Роль мотивации в поведении организации (Понятие, сущность и роль руководителя в реализации функции мотивации в организации)

Содержание:

Введение

Основная деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные – к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий.

• Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда Целью контрольной работы является изучение темы «Роль мотивации в поведении в организации»
• Объектом исследования курсовой работы является – АО «Тяжпромарматура»
• Предметом послужила роль мотивации в поведение в организации.
• Целью курсовой работы является изучение мотивации в поведение в организации на примере АО «Тяжпромарматура»
• Задачи :
• Рассмотрим теоретические обоснования роли мотивации в поведение организации;
• Анализ уровня мотивации сотрудников на предприятие АО «Тяжпромарматура»
• Составим рекомендации по выбору оптимальной структуры системы мотивации в организации АО «Тяжпромарматура»

Теоретической и методологической базой исследования послужили научные труды отечественных авторов в области изучения мотивации в организации, статьи, методические пособия.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, включая параграфы, заключения и списка использованных источников.и использовать в процессе трудовой деятельности. Мотивация − это процесс создания таких условий, регулирующих

Глава 1. Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации

1.1 Понятие, сущность и роль руководителя в реализации функции мотивации в организации

Одним из важнейших вопросов управления является обеспечение надлежащей мотивации персонала к повседневной трудовой деятельности.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности для достижения личных целей и целей организации с помощью внутриличностных и внешних факторов [1].

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял свою работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно принятым управленческим решениям. Поскольку мотивация персонала влияет на производительность труда, то одна из основных задач менеджера заключается в том, чтобы направить усилия работников на достижение целей организации.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

В настоящее время эффективное управление персоналом является одной из важнейших задач для любой организации. Сотрудники организации, их знания, навыки и опыт, едва ли не самый главный источник повышения эффективности и снижения издержек организации. Системы оплаты труда на основе компетентности персонала, качества и своевременности выполнения сотрудниками задач, необходимы для развития организации в условиях высокой конкуренции. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова "мотивированная деятельность" − это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов [2].

В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда − это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена − издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, придающих смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни. [20]

Мотивация труда − важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Мотивация − это процесс создания таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, так как это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Мотивация - это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Мотивация − это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимо и выгодно другому [4].

Существуют различные способы мотивации, из которых можно выделить следующие:

– Нормативная мотивация − побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и тому подобное;

– Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

– Стимулирование − воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Основные задачами мотивации выступают следующие [21]:

1) Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

2) Обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

3) Формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации [5].

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации. Рассматриваемая как процесс мотивация, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий [22]:

− возникновение потребностей;

− поиск путей устранения потребности; − определение целей (направления) действия;

− осуществление действия; − получение вознаграждения за осуществление действия; − устранение потребности.

Так же выделяют четыре основных метода мотивации:

1. Принуждение − основывается на страхе увольнения, наказания.

2. Вознаграждение − осуществляется в виде систем материального и нематериального стимулирования труда.

3. Солидарность − реализуется путем формирования у персонала ценностей и целей, близких или совпадающих с ценностями и целями организации, и осуществляется с помощью убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного рабочего климата.

4. Приспособление − подразумевает оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней [7].

Что касается службы управления персоналом в сфере мотивации трудовой деятельности, то её основные функции следующие:

− управление мотивацией и стимулированием трудового поведения;

− нормирование и тарификация трудового процесса; − разработка систем оплаты труда;

− разработка форм участия персонала в прибылях и капитале; − разработка форм морального стимулирования персонала;

− организация нормативно − методического обеспечения системы управления персоналом [6].

Таким образом, для управления персоналом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

1.2 Эволюция теорий мотивации

Изучая историю менеджмента можно выявить эволюцию систем мотивации с начала века по настоящее время.

Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов [9]:

• на первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.
• на втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.
• на третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.
• на четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.
• на пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.
• на шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.
• на седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).
• на восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

Принципы управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются в ряде зарубежных стран (США, Японии, Германии):

• глубокие убеждения всех работников предприятия в совместных этических ценностях;
• политика полной занятости (пожизненный наем на работу);
• неуклонное обогащение трудовой деятельности;
• личные стимулы к трудовой деятельности;
• неспециализированная карьера, т.е. привлечение работника к одной или нескольким различным видам деятельности на протяжении всей карьеры.

Эффективность применения конкретной модели мотивации и управления персоналом, развитие новых форм организации их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

В настоящее время такой стиль работы кадровых служб предприятий оказался неприемлемым и потребовал совершенно новых форм работы с персоналом, включая подбор и расстановку кадров самих таких служб. Анализ их деятельности свидетельствует о том, что руководителями кадровых служб на предприятиях России назначались, как правило, отставные офицеры, бывшие партийные работники, не имеющие соответствующего образования и навыков в управлении персоналом [8].

Следовательно, в условиях развития рыночных отношений, наличии явной, скрытой и потенциальной безработицы, где на рынке труда сказывается значительный удельный вес выпускников вузов и колледжей, нужны принципиально новые подходы к формированию этих служб, пересмотру их функциональных обязанностей и новых методов управления, созданию своего рода инфраструктуры взаимодействия среди руководителей всех уровней управления, планирование социальной карьеры, которые будут способствовать закреплению высококвалифицированных специалистов.

В фирмах США и Японии успешно применяются следующие принципы:

• участие в принятии решений на всех уровнях управления;
• выращивание корпоративной сильной культуры;
• максимальное делегирование полномочий;
• выработка новых подходов кадровой политики.

К сожалению, отдельные ученые – экономисты, политологи, социологи и другие – эффективность систем мотивации пытаются отождествить с идеологией и соответствующим экономическим строем (социализм, коммунизм, капитализм), убеждая окружающий мир или население отдельно взятой страны в преимуществе того или другого политического строя.

Но на деле, любая политическая система имеет право на свое существование, если она отвечает интересам своего народа, жизненный уровень трудящихся данного государства неуклонно из года в год повышается, удовлетворяется вся гамма социальных потребностей. Если взять, к примеру, мотивационную систему социализма, то она, к сожалению, в большей степени декларировалась, о чем мы уже говорили выше [14].

Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения. Особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А.Маслоу, Ф.Герцберг, С.Кэрролл, Т.Митчелл, Э.Лоулер, Л.Портер, Э.Мэйо, М.Грегор, Ф.Тейлор, А.Макаренко, Д.Моутон, В.Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах [15].

Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

1.3 Традиционные и нетрадиционные методы мотивации в организации

К традиционным методам мотивации мы относим то, что применяется всеми или большинством компаний на рынке труда – это заработная плата и социальный пакет. К нетрадиционным мы относим все остальное – прочие методы и средства, позволяющие повысить мотивацию работников компании [5].

К нетрадиционным методам мотивации мы относим:

Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).

Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании (подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива.

Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем / гибким графиком, контрактная форма найма и т.д.).

• Участие в управлении: полное и своевременное информирование;
• Участие в выработке решений; участие в принятии решений.
• Участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале.
• Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.).

Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.).

Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.

При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный (люмпенизированный). Применение вышеперечисленных стимулов к каждому типу мотивации хорошо изучено [9].

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

• оценка труда;
• оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

• количество
• качество
• интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Наиболее распространенными методами оценки персонала являются:

метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника, например, по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

всего - 100%

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Метод «360 градусов оценки»

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судей

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого.

Тестирование

Для оценки работника могут быть применены различные тесты.

Метод комитетов

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Глава 2. Анализ уровня мотивации сотрудников на предприятие АО «Тяжпромарматура»

2.1 Краткая характеристика предприятия АО «Тяжпромарматура»

АО «Тяжпромарматура» - Алексинский завод тяжелой промышленной арматуры – образец стабильности, безупречного качества и внимательного отношения к потребителю, является одним из лидеров, базирующимся на выпуске трубопроводной арматуры.

Доля предприятия АО «Тяжпромарматура» на рынке за 2016 год. (рис 1)

Предприятие было основано еще в 1728 году, а производство трубопроводной арматуры было налажено в 1938 году. Сегодня продукция завода широко востребована предприятиями газовой, энергетической, химической, нефтяной, а также ряда других отраслей промышленности.

Во главе компании стоит генеральный директор, ему подчиняются все сотрудники компании. Организационную структура предприятия АО «Тяжпромарматура» представим на схеме 1.

.

Производимая на предприятии продукция отвечает всем современным требованиям по качеству, безопасности и экологичности. Держать предприятию столь высокую планку помогают отдел специальных конструкторских разработок, отдел экспериментального производства и собственные сталелитейные и заготовительные цеха, оснащенные современным высокопроизводительным оборудованием.

В 2010 году завод переименован в Закрытое акционерное общество «Алексинский завод тяжёлой промышленной арматуры»

В 2015 году завод переименован в Акционерное общество «Алексинский завод тяжёлой промышленной арматуры»

Предприятие осуществляло поставки и участвует в обеспечении крупнейших объектов ТЭК, в том числе газопрово­ды «Ямал-Европа», «Россия-Турция» («Голубой поток»), «Северный поток», нефтепроводы «БТС», «ВСТО» и др. Предприятие имеет статус поставщика трубопроводной арматуры для проектов «Сахалин-1» и «Сахалин-2».

Таблица 1 – Основные экономические показатели АО «Тяжпромарматура» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	Отн. отн., % 2014 к 2013 гг.	Абс. отк., % 2014 к 2013 гг.	2015 г.	Отн. отн., % 2015 к 2014 гг.	Абс. отк., % 2015 к 2014 гг.
Выручка от продаж, тыс. руб.	52124	68464	+16340	131,35	105070	+36606	153,47
Себестоимость от продаж, тыс. руб.	49102	65198	+16096	132,78	99690	+34492	152,90
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	3022	3266	+244	108,07	5380	+2114	164,73
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	3022	3266	+244	108,07	5380	+2114	164,73
Проценты к уплате, тыс. руб.	398	405	+7	101,76	412	+7	101,73
Прочие доходы, тыс. руб.	118	291	+173	246,61	11836	+11545	4067,35
Прочие расходы, тыс. руб.	326	541	+215	165,95	12468	+11927	2304,62
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	1863	2611	+748	140,15	4336	+1725	166,07
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	242	525	+283	216,94	867	+342	165,14
Чистая прибыль, тыс. руб.	1621	2086	+465	128,68	3469	+1383	166,30
Рентабельность продаж	0,06	0,05	-0,01	83,33	0,05	0	100,00

Прежде чем проводить анализ влияния мотивации на результаты труда персонала, проведем SWOT-анализ и выявим слабые и сильные стороны предприятия(табл.2).

Исходя из анализа, выявим основные проблемы (табл.3).

Таблица 3 – Основные проблемы предприятия АО «Тяжпромарматура»

На основе выявленных проблем построим график (рис.2).

Рисунок 2 – Оценка проблем АО «Тяжпромарматура»

Рисунок 3 – Доля оценки проблем АО «Тяжпромарматура»

В результате исследований слабых и сильных сторон, проведём анализ влияния мотивации на результаты труда персонала.

2.2. Анализ влияния мотивации на результаты труда и степень фрустрации потребностей персонала на предприятии АО «Тяжпромарматура»

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования, но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

2. законченность выполняемых работником задач;

3. значимость, важность, ответственность заданий;

4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

5. обратная связь.

Средства, направляемые на потребление, объединяют денежные и натуральные выплаты, носящие индивидуальный характер. Фонд потребления включает, кроме того, выплаты за счет фонда социальной защиты и расходов на содержание объектов здравоохранения, культуры и спорта. В состав средств, направляемых на потребление, включаются: средства фонда оплаты труда.

В состав фонда заработной платы включаются начисленные предприятием, учреждением, организацией суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты, а также выплаты на питание, жилье, топливо, носящие регулярный характер.

Всю начисленную на предприятии заработную плату можно подразделить на следующие виды:

• основная заработная плата;
• дополнительная заработная плата;
• премии, вознаграждения по итогам работы за год.

Основная заработная плата начисляется в зависимости от принятых на предприятии форм оплаты труда. Основная заработная плата согласно ТК РФ не должна выплачиваться работникам реже, чем два раза в месяц. Дополнительная заработная плата начисляется на основании документов, подтверждающее право работника на оплату за неотработанное время.

Включению в фонд заработной платы подлежат:

1. Оплата за отработанное время (основная зарплата);

2. Оплата за неотработанное время (дополнительная зарплата);

3. Единовременные поощрительные выплаты;

4. Выплаты на питание, жилье, топливо.

В фонд потребления входят, но не включаются в состав средств, направляемых на потребление: затраты на командировочные расходы, надбавки к зарплате взамен суточных работникам, направляемым для выполнения монтажных, наладочных и строительных работ, стоимость спецодежды, спецпитания, выплаты за счет средств фонда социальной защиты, включая пособия по временной нетрудоспособности, по беременности, по уходу за ребенком, пенсии, возмещение причиненного ущерба, а также расходы за счет чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Выплаты работнику дополнительной заработной платы производятся в сроки, определенные действующим законодательством.

Вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачиваются за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за вычетом средств, направляемых на потребление. Размер вознаграждения устанавливается по нормативу, определяемому как соотношение 12-ти месячных окладов к сумме указанной прибыли за предшествующий календарный год. Периодичность выплаты вознаграждения определяется предприятием самостоятельно.

В качестве источников вознаграждения за труд на предприятии создаются фонды социальной поддержки и развития, фонд развития производства, резервный фонд. Эти фонды создаются для распределения доходов и дивидендов между работающими с целью повышения их заинтересованности.

Работникам АО”ТЯЖПРОМАРМАТУРА” согласно соответствующим положениям и закреплённым трудовым договорам , предоставляются материальные доплаты и надбавки:

1. за высокую квалификацию (специалистам);

2. за профессиональное мастерство (рабочим);

3. за работу с меньшей численностью работников;

4. за увеличение объема выполняемых работ;

5. за выполнение обязанностей отсутствующего работника;

6. за ведение делопроизводства и бухгалтерского учета;

7. за обслуживание вычислительной техники и др.

На предприятии действует премиальная система оплаты труда. Предоставляется оплачиваемый отпуск. Завод уделяет серьезное внимание и социальным вопросам. В заводском профилактории ежегодно отдыхают и получают санаторное медицинское обслуживание сотни работников завода и членов их семей.

Для поддержания мотивационного духа сотрудников, а также решения стратегических задач по поддержанию конкурентности и экспорта потенциала в АО «Тяжпромарматура» предусмотрена прямая зависимость от заработной платы всех трудящихся – от выполнения объёмов производства. По – моему мнению , данная система оплаты труда является наиболее мотивирующей для работников предприятия.

Во – первых, работник действительно заинтересован в увеличении производительности труда. У него всегда есть возможность увеличить свой доход, превышая норму.

Во – вторых, сумма заработной платы четко зависит от количества произведенной продукции, налицо заинтересованность работников в повышении производительности труда

В-третьих, специалисты материально заинтересованы в повышении профессионального уровня

В-четвёртых, специалисты охотнее будут участвовать в новом проекте, и помогать друг другу для скорейшего его завершения. Коллективный труд становится более эффективным

В – пятых, чем лучше работают обслуживающие подразделения, тем больше будет выработка у основного производства, а зарплата возрастет у работников обоих производств.

2.3 Оценка эффективности применения методов материальной и нематериальной мотивации труда в организации АО «Тяжпромарматура» через опрос

Переход к рыночным взаимоотношениям и отношениям собственности обеспечил формирование новых подходов к системе управления персоналом. В новых условиях на первый план вышли задачи подбора и оценки персонала, анализа кадрового потенциала, профессиональной и социально- психологической адаптации работников, психодиагностики, анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений, управление трудовой мотивации. Решение этих задач определяет кадровую политику предприятия.

В современных условиях для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходим мотивационный механизм работников. Особую значимость и актуальность приобретает:

• Управление человеческими ресурсами;
• Постоянное повышение производительности труда;
• Заинтересованности работника в конечных результатах.

Тестирование – метод исследования, позволяющий охватить большое число людей, не затрачивая при этом много времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно правильно составить перечень вопросов - понятных всем и небольшое их количество.

В 2015 году среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Было опрошено 48 человек.

Таблица 4 - Шаблон теста

Таблица 5 - Стаж работы

Рисунок 4 - Стаж работы

С помощью тестирования были получены следующие данные:

• Средний возраст сотрудников на предприятии 49,4 лет;
• Средний стаж работы на данном предприятии 19 лет.
• Размер заработной платы устраивает 68%, не устраивает 30%, остальные затруднились ответить;
• Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;
• Перспективы профессионального и служебного роста видят 48%, не видят 25%. 27% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом рабочих;
• Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;
• Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 60%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 7% опрашиваемых;
• Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники отделов производства недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;
• Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%;
• Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;
• О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;
• Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 89%. 11% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;
• 48% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 13% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 14% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;
• Режим работы удовлетворяет 71% рабочих вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;
• Соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;
• Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

Кроме того, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам:

• Начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;
• Рост производства;
• Улучшить условия труда (расширить помещения, увеличить шумоизоляцию, нормализовать температурный режим, вентиляцию);
• Выделить еще один кабинет для бухгалтерии;
• Повысить заработную плату;
• Обновить оборудование;
• Изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;
• Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;
• Пересмотреть тарифные ставки;
• Обеспечить рабочих спецодеждой;
• Рассмотреть вопрос о столовой;
• Оплачивать проезд от дома до фабрики;
• Добиваться снижения налогов с предприятий полиграфической отрасли.

Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества.

Глава 3. Рекомендации по выбору оптимальной структуры системы мотивации в организации АО «Тяжпромарматура»

3.1.Основные проблемы, выявленные на предприятии АО «Тяжпромарматура»

В современном менеджменте вопрос мотивации персонала приобретает наибольшую актуальность. Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.

Первоочередная цель совершенствования процессом мотивации персонала АО «Тяжпромарматура»: обеспечение эффективности работы предприятия, поддержание динамики и гибкости его развития. Реализация этой цели осуществляется путем соотношения процессов сохранения численного и качественного состава персонала предприятия и его обновления, а также развития в соответствии с требованиями действующего законодательства и задачами предприятия.

Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии АО «Тяжпромарматура» необходимо начать с модернизации всей системы управления персоналом предприятия. Для этого более широко использовать системы вознаграждений. В первую очередь, это сам труд, его содержание и значимость выполняемой работы, взаимоотношения в коллективе. Во-вторых, это материальное и моральное стимулирование его труда. Данные формы воздействия повышают эффективность всей системы управления предприятием.

Система мотивации на предприятии должна отвечать следующим требованиям:

• должна быть понятной и открытой для всех сотрудников
• в системе стимулирования должен соблюдаться принцип справедливости

Кроме того, мотивирование труда персонала необходимо совершенствовать. Руководство должно учитывать тот фактор, что постоянный профессиональный рост и развитие работника может являться немаловажным мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей сотрудников в самореализации, саморазвитии, самоуважении. Следовательно, необходимо заниматься проблемами профессионального роста сотрудников и предоставлять им возможность повышения квалификации. Другими словами, целесообразно сделать информацию о кадровом резерве общедоступной, таким образом, жестко определить требования к кандидатам для усиления его качественного состава.

Как следует из статистических данных, из 1500 человек, работающих на предприятии, только 150 имеют высшее образование, то есть 10 %. Среднее профессиональное образование получили 540 работников, что составляет около 36 %. Это очень низкий показатель. Современное производство в настоящее время требует не только грамотных руководителей, но и высококвалифицированных рабочих, что также является одной из задач мотивации персонала. Работники комбината должны быть мотивированы на повышение своего образовательного уровня, а руководитель обязан обеспечить им повышение квалификации для роста профессионализма.

Учитывая политику государства, уровень жизни населения в целом по стране, и в городе, в частности, уровень занятости населения, думается, что кадровая политика АО «Тяжпромарматура» нуждается в перепроектировании в соответствии с жизненным циклом предприятия. Для чего необходимо начать с пересмотра и дополнения, имеющихся на предприятии документов, в которых она находит своё отражение. Уникальное оборудование данного предприятия требует высококвалифицированного обслуживания, поэтому руководству предприятия нужно четко осознать всю ценность человеческого ресурса в современных условиях, необходимо учитывать цели не только предприятия, но и персонала, обеспечивающего конкурентное преимущество предприятия и нуждающегося в постоянном развитии.

Задача первостепенной важности, стоящая перед руководством предприятия и отделом кадров, - это совместная разработка стратегии всего предприятия, а также стратегии кадровой работы. При выполнении этой задачи руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут помешать осуществлению стратегии в сфере управления персоналом, а отдел кадров сможет создать план своих действий. При таких обстоятельствах кадровая политика предприятия окажет значительное влияние на планомерное развитие производства. Отделу кадров надлежит систематически проводить аттестацию рабочих мест с последующей корректировкой штатного расписания. Такие мероприятия необходимы для постоянного развития предприятия, а также в связи с тем, что некоторые работники не всегда удовлетворены своей выполняемой работой, в том числе и по тем причинам, что им приходится выполнять несвойственные им функции. Для того, чтобы прогнозировать кадровую ситуацию на предприятии, необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что предоставит возможность отделу кадров разработать комплексную программу развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием, будет способствовать проведению постоянной диагностики.

На предприятии АО«Тяжпромарматура» фактически не работает система профессиональной адаптации принятых работников, а система психологической адаптации отсутствует вообще, что также является причиной уменьшения числа молодых работников на предприятии.

Основными проблемами реализации кадровой политики АО«Тяжпромарматура», на данном этапе являются следующие проблемы:

• Отсутствие программы адаптации персонала;
• Не эффективная система мотивации персонала;
• Непроработанная система обучения сотрудников;
• Не здоровый морально-психологический климат;
• Отсутствие социальной инфраструктуры в организации.

Процедура выработки кадровой политики предъявляет требования соответствия управления персоналом буквально всем направлениям работы и должна проводиться ежегодно. Прописывание кадровой политики на последующих этапах должно основываться на понимании жизненного цикла организации и предваряться экспресс-диагностикой предприятия, результатом которой может явиться переосмысление его организационной структуры и возможно – многих управленческих процессов.

Устранение изложенных выше проблем между стратегией предприятия и его кадровой политикой может внести ясность в понимание того, что персонал является объектом вложения денежных средств. Руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, улучшить распределение ресурсов по направлениям, наметить пути развития персонала, если будет знать о размерах средств, которые вкладывает предприятие в персонал.

3.2. Результаты внедрения новой системы мотивации персонала

Для более ясного представления об организации необходимо произвести анализ факторов влияющих на организацию системы управления в офисе. Определить уровень организации системы управления. Определить , как изменился уровень организации после проведения мотивационных мероприятий. Определить уровень организации системы управления можно с помощью:

1. Коэффициент качества выполнения функций управления (К_к.ф.у)
2. Коэффициент ритмичности работы аппарата управления (К_р.у)
3. Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда (К_от)
4. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией (К_ф.а)
5. Коэффициент уровня организации делопроизводства и работы с информацией (К_ол)
6. Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда (К_н.м)
7. Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления (К_у.р)
8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений (К_с.р)
9. Коэффициент экономичности аппарата управления (К_э.у)

10.Коэффициент ритмичности производства( К_р.п)

Общий коэффициент уровня организации системы управления (у₀) в целом определяется по формуле:

Y₀=10√К_к.ф.у*К_от*К_ф.а*К_од*К_к.м*К_у.р*К_с.р.*К_с.р*К_э.у*К_р.п

Сначала рассчитаем уровень организации управления до проведения мотивационных мероприятий.

1. Рассчитаем коэффициент качества выполнения функций управления (К_к.ф.у.) формула (1):

Кк.ф.у. = К1+К2+К3+К4+К5+К6

⁶

К1=Т_ф/Т_р=1662/1872=0,9

К2=К_тп/К_о=22/25=0,9

К3=В₁/В₂=2023/2032=0,99

К4=К_р/К_о=32/36=0,9

К5=К_д/К_о=12/36=0,3

_m

∑tni

К6= ___¹________=6012/8013=0,7

_n

∑Tcmi

¹

Ккфу=0,9+0,9+0,99+0,9+0,3+0,7=0,8

⁶

2. Коэффициент ритмичности работы аппарата управления (Кр.у.) определяется по формуле

Кр.у:=1 – П1/П2

• где: П1 – количество зафиксированных задержек выполнения управленческих функций (процедур) за анализируемый период; П2 – количество своевременно выполненных функций (процедур) за тот же период.

Кру=1 – 72/512=0,85

3. Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда (Ко.т.) определяется по формуле (3)

Ко.т. = (К, +К2 + К3 + К4 + К5)/5.

К1=В1/В2=132/182=0,7

К2=√Кис* Ктв= √ 0,8*√0,17= 0,4

Кис=Тф/Тр=372/442=0,8

Ктв=Сф/(Чср*Н)=2032(42*282)=0,17

К3=Кн/Ко=412/612=0,67

К4=Кт/Ко=312/612=0,5

К5=Вн/В2=82/182=0,45

Кот=0,7+0,4+0,67+0,5+0,45=0,55

5

4. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией (Кф.а.) характеризует уровень автоматизации управления на базе компьютеризации рабочих мест управленческого персонала, внедрения сетевых технологий и пр.:

Кф.а. = N3а/Na

Кфа=381/442=0,9

• где: N3a – количество задач управления, решаемых автоматизированным способом фактически; Na – количество задач управления, которые могут быть автоматизированы.

5. Коэффициент уровня организации делопроизводства (Ко.д.) определяется по формуле (5):

Ко.д. = (К,+К2+К3)/3

К1=Д1/Д2=912/1012=0,9

К2=Д3/Д4=312/362=0,86

К3=Д5/Д6=412/512=0,8

Код=(0,9+0,86+0,8)/3=0,85

6. Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда (Кн.м.), определяется по формуле (6):

Кн.м. = (Ку + Кп)/2

Кп=N1/N2=112/162=0,69

Ку=N3/N4=32/52=0,6

Кнм=(0,69+0,6)/2=0,64

7. Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления (Ку.р.) определяется по формуле (7):

Ky.p. = N1.р/N2.р

Кур=132/182=0,7

• где: N1 – количество функций (процедур), на которые разработаны регламентирующие документы (технологические карты, оперограммы и т.д.); N2 – общее количество функций (процедур).

8.Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации

принимаемых решений (Кс.р.) определяется по формуле (8):

Кср = К1/К2

Кср=К1/К2=272/412=0,66

• где: К1 — количество решений своевременно реализованных на предприятии за определенный период; К2 — общее количество решений, намеченных для реализации за этот же период.

9. Коэффициент экономичности аппарата управления (Кэау) характеризует степень соответствия сложившейся на предприятии структуры и численности аппарата управления требованям, предусмотренным оптимальной структурой, а также нормативами численности работников для данного предприятия.

Кэ.а.у. = Пнм*Чн

Пф*Чф

Кэау=46* 612=0,7

62* 621

• Пн — количество структурных подразделений, предусмотренных оптимальной структурой и отвечающих нормативным условиям их формирования (по численности работающих); Пф — общее фактическое количество структурных подразделений; Чн — нормативная численность работников, чел. Чф — фактическая численность работников

10. Коэффициент ритмичности производства (Крп) характеризует деятельность аппарата управления по обеспечению равномерности выпуска заданной продукции за определенное календарное время (сутки, де.каду, месяц и т.д.).

Достижение высокого уровня ритмичности предполагает, четкое оперативно-календарное планирование и управление, взаимоувязанную работу всех функциональных и производственных подразделений организации.

В зависимости от типа производства и характера производимой продукции Крп может определяться различными методами.

Коэффициент ритмичности производства (Крп) рассчитывается по формуле (10):

_{n n}

Крп = ∑ (Qпл.i – Qф.i )/ ∑ Qпл.i

^{i=1 i=1}

где: Qпл — плановый выпуск продукции за определенный период (сутки, смену, декаду, месяц) нормо-час, руб.; Qф — фактический выпуск продукции за тот же период в тех же единицах; п — число периодов, за которые рассчитывается ритмичность.

Крп организации составит:

Крп=1- (-0,4)=1,4

10

11. Общий коэффициент уровня организации системы управления (у0) как в отдельном подразделении, так и на предприятии в целом определяется по формуле (11):

Y₀=¹⁰√(К_к.ф.*К_от*К_ф.а*К_од*К_к.м*К_у.р*К_р.у.*К_с.р.*К_э.у*К_р.п )

Y0=10√ (0,8*0,55*0,9*0,85*0,64*0,7*0,85*0,66*0,7*1,4)=0,77

Объем работ по регламентации управленческого труда персонала определяется уровнем организации системы. Предлагаемая в данной главе методика оценки уровня организации системы позволяет обосновать структуру и последовательность действий по регламентации управленческого труда персонала.

12. Определить уровень организации системы управления по таблице (11).

Уровень организации системы управления

Таблица 6. Коэффициент уровня организации системы управления Y_o

Вывод: Коэффициент уровня организации системы управления = 0,77, из этого следует, что уровень организации системы управления средний.

После полученных результатов были произведены необходимые анализы факторов влияющих на организацию системы управления на предприятии, так же был определен уровень организации системы управления.

1. Коэффициент качества выполнения управленческих функций

К1=1770/1870=0,9

К2 =20/23=0,7

К3 =2020/2030=0,99

К4 =30/34=0,9

К5 =10/34=0,3

К6=6010/8010=0,7

1. Коэффициент ритмичности работы аппарата управления

Кр.у:=1 – 62/512=0.87

3. Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда

К1=130/180=0,7

К2= √ 0,8*√0,18= 0,4

Кис=370/440=0,8

Ктв=2030(40*280)=0,18

К3=501/501=1

К4=305/501=0.6

К5=180/180=1

Кот=0.7+0.4+1-0.6+1=0.74

5

4.Коэффициент охвата функций управления автоматизацией

Кфа=430/430=1

5.Коэффициент уровня организации делопроизводства

К1 =912/1012=0,9

К2=312/362=0,86

К3 =412/512=0,8

Код=(0,9+0,86+0,8)/3=0,85

6.Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда

Кп =142/152=0,93

Ку =32/49=0,65

Кнм=(0,93+0,65)/2=0,79

7.Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления

Кур=132/182=0,7

8.Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации

принимаемых решений

Кср=272/402=0,67

9.Коэффициент экономичности аппарата управления

Кэау=46* 612=0,7

62* 621

10.Коэффициент ритмичности производства

Крп=1- (-0,4)=1,4

10

11.Общий коэффициент уровня организации системы управления

Y₀=¹⁰√ (0.7*0.87*0.74*1*0.85*0.79*0.7*0.67*0.7*1.4) = 0.82

Коэффициент уровня организации системы управления = 0,82, из этого следует, что уровень организации системы управления высокий.

Можно наглядно убедиться в том, что мотивационные мероприятия проходят успешно.

3.3. Исследование уровня организационной системы предприятия

Мотивация персонала в системе менеджмента качества представляет собой процесс, который обеспечивает регулярное выполнение сотрудниками желаемых действий для повышения качества работы. Основная задача, которая стоит перед организацией, это вовлечь в процесс внедрения СМК как можно большее число работников. Причем, мотивация персонала должна обеспечить добровольное вовлечение сотрудников, а не административное..

Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями, ярко выраженной клиентской ориентацией, устойчивым качеством продукции и/или услуг, благоприятной внутренней атмосферой. Например, находясь в подобной компании, можно заметить благожелательное отношение сотрудников друг к другу и к посетителям. Сотрудники такой организации положительно отзываются о работе в ней в разговорах с друзьями и знакомыми. Организация имеет положительный имидж как на рынке, так и в обществе.

На основании анализа системы мотивации персонала руководству АО «Тяжпромарматура» была предложена апробация мероприятий, представленных в данной главе курсовой работы. По результатам апробации получены следующие результаты:

Таблица 7 – Изменение показателей до/после апробации предложений по мотивации работников АО «Тяжпромарматура»

Рисунок 5 − Результаты апробации мероприятий по мотивации АО «Тяжпромарматура»

По данным таблицы и рисунку, можно сделать вывод о том, что при увеличении заработной платы в соответствии с темпами роста выработки произошло увеличение всех показателей.

По вопросам анкетирования персонала АО «Тяжпромарматура», также были получены высокие оценки после проведения мотивационных мероприятий.

Результаты проведенного анкетирования представлены в таблице 7

Таблица 8 – Удовлетворенность работников АО «Тяжпромарматура» по отдельным параметрам профессиональной деятельности после проведённых мотивационных мероприятий.

Подводя итог системе мотивации, можно сделать вывод о том, что, во-первых, предложенные методы стимулирования являются наиболее действенными в российских условиях.

Во-вторых, предлагаемая система мотивации не только ведет к получению предприятием дополнительного дохода, но и увеличивает объем производства.

рис 6 – Прогноз прибыли от продаж

рис 7 – Прогноз прибыли на 2016 год.

Внедрение предложенных мероприятий не может не отразиться на экономических результатах работы компании.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Заключение

Основная цель развития работников с точки зрения организации – повышение эффективности результатов использования персонала посредством реализации, поставленных предприятием целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата.

Основой производительности труда служит его мотивация. От правильного подхода к системе мотивации зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге. Для обеспечения качественного управления на предприятии должны быть разработаны перспективные стратегии мотивации персонала.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

• Потребность, что хочет удовлетворить работник;
• Благо, способное удовлетворить эту потребность;
• Трудовое действие, необходимое для получения блага;
• Цена – расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

В курсовой работе в качестве объекта исследования выступает АО "Тяжпромарматура". В данной работе предложена новая система мотивации персонала на данном предприятии с учетом новых подходов. Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста

Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Список использованной литературы

• • • 1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2015. - № 1. – С. 50-52.
      2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2014.- № 1. - С. 88-101.
      3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2015.- № 7. - С. 48-49.
      4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юрист. 2014.
      5. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2015. – 296 с.
      6. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2013. – 438 с.
      7. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2013. – 438 с.
      8. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2015. – 521 с.
      9. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец. литература», 2014.
      10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №5.
      11. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2015.- № 1. - С. 169-174.
      12. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2014.- № 3. - С. 41-44.
      13. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2014.- № 12. - С. 87-92.
      14. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.; Основы менеджмента/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. – М.,2014-298с 20.
      15. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 5.
      16. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2015.- 508 с.
      17. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2015.- № 1. - С. 38-41.
      18. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .- СПб., 2014.—351 с.
      19. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2015.- № 7.
      20. Менеджмент организации. Учебное пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. – М.,2015 – 215с.
      21. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 2014. – 472 с.
      22. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. – М.: РД, 2013. – С.6.
      23. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.
      24. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ГАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 2014.
      25. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2015 – 563 с.
      26. АО «Тяжпромарматура» [Электронный ресурс] http://www.aztpa.ru/