Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Понятие трудовой мотивации)

Содержание:

Введение

Актуальность. В условиях модернизации экономики успешность и конкурентоспособность предприятий целиком зависят от эффективного использования имеющихся ресурсов. При этом, в числе наиболее значимых для предприятий источников развития, рассматриваются человеческие ресурсы с их трудовым и творческим потенциалом, профессиональным опытом и знаниями. В теории и практике менеджмента общепринятой считается концепция, что в основе управления человеческими ресурсами лежит мотивация. Особое же значение имеет мотивация к эффективному труду, которая является решающим фактором повышения его результативности, производительности, напрямую ведущими к росту эффективности производства на предприятии.

Цель работы: раскрытие сущности мотивации к труду работников предприятия; обоснование приоритетных направлений совершенствования технологий трудовой мотивации на предприятиях.

Задачи:

1) определить сущность трудовой мотивации, ее роль в формировании эффективной деятельности предприятия;

2) исследовать теоретические основы методики разработки технологий и механизмов формирования мотивации к труду в качестве фактора, обеспечивающего эффективную деятельность предприятия;

3) провести анализ применяемых технологий мотивации персонала ООО «Ремонт Вагон»;

4) определить приоритетные направления совершенствования мотивации к труду в ООО «Ремонт Вагон» и выявить их влияние на эффективную деятельность предприятия.

Объект исследования – ООО «Ремонт Вагон».

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе формирования и совершенствования мотивации к труду на предприятиях, а также их влияние на эффективность деятельности.

Теоретической основой исследования послужили концептуальные разработки, положения и выводы, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых–экономистов, специалистов в сфере управления предприятиями, социологов, психологов.

Методологическую основу исследования составили основные законы и принципы рыночной экономики, методы системного и сравнительного анализа, а также методы экономического анализа и социологические методы сбора и анализа данных (анкетирование).

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором на предприятии ООО «Ремонт Вагон».

Глава 1. Теоретические аспекты технологий мотивации персонала на предприятии

1.1. Понятие трудовой мотивации

Мотивация — это побуждение к действию. Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации^[1]. В то же время мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду^[2]. Мотивация трудовой деятельности персонала напрямую влияет на производительность труда, а, следовательно, и на эффективность деятельности коллектива и функционирование организации в целом.

Если мотивация – это совокупность внутренних (мотивы, потребности) и внешних (стимулы) движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентацию на достижение определенных целей, то мотивирование – процесс сопряжения целей сотрудника с целями организации^[3]. В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил ему удовлетворить потребность, и стремится ее повторить^[4].

Мотивация и стимулирование противоположны по направленности: первое ориентировано на изменение существующего положения, второе – на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга и являются составляющими единого процесса.

Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь различный эффект для разных категорий работников в зависимости от их возраста, статуса, жизненных целей^[5]. Важен также правильный выбор организационной формы мотивационного воздействия на сотрудника, который включает:

тип воздействия (непосредственное – прямое распоряжение, инструктирование, постановка задачи; косвенное – создание стимулирующей ситуации);
характер воздействия (долгосрочный или краткосрочный, периодически повторяющийся или разовый, стратегический или тактический);
методы воздействия (единоличные, коллективные)^[6].

Так, для топ-менеджеров оказываются эффективными долгосрочные и стратегические методы воздействия (опционы, премирование по принципу «золотые наручники», участие в прибыли, престиж компании), а для творческих профессий, например дизайнеров, важна атмосфера на рабочем месте, свободный график и отсутствие дресс-кода. Сотрудники рабочих специальностей в ряде областей рынка часто склонны к сдельной оплате труда или премиальной системе, явно демонстрирующей связь с результатами их труда. Но это некие шаблоны, которые в процессе мотивации нужно применять творчески, что равнозначно отсутствию таких шаблонов^[7].

1.2. Теории мотивации персонала

Все теории мотивации условно можно разбить на теории содержания, «поля» и процесса. Наиболее известными теориями первой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу^[8], теория двух факторов Герцберга, и теория мотивации Альдерфера – ERG-теория.

Целью содержательных теорий мотивации является выявление наиболее полного перечня потребностей работника, определение их насущности и в соответствии с этим применение внутренних и внешних вознаграждений. Несмотря на различие первых двух групп теорий, существует некоторое соответствие групп потребностей, выделяемых в данных концепциях^[9].

Теориям присущи две общие характеристики:

они наглядно, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию, уже давно использующийся в практике управления;
они практически не уделяют внимания процессу мотивации, что существенно ограничивает возможность их непосредственного практического применения^[10].

Группа теорий «поля» занимается изучением в механизме мотивации этапа «стимул – цель», определяя, каким образом среда обитания и организационная культура компании («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу^[11]. Среди теорий этой группы заслуживают внимания теории «Х» и «У» Мак-Грегора, провозглашающие авторитарный и демократический стили управления применительно к отдельно взятому человеку (в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются) и теория «Z» Оучи (часто ее называют теорией «Y», адаптированной к Японии, базируется на принципах доверия, пожизненного найма и групповом методе принятия решений). Этот блок теорий в принципе нельзя связывать только с процессом мотивации, он затрагивает подходы к управлению^[12].

Объектом изучения процессуальных теорий мотивации является следующая ступень механизма мотивации, а именно этап «цель – действие». Основные из них: теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер) и теория справедливости Адамса^[13].

Теория ожидания описывает и изучает взаимодействие трех блоков, из которых складывается процесс мотивации: усилие, исполнение и результат. Она основана на постулате о том, что мотивированная деятельность является целенаправленной. Сила направленности на достижение цели зависит от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение этой цели, ценности вознаграждения и реальности его получения, которая связана и с достижимостью цели. Как видим, практическая польза теории очевидна – ставьте правильно цели и правильно вознаграждайте, причем вознаграждение должно быть гарантированным. Сегодня можно наблюдать использование этой теории в подходе к управлению МВО (Management by Objectives) и Balanced Scorecard (BSC) как развернутом формате МВО^[14].

Теория справедливости утверждает, что полученное вознаграждение сотрудники соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Поэтому очень важно, чтобы работа была правильно оценена, а информация о том, кто и сколько получает, – широко доступна. Кроме того, важно регулярно проводить исследования с целью выяснить, как сотрудники оценивают вознаграждение^[15]. На практике лучше применять подобные теории в комплексе и в зависимости от конкретной ситуации.

Выводы

Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду.

Обеспечение мотивации труда персонала, как средства организации эффективной деятельности предприятия, обусловливает необходимость формирования мотивационной политики и эффективных технологий мотивации в управлении персоналом. Эти меры, во-первых, будут отражать высокую социальную ценность и престижность труда работников, гарантировать стабильность их материального положения и, во-вторых, позволят установить зависимость между результативностью профессиональной деятельности работника и величиной его вознаграждения за труд.

Глава 2. Анализ мотивации персонала ООО «Ремонт Вагон»

2.1. Краткая характеристика ООО «Ремонт Вагон»

Основным направлением деятельности ООО «Ремонт Вагон» является: ремонт подвижного состава.

Предприятие находится по адресу: 05523, г. Москва, ш. Щелоковское, д. 100.

Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному признаку и представлена на рис. 3. Всего на 31.12.2015 г. на предприятии работает 115 чел.

Динамика трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Ремонт Вагон» за 2013-2015 гг.^[16]

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2015 года от
	2013	2014	2015	2013 года		2014 года
	2013	2014	2015	Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
Рабочие, в том числе	18	21	24	3	16,67	3	9,52
основные	13	16	19	3	23,08	3	18,75
вспомогательные	5	5	5	-	-	-	-
Служащие, в том числе	81	87	91	6	7,41	4	-4,60
руководители	52	55	55	3	5,80	-	-
специалисты	29	32	36	3	10,34	4	12,50
Всего работающих	99	108	115	9	9,09	7	6,48

Из данных таблицы 1 видно, что за 2014 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия на 9 чел., или на 9,09%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности основных рабочих (на 3 чел., или на 23,08%), специалистов – на 3 чел., или на 10,34 % и руководителей – на 3 чел., или на 5,80 %. Сокращения численности работников в 2014 г. не происходило. В 2015 г. также: численность рабочих возросла на 3 работника, или на 18,75 %, численность служащих – на 4 чел., или на 12,50 %.

Генеральный директор

Заместитель директора по производству

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Конструкторский отдел

Производственный отдел

Технический отдел

Служба качества

Отдел ремонтных и пусконаладочных работ

Отдел электроники и автоматизации

Отдел материально-технического обеспечения

Сектор информационно-технического обеспечения

Отдел мониторинга и контроля

Отдел поставки

Бухгалтерия

Менеджер по персоналу

Рис. 1. Организационная структура ООО «Ремонт Вагон» и численность персонала^[17]

Структура персонала предприятия в 2015 г. представлена на рис. 2.

Рис. 2. Структура персонала ООО «Ремонт Вагон» в 2015 г.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2

Движение кадров на предприятии^[18]

Показатели	Ед. изм.	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонения (+/-)
Показатели	Ед. изм.	2013 год	2014 год	2015 год	2014/2013	2015/ 2014
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность всего	Чел.	99	108	115	9	7
в том числе рабочих	Чел.	18	21	24	3	3
Принято на работу всего	Чел.	21	26	26	5	-
в том числе рабочих	Чел.	4	6	9	2	3
Уволено с работы всего	Чел.	12	19	26	7	7
в то числе по собственному желанию	Чел.	12	19	26	7	7
в том числе рабочих	Чел.	7	9	9	2	-
Коэффициент приема кадров всего		0,2121	0,2407	0,2087	0,0286	-0,032
в том числе рабочих		0,2222	0,2857	0,3750	0,0635	0,0893
Коэффициент выбытия кадров, всего		0,1212	0,1759	0,2087	0,0547	0,0328

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7
в том числе рабочих		0,3889	0,4286	0,3750	0,0397	-0,0536
Коэффициент оборота кадров, всего		0,3333	0,4167	0,4522	0,0278	0,0355
в том числе рабочих		0,6111	0,7143	0,3750	0,1032	-0,3393
Коэффициент текучести кадров		0,1212	0,1759	0,2087	0,0547	0,0328

Анализ данных, представленных в таблице 2 показывает, что по сравнению с 2013 г. в 2014 г. количество принятых на работу увеличилось на 9 работников, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. – на 7 чел. Коэффициент приема кадров в 2014 г. увеличился, а в 2015 г., напротив, сократился и составил 20,87 %. Коэффициент выбытия кадров, напротив, самый высокий в 2015 г. – 20,87 %. Негативным фактом является увеличение коэффициента текучести кадров в 2015 г. с 12,12 % в 2013 г. и 17,59 % в 2014 г. до 20,87 % в 2015 г.

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за 2013-2015 гг. Динамика структуры персонала по возрасту представлена на рис. 4. В 2015 г. число работников в возрасте моложе сорока лет составляло 66 чел., то есть 57,39 % от общего числа персонала. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет (37 чел. по данным 2015 г.).

Рис. 3. Динамика структуры персонала ООО «Ремонт Вагон»

по возрасту^[19]

Образовательная структура претерпела некоторые изменения – увеличилась доля работников с высшим образованием (с 37,88 % в 2013 г. до 40,20 % в 2015 г.) с одновременным снижением доли работников со средним общим и средним профессиональным образованием. Это является положительным фактором – увеличивается число профессионалов.

2.2. Анализ мотивации персонала ООО «Ремонт Вагон»

В ООО «Ремонт Вагон» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала.

Основным методом материальной мотивации является оплата труда. На предприятии применяется повременно-премиальная система. Фонд оплаты труда ООО «Ремонт Вагон» включает в себя должностной оклад, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсационного характера. Рассмотрим составляющие системы материальной мотивации персонала, представленные на рис. 4.

Система материальной мотивации персонала

Материальная мотивация - оплата труда

Должностной оклад

Надбавки

Премии

Выплаты компенсационного характера

Система КТУ

Материальная мотивация – социальные гарантии

Материальная помощь

Система социальных компенсаций и льгот

Рис. 4. Система материальной мотивации персонала ООО «Ремонт Вагон»^[20]

Должностной оклад устанавливается действующим штатным расписанием и трудовым договором персонально каждому работнику и может быть изменен по согласованию с работником и внесением изменений в трудовом договоре.

К выплатам стимулирующего характера относятся надбавки и премии.

Надбавки подразделяют на три вида: персональная надбавка за профессиональное мастерство и квалификацию работника; надбавка за наставничество, устанавливается с целью организации первичной адаптации новых сотрудников, оказании помощи в профессиональном становлении, снижение текучести кадров; надбавка за кураторство, устанавливается с целью пополнения корпуса руководителей и ведущих специалистов.

Премии также подразделяют на три вида: ежемесячные плановые премии, их выплата зависит от соблюдения правил трудового распорядка, качественного исполнения обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией; ежегодная плановая премия, предусмотрена для мотивирования управленческого и менеджерского состава по окончанию отчетного года, при выполнении плановых показателей; внеплановая премия, представляет собой разовую премию за выполнение в определенном финансовом периоде поставленных задач и производственных показателей, выполнение особо важных заданий, премия к отпуску, открытие новых объектов.

Выплаты компенсационного характера включают доплаты за совмещение профессий и должностей и доплаты за расширение зоны обслуживания; доплата за сверхурочную работу; доплата за работу в выходные и праздничные дни; доплата за работу в особых климатических условиях; доплата за обеденное питание.

Коэффициент трудового участия (КТУ) применяется к распределению
сдельного приработка.

Система материальной помощи включает: смерти родных по крови или браку; смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника); несчастный случай. Материальная помощь рассчитывается с учетом личного вклада сотрудника, добросовестного отношения к исполнению своих обязанностей, стажа работы в организации и при наличии соответствующих документов (справки из больницы, свидетельства о смерти), заявления с визой начальника структурного подразделения.

Система социальных льготы и компенсаций состоит в предоставлении свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях вступление в брак - 3 дня, рождение ребенка - 3 дня, на похороны близких родственников - 3 дня, для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1-4 классы) - 1 день.

Существующая система мотивации ООО «Ремонт Вагон» основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование выражено в возможности карьерного роста. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения

В общем виде, система мотивирующих факторов ООО «Ремонт Вагон» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Характеристика системы мотивации ООО «Ремонт Вагон»^[21]

Мотивирующий фактор

Повод

Размер

Система коэффициентов трудового участия

Коэффициент трудового участка применяется к распределению сдельного приработка. Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результата работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника

Распределение сдельного
приработка устанавливается
в размере до 50%.

Система доплат

Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда

Доплата за работу в ночные часы (с 11: 00 до 06 : 00)

До 50% тарифной ставки
(оклада) отсутствующего
работника

В размере от 8 до 12%
тарифной ставки или сдельной расценки

В размере 40% часовой
тарифной ставки (оклада) за
фактическое время работы

Продолжение таблицы 3

1	2	3
Система премирования	За перевыполнение плановых показателей	До 35% тарифной ставки в месяц
Система материальной помощи и единовременные денежные поощрения	смерти родных по крови или браку; смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника); несчастный случаи.	Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15 000 руб.
Система социальных льгот и компенсаций	вступление в брак - 3 дня; рождение ребенка - 3 дня; на похороны близких родственников - 3 дня; для возобновления учебного года родителям, имеющих детей младшего школьного возраста (1-4 классы) – 1 день

Проведенное исследование свидетельствует, что в настоящее время в ООО «Ремонт Вагон» превалируют материальные технологии мотивации. Для обоснованности такого выбора проведено анкетирование персонала. В анкетировании приняли участие все работники предприятия. Результаты анкетирования представлены на рис. 5.

Рис. 5. Предпочтения работников ООО «Ремонт Вагон» видов мотивации^[22]

В результате опроса было установлено, что 70 % респондентов (81 человек) отдали предпочтение способам нематериальной мотивации, а остальные 30 % (34 человека) выбрали материальное стимулирование. Таким образом, налицо расхождение действующей системы мотивации фактически действующей на предприятии.

При этом сотрудники оценили важность нематериальной мотивации следующим образом: очень высокая — 40 % (46 человек); средний уровень важности выбрали 32 % (37 человек) респондентов; 18 человек признали нематериальную мотивацию важной, но в небольшой степени, а 14 человек вообще отрицают значимость нематериальной мотивации. Результаты опроса респондентов о важности нематериальной мотивации представлены на рис. 6.

Рис. 6. Степень важности нематериальной мотивации в стимулировании сотрудников^[23]

Выводы

ООО «Ремонт Вагон» занимается выполнением ремонта вагонов.

На конец 2015 г. численность персонала составила 115 чел., что на 16 чел. больше, чем в 2013 г. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет. Кадры предприятия характеризуются достаточно высоким уровнем образования.

В ООО «Ремонт Вагон» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. При этом основным методом материальной мотивации является оплата труда, включая надбавки и премии, доплаты. Для распределения сдельного заработка применяется коэффициент трудового участия. Кроме того, на предприятии действует определенная система материальной помощи, а также льгот и компенсаций, в том числе, предоставление оплачиваемых дней сотрудникам в связи с определенными событиями.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО «Ремонт Вагон»

Рассмотрим возможности совершенствования материальной мотивации. Предлагаемая система оплаты труда и материального вознаграждения работников включает:

Постоянная часть оплаты руда – оклад. Выплачивается сотруднику
независимо от того, каких результатов он добился. Целесообразно формирование оклада на основе грейдов, то есть особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения.
Переменная часть вознаграждения - проценты, бонусы, премии. Их получение напрямую связано с результатами труда работника. Рекомендуем
размер переменной части вознаграждения определять на основе ключевых
показателей эффективности (KPI). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Например, для работника отдела сбыта это может быть объем продаж, количество новых
клиентов и объем дебиторской задолженности по клиентам. Эти показатели должны регулярно измеряться, и на их основе строго математически вычисляться размер бонуса KPI. Система должна быть полностью прозрачна и понятна сотруднику^[24].

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В ООО «Ремонт Вагон» это, прежде всего, топ-менеджеры, ведущие специалисты производства, менеджеры по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для ООО «Ремонт Вагон» показатель, тем «вес» выше).

Рассмотрим пути совершенствования нематериальной мотивации.

На наш взгляд, в ООО «Ремонт Вагон» в плане нематериальной мотивации на настоящий момент наиболее актуально создание системы обучения и повышения квалификации персонала и карьерного роста.

Для ООО «Ремонт Вагон», на наш взгляд, более всего подходит корпоративная система наставничества. Это обусловлено тем, что ООО «Ремонт Вагон» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в ООО «Ремонт Вагон» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности.

С учетом указанных факторов ООО «Ремонт Вагон» нужны наставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Причем, передача опыта должна быть системной. А значит, менеджеру по персоналу необходимо разработать и внедрить:

1) систему подбора и мотивации наставников;

2) систему планирования адаптации «новичков»;

3) систему контроля результатов программы наставничества.

Отнюдь не любой квалифицированный работник способен стать эффективным наставником. Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста как наставника.

В ООО «Ремонт Вагон» необходимо разработать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в ООО «Ремонт Вагон» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

В отчете «новичка» – основная информация о достижениях реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения наставником своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию Корпоративной Системы Наставничества в ООО «Ремонт Вагон».

Отчеты передаются менеджеру по персоналу. По результатам их анализа кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.

Выводы

В сфере материальной мотивации предлагается внедрение новой системы оплаты труда, включающей:

постоянную часть в виде оклад, формируемых на основе грейдов, которые создадут у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения;
переменную часть, определяемую на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Для внедрения системы премирования на основе KPI в ООО «Ремонт Вагон» разработаны этапы, начиная от пояснения целей бизнеса и заканчивая внедрением системы в компании. Систему KPI в ООО «Ремонт Вагон» предлагается внедрить для топ-менеджеров, линейных руководителей, ведущих специалистов производства, менеджеров по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. Универсальное правило при применении системы KPI — максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

В сфере нематериальной мотивации в ООО «Ремонт Вагон» предлагается создание системы обучения, повышения квалификации персонала и карьерного роста на основе корпоративной системы наставничества. Это обусловлено тем, что ООО «Ремонт Вагон» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в ООО «Ремонт Вагон» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности.

Заключение

ООО «Ремонт Вагон» занимается выполнением ремонта вагонов.

В сфере материальной мотивации предлагается внедрение новой системы оплаты труда, включающей:

постоянную часть в виде оклад, формируемых на основе грейдов, которые создадут у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения;
переменную часть, определяемую на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Список литературы

Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2014. – 160 с.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 152 с.

Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 352 с.

Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2014.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2014.

Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2015. – 352 с.

Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011. – 352 с.

Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2014. – 272 с.

Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с.

Твердола Н., Косырев А. Мотивация: технология и искусство// Вывески Реклама OUTDOOR. – 2014. - № 6.

Шелякина Е. Инструкция по мотивации. Как премировать сотрудников. // Финансовый директор. 2014. - № 11.

Шмаков А. Г. Управление персоналом: тексты лекций. Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2011. – С. 65.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М. : ИНФРА-М, 2014. – С. 121. ↑
Шмаков А. Г. Управление персоналом: тексты лекций. Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2011. – С. 65. ↑
Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2015. – 352 с. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 152 с. ↑
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с. ↑
Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 352 с. ↑
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011. – 352 с. ↑
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с. ↑
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 285. ↑
Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2014. – 160 с. ↑
Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2014. – 160 с. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 136. ↑
Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 240. ↑
Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2014. – С. 160. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе штатного расписания, Приложение 1. ↑
Рассчитано по данным отчета по труду. ↑
Рассчитано по данным отчета по труду. ↑
Составлено автором на основе положений об оплате труда ↑
Составлено автором на основе документов ООО «Ремонт Вагон». ↑
Составлено автором по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено автором по результатам анкетирования персонала. ↑
Шелякина Е. Инструкция по мотивации. Как премировать сотрудников. // Финансовый директор. 2014. - № 11. ↑