Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Понятие профессиональной деятельности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководство любой коммерческой компании осознает, что следует побуждать сотрудников работать на компанию. Но несколько из них до сих пор думают, что для этого необходимо только простое материальное вознаграждение.

Истинные побуждения, заставляющие отдавать работе значительно усилий, проблематично выявить, и они достаточно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководство сможет достаточно увеличить свои возможности в привлечении сотрудника к исполнению заданий, которые направлены на достижение целей компании.

Человек планирует свою карьеру на основе социально-экономических условиях и своих потребностях. Он желает знать перспективы служебного повышения и возможности роста своей квалификации, а также условия, которые ему необходимо выполнить. В ином случае мотивация поведения становится слабой, сотрудник работает не на всю силу, не стремится увеличить квалификацию и рассматривает компанию как место, где можно переждать перед переходом на более перспективную работу.

Целью данной работы является анализ мотивации карьеры в современных условиях.

Предмет исследования: управление мотивацией карьеры сотрудников.

Объектом исследования в курсовой работе является Швейное предприятие ООО «Надежда» г. Краснодар.

Для реализации вышепоставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

- проанализировать мотивацию как фактор формирования успешной карьеры;

- рассмотреть понятие профессиональной деятельности и карьеры;

- привести краткую характеристику рассматриваемой компании;

- предложить мероприятия по реформированию системы мотивации и внутренней системы контроля и учета.

Теоретической основой курсовой работы являются научные публикации ученых, учебная литература, интернет-ресурсы, посвященные вопросам: экономический шпионаж и его влияние на развитие бизнеса.

1.Главные категории мотивации карьеры

1.1.Мотивация как фактор создания эффективной карьеры.

Мотивационная сфера занимает важное место в структуре личности, исполняя комплекс основных функций. Деятельность и поведение личности побуждаются, направляются и регулируются мотивацией, являющейся иерархизированной совокупностью мотивов, которые составляют мотивационную сферу личности.

Многообразие экспериментальных и теоретических подходов в исследовании мотивации порождается, во-первых, разными философскими ориентациями текущих психологических школ, во-вторых, сложностью и противоречивостью данного явления. В итоге понятие “мотивация” имеет весьма неоднозначный характер и нередко обозначает разные по своей природе явления. Разногласие в понимании сущности мотивации исходят из разногласия психологических теорий.[1]

Теории мотивации к работе следует детализировать на две группы:

- теории содержания;

- теории процесса.

Первые делают упор на изучении и анализе того, что мотивирует и каковы мотивы конкретного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который предоставляет продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно понять мотивацию как явление, необходимы оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

1) Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Эта теория была сформирована Герцбергом на основе информации интервью, которая была взята на разных рабочих местах, в различных профессиональных группах и в различных странах. Анкетируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворение или неудовлетворение от работы.

Ответы необходимо было классифицировать по группам. Исследуя данный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой определяются разными факторами.

На удовлетворенность работой оказывают влияние следующие факторы:

- признание успеха и достижения,

- интерес к работе и заданию,

- ответственность,

- продвижение по карьерной лестнице,

- возможность профессионального роста.

Данный факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой оказывают влияние нижеуказанные факторы:

- способ управления,

- политика компании и администрация,

- условия труда,

- межличностные отношения на работе,

- заработная плата,

- неуверенность в стабильности работы,

- влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы называют “факторам контекста”, или “гигиеническими” факторами.[2]

По мнению Герцберга, факторы, которые вызывают удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них расположен как бы в собственной шкале измерений, где один существует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста формируют плохую ситуацию, то сотрудники ощущают неудовлетворенность, но и в лучшем случае данные факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное совершенствование которых может увеличить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.

2) Иерархия потребностей (Маслоу).

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в определенный момент потребностью. Это заставляет человека действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность.

Потребности следует группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модель сформировал Абрахам Маслоу и трехступенчатую - Алдерфер.[3]

Классификация Маслоу представляет нижеуказанные потребности:

- физиологические (голод, жажда, сон),

- потребность в безопасности,

- социальные потребности (принадлежность к конкретной социальной группе, любовь),

- потребность в уважении (успех, самоуважение, статус),

- потребность в самовыражении.

Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность выявляет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не выявляет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.

Потребности удовлетворяются в конкретном порядке. Физиологические потребности и потребность в безопасности являются первичными потребностями, которые следует удовлетворить прежде, чем потребности более высокого уровня смогут выявить поведение. По мнению Маслоу, если имеется две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более меньшего уровня.

Итак, условия и ситуация со своей стороны выявляют, какие потребности будут доминировать. Потребности, которые связаны с уважением личности и в данном смысле являются индивидуальными. Соответственно, в одной и той же ситуации у различных людей могут быть различные потребности, а корректировка ситуации влечет за собой корректировку потребностей одного человека.

Работа как таковая предоставляет возможность для удовлетворения потребностей. В том случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, которые связаны с самовыражением и уважением. С иной стороны, работа является способом изыскивать возможности для удовлетворения данных потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, которые связаны с факторами и условиями безопасности.

3) Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др.).

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель связана с косвенным или прямым удовлетворением какой-нибудь потребности.[4]

Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность ощущает себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к приобретению вознаграждения или иной цели зависит от ценности вознаграждения и его достижимости.

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на конкретную деятельность, необходимо его достижения в данной деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение необходимо связывать с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С иной стороны, каждый понимает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют получение цели. На основе ранее полученного опыта создается ожидание о том, насколько реальной является возможность получения цели. В данном случае взвешиваются также все препятствия и возможности, которые возникают вследствие окружения и ситуации определенного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива увеличивается. Ранее полученный эффективный опыт также подкрепляет ожидание того, что определенный результат мог бы быть приобретен. Итак, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не реализуются, препятствия к достижению цели порождают чувство тщетности усилий. Чем больше для человека важность недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. Затем, может быть, будет немного уменьшен и уровень цели и, если цель не реализуется некоторое количество раз, уменьшится оценка реальности ее достижения и мотивация снизится.

От ощущения тщетности может избавить формирование существующих целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам сотрудник.

4) Ситуационные, личностные и иные факторы, которые влияют на мотивацию.[5]

Способ управления и организационный климат – это факторы, которые оказывают влияние на мотивацию в рамках компании. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние создает мотивацию или препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на работе, давление на рабочем месте в определенный момент, применяющийся производственный метод, а также имеющиеся в компании культура и групповые нормы.

В теории Герцберга данные моменты следует относить к гигиеническим факторам, то есть способ решения данных вопросов или выявил неудовлетворенность, или сформировал ситуацию нейтральной, но не разработал мотивацию. В теориях ожиданий данные факторы ситуации и внешней среды – это те переменные, определяющие оценку желательности цели и возможности ее достижения.

Ситуационные факторы зачастую препятствуют сотруднику в исполнении задачи желаемым способом, и таким образом формируются препятствия на пути к достижению цели.

Одним из препятствий является также недостаточность собственных способностей по отношению к определенному заданию. По данной причине исполнение неудачно, и в будущем мотивация при этом задании будет еще меньше. Успех при исполнении задания, иначе, стимулирует мотивацию в конкретной работе. Соответственно, качество заданий, которые даются сотруднику, в соотношении с его мастерством и способностями также оказывают влияние на мотивацию.[6]

С иной стороны, личность сотрудника влияет в тех случаях, когда видны причины неудач и успеха. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя – часто у которого виновато руководство или условия труда.

Соответственно, “я”, или представление о самом себе является личностная черта, влияющая на опытность сотрудника, создаваемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Иными аналогичными факторами, которые связаны с человеком, являются личность, умение и способности, потребности и ценности сотрудника, а также ожидания, которые сформированы на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме данных факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в уважении и самовыражении, то есть потребности более большего уровня, а кого-то - потребности, которые идут извне и направлены на избежание негативных переживаний и условий и на приобретение разных вознаграждений, которые удовлетворяют потребности более меньшего уровня.

5) Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе.

С точки зрения менеджмента по итогам главными являются три типа мотивации:

- Потребность в достижении цели

Сотрудник, который имеет большую потребность в достижении цели, ставит себе высокие и реальные цели. Для него большую роль играют хорошие достижения.

- Потребность в присоединении

Сотрудник, который испытывает потребность в присоединении, ценит дружбу и человеческие отношения и поддерживает их. Данный человек является эффективным при исполнении заданий, которые требуют групповой работы.

- Потребность во власти

Сотрудник, который имеет потребность во власти, хочет обладать возможностью оказывать влияние на иных и поэтому ищет такие задачи и должности, где у него был бы определенный статус, который дает возможность применять авторитет и власть.[7]

Чтобы применять свои ресурсы эффективно, компаниям следует искать для исполнения отдельного задания такого сотрудника, чья основная мотивация соответствует характеристикам задачи. Если сотрудник, который имеет потребность в достижении цели, мог бы эффективно справиться с весьма сложной задачей, за выполнение которой он один нес бы ответственность, то, получив задачу, важную, но со значительной степенью рутинности и разделением ответственности на нескольких сотрудников, он, очевидно, эту задачу не исполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в нескорректированном виде. На нее значительно влияет как ситуация, так и рабочая обстановка в компании.

Литвинов определял два типа мотивации. Один тип проявляется у руководства, которое находится на должностях, требующих предприимчивости и усердия, другой - при должностях, который требуют интеграции и координации.

Макклеланд занимался исследованием мотивации бизнесменов и сделал вывод, что для сотрудников, которые имеют потребность в достижении цели, типичным является нижеуказанное:[8]

- им нравятся ситуации, в которых есть возможность взять на себя ответственность за решение проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых есть возможность добиться эффекта с помощью случайностей, они хотят сами оказывать влияние на конечный итог;

- они не хотят значительно рисковать, а ставят себе умеренные цели, где риск предсказуем и определен;

- имеющие потребность в достижении цели хотят определенной обратной связи, насколько хорошо они выполняют задачу. Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели хорошо ощущают себя в деловой жизни, так как она регулярно формирует ситуации, где ценится успех. Макклеланд выявляет, что для имеющих потребность в достижении цели бизнесменов денежные средства редко играют большую роль. Но они играют роль как показатель успеха.

С точки зрения сохранения мотивации необходимо знать итоги изучения Эдгара Шейна, показывающие наличие в мотивации к работе 5 - 7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не корректируется значительно или полностью, то мотивация явно уменьшается через 5 лет.

1.2.Понятие профессиональной деятельности и карьеры.

Под деятельностью понимается активное взаимодействие человека со средой, в которой он достигает осознанно определенную цель, которая возникла в итоге появления у него конкретной потребности, мотива.

Мотивы и цели могут не совпадать, т.е. действия человека нередко не совпадают с тем, для чего он осуществляет деятельность.

Деятельность всегда носит опосредованный характер. В роли средств могут выступать материальные предметы, орудия, символы, знаки и общение с иными людьми. Реализуя каждый акт деятельности, человек осуществляет в нем соответствующие отношения к иным людям, даже если они реально не присутствуют во время реализации деятельности.

Профессиональная деятельность – профессия, то есть «род трудовой деятельности человека, который владеет комплексом определенных практических навыков и теоретических знаний, которые приобретены в итоге специальной подготовки, опыта работы».[9]

Непрофессиональную деятельность следует определять «от противного» как трудовая деятельность, которая не требует определенных умений и знаний, а являющаяся простым расходованием человеческой рабочей силы, которая не создает другой потребительной стоимости, кроме самой стоимости (к примеру, труд подсобника).

Под карьерой понимается субъективно осознанные собственные суждения сотрудника о своем дальнейшем трудоустройстве, ожидаемые пути удовлетворения трудом и самовыражения. Это продвижение вперед по определенному пути деятельности. К примеру, приобретение значительных полномочий, более большого статуса, власти, престижа, большей заработной платы.

Карьера является не только продвижением по карьерной лестнице. Можно говорить о карьере матерей, домохозяек, обучающихся и т. д. Понятие карьеры не означает непременное и регулярное движение вверх по организационной лестнице. Следует отметить также, что жизнь человека вне работы значительно влияет на карьеру, является ее неотъемлимой частью.

Карьера - это индивидуально осознанные поведение и позиция, которые связаны с деятельностью и трудовым опытом на протяжении рабочей жизни человека.

Детализируют несколько видов карьеры:

Под внутриорганизационной карьерой понимается, что определенный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии совершенствования: обучение, прием на работу, профессиональный рост, поддержка и совершенствование индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Данные стадии соответствующий сотрудник проходит последовательно в стенах одной компании. Данная карьера может быть неспециализированной и специализированной.[10]

Под межорганизационной карьерой понимается, что определенный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии совершенствования: обучение, прием на работу, профессиональный рост, поддержка и совершенствование индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Данные стадии соответствующий сотрудник проходит последовательно, но в различных компаниях. Данная карьера может быть также неспециализированной и специализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что определенный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии совершенствования: обучение, прием на работу, профессиональный рост, поддержка и совершенствование индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Данные стадии соответствующий сотрудник может пройти последовательно как в одной, так и в различных компаниях, но в рамках области деятельности и профессии, в которой он специализируется. К примеру, начальник отдела сбыта одной компании стал начальником данного отдела но в иной компании. Данный переход связан или с корректировкой содержания, или с увеличением величины вознаграждения за труд, или перспективами продвижения по карьерной лестнице. Например, начальник отдела кадров перешел на должность заместителя директора по управлению персоналом компании, где он трудится.[11]

Под неспециализированной карьерой понимается вид карьеры, который хорошо развит в Японии. Японцы твердо решены, что руководителем является специалист, который способен трудиться на всех участках фирмы, а не по какой-нибудь отдельной функции. Поднимаясь по карьерной лестнице, сотруднику следует посмотреть на организацию с различных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается нормальным, если начальник отдела сбыта меняется местами с начальником отдела снабжения. Многие японские начальники на ранних этапах своей карьеры трудились в профсоюзах. В итоге данной политики японский начальник обладает намного меньшим объемом определенных знаний и одновременно владеет целостным представлением о компании, которое подкреплено к тому же личным опытом. Ступени данной карьеры сотрудник может пройти как в одной, так и в различных компаниях.

Под вертикальной карьерой понимается вид карьеры, с которым обычно связывают само понятие деловой карьеры, так как в данном случае продвижение наиболее зримо. Вертикальная карьера является подъемом на более больший уровень структурной иерархии.

Карьера горизонтальная является видом карьеры, предполагающий перемещение в иную функциональную область деятельности, или исполнение конкретной служебной роли на ступени, которая не имеет жесткого формального закрепления в организационной структуре. К данной карьере следует относить также усложнение или расширение задач на предыдущей ступени. Понятие горизонтальной карьеры не означает регулярное и непременное движение вверх по карьерной лестнице.

Скрытая карьера -- вид карьеры, который является наименее очевидным для окружающих. Данный вид карьеры доступен некоторому количеству сотрудников, которые имеют обширные деловые связи вне компании.

Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству компании. К примеру, приглашение сотрудника на недоступные иным работникам встречи, совещания формального и неформального характера, доверительные обращения, получение работником доступа к неформальным источникам информации, отдельные особые поручения руководителей. Данный сотрудник может занимать рядовую должность в одном из отделов компании. Однако уровень оплаты его труда значительно больше вознаграждения за работу в занимаемой должности.[12]

Под ступенчатой карьерой понимается вид карьеры, совмещающий в себе элементы вертикальной и горизонтальной видов карьеры. Продвижение сотрудника может реализовываться посредством чередования горизонтальным роста с вертикальным, что предоставляет большой эффект. Данный вид карьеры встречается очень часто и может быть внутриорганизационной и межорганизационной формой.

Основная задача реализации и планирования карьеры – это обеспечение взаимодействия всех видов карьер, предполагающее исполнение нескольких определенных задач, а именно:

- увязать цели компании и каждого работника;

- обеспечить открытость процесса управления карьерой;

- планировать карьеру каждого работника с учетом его ситуаций и специфических потребностей;

- отслеживать и устранять "карьерные тупики";

- увеличивать качество процесса планирования карьеры;

- создавать воспринимаемые и наглядные критерии служебного повышения, которые используются в соответствующих карьерных решениях;

- исследовать карьерный потенциал работников;

- применять обоснованные оценки карьерного потенциала сотрудников для уменьшения нереалистичных ожиданий;

- выявлять пути служебного повышения, помогающие удовлетворить качественную и количественную потребность в персонале в необходимый момент времени и в необходимом месте.[13]

Планирование и контроль деловой карьеры основано на том, что с момента принятия сотрудника в компанию и до возможного увольнения с работы следует организовать планомерное вертикальное и горизонтальное продвижение сотрудника по системе рабочих мест или должностей. Сотруднику необходимо знать и свои перспективы на долгосрочный и краткосрочный период, и то, каких показателей ему следует добиться, чтобы рассчитывать на рост по карьерной лестнице.

Планирование карьеры сотрудника – это организация его продвижения по ступеням квалификационного и должностного повышения, которая помогает ему совершенствовать и осуществлять навыки и профессиональные знания в интересах компании.

В деятельности отдела управления кадрами по планированию карьеры сотрудников происходит максимально гармоничное совмещение интересов и целей компании с индивидуальными целями и интересами самих сотрудников. Это позволяет создать устойчивые и продуктивные отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры основана на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и повышения.[14]

Управление карьерой сотрудников в конкретной степени – это естественный результат и продолжение всей деятельности отдела управления кадрами. Этот процесс начинается уже на этапе приема, в ходе которого кандидату представляется полная и корректная информация о перспективах и возможностях работы в компании. Хорошо организованная и продуманная программа подготовки и увеличения квалификации сотрудников обусловливает осуществление планов по созданию карьеры: перемещение, рост в должности и т.д.

2.Анализ мотивации сотрудников в компании ООО «Надежда»

2.1.Краткое описание предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Надежда» - организация производства по оснащению салонов автомобилей является независимым малым предприятием на принципе полной самоокупаемости. Предприятие находится в. г.Краснодар. Швейное предприятие ООО «Надежда» было организовано в 2005 году.

Миссия швейного предприятия «Надежда» звучит следующим образом: удовлетворение потребностей российских граждан в качественной продукции – автомобильных чехлах и обтяжках салона автомобилей российских производителей.

ООО «Надежда» ставит перед собой следующие цели:

  1. Продукция: ввести в производство до конца 2018 года чехлы на такие модели автомобилей, как Daewoo Matiz, Fiat Doblo, Ford Fiesta, Road Partner, Fiat Albea.
  2. Рынки: увеличить общую долю рынка в. г.Москва в течение двух лет до 25%. Увеличить объем продаж до 2019 года на 11%.
  3. Производительность труда: увеличить количество выпускаемой продукции на 12% до 2019года.
  4. Прибыльность: увеличить прибыль на 7-10% до 2019 года.
  5. Производственные мощности, здания: увеличить коэффициент загрузки оборудования до 0,95 в течение двух последующих лет.
  6. Исследования и внедрения новшеств: разработать новые и эксклюзивные модели чехлов, внедрить продукцию для новых автомобилей, найти эксклюзивные ткани для их производства в 2018 году.
  7. Человеческие ресурсы: улучшить условия труда путем оборудования комнат отдыха, создать новые рабочие места в количестве двух единиц за счет организации дополнительной мастерской для обтяжки салонов автомобилей до конца 2018 года.

Реализация продукции производится на оптовых рынках г.Краснодар партиями и в розницу, в первую очередь по предварительным заказам и крупным оптовым покупателям. Оставшийся объем готовой продукции реализуется населению по договорным ценам. Для розничной продажи продукции предприятие использует собственный магазин, автомобильные магазины и рынки г.Краснодар.

Для производства используются собственное помещение и собственное оборудование. Для поставки сырья и комплектующих материалов и для вывоза готовой продукции используется собственный грузовой автомобиль.

Численность работающих на предприятии на начало 2017 года составляет 19 человек. Средний возраст работающих составляет 35 лет. На предприятии работает семнадцать женщин и двое мужчин. В основном работники имеют среднее специальное образование.

Таблица 1 – Структура занятых в ООО «Надежда»

Категории занятых

2015 год

2016 год

2017 год

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Производственный персонал

9

50

11

61

12

63

Непроизводственный персонал

8

44

6

33

6

32

Административный персонал

1

6

1

6

1

5

ИТОГО

18

100

18

100

19

100

Приведенные в таблице данные свидетельствуют об изменениях в структуре персонала в 2016 году по сравнению с 2015 годом: повысился удельный вес производственных рабочих на 11 процентов, соответственно снизился удельный вес непроизводственных рабочих на 11 процентов при неизменном количестве административного персонала. В 2017 году по сравнению с 2016 годом в структуре персонала произошли следующие изменения: увеличилось общее количество работающих за счет увеличения производственного персонала на 2 процента.

Таблица 2 –Возрастная структура занятых в ООО «Надежда»

Возрастные группы

2015 год

2016 год

2017 год

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Моложе 20 лет

-

-

-

-

-

-

20-30 лет

4

22

3

17

4

21

31-40 лет

3

17

2

11

2

11

41-50 лет

7

39

9

50

8

42

51-60 лет

4

22

4

22

4

21

Старше 60 лет

-

-

-

-

1

5

Из таблицы видно, что на предприятии на начало 2017 года преобладает возрастная группа от 41 до 50 лет. Наименьшее количество занятых находится в возрастной группе старше 60 лет, которую формирует сторож предприятия.

Рис 1. Возрастная структура работающих в ООО «Надежда»

в 2017 году

Теперь проанализируем образовательную структуру персонала в ООО «Надежда».

Таблица 3 – Образовательная структура персонала в ООО «Надежда»

Уровень образования

2015 год

2016 год

2017 год

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Неполное среднее

1

6

-

-

1

5

Среднее

2

11

3

17

2

11

Среднее специальное

14

77

14

77

15

79

Высшее

1

6

1

6

1

5

Рис. 2 . Образовательная структура персонала в ООО «Надежда» в 2017 году

Из таблицы видно, что на предприятии преобладают работники со средним специальным образованием, что объясняется спецификой деятельности организации.

Таблица 4 – Структура персонала по продолжительности работы

Стаж работы

2015 год

2016 год

2017 год

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Менее 1 года

2

11

2

11

3

16

1-3 года

1

6

2

11

2

11

3-5 лет

4

22

2

11

1

5

6-9 лет

10

61

12

67

13

68

Рис.3. Структура персонала в ООО «Надежда» по продолжительности работы

Данные вышеуказанной таблицы свидетельствуют о том, что структура персонала в 2016 году изменилась следующим образом: количество работников со стажем 6-9 лет увеличилось на 6 процентов, со стажем 3-5 лет уменьшилось на 11 процентов, со стажем 1-3 года – увеличилось на 5 процентов при неизменном количестве работников, имеющих стаж менее 1 года. В 2017 году эта тенденция сохранилась при увеличении работников, имеющих стаж менее 1 года, что объясняется наймом новых сотрудников в 2017 году. В общем, можно сделать вывод, что организации преданны люди, работающие 6-9 лет.

Таблица 5 – Распределение уволенных по причинам увольнений в ООО «Надежда»

Причины увольнений

2015 год

2016 год

2017 год

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Плохие условия труда

-

-

-

-

-

-

Неинтересная работа

1

12,5

-

-

-

-

Отсутствие перспектив роста

2

25

2

29

1

20

Неудовлетворенность зарплатой

2

25

3

43

1

20

Переезд куда-либо или неудобное месторасположение работы

1

12,5

1

14

1

20

Прочие

2

25

1

14

2

40

ИТОГО

8

100

7

100

5

100

Показатель текучести кадров

44%

39%

26%

Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что количество уволенных в 2016 году снизилось на 5 процентов, в 2017 году снизилось на 13 процентов. В 2015 году большинство увольнений произошло по причинам отсутствия перспектив роста и неудовлетворенности зарплатой, в 2016 году увольнения произошли в основном из-за неудовлетворенности зарплатой, в 2017 году наблюдается тенденция снижения увольнений.

Анализируя количественный и качественный состав предприятия ООО «Надежда» можно сделать вывод, что персонал организации очень многообразен, что указывает о широких возможностях применения и внедрения мероприятий по управлению персоналом с целью повышения эффективности труда и работы предприятия в целом. Анализ движения персонала обнаружил, что коэффициенты оборота по приему работников и оборота по выбытию невысоки, однако в 2017 году в сравнении с 2015 годом коэффициент постоянства кадров уменьшается. Это говорит об отрицательных тенденциях в управлении персоналом ООО «Надежда».

Таким образом, изучив систему управления персоналом ООО «Надежда» можно отметить, что существует необходимость ее совершенствования. Для устранения существующих недостатков в системе управления персоналом предлагаются комплекс социально-психологических мероприятий, представленные в проектной части.

2.2.Реформирование системы мотивации.

В рассматриваемой компании необходимо проводить мероприятия по повышению мотивации сотрудников. Необходимо ввести общую систему мотивации сотрудников в компании, которая объединила бы отдельные мероприятия в единую систему.

Рис. 4. Ожидание человека от организации

Целью мотивационной политики в организации является принятие на работу заинтересованных и компетентных коллег, умение их удерживать, совершенствовать их профессиональную подготовку с целью выпуска более конкурентоспособной и качественной продукции. При разработке системы мотивации компании нужно определить два основных направления: материальное и нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование необходимо направить на увеличение лояльности сотрудников к организации, при этом снизить издержки по компенсации персоналу его трудозатрат. Под нематериальными следует понимать поощрения, не выдающиеся персоналу в виде безналичных или наличных средств, но могут по требовать вложений со стороны организации.

Традиционно следует выделить 3 группы нематериальных стимулов:

- которые не требуют вложений со стороны организации;

- которые требуют инвестиций и распределяемые безадресно;

- требующие вложений компании и распределяемые адресно.

Рассмотрим следующие методы нематериального стимулирования, которые могут применяться в соответствии с этими группами.

Стимулы, которые не требуют вложений со стороны компании:

•Поздравления с днем рожденья («теплые» слова, список именинников на информационном стенде, подарок от всех сотрудников, поздравления). Необходимо, чтобы виновника торжества от лица организации поздравил один из представителей руководства.

• «Доска почета». Также следует вывешивать вырезки из газет, с положительными статьями о работе сотрудников компании.

•«Листок позора» с именами тех сотрудников, кто допустил сбои в работе, злостно или грубо нарушал стандарты, которые приняты в компании. Данный стимул дает обратную связь и может позволить другим сотрудникам учиться на чужих ошибках. Фамилии и имена в «листке позора» лучше шифровать, с целью не нанести сильный удар по самолюбию члена коллектива.

•«Легенды компании» — сотрудники, которые давно работают в компании и внесли значительный вклад в ее развитие и становление или являются «лицом» организации.

•Система адаптации сотрудников — дает новому члену коллектива представление об организации, о программе его действий на период испытательного срока. Наставник помогает новому сотруднику освоиться на своем месте.

•Включение персонала в процесс принятия решений. Опросы, обсуждение с сотрудниками, анкетирование стратегических планов или необходимость проинформировать об их сути, рассмотреть их предложения.

•Похвала. Устная на общих планерках, «поставить в пример», вручение грамот.

Стимулы, которые требуют вложений, и распределяемые безадресно «работают» на увеличение качества трудовой жизни. К ним следует отнести усилия предприятия по организации внутрифирменного обучения.

•Обеспечение работников проездными билетами.

•Организация питания за счет компании.

•Предоставление абонементов в фитнес-центры.

•Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

•Организация обучения.

•Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

•Корпоративные праздники.

Стимулы, которые требуют инвестиций, и распределяемые адресно.

При построении данной части системы мотивации следует предварительно провести анкетирование сотрудников об их увлечениях.

Система в этой части может иметь следующие подразделы:

•Безвозмездная материальная помощь.

•Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.

•Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

•Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

•Предоставление служебного автотранспорта.

•Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

•Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

2.3.Реформирование внутренней системы контроля и учета.

К одному из эффективнейших методов стимулирования сотрудников можно отнести систему мотивации, которая основана на применении КPI - ключевые показатели эффективности. Это система материального стимулирования, применяемая в любой организации, при условии ее грамотной разработки. Она позволяет максимально обеспечить соблюдение всех принципов построения мотивационной системы.

KPI (Key Performance Indication) –ключевой показатель эффективности, позволяющий оценить эффективность выполняемых действий компании в целом, и каждым сотрудником в отдельности.

Система мотивации на основе KPI может повлиять на:

  1. Обеспечение контроля за текущими показателями деятельности компании.
  2. Оценку личной эффективности каждого сотрудника.
  3. Ориентацию коллектива на достижение необходимых результатов.
  4. Управление бюджетом по фонду оплаты труда и сокращение времени на его расчет.
  5. Обеспечение коллективной и индивидуальной ответственности за результаты деятельности организации.

Все показатели эффективности, применяемые в компании, следует условно разделить на уровни и группы:          

Таблица 6 – Ключевые показатели эффективности  по группам и у уровням  

№ п/п

Уровень

показателей

Группа персонала

Показатель

Способ расчета

Период оценки

1

Эффективность   предприятия

 АУП  

Объем   производства

Факт/план

Месяц

Объем   продаж

Факт/план

Месяц

Рентабельность

Факт/план

Год

Чистая   прибыль

Факт/план

Год

2

Эффективность   приоритетных бизнес-процессов

Производственные участки

Объем   производства

Сроки   выполнения работ

Качество   выполнения работ

 Факт/план

 Факт/план

 Факт/план

 Месяц

 Месяц 

Месяц

 Объем   продаж

Дебиторская   задолженность

 Факт/план

План/факт

 Месяц

Месяц

Отдел   маркетинга

Склад   готовой продукции

3

Эффективность  вспомогательных бизнес-процессов

Бухгалтерия

 Своевременность   и качество выполнения задач

Объем   работ сверх нормы

Обучение   сотрудников

Внесение   и реализация предложений по оптимизации деятельности

 Месяц

Месяц

 Месяц

Месяц

Отдел   по работе с персоналом

Стандартная формула при материальном стимулировании имеет следующий вид:

 Зараб. плата = оклад + премия

При этом, оклад (фиксированная часть), премия – переменная часть

Схема расчета премии (ПЧ) зараб. платы с применением KPI:

 ПЧ = Плановая сумма премии * (Коэффициент KPI* Коэффициент KPI Коэффициент KPI3).

При этом, чтобы рассчитать заработную плату по мотивационной формуле:

Зараб. плата = оклад + Плановая сумма ПЧ * (Коэффициент KPI* Коэффициент KPI Коэффициент KPI).

Вес того показателя, т.е. влияние на ПЧ зараб. платы, в указанной формуле может быть различным.

Вес определяется исходя из целей, которые поставлены для конкретного сотрудника. В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета зараб. платы принимает вид:

 Зараб. плата = оклад + Плановая сумма ПЧ * (Коэффициент KPI* ВесKPI + Коэффициент KPI* Вес KPI2 + Коэффициент KPI* Вес KPI3).

В случае, когда целесообразнее применять усредненный KPI, формула расчета принимает вид:

Зараб. плата = оклад + Плановая сумма ПЧ * (Коэффициент KPI+ Коэффициент KPI + Коэффициент KPI) /3.

    Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения сотрудником поставленных задач.

Таблица 7 – Значения коэффициента KPI

Одним из показателей является самостоятельная реализация предложений по повышению эффективности деятельности компании.

Учет данного показателя должен повышать стимул работников к оптимизации бизнес-процессов в компании.

Показатель может принимать следующие значения:

1 – предложение по оптимизации от работника не поступали;

1,05 – поступили предложения по повышению эффективности, незначительно увеличивающие производительность, но принято решение отказаться от их реализации;

1,1 – поступили предложения по повышению эффективности, однако их реализация незначительно увеличила производительность;

1,3 – поступили предложения по оптимизации, увеличивающие значительно эффективность деятельности предприятия.

Показатель Качество работ можно оценить на основе наличия данных о прогулах, дисциплинарных взысканиях, допущении брака, опозданиях и т.п. Может принимать следующие значения:

1 – строгое соблюдение трудовой дисциплины, высокое качество работ.

0,8 – незначительные недочеты в работе.

0,6 – множественные нарушения трудовой дисциплины, которые не повлекли к снижению объему производства.

0 – имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, которые повлекли к снижению объему производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивационная сфера занимает важное место в структуре личности, исполняя комплекс основных функций. Деятельность и поведение личности побуждаются, направляются и регулируются мотивацией, являющейся иерархизированной совокупностью мотивов, которые составляют мотивационную сферу личности.

Профессиональная деятельность – профессия, то есть «род трудовой деятельности человека, который владеет комплексом определенных практических навыков и теоретических знаний, которые приобретены в итоге специальной подготовки, опыта работы».

Под карьерой понимается субъективно осознанные собственные суждения сотрудника о своем дальнейшем трудоустройстве, ожидаемые пути удовлетворения трудом и самовыражения. Это продвижение вперед по определенному пути деятельности. К примеру, приобретение значительных полномочий, более большого статуса, власти, престижа, большей заработной платы.

В процессе написания курсовой работы были решены следующие задачи:

- проанализирована мотивация как фактор формирования успешной карьеры;

- рассмотрено понятие профессиональной деятельности и карьеры;

- приведена краткая характеристика рассматриваемой компании;

- предложены мероприятия по реформированию системы мотивации и внутренней системы контроля и учета.

Таким образом, цели и задачи курсовой работы считаются выполненными.

Список использованных источников

1. Андреева, Т. Изменения и внутрифирменные коммуникации / Т. Андреева // Управление персоналом. - 2015. - №10. - С. 54-55.

2. Арутюнова, Л.М. Теория организации: учебно-методический комплекс. / Л.М.Арутюнова. - Ульяновск: УлГТУ, 2016. - 118 с.

3 Бурганова, Л.А. Теория управления: учебное пособие / Л.А. Бурганова. - М.: ИНФРА-М, 2015.-139 с.

4. Виханский, О.С, Наумов, А. И. Менеджмент /О.С. Виханский, А.И. Наумов. - учебник. - 3-е изд. - М.: Экономист, 2017. - 528 с.

5. Егоршин, А.В. Управление персоналом / А.В. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2016. - 720 с.

6. Итоги опроса по теме «Организация внутренних коммуникаций: роль HR-службы, «Агентство контакт» // Кадровик. - 2013. - №12. - С. 6-8.

7. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 272 с.

8. Лукичева, Л.И. Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2014.-360 с.

9. Менеджмент: учебник для вузов / И.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.- 343 с.

10. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2016. - 720 с.

11. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг // Управление персоналом. - 2013. - №1. - С. 36-37.

12 Мясоедов, С.П. Невербальные коммуникации и типичные ошибки общения / С.П. Мясоедов // Управление персоналом. - 2015. - №7. - С. 54-62.

13. Наврузов, Ю. Роль коммуникаций в организациях / Ю. Наврузов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №6. - С. 26-29.

14. Организация и управление торговым предприятием: учебник / под ред. Л.А. Брагина, Т. П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 303 с.

15. Разводов, С. Построение внутренних коммуникаций в компании / С. Разводов // Кадровик. - 2014. - №2. - С. 29-30.

16. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. - 368 с.

17.Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение / Под ред. И.С. Межова. — Новосибирск: НГТУ, 2014. — 703 с.

Интернет – ресурсы:

18. Спивак, В. Современные бизнес-коммуникации [Электронный ресурс]: Режим доступа: http:// www.ecsocman.edu.ru

19. Дятлов, А.Н., Плотников, М.В. Общий менеджмент: курс лекций [Электронный ресурс]: Режим доступа: http:// www.ecsocman.edu.ru

20.Демина И.Н. Место и роль коммуникации в бизнес-процессах [Электронный ресурс]: https://cyberleninka.ru/article/n/mesto-i-rol-kommunikatsii-v-biznes-protsessah

  1. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 272 с.

  2. Разводов, С. Построение внутренних коммуникаций в компании / С. Разводов // Кадровик. - 2014. - №2. - С. 29-30.

  3. Егоршин, А.В. Управление персоналом / А.В. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2016. - 720 с.

  4. Лукичева, Л.И. Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2014.-360 с.

  5. Организация и управление торговым предприятием: учебник / под ред. Л.А. Брагина, Т. П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 303 с.

  6. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение / Под ред. И.С. Межова. — Новосибирск: НГТУ, 2014. — 703 с.

  7. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг // Управление персоналом. - 2013. - №1. - С. 36-37.

  8. Мясоедов, С.П. Невербальные коммуникации и типичные ошибки общения / С.П. Мясоедов // Управление персоналом. - 2015. - №7. - С. 54-62.

  9. Арутюнова, Л.М. Теория организации: учебно-методический комплекс. / Л.М.Арутюнова. - Ульяновск: УлГТУ, 2016. - 118 с.

  10. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. - 368 с.

  11. Спивак, В. Современные бизнес-коммуникации [Электронный ресурс]: Режим доступа: http:// www.ecsocman.edu.ru

  12. Менеджмент: учебник для вузов / И.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.- 343 с.

  13. Дятлов, А.Н., Плотников, М.В. Общий менеджмент: курс лекций [Электронный ресурс]: Режим доступа: http:// www.ecsocman.edu.ru

  14. Виханский, О.С, Наумов, А. И. Менеджмент /О.С. Виханский, А.И. Наумов. - учебник. - 3-е изд. - М.: Экономист, 2017. - 528 с.