в 2016 году составило 260 тыс. человек (около 80 % общей численности Группы). В отчетном периоде показатель текучести по Группе сократился на 1 п. п. и составил 13 % [4].

Сбербанк стремится создать сотрудникам комфортные условия труда. Все сотрудники охвачены Коллективным договором, 86 % из них работают на условиях полной занятости. Сбербанк активно работает над увеличением уровня вовлеченности сотрудников, предлагая конкурентоспособный социальный пакет и тщательно изучая потребности сотрудников для дальнейшего совершенствования программ лояльности.

Подбор персонала в Сбербанке осуществляется в двух ключевых сегментах должностей: массовом и немассовом (специалисты и руководители). Сбербанк стремится привлекать талантливых людей, которые смогут внести свой вклад в его развитие. На массовые должности Сбербанк, в основном, привлекает внешних кандидатов. В подборе сотрудников для немассовых должностей приоритет отдается внутренним кандидатам. С внешнего рынка привлекаются редкие и уникальные специалисты.

В рамках отбора и оценки кандидатов используются различные оценочные процедуры, в том числе тесты способностей, личностные опросники, интервью, профессиональные кейсы и ассесменты. При массовом подборе Сбербанк начинает использовать такие автоматизированные инструменты, как автопоиск резюме, автообзвон роботом, бот-ректрутер, видеоинтервью. При выборе руководителей используются кросс-функциональные интервью, что позволяет обеспечить коллегиальное и более объективное принятие решения о выборе новых членов команды [4].

Для всех вновь прибывших сотрудников в Сбербанке проводятся Адаптационные программы «Добро пожаловать в Сбербанк», обучающие вебинары. Новичкам также оказывает поддержку коллега-наставник, который помогает влиться в команду [4]

Большое внимание Сбербанк уделяет привлечению и развитию молодежи. Ежегодно в Сбербанке проходят практику и стажировку более 12 тыс. студентов высших учебных заведений и образовательных учреждений среднего профессионального образования. Сбербанк принимает активное участие в процессе подготовки нового поколения специалистов не только в финансовой сфере, но и в направлении аналитики данных и ИТ. Мы открываем базовые кафедры в вузах, поддерживаем талантливых студентов стипендиями. Сотрудники Сбербанка регулярно читают лекции и проводят мастер-классы в ведущих вузах.

2.3 Анализ системы мотивации в организации ПАО «Сбербанк России»

Для того чтобы провести анализ системы мотивации в ПАО «Сбербанк России» необходимо определить преимущества и недостатки уже существующей системы. О преимуществах системы мотивации можно узнать из годового отчета банка. Опишем их ниже.

В Сбербанке существует Система оценки результатов деятельности сотрудников и перформанс-менеджмент, которые учитывают, как результативность, так и соответствие ценностям Сбербанка [4].

Переменная часть заработной платы напрямую зависит от этой оценки. Специалисты Сбербанка получают обратную связь от руководителей (особенно в случаях расхождения самооценки и итоговой оценки). Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, направленные на выявление зон для развития [4] Топ-менеджмент Сбербанка проводит обсуждение персональных результатов в рамках перфоманс-диалога, как правило, по итогам каждого квартала.

Система компенсаций и льгот в Сбербанке основывается на справедливости и прозрачности. Политика оплаты труда строится на основе анализа рыночного спроса и предложения, который проводится на регулярной основе. Корпоративные льготы включают в себя добровольное медицинское страхование и корпоративную Пенсионную программу Сбербанка.

Сбербанк заботится о сотрудниках, в том числе предлагая им конкурентоспособный уровень заработной платы и обеспечивая расширенный социальный пакет. С этой целью ежегодно проводится исследование заработных плат конкурентных компаний, по итогам которого принимается решение о повышении уровня заработной платы в тех подразделениях, где она оказалась ниже рыночного уровня. В 2016 году рост зарплат составил не менее 8 %, а в ряде регионов – до 12 %. В целом расходы на содержание персонала в Сбербанке увеличились на 11 % по сравнению с прошлым годом [4].

Программа добровольного медицинского страхования (ДМС) Новая Программа ДМС дополнительно к основным программам комплексного медицинского обслуживания предлагает ряд программ для профилактики заболеваний. Так, «Адресный скрининг» предусматривает профилактические обследования для выявления сердечно-сосудистых, онкологических заболеваний и оценку риска их развития. Программа «Лекарственное страхование» для регионов (кроме Москвы и Санкт-Петербурга) дает возможность сотрудникам получить возмещение 80 % стоимости дорогостоящих препаратов, необходимых для предотвращения тяжелых заболеваний. Сбербанк заботится также о родных и близких своих сотрудников – в Москве и Санкт-Петербурге запушен пилотный проект, который позволяет работникам совершенно бесплатно выбрать вариант «Семейный» с сооплатой (для супругов и детей до 18 лет) и условием компенсировать всего 20 % стоимости получаемых услуг только при обращении в поликлинику [4].

Программа ДМС Сбербанка охватывает всех сотрудников, прошедших испытательный срок.

В 2016 году запущен проект создания ИТ-платформы (экосистемы) управления здоровьем сотрудников Группы Сбербанк, который будет представлять личный страховой кабинет ДМС «Мое здоровье», где каждый сотрудник сможет уточнить условия его Страховой программы и почерпнуть полезную информацию о здоровом образе жизни [4].

Сбербанк предоставляет корпоративные пенсии через НПФ Сбербанка. Объем финансирования корпоративной Пенсионной программы в 2016 году увеличился на 35,3 % и составил 3,6 млрд рублей, а количество участников увеличилось до 167 тыс. человек.

Нематериальная мотивация В Сбербанке действуют система корпоративных наград и различные практики определения лучших сотрудников. Развитие корпоративной культуры – одно из ключевых направлений Стратегии Сбербанка. (Приложение К). В 2016 году более 1,5 тыс. сотрудников получили правительственные и корпоративные награды, в том числе за их вклад в развитие корпоративной культуры. Лучшие из них в качестве поощрения принимали участие в значимых корпоративных мероприятиях, в том числе и в рамках празднования 175-летия Сбербанка [4].

В Сбербанке действует открытая система внутрикорпоративных коммуникаций, в рамках которой организация стремится учитывать мнение каждого сотрудника. Существует несколько каналов, по которым сотрудники могут обратиться с обращениями или жалобами. В Сбербанке действуют линии информирования по вопросам корпоративной этики (комплаенс, внутренний аудит, стиль руководства и атмосфера в команде, трудовые правоотношения). Каждый сотрудник также может отправить вопрос на электронные адреса HR по всем вопросам, касающимся управления персоналом. Поступившее по любому каналу обращение или жалоба тщательно анализируется и обрабатывается как на уровне территориального банка, так и с привлечением экспертизы центрального аппарата [4]. Кроме того, в Сбербанке работает Служба заботы о клиентах, которая наряду с клиентскими обращениями рассматривает и вопросы сотрудников. В Сбербанке действует канал внутренних HR-коммуникаций – «Коротко о главном», освещающий такие актуальные и злободневные для каждого сотрудника темы, как адаптация новичков, обучение, карьера и развитие, оценка и вознаграждение, льготы и привилегии, отдых и здоровье сотрудников.

Всего в 2016 году было подано и урегулировано 396 жалоб, что почти на 30 % больше, чем в 2015 году. В течение года уровень удовлетворенности сотрудников процессами в области трудовых отношений вырос на 4,2 п. п. и составил 72 % [4].

В Сбербанке уделяют пристальное внимание системному обучению и развитию всех целевых групп персонала. С этой целью Сбербанк проводит уникальные комплексные обучающие программы в различных современных форматах, которые разрабатываются на основе трендов и требований бизнеса и учитывают корпоративные компетенции Сбербанка.

В 2016 году разработана и практически внедрена новая модель компетенций, которая основана на навыках XXI века и учитывает стратегические направления развития Сбербанка [4]. Модель позволит сообщить новые ожидания от сотрудников, определить направления развития сотрудников для соответствия новым вызовам (Приложение Л)

В Сбербанке продвигается культура наставничества и менторинга. Руководители проходят обучение инструментам развития сотрудников, продолжается системное внедрение наставничества. Отдельное внимание уделяется преемственности руководителей. На текущий момент 80 % руководителей имеют преемников. При замещении позиций отдается приоритет внутренним сотрудникам. По результатам всех продвижений 2016 года 81 % позиций закрыты внутренними кандидатами [4].

Для построения карьеры сотрудников в Сбербанке продвигается культура саморазвития и ответственности за свою карьеру. Для поддержки сотрудников в построении карьеры проводятся обучающие семинары по формированию планов развития, определению карьерных целей. Для рассмотрения возможностей продвижения на внутреннем портале каждый сотрудник может видеть актуальные вакансии Сбербанка, настроить систему уведомлений на интересующие вакансии.

Для изучения отрицательных сторон действующей системы мотивации, были проанализированы отзывы сотрудников данного банка.

В соответствии с отзывами работников стиль руководства трудовым коллективом можно охарактеризовать следующим образом: “Ориентация руководителя на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных”.

В компании за малейшее нарушение трудовой дисциплины руководители лишают подчиненных премии, панибратство между ними исключено. Персоналу ставят четкие задачи, но текучесть выше нормы. Поэтому приходится постоянно подбирать и обучать персонал.

При анализе качества трудовой жизни особенно выделяются следующие негативные моменты:

присутствие стрессов на работе;
отсутствие доверия к руководителям;
отсутствие позитивной мотивации сотрудников к труду;
отсутствие справедливости и низкий уровень заработной платы;
нет ощущения социальной защищенности;

Таким образом, по результатам анализа отзывов можно сделать вывод, что основные проблемы качества трудовой жизни персонала лежат в области заработной платы, социального обеспечения, взаимоотношений с руководителем (корпоративная культура).

Самая низкая удовлетворенность действующей системы стимулирования трудовой деятельности персонала у специалистов низшего звена.

Из этого можно сделать вывод, что действующий система мотивации персонала недостаточна эффективна на данном предприятии, применяемые методы управления персоналом недостаточно разработаны и требуют внедрения ряда мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Руководителю рекомендуется устранить препятствия, мешающие подчиненным работать и полностью себя реализовать. Необходимо проявить лояльность, чаще обсуждать с ними темы, не связанные с работой. Например, пусть руководители заведут у себя в подразделениях традицию чаепитий, чтобы общаться с людьми в непринужденной обстановке.

Таким образом по итогам анализа системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние на персонал предприятия. Это: система оплаты труда, недоверие к руководителю и корпоративная культура.

Анализ положительных сторон системы мотивации показывает, что Сбербанк постоянно производит мониторинг, оценивает корпоративную культуру каждого работника, предоставляет условия для повышения квалификации работника, для дальнейшего его повышения. Стоить отметить что одной из главной целью проводимых мероприятий по улучшению корпоративной культуры является улучшение отношений в рабочем коллектив в том числе с руководящим звеном. Это осуществляется с помощью введения наставничества, проведения планерок или проведения общих тренингов.

Совершенствование системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»

3.1 Основные рекомендуемые мероприятия для улучшения системы мотивации в ПАО «Сбербанк России»

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ПАО "Сбербанк " можно сделать вывод, что система нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций.

Среди факторов, обуславливающих необходимость целенаправленного развития корпоративной культуры Сбербанка можно выделить:

• ужесточение регуляторных требований. Во всех географиях присутствия Группы Сбербанк создает необходимость в безусловном соблюдении сотрудниками процедур и правил, в том числе «неписанных» («серые» зоны), а также требует усиления риски комплаенс-культуры;

• трансформация Сбербанка в тримодальную технологическую организацию с новой культурой, которой присущи новый стиль лидерства, неиерархичность/неплоские структуры, высокий уровень командного взаимодействия;

• изменение структуры персонала Сбербанка:

– сотрудники «поколения Y» к 2018 году будут составлять около 50 % в общей численности персонала Сбербанка,

– в связи с активной диджитализацией Сбербанка растет доля ИТ-специалистов, специалистов по работе с данными и др.

Согласно российским и международным исследованиям сотрудники этих категорий ожидают от работодателя более открытой и демократичной среды, а от непосредственного руководителя – непрерывной обратной связи и поддержки в развитии и самореализации.

Для эффективной работы с «поколением Y» необходимо использовать 3 инструмента:

Инструмент 1. Возложение ответственности Руководитель, осведомленный о тормозящих и мотивирующих факторах, влияющих на эффективность работы «игреков», не обязан опекать своих подчиненных, опасаясь внезапного увольнения, если что-то будет им не по нраву. Наоборот, такому начальнику можно порекомендовать с первого дня работы вовлекать таких сотрудников в дела компании, делегировать посильную ответственность и подбадривать, показывая значимость их работы для организации.

Период адаптации для новичков, конечно, важен. Но не стоит его затягивать, поскольку «игрек» может так и не решиться начать работать в полную силу и будет ощущать бессмысленность своего времяпровождения в компании. Полное погружение в жизнь фирмы позволит представителям поколения Y не только почувствовать на себе корпоративный дух, но и перестать бояться совершить ошибки, с готовностью брать на себя ответственность и видеть смысл в своей работе.

Сразу после повышения на работе «игреки» хотят поделиться этой новостью со всеми друзьями и знакомыми: заказывают новые визитки, меняют описание должности в социальных сетях. Но их энтузиазм быстро пропадает, столкнувшись с прозаической реальностью. Сотрудники из поколения Y начинают осознавать, что быть руководителем, нести ответственность не так уж просто. Приходится обращаться за советами и помощью к своему начальству, учиться навыкам управления проектами, построения и оптимизации бизнес-процессов и других направлений менеджмента.

Комфортная рабочая атмосфера (гибкий режим труда, наличие зоны отдыха и др.) позволит привлечь многих представителей поколения Y в вашу компанию. Признание ценности сотрудника и его вклада в общее дело организации, делегирование ответственности помогут мотивировать его остаться надолго и работать максимально эффективно. Влияние результатов деятельности не только на карьерный рост и уровень зарплаты, но и на компанию в целом даст возможность «игреку» осознать собственную значимость и повысить самооценку.

Инструмент 2. Корпоративное обучение Представители поколения Y легко усваивают новую информацию и всегда готовы учиться и повышать квалификацию. Это делает их более ценными для организации, так как сотрудники, владеющие актуальными навыками и умениями, на вес золота в современной экономике.

Организация корпоративного обучения – важный элемент политики по управлению персоналом в компании, где работают «игреки». Важно, чтобы в программу обучения помимо профильных дисциплин, напрямую связанных с родом деятельности сотрудников, входили психологические тренинги и бизнес-кейсы, формирующие навыки работы в условиях риска и нехватки информации, помогающие осознать глубокий смысл выполняемых функций. Это позволит представителям поколения Y стать более самостоятельными, инициативными и продуктивными.

Ядром программы корпоративного обучения являются не теоретические, а сугубо практические инструменты: как получить необходимый опыт и знания по профессии, как обеспечить постоянный карьерный рост, у кого перенимать лучшие практики ведения бизнеса и т.д. Благодаря такому практико-ориентированному обучению наши сотрудники становятся более уверенными, самостоятельными, целеустремленными, готовыми нести ответственность за результаты своих решений и действий.

Инструмент 3. Корпоративные СМИ Корпоративные газеты, страницы в социальных сетях и другие СМИ – ещё один эффективный инструмент работы с сотрудниками из поколения Y. Делегирование ответственности за ведение таких проектов дает возможность «игрекам» проникнуться ценностями организации и ощутить на себе корпоративный дух.

Молодёжь ценит такую работу, поскольку может в ней наиболее полно раскрыть свой творческий потенциал, реализоваться в новом направлении. Курирование корпоративных СМИ позволяет «игрекам» почувствовать себя в своей стихии – они ведь представители самого «информационного» поколения. Кроме того, навыки ведения социальных сетей привнесут больше жизни и творчества в устоявшуюся корпоративную культуру компании.

В свою очередь для мотивации IT-специалистов потребуются следующие факторы:

1. Интересные задачи, проекты. Ключевой ценностью для IT-специалиста является самореализация и возможность творчески подходить к решению «математических» задач. Для одних сложные задачи – это личностный ориентир для развития. Для других – долгосрочные инвестиции в себя: повышение рыночной капитализации за счёт накопления опыта, навыков и знаний. Нередко уникальный проект мотивирует разработчиков больше, чем размер дохода, но безусловно сильно снижать планку не стоит – заработная плата должна быть более или менее в рынке.
2. Коллектив как генератор опыта. Из потребности IT-специалистов в самосовершенствовании вытекает ещё один мотивирующий фактор – разработчики ценят работу в коллективе IT-профессионалов. Общение с коллегами для них ещё один способ получить нужный опыт. Однако, несмотря на то, что программистам важно быть частью команды единомышленников, они склонны к самостоятельной работе. Поэтому заставить IT-персонал участвовать в стандартных и единых для всех регулярных «летучках» или мозговых штурмах вряд ли получится. Здесь нужен иной подход, чтобы специалист чувствовал некую свободу в корпоративном общении, избегал «обязательных» планёрок и мог обсуждать задачи и принимать решение совместно с коллегами в удобное ему время, например, при помощи групп или сообществ в мессенджерах.
3. Удобное расположение офиса. Факт, который лишний раз подтверждает, что на рынке опытных IT–профессионалов господствуют кандидаты: специалисты расслаблены и могут позволить себе выбирать место работы поближе к дому. Данный тренд, конечно, более актуален для больших городов, где программисты не хотят тратить много времени на дорогу, понимая, что часть задач можно вообще решать удалённо.
4. Руководство. В отличие от многих других категорий персонала, для IT-специалистов огромное значение имеют профессиональные качества лидера. IT-сообщество довольно обособленное, в нём царят свои правила, свой стиль общения, ярко выражена специфика интересов, и компетентный руководитель сможет стать действенным мотивационным фактором для людей.
5. Комфортный офис. Часто IT-специалисты погружаются в свои задачи с головой, и им проще проработать 14-20 часов безотрывно, чем растянуть проект на несколько дней. В такой ситуации важно, чтобы в офисе была возможность перекусить, налить чай или кофе, отдохнуть, поэтому нередко IT-компании организовывают подобие комнаты отдыха или просто ставят в кабинетах диваны, устраивают душевые, стараются обеспечить комфортный микроклимат в помещениях.

В ПАО «Сбербанк России», как и в большинстве организаций, многие работники недовольны своей заработной платой. Это может складываться по двум причинам:

Первая причина заключается в том, что сотрудник занимает низкую должность и поэтому его заработная плата кажется ему маленькой по сравнению с другими. В данном случае Сбербанк постоянно проводит тренинги, курсы по повышению квалификации и другие мероприятия по улучшению профессиональной подготовки персонала.

Вторая причина может заключаться в высоких показателях плана, который работник должен выполнить к концу месяца. Для того, чтобы с такой проблемой не сталкиваться необходимо учитывать текучесть клиентов во время операционного дня, общее экономическое состояние страны и даже место расположение офиса. Также может и быть такое, что сам сотрудник не заинтересован в выполнении плана. Тогда существует необходимость выявить причину не мотивированность сотрудника и пути выхода из сложившийся ситуации. Зачастую она заключается в непонимании смысла своей работы.

Социальная значимость труда - самый важный критерий выбора места работы. Люди озабочены не только материальным положением, им нужно, чтобы их работа была осмысленна и приносила пользу обществу.

Во многих организациях отзывы клиентов используют исключительно в маркетинговых исследованиях: для расширения клиентской базы или усовершенствования продукции. Но из этих данных можно извлечь и другую пользу. Простой обмен информацией об оказанной кому-то действенной помощи способен укрепить убеждение в полезности своего труда. Энергия,

приходящая извне, обладает высоким потенциалом. Здесь работают три основных механизма:

Прямое воздействие: сотрудник видит, какую пользу приносит его труд, особенно если его продукт в прямом смысле слова спасает жизни.
Признание заслуг: работники знают, что конечные потребители ценят их труд.
Сопереживание: сотрудники глубже вникают в проблемы и нужды потребителей и больше стараются им помочь.

Таким образом, сбербанк считает персонал своим важнейшим активом и основой конкурентоспособности. Сбербанк управляет человеческим капиталом таким образом, чтобы обеспечить реализацию Стратегии и создать условия для развития личностного потенциала сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.

Развитие корпоративной культуры – одно из ключевых направлений Стратегии Сбербанка. Это предполагает формирование принципов и норм поведения, отвечающих миссии и ценностям Сбербанка, а также способствующих достижению бизнес-целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Мотивация базируется на определенных принципах. К ним относятся:

Доступность.
Ощутимость.
Постепенность.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.
Сочетание моральных и материальных стимулов.
Сочетание позитивных и негативных стимулов.

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. Традиционные теории имеют в основе использование «кнута и пряника» в том, что касается материального стимулирования сотрудников. К таким теориям можно отнести теорию Тейлора и Ганнта. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Стремление работника выполнить свои трудовые обязанности максимально эффективно означает высокую степень лояльности своей компании. Этого можно добиться, когда каждый сотрудник будет уверен, что руководство понимает и учитывает его потребности. Любому человеку важно осознавать, что его интересы и пожелания учитываются менеджментом компании. Поэтому система трудовой мотивации будет эффективна, если выполняются два условия:

- имеется достоверная информация о потребностях и ценностях работников;
- условия работы позволяют удовлетворить личные потребности и достичь своих целей каждому сотруднику.

В задачи HR-менеджмента, занимающегося системой мотивации, входит мониторинг потребностей сотрудников, ведь цели и ценности рабочего коллектива могут со временем изменяться, а также поиск и выбор методов выявления этих потребностей.

Сбербанк сегодня – это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150й российской семье.

По итогам анализа системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние на персонал предприятия. Это: система оплаты труда, недоверие к руководителю и корпоративная культура.

• ужесточение регуляторных требований;

• изменение структуры персонала Сбербанка: сотрудники «поколения Y» и ИТ-специалисты.

Сбербанк считает персонал своим важнейшим активом и основой конкурентоспособности. Сбербанк управляет человеческим капиталом таким образом, чтобы обеспечить реализацию Стратегии и создать условия для развития личностного потенциала сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балашова Е. Е., Трифонов О. А. Инструменты мотивации персонала организации // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 1739-1741. — URL https://moluch.ru/archive/115/30527/ (дата обращения: 19.02.2018).
Банных М.В., Тукова Е.А. Методы мотивации и стимулирования труда в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №1 (53). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/metody-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda-v-organizatsii (дата обращения: 19.02.2018).
Блог 4Brain URL: https://4brain.ru/psy/psihologija-motivacii.php
Годовой отчет Публичного акционерного общества «Сбербанк России», утвержден годовым Общим собранием акционеров Сбербанка 26 мая 2017 года (Протокол № 30 от 30 мая 2017 года).
Губарев Роман Владимирович Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика . 2014. №1 (7). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-teoriy-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 17.02.2018).
Кадрируем.ru URL: http://kadriruem.ru/motivacija-personala/
Корзенко Наталья Ивановна, Тимакова Татьяна Валерьевна Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник ЧелГУ. 2015. №1 (356). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-trudovoy-deyatelnosti-v-upravlenii-personalom-1 (дата обращения: 17.02.2018).
Матюнина М.В., Столяренко А.В., Чумак А.Н. Мотивация трудовой деятельности персонала: функции и принципы формирования //Научно-популярный жкрнал Novainfo 2016 №48 (Том 3). URL https://novainfo.ru/pdf/048-3.pdf (дата обращения: 19.02.2018)
Официальный сайт ПАО «Сбербанк России» URL: https://www.sberbank.ru/ru/about/today
Управление персоналом [Электронный ресурс] / Г. Десслер ; пер. 9-го англ. изд. — 3-е изд. (эл.). — Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf : 802 с.). — М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015.
Филатова А. В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы ЭУП. 2012. №1 (1). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-osnovnye-teorii-motivatsii-effektivnosti-truda-personala (дата обращения: 19.02.2018).

Приложение А «Основные функции мотивации»

Матюнина М.В., Столяренко А.В., Чумак А.Н. Мотивация трудовой деятельности персонала: функции и принципы формирования //Научно-популярный жкрнал Novainfo 2016 №48 (Том 3). URL https://novainfo.ru/pdf/048-3.pdf (дата обращения: 19.02.2018)

Приложение Б «Концепция А. Маслоу иерархии потребностей в мотивации человека»

Психологический портал [Электронный ресурс]: портал. - Режим доступа:- http://psihogrammatika.ru/?p=1298, свободный (дата обращения 20.02.2018)

Приложение В «Теория мотивации Мак-Клелланда»

Составлено автором по: Филатова А. В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала

Приложение Г «Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе»

Губарев Роман Владимирович Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика . 2014. №1 (7). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-teoriy-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 17.02.2018).

Приложение Д «Теория ожидания»

Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]: интернет-проект. - Режим доступа:- http://www.cfin.ru/encycl/expectation_theory.shtml, свободный (дата обращения 19.02.2018)

Приложение Е «Теория поколений Н. Хоува и В. Штрауса»

Кадрируем.ru [Электронный ресурс]: - Режим доступа:- http://kadriruem.ru/teorii-motivacii-personala, свободный (дата обращения 20.02.2018)

Приложение Ж «Инструменты материального стимулирования персонала»

Содержание

№	Метод стимулирования
1	Заработная плата	оплата труда наемного работника (основная и дополнительная зарплата); премии; надбавка за профессиональное мастерство; доплата за тяжелые условия труда; доплата за совместительство; доплата за работу в ночное время; доплата кормящим матерям и подросткам; доплата за сверхурочную работу и работу в праздничные и воскресные дни; доплата за руководство бригадой; оплата или компенсация за отпуск
2	Различные бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации направленные на вознаграждение и т.п. Пример - рождественский или новогодний бонус (13 заработная плата), который обычно связан со стажем и размером зарплаты. Существуют виды бонусов: годовой, за выслугу лет, за отсутствие прогулов.
3	Участие в акционерном капитале	Приобретение акций и получение дивидендов. Приобретение акций по льготным ценам или безвозмездное получение акций.
4	Участие в прибыли	Формирование поощрительного фонда с помощью установки доли прибыли. Распространяется на персонал, который способен оказывать влияние на прибыль. Обычно это управленцы, доля части прибыли которых регулируется положением в служебной иерархии.
5	Планы дополнительных выплат	Чаще всего планы связывают с работниками сбытовых организаций и стимулируют путей сбыта для максимизации сбыта. Примерами являются подарки от фирмы, личные расходы и т.д.
6	Штрафы	Виды нарушений, за которые предусмотрено полное лишение премии: отсутствие на работе без уважительной причины, самовольный уход, акты воровства, грубое и нетактичное отношение к коллегам, клиентам, покупателям, конфликты и др.

Составлено автором по: Управление персоналом [Электронный ресурс] / Г. Десслер ; пер. 9-го англ. изд. — 3-е изд. (эл.).

Приложение И «Статистические данные по персоналу ПАО «Сбербанк России»

Годовой отчет Публичного акционерного общества «Сбербанк России»

Приложение К «Корпоративная культура ПАО «Сбербанк России»

Годовой отчет Публичного акционерного общества «Сбербанк России»

Приложение Л «Новая модель компетенций, разработанная ПАО «Сбербанк России для определения направления развития сотрудников»

Новая модель включает в себя следующие направления:

• Клиентоцентричность – глубокое понимание потребностей клиентов и построение доверительных, долгосрочных отношений; проактивное формирование рыночных трендов и потребностей клиентов.

• Решение проблем и системность мышления – способность решать проблемы, мыслить системно и критически, иметь когнитивную гибкость.

• Управление результатом и ответственность – способность достигать результата, основываясь на дизайн-мышлении; создавать прототип и совершенствовать его до конкурентоспособного продукта или услуги.

• Инновационность и digital skills – умение идти на обдуманные риски, участвовать в развитии трендов и технологий, быть любознательным, поощрять разнообразные модели мышления, стремиться к постоянным улучшениям [11].

• Развитие командного духа и сотрудничество – умение взаимодействовать с коллегами и строить команды, вести открытый диалог, поддерживать наставничество и кросс-командное взаимодействие, быть приверженным принципам Agile и «бирюзовых» организаций.

• Управление собой – способность к рефлексии, эмпатия, навыки коммуникации, управления энергией, умение разрешать конфликты.

Годовой отчет Публичного акционерного общества «Сбербанк России»